【职场指路】入职小公司工作受挫，我该怎么办？

你是“不适合”，还是“不胜任”？

文／黄兰兰，人才选拔与管理、HR心理学，HR个人成长，为HR管理者赋能。

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

1、你是“不适合”还是“不胜任”？

我们先试想这样一个场景：

比如你是一家互联网企业，从另一家互联网企业招来一名销售主管，行业、业务性质、工作经验都匹配，入职后员工业绩表现也很不错，可没多久对方突然提出辞职。

对方认为自己不适合这份工作。明明有业绩为什么说自己不适合呢？

后经HR侧面了解，原来这名员工和直接上级搞不好。

上级销售总监是个喜欢亲历亲为不善于授权的人，而这名员工偏偏能力强，个性也强，之前发生矛盾时HR也从中协调过几次，但双方都改善不大，所以这名员工正式提出了辞职。

这名员工其实不是不胜任这个岗位，而是不太适合在这家企业这名销售总监的手下干，换一个上级或许就能解决这个问题。

我之前有个hr朋友也属于这种情况，之前在A企业的时候付出10分的力，却很难得到上级的认同；后来换到B公司，只付出了7分的力，但却受到了领导9分的肯定。

所以，当我们尤其是刚去一家新公司的时候，遇到问题或困难的时候，我们不要一上来就否定自己或否定企业，而是冷静下来思考一下。

究竟是我的能力无法胜任这个工作，还是我不适合这家企业或这个岗位呢？

2、如何分辨是“不适合”还是“不胜任”？

“胜任力”更多和能力有关，既有硬实力也有软实力。硬实力就是你过往的经验，解决问题的能力如何？软实力是资源整合、影响说服、人际沟通的能力。

而“适不适合”更多是和你的气质、风格、你选择企业和老板的价值观有关。

你会发现，如果是和能力有关，哪怕你现在能力不足，只要你想学习，别人也给你机会，经历再多困难你也愿意去改变自己，很快也能由不胜任变为胜任。

但如果是你认为这份工作并不适合自己，你就会从内心里已经否定了这份工作。

哪怕它对你是个挑战，是个机会，但你看不到。你很难去全情投入，因为你认为不值得，没必要，浪费时间，对自己没有好处，所以改变就会很困难。

所以，“胜任”和能力有关，而“适合”受心态、你选择企业的价值观影响非常大。

3、如何选择适合自己的企业？

这个案例当中出现一些关键词“因为薪酬原因跳槽、发现自己想得太简单、我深感自己能力不足，每天都很闹心，工作也推不动。”

案主首次跳槽进入这家初创企业，目前的状况挑战性超出自己承受能力。

能力不足是显而易见的，但这不是最关键的，因为能力是可以提升的，只要这家企业愿意给你机会和时间。

关键你要评估这家企业是不是适合自己？

制度全无、管理混乱、领导安排任务又多又杂这种状态，这本来就是初创企业的普通日常啊。

高薪请你过来就是要你解决这个问题的，你现在解决不了很正常，那你有没有想好好解决这个问题的心态？

以及你愿不愿意持续付出时间和精力去解决问题？这时候，你就需要评估是否值得。

目前的薪酬收入是一部分，从长远来看，你更需要评估的是行业和企业如何。

企业可分为3类：

一类是大企业比如世界500；

一类是中小公司、初创企业比如案主所在企业；

还有一种是现在新流行的“酷”公司，比如知识付费的逻辑思维、樊登读书。规模不大但企业的品牌、产品已被市场接受和喜爱，有持续增长潜力的企业。

大企业的优势是企业平台和背景，可以给你带来非常强的溢价，让你在后面跳槽有更多资本和机会。

“酷”公司的优势是已被市场接受的品牌和产品，能给你带来至少5年上升趋势的职业发展。

那中小公司或初创企业的价值取决于什么？

在于老板和创始团队的眼界、格局、经历、实力和是否信守承诺。

选对好老板，在初创公司也能打出自己的一片天。

所以，没有对错，只有选择不同，选择适合自己的，职业发展的速度就比别人更快。

咱们HR需要懂点心理学（扫下方二维码即可学习哦），从先了解自己开始，才能了解什么样的工作适合自己。

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几乎所有人离职的时候，都很感性，理由都是我不爽老板，看同事不顺眼，受不了办公室氛围……都是情绪化的宣泄。但在求职时，我们又是偏理性的，老板人再好，如果薪酬不达预期，你去不？

相对而言，你在求职时还是理性的，不过更看重薪酬，而没有过多结合自己的职业规划，因此为了高薪，你选了一个初创的小企业。

经常看到群里发布的招聘信息，没有任何实质性内容，就强调老板人很好。这种鸡汤信息往往响应者寥寥，刚离职，这时候关注点基本都集中在大平台、高薪等硬件，而非领导好氛围好这些软件。

我们看到，即使求职时相对理性，但选择过程中依然可能是盲目的。老板强调企业急需规范化推行人力资源管理，我们没有去评估自身的胜任能力是否匹配，而是在高薪的诱惑下，跃跃欲试。

毕竟只是HR主管，根本没有统揽全局，独当一面的能力。面对制度全无、管理混乱、领导安排任务又多又杂的局面，工作推不动，又不知该如何下手，并不让人觉得意外。

站在老板角度，会怎么定义你？大概率会认为这个HR执行力差，工作毫无章法，破冰能力不足，原来平台产生的信任很快会被消耗一空。毫不夸张地说，留给你的时间应该没多少了，如何做才能起死回生？

首先我们要做的是信任重建，如果放任这种情况持续恶化下去，要不了多久，就该败走麦城了。想做信任重建，先对自己有充分的了解。能做什么，不能做什么，一定要拎得清，否则不擅长的事瞎努力，绝对吃力不讨好，还会雪上加霜。因此，找准自己的长板，以点破面，用专业体现价值，才有可能重新赢得信任。而重建信任，是一切的基础，否则，老板为什么信任你，力排众议？

在重建信任的过程中，必须拿出一套具有信服力的规划方案。这样做，既可以缓解燃眉之急，又能给自己多几次试错的机会。作为创业公司，制度全无，管理混乱，既然很难快速见效做出成绩，不如拿出近期的工作规划，先和老板达成一致，然后稳步推进，也能很快站稳脚跟。

如果不能挖掘老板的潜在需求，所谓的规划很难得到认可。在你对管理混乱、制度建设一筹莫展时，为什么会被安排一堆琐事？

作为创业公司，首要是先活下去，先经营后管理。如果近期经营陷入困境，企业对制度建设的需求到底有多迫切？为什么在面谈时老板的需求是规范化管理，结果却给你安排了一堆杂事？我们要清楚，老板的需求会随便内外环境变化的，如果我们不能敏锐地捕捉这种变化，并体现在工作中，很可能事倍功半。

来到一个陌生的环境，不要被动观望，而是在快速融入的时候，多反思自己。从大公司主管到小企业经理，到底该怎么转身？大公司的主管在制度流程健全的环境下，像流水线的产品，按部就班，而小公司的经理，需要成为万金油，放到哪里都能用。我们能在两者之间找到哪些共性？这种共性能不能应用在新公司，让我们找到自己的位置？

在一穷二白的创业公司做规范化建设，千万不要幻想一帆风顺。老板的不认可，摇摆，员工的抵触，排斥，你有没有想到？永远不要一套方案打天下，否则只会让你手忙脚乱，多预想几种可能，多设计几套方案，做好迎接各种打击的准备，才会在各种突如其来的意外面前，游刃有余。

最后说句扎心的话，大部分小公司并不需要管理，他们被事务性工作缠身，老板想要的规范化，完全没有生存的土壤。他们不需要制度，可以没有培训，只要业绩好，其他都不是问题。如果你没有变革的信心，又不甘被同化，或许重新选择才是最正确的结果。

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作者丨董超（董点先森）

篇数丨三茅第442篇分享

专注丨人力资源、组织文化与发展、生涯规划

01

看到这个话题，刚好让我想起来，这两天聊过的一个类似话题。

我们做组织发展的，就在相互吐槽。说，如果有一家企业在招聘组织发展，并且特别紧急，那么这样的岗位一定不要去。

因为他们之所以这么着急，就是因为企业内部管理混乱，多重领导，毫无秩序等等毛病层出不穷。他们就希望有一个这方面的人来挡枪，将企业理顺、整顿好。

显然这是一件吃力不讨好的事情。既然如此，那又何必还要去趟这趟浑水呢？

不过，说到这里我们自己也笑了。

如果企业一切都好，不需要招聘一个这样的人员，来调整企业的状态，那么，他又何必花大价钱去招这样一个人呢？

这句话，同样适用于话题中的情况。

02

自己冲着薪酬，跳槽到了一家初创公司，我不认为，作为一个有独立思考人格的人，会不明白，内部究竟是个怎样的状况。

不说别的，初创公司最看重的肯定是效益，他们在想着如何生存下去。在野蛮的生长过程中，自然内部的制度管理等等事项，都是特别混乱的。

他们既然愿意花这个钱，招这样一个人，不就是希望这个人可以扛起冲锋枪，将制度健全，管理理顺，给领导以指导，教他们如何更好的履行本职工作，让企业得到更快更好的发展吗？

可结果呢，自己拿到了自己想要的工资，却又不想承担相应的责任，想要打退堂鼓。这种事情，自己同意了，企业同意吗？

企业是一万个不同意的。要么你一开始就不答应他们，答应了，就要等着平等交易的原则，收了钱，做好事。

当然，本着不偏不倚全面思考的原则，在面对如此情况的时候，想要打退堂鼓，也不能一棒子打死，因为产生这种想法的原因尚未可知。

比方说，自己能力很强，但是面对如今的情况，深度分析认为自己无力回天。老板特别固执，完全听不进任何意见，一意孤行。这种退堂鼓，或许还能够得到理解。

可如果，只是因为觉得自己能力不行，挑不起这种大局面，试都不想试一下，这话就得好好说道说道了。

03

所谓没有金刚钻，别揽瓷器活。自己有几斤几两，自己应该非常清楚。所以，“不想做”和“不能做”是两回事。

不能做，那就果断认怂，直接走，换一个自己能做的。不想做，或许就得问一问自己的内心，是怕吃苦，还是因为什么原因。

我在今年开年的时候给自己写过一句话，只有九个字，叫做：内核要稳，一切向内求。

就是说，外界的困难是永远存在的，不论你处于哪个阶段，但是，这些困难不是自己不去面对的理由。

因为自己始终要成长，始终要面对在成长过程中所遇到的一切。

此时，就不应该将外界的环境，作为自己，前进的选择原因，而应该向内看，明白自己要什么，不要什么。

只要搞清楚了自己的方向与定位，才能够朝着目标一直往前走。才能够做到不以物喜，不以己悲。

这样的人，是很可怕的。

因为他们高度的认识到自己内心的强大与软弱，用强大去面对一切，同时，努力让自己的软弱，逐步逐步增强，至少不至于拖自己的后腿。

04

所以不仅仅是案例中提到的这种现象，但凡自己在成长过程中遇到任何问题，当你觉得这个问题，是你没办法改变的时候，不要因为它而焦虑，而应该反过来问一下自己，自己要什么。

比如案例中的情况，如果自己想要的是高额的工资，同时还有能力的成长，那么在面对这一混乱情况的时候，自己唯一要有的信念就是，一定要把它攻下来。

只要没攻下来之前，认准它，咬死它，死磕着它不放。只有具备这样的精神，才能够在这种混乱的局面中，给自己开辟一条新的道路。

即便最终失败了，那也无所谓，至少自己在这一前进的过程中，已经得到了一定的成长，这就不枉自己走了这么一遭。

总之，如果自己认怂，那就赶紧离开，不要因为怂而觉得丢脸，因为脸已经丢了。如果不想认怂，那就直面现实，紧咬它不放，做出点成绩给自己看看。

就一句话，事情没有想象中那么好，但也不会像想象中那么遭，关键在于自己如何看待。

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　　初创企业，管理混乱、制度全无，情有可原，想走上规范管理，即使心理再急，也需要一些耐心；工作受挫、信心受打击，实属正常，如果失去信心甚至一蹶不振，就难以继续待下去，如果越挫越强，办法总比困难多，到哪里都不怕。针对楼主及所遇到的实际情况，建议如下：

1、离职or继续？

　　做出决定之前，不妨如下思考：

1）为何离职

　　领导安排的任务多而杂，制度全无，管理混乱，工作推不动，每天都很闹心，与自己入职的初心即“规范化推行人资管理，想大显身手”相去太远。

　　这样的境遇，工作不顺心顺手，没丁点成就感，没显出自己的身手来，上班无疑是比较郁闷的。即使下班，恐怕也难以从工作中各方面的影响走出来，甚至吃饭、睡觉都不怎么好。如果无法自我调整好状态或借助外力引导自己走出来，时间长了，健康、心理都会出现问题。

　　如果只从“畏难、退缩、逃离、安逸”等角度来看，楼主无疑是可以选择离职的，毕竟只要一离开这里，至少可以暂时获得安宁，让身心重归属于自己本来面目或状态的安静。

2）下一步咋办

　　面对不如意或种种困难、挫折，离开，是最简单最容易做到的决定和举动。

　　但是，离开后，总不能一直闲着或啃老，总要物色下一份工作甚至创业、转行什么的。也就是下一步怎么做怎么选择会面临什么等一系列事情马上就会到来。

　　针对下一步，不外乎会有以下几种可能：

　　一是不想找初创企业了，那就是相对规范化、体系健全的企业。这样的企业，规模相对比较大，做事按制度流程图表办，对楼主来说，将你掷入这里，你还会是主管吗，待遇高低会咋样呢；这里能人众多，你有大显身手、出人头地的机会吗；即使工作有一定业绩，如果不搞好“上下左右内外关系”，背黑锅或晋升的可能性会是咋样呢。工作相对省心、安静，个人业绩和晋升通道会让自己满意吗。

　　二是还是找初创企业。才离开狼窝，谁知道会不会又进虎穴呢。初创企业，开始几年里，有几个不是“混乱管理”呢，因为业务、工作、人员等随时都在巨烈变化嘛。

　　三是创业或转行。创业，不管是自己投资，还是与他合作，还是长辈或他人投资，既要面对产品、质量、销售、售后服务、人员管理、制度建设，更要保证经济效益，既要内对面对每月都要伸手向你要工资的员工，对外也要面对卫生、税务、人社局、社区等，根据权威统计，中国企业的平均寿命不足三年，创业之难可想而知，千万不要被目前看起来风声水起的行业标杆大企业蒙蔽了明亮的双眼；如果转行，即使是到规范管理的企业里，不但要适应新的制度、人际关系，还要从零开始学习新行业的所有理论知识，如果不能短时间内赶上新企业里的同事，是不容易通过试用期的。

　　四是啃老或闲待着。即使父母、长辈愿意提供你这种庇护，而你也乐于这样轻闲、不劳而获或坐吃储蓄，然而，老能啃多久，掐指都能算到，最关键的是，当老不在，而你养成了“不劳而获”的习惯，当失去老这个靠山，一旦要自己面对复杂残酷的社会时，恐怕是难以适应的，即使前面有一些储蓄，又经得起多久的坐吃呢。如果是短时间如此，比如半月或一月左右，而且在继续找工作和不断学习充电，那还可以理解。

　　而且，如果你就此离职，这家企业的同事和老板会认为你“不过如此”“遇事就逃”，打心眼儿里看不起你，认为你经不得大风大浪，是个没有什么出息的人。

　　如果以上这些方面、可能或信息，楼主都考虑清楚了，或者已经与自己的家人或信得过的人商量而确定的，也就是仍然要“离职”，那我还说什么呢，就没有下文了。也就是说，如果不离职而是继续在这里拼搏，那就可以看下文。

2、学会看大势

　　在目前情况下，楼主要看清大势，自己心里才有数，我认为，主要看以下几方面：

1）没赶你走

　　虽然遇到“工作推不动”的情况，上级或公司领导对你的评价是怎样的，不管是私下还是公开场合，批评、责骂你了吗，有没有明显或暗地里要赶你离开的意思。如果没有这些丝毫倾向，干嘛自己看不起自己，干嘛主动拆台呢。

　　即使公司有意让自己离开，有些意志坚定的，也不会轻易放弃，总要想办法改善自己的方方面面，从而让自己稳定下来，并寻找更好的发展机会。

2）事儿多是好事

　　楼主说“领导安排任务又多又杂”，初创企业，组织结构、职责、部门、人员、工作计划等随时都可能变化，而且往往是一人多岗，事情或任务怎么可能不是多而杂呢？

　　相反，如果任务少而简单，这说明什么？是不是说明领导不重视你或认为你能力不强，所以只有给你安排少而且简单的事情了。

　　所以啊，事儿多，忙点，是好事儿，再杂而多的事，只要做过一二次，就会慢慢摸到规律、找到技巧，熟能生巧后，节省时间就是水到渠成的了。

3）不忘初心

　　选择这家初创企业时，与上级或老板面试时谈得甚欢吧，只要不是故意在欺骗，只是现实很复杂而影响，认真理解一下“理想很丰满，现实很骨感”的真实含义吧，还有“薪酬”这个吸引也是不能不考虑的。

3、跟着走很重要

　　初创企业，业务、管理、职责等，往往受着第一负责人的经验影响，也就是说，企业怎么走、如何走、走多快，是由他说了算的，下属最好跟上他的要求、节奏、步伐，如果跟不上或不同向走，一旦被发现，很容易被清除队伍的。

　　这时，由于各方面情况变化太快，没有足够的工作经验，是难以应会复杂情况的，所以，初创企业的创业阶段，无疑就是产品、市场、技术、人才等各方面的抢夺战，其残酷性勘与任何一场人类的敌我战争，全体必须服从指挥官的统一安排，否则，就只有吃败仗。

　　所以，楼主不要只盯着“人资规范化管理”这个死角，而要关注“无制度、管理乱”的情况下，公司或领导是怎么安排各项工作，以及是如何具体操作、实施和推进的，哪怕是靠嘴指挥、今天安排明天的事，今天否定昨天的决定等。

　　不管怎么乱，无制度无流程，公司只要存在着，就一定在从事着各项事项，具体到人资怎么做，与公司业务或其他部门怎么配合着工作，领导总会安排或粗线条指挥，总要在大会或小会甚至碰面时说说的，就按照上级的安排走呗，如果遇到问题再请示着做，不就对了。

　　大家都这样做，不必完全看制度流程办事，整个公司就会逐渐走出初创、步入成长成熟期。这一点，我是走过来的，非常有体会，如果一来就抱着办事按规定、流程来，可能就寸步难行。

4、办法靠开动脑筋

　　理想是“人资规范化推行”，现实是“事多且杂，制度无、管理乱，工作推不动”，怎么办？或者说二者怎么结合？或者说二者如何兼顾？或者说以谁为主、谁为辅？

　　个人认为，此时，推动工作为大，想想看，工作都推不走，还搞什么啊，所以，规范化人资管理就只有带着走了，具体做法可以是：

1）想办法推工作

　　工作推不走，原因在哪？有什么办法或措施？

　　我认为，原因可能有多种，而且是每项工作推不动的原因也有别，理论上只要围绕人机料法环和使用鱼骨图就可以找到影响的主要原因，但我不知该公司或楼主面临的具体细节，那就略谈谈解决办法吧。

　　办法可以有：主动找工作涉及到的相关部门和人员，看看症结和问题出在哪里，解决办法有哪些，解决能够解决的地方并及时落实，解决不了的，向上级请示和反馈，按照上级的回复落实，当然，在请示时，有必要说出自己的想法或建议。

　　也就是说，只要主动出击，坚持团队的力量能够胜出任何困难和问题，不惧怕任何困难，即使一时解决不了，只要坚持不懈，就一定可以战胜它。

　　即使内部找尽了办法和人员也解决不了，也可以找找同行或周边其他单位，有没有遇到类似情况，看是如何处理的，另外，还可以向社区、政府相关部门请教，说不定他们是能够帮助或协助解决的。

2）人资管理规范化起步

　　所谓管理规范化，就是指管理按照制度、流程、表单办，初创时期，想一下子步入，显然不现实，只能“一边流氓、一边君子”，也就是：

　　在允许按照目前习惯性做法来推动各项工作的基础上，慢慢建立起制度、流程、表单等，建立起的东西，可以说是来自于“这些基础操作”，又高于它们，也就是剔除了一些不太规范的做法或多余的步骤等。

　　落实后人资管理规范化上，只能一个一个制度来制订，并且是从极简单可落实到慢慢完善、修改，比如：可以先从考勤打卡这个制度制订开始，并且经过各部门多次讨论、经领导批准后试点。

　　当然，具体如何推进人资管理，楼主可以写一个简单的工作计划，列明各项计划的5W2H内容，经领导批准后去落实，在实施中再据实情调整。

　　也就是说，随着公司逐渐发展壮大，人资管理也是由无到有、由有到大的过程，而不是业务都没起来而人资管理就非常健全了，或者说业务走得很快而人资管理落后，这两种情况都是“不合拍”的。

　　这个合拍，是相对的，不是绝对的，人资管理能够促进公司业务、公司业务能够拉动人资管理，就是良性的互动。

5、拼搏才会有人生

　　如果工作很轻松，任何人都能够胜任，被替代的可能性就高。

　　相反，如果困难不少，就需要更高的能力，付出更多的时间和精力，甚至要拼搏才可以有所斩获。这样，能够胜任的人就少，可替代性就低，虽然取得成绩的困难要大，但一旦有成绩，自己内心的满足感会更强，从领导或公司那里获得的回报必然越多，包括能力提升、收入增多、晋升机会增加等。

　　人生能有几回搏，不拼搏，不人生，拼过这一场，搏过这一回，就将站在更高的平台，看到世界更多的精彩，支配世界给予你更多的资源，获取的成绩或胜利也才会更多更大。

　　如果不拼搏，就难以翻过“能力这座山”，就难以翻开自己人生美丽的篇章。失去这次拼搏的机会，下次机会就不知在哪里了，兴许今生就不再有。

　　建议如是，唯愿能够启迪楼主，愿楼主的明天更美好！

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我见到过在大公司碌碌无为的HR，躺在规范化的流程里没有什么建树，几年下来专业基本就废了，我也见过在小公司斗志满满的HR，跟随老板从初创公司一路走来，最后成为了功勋赫赫的元老。

今天我们一起看看题目里的HR主管，是因为薪酬跳槽到初创企业。这说明，你之前的公司即便比初创公司大，但是薪酬至少是令你不满意的。小公司能给你开更高的薪酬，说明这家公司对HR工作的重视程度。那么，拿人钱财为人消灾，你当然可以选择离开，但是我们一起来看看是不是能做点什么呢？

制度全无——就是一张白纸，才有可能画出美丽的画卷。HR需要跟老板沟通，优先确定好公司的各类规章制度，都说无规矩不成方圆，可能老板会觉得初创型的公司人也少，大家和和气气开开心心的工作更重要，不必管的那么多，那么一般这种情况，多少都会在工作中出点问题，HR需要充分了解实际情况，在有损公司利益的发展的问题上投入精力，提出切实可行的规章制度，千万不能到网络上照搬，文字化的制度如果不能执行，就是废纸一张。制度建设需要考虑HR如何做好监管，也可以体现HR如何提升服务，设计出符合老板预期，符合企业发展的制度，并不断在实际工作中修订。

管理混乱——HR可以从工作流程的设定的角度，收集各部门反馈的问题，大家集中讨论，商议合理的工作流程设计方案，需要兼顾效率和公平，形成文字规定下来，涉及到的人员进行培训宣导，如果有条件，引入OA审批流，线上很多工具都可以利用。对于公司各部门高频率经常出现的工作流程优先进行合理化设定，小概率事件可以根据情况另外沟通，避免一上来流程设定过于庞杂，大家都很难记住，因此会引起抗性。

任务又多又杂——领导交办的任务，要学会用时间管理，对工作任务分清楚轻重缓急。对于又重要又紧急的事件一定要亲自马上去做，随时给领导汇报进度反馈结果，因为这类事件如果不处理或者出现任何延误，很有可能会直接影响领导对你的信任。对于很重要但是不那么紧急的事，可以设定计划来逐步完成，并且做好预判。对于不重要但是紧急的事情，考虑能不能找他人代为去做，既然是HR主管，下面应该还有专员，在HR部门内部做好分工也至关重要。最后，对于不重要不紧急的事，一般也不太会是领导安排的，如果是，在完成其他工作的同时要注意提高效率，才有可能完成这类事件。我总会遇到一些HR，领导很着急要看他做的招聘方案，他偏偏不紧不慢的整理案头的一堆简历。HR一定要找准正确的工作节奏。

工作推不动——找原因，有可能是任务安排不合理，也有可能是相关人员不配合。HR一定要和工作涉及到的各部门做深入沟通，了解清楚问题的症结，迅速找到更多的解决方案，千万不能让任务停在那里，拖延最容易消耗掉领导对你工作能力信任，一定要加强沟通，及时反馈，提出改善的意见。如果所有的方法你都试过了还是不行，也不要忘记了反馈。我们也时常会遇到工作任务安排不合理的情况，尤其领导比较忙的时候，可能顾及不了那么周全，接受任务的人有责任在第一时间进行反馈，是时间进度的问题，还是人手不足？还是员工缺乏完成工作的条件和能力？作深入剖析，对症下药，才能解开困惑。

该不该离职？找体系健全的企业还是继续在这里拼搏？

——该不该离职，看你追求什么？

第一个问题：体系健全的企业，会不会高薪用你？他们的制度和流程，就完全没有问题吗？当然不会。

第二，在你可以选择的时候，去大公司自然很好，能学习到很多规范和专业的东西。但是切记不要频繁跳槽，不论大企业还是小公司，都有这样那样的问题，真正能做的是去解决问题。很多本事，都是在解决问题的过程中不断积累的。

第三．选择加入初创型公司，会遇到很多问题，即便不是小公司，在大公司，在我们所有的工作中，都会遇到问题，而采用积极的态度认真对待这些遇到的问题，是我们成长进步的第一步。正是这些问题，才有了我们发挥才能的空间和机会。领导给你高薪，就是要你来解决问题的。跳槽到初创型公司，我建议大家不要单纯看薪酬，更要了解清楚这个企业所属的行业，了解清楚行业发展的趋势，以及这家企业创立的核心理念。正所谓，志同才能道合。

如果你是HR主管，在初创型的小公司，最大的机会就是在这里得到自己职业的晋升。因为小公司人少，竞争也少，真正能解决问题的人，一定会被老板看到，相比在大公司森严的晋升机制下很难获得晋升的机会，小公司就灵活的多。麻雀虽小，五脏俱全，想要在小公司做好HR，除了要做好自己的HR专业之外，一样要多了解业务，多学习经营，更要关注成本管控和风险防控，也必须了解商务、财务和法务等等。可以得到历练的方方面面，在小公司一样也不会少。就看你有没有心。既然选择了，就努力做出成绩来看看。

大家知道，小公司的HR一般都是一岗多能，各类HR模块的工作都有重叠，也就是说，在小公司的HR们，会有更多的机会在比较短的时间内接触更多的模块，例如做招聘的同时也会兼做培训或员工关系，做绩效考核也得会算工资发奖金等等。这在大公司分工明确各司其职的岗位职责划分中，是不太可能兼得的。除非在大公司还能得到轮岗的机会，但一般也都得付出一段等待时间。小公司就更加讲求效率，HR各模块的事都得做，就看谁本领大，能者多劳，多劳多得。其实更有利于HR的横向学习和历练。从这个角度看，我始终认为，只要你想努力，哪里都有机会，而不是看到的都是困难。

在小公司做HR，还有一点非常重要需要注意，HR需要首先帮助大家解决实际问题，再来设定制度规矩，才能更好的执行。千万别把顺序搞反了，上来就一堆文件制度行政命令，到最后很难收效。HR需要从专业的角度建立企业的人力资源管理规则，但是所有的专业都需要解决实际问题，如果不能落地，那也算不上有用的专业了。

当然，我们也需要有底线，HR在选择小公司的时候，一定要关注到合法合规性，例如有些公司不签劳动合同，不缴纳社保的非常明显的不规范性，包括拖欠工资比较严重的情况，仲裁案件频发的，劝大家就不要待了。早点寻求更规范的企业。

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一、从我职场的第一份工作说起：

        首先，我把我的观点摆出来，当下公司遇到的问题——题主自身能力不足的问题，即使离职，换一个公司，还是存在的，所以，我不建议题主离职更换工作。

       其次，我不认为题主的问题在当下的创业公司无解。下文我就会着手分析问题应该如何做。

       在我看来题主所处困境，如果题主的能力提升上来，困境就会迎刃而解。我先问题主一个问题，你认为能力是通过什么获得的呢？显然，题主无解，在我看来，能力获取的途径无非是两种：

       第一，通过主观努力学习；

       第二，就是通过不断实践。

       题主可能会说了：“我这个初创公司，人力资源工作就我一个人力主管，上面没人可以供我学习，也没有人带我，让我如何通过学习、实践来提升自己的能力呢？”

       那我就先从我职场的第一份工作说起，看我半年之内是如何从职场小白成长为可以独当一面的部门骨干的。

      我本科读的不是人力资源专业，而是建筑相关的暖通专业，大学毕业进入了一家民营房地产公司，我是我们公司的第一位正式大学生，也是我们老板亲自去学校校招来的。我进入公司之后，老板让我跟着公司的一位干了特别多年的土建工程方面的专工学习——让他带我做安装方面的预决算。

       建筑方面的预决算分两种，一种是土建工程的预决算，另一种就是安装预决算，土建工程的预决算一般由工民建专业教育背景的专工来做，而安装预决算则涉及暖通、给排水、强弱电，不是一个专业就能完成的，而当时公司的土建工程方面的专工明确跟我表达了他一不会安装预决算、二没有时间带我的态度。当时公司预算部只有这位专工和职场小白的我，没有人教、没有人带难道我就打退堂鼓、辞职吗？

       当时我连辞职的念头都没有产生过，只想着如何把安装工程预决算学会，好独当一面。老板指 定的师傅指望不上了，那我就坐以待毙吗？那显然不是我的性格。

        我记得特别清楚，当时我就报了一个安装预决算的培训班，自费学习了安装预决算，顺便考了一个上岗证，当然，我用业余时间参加培训的事情老板是不知道的，费用也是我自己出的，如果你问我为什么这么做？因为我知道，知识学了是自己的，付出了就有收获。通过业余学习，我很快掌握了安装预决算的全面知识、可以在安装预决算工作中独当一面，并可以在实际工作中与乙方正面PK。我的进步，老板看在眼里，在年终奖发放中，预决算部只给了我一个大红包，而我那位“便宜师傅”一分没有，让我那位“便宜师傅”在老板发放红包之后除了老脸一红、进行了深刻的反省之外，再也不敢轻视我这个在他眼中不值一带的“小白”了。

       当然，如果不是我的短期可以上手、继而独挡一面，老板也不可能来年让我回母校进行校招，“一脚”把我踹进了HR行业，这都是后话了。

       Tips：综上，在职场前进的道路上，根据我的经验，如果你把希望寄托在别人身上，那真是会“靠山山倒、靠水水流”，也就是说职场上没有人可以成为你的“救世主”，那骑着白马、驾着祥云来救你于水火的——只有你自己！

二、自己不努力，没人替你勇敢：

       题主如今可以正常地行走于天地之间，你应该感谢当年踟蹰于天地间学步的自己——彼时的你还没有“前怕狼、后怕虎”的臭毛病。题主会说了：“你怎么知道的？”我当然知道了，否则，题主当年就不会学会走路！

       很奇怪，我们越成长越陷入一种悖论：“不允许自己犯错误！”但是，回顾自己的成长，从牙牙学语、到蹒跚学步再到后来的求学，经验的积累无一不是从“失败及错误”中获取的。题主你当年学会走路的时候一定经历过多次的摔倒，可是题主没有因为哪次摔倒就拒绝继续学习走路，对吧？

        同样，今天这么好的机会放在题主面前，完全可以看做是给题主一次职场“独立行走”的机会，这么好的机会放在题主面前，我不知道题主在犹豫什么？不知道题主为什么那么怕迈出第一步？

        如果题主怕犯错，那好，题主已经失去了通过实践来获取经验的机会。

        如果是我在这样的初创企业里，那留给我的解决方案只有一个字“干”！

        如果没有系统性思维怎么办？容易，这属于个人能力方面的问题，那就要通过课程或者读书来改变你对这个世界的认知及拓展你的思维边界。

        如果作为人力主管，缺乏某一人力模块或某几个人力模块的知识怎么办？缺什么、补什么，这个可以通过业余时间通过机构培训学习或者是学历提升学习来习得。

       如果不知道方案是否适合本公司情况怎么办？

       这个可以从两个方面入手：

       首先，要取得该初创企业老板的支持，有了方案，先给老板过目，让老板提出他的修改意见，拍板定了的制度，那就先推着试行下去。

       其次，试行期间收集公司业绩方面及员工层面的反馈，再在第一版制度基础上进行修正。

       最后，把修正的版本通过正式公示作为正式制度发布出去。

       如果题主理解不了，我不妨把题主比喻成一个不怎么有经验的裁缝，小裁缝不具备量体裁衣的绝活，但是会改衣服就行，一次不行那就两次，适合的就是最好的。长此以往，小裁缝也会成长为有经验的大掌柜的，不是吗？

        如何做、从哪入手做、怎么做，还要题主根据贵公司的实际情况采取行动。

        Tips1：你想活成什么样，取决于你的心，如果你不努力，没人替你勇敢！

        Tips2：不要怕犯错，失败是成功之母；不迈出第一步，你永远不知道如何通往明天！

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        案例导读，把我一下子拉回了2008年，那个时候的我，刚刚从一家中国500强的大型连锁企业进入现在的民营企业。刚刚到公司，因为老板对人力资源的不重视，也觉得很低落，不知道价值在哪里，但是我没有低头，我用我的价值，站稳了再公司的地位，跟公司一路发展到今天，走过了13年，我再也不是可有可无的人，是可以和老板一起探讨战略的那一个。

给您分享一下，我觉得怎么做才能破局？

一、问一问自己，我的初心是什么？

        年轻的时候，一腔孤勇，率性的我总喜欢想到就做，年岁渐长，知识沉积，现在的我更喜欢在出发之前问一问自己，我到底要去哪里，我去那里是为了什么，想要得到什么结果。想明白了再走，总会比立马出发省时省力，所谓磨刀不误砍柴工吧！

        1、如果是为了高出去的那点薪资，忍受！

       我看您跳槽的原因是薪资。那说明现在工作的薪资是能够满足你的需求的，如果仅仅是因为这个工资能够满足您的需求而换的工作，那就要学会忍受。你所面对的局面，是你薪资要求换来了，既然要这份薪资，就要忍受这个局面，一步一步按对方的要求来推进工作，遇到挫折只能忍！

        2、如果是想要做点有价值的事情，改变！

        如果跳槽不止是薪资高了，也想大展拳脚，那就要改变自己处理事情的方法。焦虑，后悔是解决不了任何事情的。在负面情绪里消耗的只有你自己，我们一定要学会调频，让自己在滋养自己的事情里工作。

二、改变的步骤。

        我当初就是上述的第二种情况的，跳槽即为了高出去的那些薪资，也是想要把国内先进的人力资源管理理念，带到一张白纸的民营企业里来大展拳脚，证明自己的价值的。和您分享我是怎么做的：

        第一，一定要再新入职的企业里去调研，去发现“老板最亟待解决的问题”是什么？

        这一点很重要，试想如果你是老板，你高薪找一个人力资源进来是为什么？人都是利益驱使的，他肯定有明确的目的才招聘你进来的，关键就是这个目的他没有说，或者说他自己也没有把这个概括出来。这就需要我们去发现它。

        我刚刚进企业的时候，老板只跟我说人力资源管理比较落后，从大企业把我找来，想看看先进的人力资源管理是什么样的，员工的绩效能不能提高。哦，我抓住的重点：“先进”、“绩效”。于是我入职以后，第一个月什么也不干，不能搞什么新官上任三把火，先维持目前的，我自己做的事情就是深入车间去接触员工，看看他们对人力资源的看法，看看他们的工作内容，和他们一起去工作，了解他们工作中的痛点是什么？然后就是去接触各个部门负责人，和他们处好关系，了解他们对人力资源的看法以及他们管理的痛点，他们想要人力资源为他们解决什么问题？去了一个多月差不多两个月吧，我把公司的管理人员全部都熟悉了，一些小的时候现场就可以帮忙出主意，奠定了良好的群众基础，这空降的人力资源总监总算了第一步站稳了。

        有了大量的调研数据， 我就开始梳理公司的人力资源管理流程和各个部门的绩效。众所周知，绩效做起来是一个非常庞大的工程，我也知道自己有几斤几两。所以这个时候干了一个取巧的事情，我从会议上老板重点批评的岗位下手了。

那个时候有个仓库管理岗位经常称料称错了，倒是产品不合格需要破包处理，带来比较大的损失。我抓住这个契机，帮助储运部门设计了称料的SOP流程和绩效考核标准，果然，接下来两个月，没有一次失误。我得到了老板的第一份认可，从此有了和他对话的机会。

        第二、做一个帮助业务成长的亮点工程。

        有了储运部的案例，从老板到各个部门负责人，对我都是尊重的。这个时候我去生产一线去得更勤快，与大家的关系也更好，只要他们提出来请我帮忙的事情，我基本都不会拒绝。同时在人力资源部门也按大型企业的标准，分模块梳理清楚了工作，给下属分模块安排好的工作，这个时候，在这个企业的职业生涯，基本进入的稳定。

        但是，我是空降成功稳定了，老板高薪请我来我也不能只有这一点点小聪明啊。所以接下来我在想我要憋大招，憋一个让他们全部的刮目相看的大招。

        我瞅准了培训。一来，培训是我擅长的，上一家大型企业对我进行了很多培训方面的培训，我又基础，知道怎么建立培训体系。二来，这个民营企业从来不做培训，认为培训不能增效只会浪费时间。

        我第一步做的就是新员工培训。一个企业没有新员工培训是一件多么可怕的事情，员工对企业制度不了解，经常犯错；员工对企业的福利不了解，有一点新的好处就跳槽；员工对企业缺乏认可，离职率高居不下；入职风险管控没有把握在第一步，随时有仲裁风险。所以我觉得这个是企业需要立刻马上就做的培训。我自己设计了新员工课程体系，开发了所有课程，然后说服行政部负责人去讲授企业介绍，说服质检部负责人去讲授产品知识，其他的全包了。那个时候就是，每个月有5天是全心扎在新员工培训里的。刚刚开始老板也不以为然，做了和没有做，他也不知道对他有什么好处，反正我做成了一项工作，他觉得尚可。

        第三、拿数据与老板对话。

        老板时间有限，每次给我们沟通的时间都不多，我们应该掌握老板是需要在最短时间内了解掌握有效的信息，所以，他们最喜欢看数据。知道了这个规律，和BOSS沟通的时候，切记切记，一定拿着有效的，实际的数据再去，空口无凭的长篇大论，只会让老板失去耐心，对你的印象停留在“夸夸其谈”。

        所以我持续把新员工培训的项目做了半年，我就有实实在在的数据了，离职率下降了多少？员工满意度提高了多少？违纪现象减少了多少？团队氛围是一个什么样的改变？工作效率提升方面是一个什么样的改变。这所有的数据整理好以后，把它们拿给老板汇报，哇！老板当时就震惊了，虽然他没有明显的表现出来，但是从他连夸三个“好“来看，是真的对这项工作很认可。

        后续我又在培训体系里面逐渐地添加了针对绩效改进的培训，培养了企业内部的培训师队伍，所以这一项工作就变成了我的亮点工程，一个工作做得足够出色，他就会认为你所有工作都做得很好，这个时候，你就会获得很多的话语权，老板会信任你，依赖你。所以说，在企业内部的地位，是靠自己的实力来一步一步运营的。

        在一个公司可以稳固的地位做自己想要做的事情，实现自己的价值，有时候是需要时间的。这个时间需要多长，其实还是取决于我们自己。问一问自己我想要到达的终点是哪里？在沿途中我可以忍受的极限是什么？这一路上，我应该怎么样去沟通，去克服？都是在做这个事情以前要搞清楚的。搞清楚了，值得，我们就花时间去换空间。不值得，麻利离开找到更合适的。毕竟，一生的时间有限，不能再负面情绪里消耗自己。

        经历了两年的调整，我又回来了，希望大家对我的分享指正和支持！我们一起在三茅的平台上，做更专业的，可以和老板对话的人！

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工作是干出来的，体系是建出来的，亮点是拼出来的，创新是思考出来的，钱是努力挣来的，没有一件事是自己等来的。

如果是等待入职，选择体系健全的大企业当凤尾，还是选择体系全无的企业做鸡头，这个问题值得讨论，而且答案也因人而异。但如果是自己已经从大企业跳槽出来去了小企业，那就该反躬自省问下自己，当时自己来的时候，难道不知道他们没有体系吗？

知道，只是可能这里的工资高、待遇好，可能这里的职务高，可能大企业里自己没有施展才华和能力的地方。那为什么现在又觉得不行了呢？是那些条件变了吗？不是，是自己发现自己的能力不足以支撑这些工作的开展。所以，不是对方太差，对方太差你是早知道的，而是自己不够好，自己够好，这样的企业不正是可以大大的施展抱负，可以作为初创人员获得迅速成长的地方吗？

先说小企业平台值不值得，值不值得看什么情况。当你去菜市场，已经买回来青菜豆腐，你再去百度青菜豆腐好不好吃，意义就不大了。说青菜豆腐不好吃，还要退换的，既浪费了大量的时间成本，也为自己堵死了一条可能的通道。相信很多年轻人现在吃饭的时候，都有个固定的动作，那就是先找一个下饭的电视剧或下饭综艺，前些年都看什么武林外传、康熙来了之类的。后来停播后，又有了新的选择，也有看请回答1988的，也有回去看我爱我家的……但还有人，每天饭买回来后，疯狂的刷手机，好不容易找到一部可以下饭的，但别人已经吃完了，饭也快凉了。这就是选择的成本，我们既可以在之前做选择，等到吃饭的时候马上打开看；也可以精准做选择，我想好看什么了，比如综艺，然后在逐步进行细推，比如国内的还是国外的，搞笑的还是记录的，有哪个明星或者必须没哪个明星的……这和我们的职场选择是一样的。你选择一份工作，你既可以选择一眼认准的——不要怕选错，只要不选那些一看就是传销啊那些违法违规的或者是彻头彻尾的大忽悠的就成。因为就算你千挑万选，也很难保证全对。 也可以去逐步考虑，画一画思维导图，自己到底想要什么，自己更重视什么。而不是纠结反复，浪费了自己大把时间。

再说已经在初创小公司该怎么办。行百里者半九十，既来之则安之。既然老板提前告诉过你存在的问题，你需要做的恐怕不是逃避问题，而是解决问题。你要相信，如果有问题不能被解决，一定不是问题太难，而是你还不够强大。在面对大部分问题的时候，我们只需要事前、事中、事后三步走，每一步有一个小小的策略，这些问题即便不会都被解决，但至少，你解决问题的思路已经清晰了。

在事前，一是先做调研，充分了解。知己知彼，百战不殆，只有对情况了如指掌，才能够在面对问题的时候不慌；二是预见问题，做好规避。与其等问题来找你，不如先预判下哪些地方会出问题。没有绩效考核则团队激情可能有问题，薪酬太低则士气会变差，只要有预见性的去提前找到管理痛点，那遇到的棘手问题就会减少。三是思考问题，有的放矢。了解了企业，预见了问题，那么如何去解决呢？那就先要去思考，如何思考？既需要在书本中找知识，更需要在实践中找真理。能够尽快的向同行业或者类似企业进行学习借鉴，提前充实好自己的管理武器库，全副武装直面问题。

在事中，一是分清轻重缓急清晰判断问题，哪些是紧急重要的，哪些是紧急不重要的，哪些是重要不紧急的。着手从最重要紧急的工作中入手，抓到关键，解决主要矛盾。二是不断细化问题形成解决方案。将一个大的概念——比如毫无体系，细化成一个又一个的小的问题，比如缺乏薪酬体系、缺乏绩效体系，再继续细化成一个又一个清单，比如今天建立生产线条的绩效考核方案，明天建立绩效提升方案，这样，大的问题变成小的方案。问题也就没那么难了。三是建设队伍发挥管理作用解决问题。前面的问题已经被细化、被划分，那就需要用更科学的管理，来去以团队的力量解决问题。人力资源问题是需要所有人关注和倾注努力的，上下协调必不可少，左右沟通才显成效。

在事后，一是要充分总结经验教训，能够形成自己的独特经验。二是要不断跟踪问题，能够形成有效反馈。三是能够进行再梳理再深化，把很多不紧急但重要的工作及时完成，避免再次成为需要解决的问题。

只要做到以上的三点九个步骤，解决问题也并没有难于上青天。既然选择了一条道路，坚持下来证明自己，总胜过想当逃兵。管千难万险，只要自己足够努力，就一定会变得了不起。

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小公司的规范人资管理是怎样炼成的？

       其实说到人力资源管理，我们大部分HR想到的都是规范化管理，要的是六模块齐全，或者三驾马车齐俱。

       就如话题中HR一样，想要在一个零基础的初创企业大展一番自己的HR身手？

       可事实是：一沉事务深入海，再回头，不知归路。离梦远甚，败退思去。

       这其实都是HR自身对工作的定位不准确的祸。

       在初创企业，要想做好规范的人力资源管理工作，需要一个很明确的概念：那就是这个规范，是什么样的规范？初创企业需要什么机关报的规范？

       很显然，话题中的HR头脑理解的规范是书生化的，而老板想要的规范是实战型的规范，是能让他后院不起火，能起支撑的规范。

       一、小企业HR首先要做的是明白自己做什么？

       一个初创型的企业。要想老板如何重视人力资源管理，其实有时有点强人所难。毕竟，如果不是如聪哥那样开个公司来玩的老板，那都是先生存后品质的。即先将自己的业务搞顺，再来说如何修饰自己的管理规范的。

       因此，在初创期的企业，老板想要的人力资源管理不一定是说的人力资源管理。也许就是要的行政后勤人事一起的综合服务管理。

       因此，要想自己的工作开展得是有效的，那先得将自己的方向搞准了。先明白自己到底应该做什么？

       这个问题可以从两个方面来得到回答：

       一是在入职时，明确的向招聘官问清楚。

       自己来的工作内容到底是什么？不要妄想听他说的什么行政人力的职责。那样的概念往往就是一个大包围。与我们理解的工作职责可能相差甚远。

       要他们想要你来解决的问题，来看他们想招聘的到底是行政办公后勤管理人员，还是一个人力资源管理的HR。

       在很多时候，我们以为大多数人都懂行政是做什么的？都知道人力资源管理是做什么的？都以为这个是基本概念，是该懂的。

       但事实是“打脸啪啪响”。现在不少人都是行政人力后勤不分的。无论是老板，还是一些所谓的HR。

       二是在工作中，要随时从需求中来提取。

       大多数初企业的工作其实都没有分得那么清楚。按四川话来说是捧到做，即在大分工的情况下，大家一起干。

       那么，在日常的工作中，做为稍具人资专业的HR，我们要做的是什么呢？从老板给自己的工作需求来定位自己的工作职责。

       即，如果老板总是让你做行政后勤的办公事务管理，那么他想要的就是做行政办公的内勤人员；如果大多时候都是让你做招聘培训体系，做薪酬福利，那恭喜你，他招聘的就是HR。如果总是什么内部事情都往你身上框，那就是要做一个全盘的综合内服人员。

       而大部分小公司的人力跟行政基本是连在一起的。所以当你搞清楚了老板要你是偏行政还是偏人力时，你再来决定如何着手突破，或者选择下一职业更好。

       二、小公司规范化的人力资源管理是什么概念？

       在你选择在小企业做人力资源管理的时候，你就应该明白一个概念：麻雀虽小五脏俱全，在小企业的人力资源管理上，是指的功能作用全，而并不是事务全。

       因此在小公司人力资源管理上的规范化要点一般是这个样的：

       1、人力资源管理概念一般是综合管理概念。是将行政人力甚至后勤包含在一起的。

       2、在人力资源管理的工作事务上，其规范化讲的是能对企业人力资源在招、培、用、留、离的过程上进行环节管理。而不是强制要求的六模块化管理，或者三驾马车管理。在多数小老板心里，要的是做事，而不是概念。

       3、在人资规范管理上，要将实用放在第一位。不要过分追求所谓体系化，标准化。一定要以当前的需求为前提，再来引申其他的管理。

       4、在内部管理上，除招、培、薪酬、福利外，注意团队文化建设，增加团队合作，以活跃团队为主要目标。

       5、做有人资管理标志性的激励考评。但别搞太复杂，有点专业展示，有所激励就好。 

       三、在小公司如何来拓展自己的人力资源专业？

       无论在小企业的管理是综合还是行政人力。我们要想自己有所发展，就必然要让自己有一个稳定的发展目标。

       要知道，目标不定，你就只能动作不定，甚至是没有前进的动作。

       所以，在你确定你的人力发展方向时。你必须要坚定你在该企业的工作推进。但有个前提，就是将目前的工作需求给搞定了。

       1、以四象限工作管理的方法做好自己的工作规划。

       只有你能有序有效的开展工作你才能有工作成绩能展现，也才能有你的工作规划时间，甚至会有你的学习时间。

       2、坚决在企业内推行组织建设工作。

       只有做组织建设，你才能明确的将各种业务工作板块、岗位与职责等基础管理的框架给搭起来。更重要的是只有这样，你才能真正的将企业人力资源和行政后勤的业务真正的划分开来。你才有可能在企业推行真正的专业的人资管理。

       3、要明白非人力的人力资源管理的道理。

       在小微企业很重要的人力资源管理观念就是，谁用人谁招人，谁用人谁培训人，谁用人谁管理人。而人力资源部门的工作，要做的除了专业的工作内容外，更多的是对业务部门做好人力资源管理的指导。

       4、逐步建立激励机制，制度和流程。

       要做人力资源规范管理，逐步的从用人环节上，进行延伸管理。从模块制度开始往体系上发展。学会从制度规范到体系要求的让各业务部门自主开展人力工作。做到每一个工作按权限，按部门，走流程，这样坐起来就规范了很多。

       5、时常摸清公司老板和员工都在想什么？

       这就是你能随时向领导和老板反馈的东西了。HR是劳资双方的代言者，向老板的反应员工情况，向员工阐述企业发展。掌握劳资需求，才能更好的做激励管理。如薪酬福利、团队建设等工作。

       如果我们能将上述工作都做到了，我想在老板心里企业的人力资源管理应该还算是较为规范了。

       当然如何做好自己的工作，可以看前段时间分享的职工成长系列的《工作方法之1如何做优质的工作计划》、《工作方法之2如何让工作结构化》、《工作方法之3如何在工作用好DPBDCA循环》

       小结：

       在小企业做人力资源管理首要的是搞清楚自己的工作内容是什么，才能将自己的工作做好定位。

       只有将当前的需求做到有效有序，小企业HR才能有更好的发展机会，才能有机会实施自己的规范人资计划。

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反思自己，挑战困难

本期话题是“入职小公司工作受挫，我该怎么办？”笔者个人观点是反思自己，挑战困难。很多小伙伴要问了，反思自己，反思什么？挑战困难挑战哪些？今天就和各位列举一些内容和大家分享一下。

先和大家反思一下自己，反思什么呢？其实很简单，第一个反思自己会什么？第二个反思自己不会什么？第三个反思现实条件下，自己能做什么？第四个反思，企业里面最着急、最需要立即调整的内容是什么？

我们首先把第一个问题解决掉。第一个反思就是自己会什么？案例中标注的是“我是一名HR主管”，你是什么样的主管？负责招聘的主管？薪酬的主管？还是绩效的主管？还是在人力资源部经理主持下的ＨＲ主管，即ＨＲ经理——ＨＲ主管——ＨＲ专员——ＨＲ助理。

如果你是某一个某一个模块的主管，比如招聘主管，那么你会的也就是招聘这块工作，对于企业的绩效考核、培训工作、薪酬管理等仅仅是了解一些皮毛，真正去带领这个团队去实施推动这个方案，可能还是欠缺一些，俗话说得好，看起来简单，做起来难，就是这个意思。

如果你是后者，即人力资源部经理主持下的ＨＲ主管（或者说上面没有HR经理），那么你离开上家企业的原因是薪酬原因，离职的时候，你自己有反思过到一家新单位的工作思路、工作规划了吗？知道哪些工作需要根据轻重缓急去处理，哪些工作需要委婉地去协调沟通？一家企业招聘HR负责人或者主管，老板是需要你根据企业实际情况去工作的，如果你仅仅凭借老板的一腔热血，你就选择跳槽了，那说明你跳槽的动机就不纯洁，动机不纯，那你过去后，必然是竹篮子打水一场空。

第二个内容是反思自己还不会什么？你在上家企业做的是HR主管，这个HR主管是HR模块主管，还是公司人力资源部主管？这个是有天壤之别的。如果你是模块主管，那你不会的东西太多了，因为你仅仅会的是一个模块，其它模块你看别人做起来很简单，轮到自己亲自上阵，却发现困难重重，不知道从哪里下手。如果你是上家企业的HR主管，有HR经理带头管理，和没有经理带头管理也是有很大差别的。

第三个反思内容就是现实条件下，自己能做什么？你跳槽的这家企业，在HR六大模块无法完全规划化、体系化的情况下，你自己能做些什么工作可以改善一下这家企业的人力资源工作现状？比如这家公司考勤表或者考勤管理比较混乱的，你能不能先把考勤工作整顿到位？这个就是现实条件和客观条件。

第四个反思，企业里面最着急、最需要立即调整的内容是什么？比如企业里面很多员工来上班，劳动合同都没有签订，你是不是跟老板沟通一下，把全部员工的劳动合同全部签掉？针对劳动合同没签的情况，可以建议你把劳动合同签订一个5年期限的，试用期约定为6个月。

下面就和大家一起分享一下如何挑战工作困难。既然这家企业给你的感觉比较混乱，那你到底有没有这个能力拨乱反正？如果没有这个能力的话，你一味地逃避困难，不断地选择跳槽，估计你也不会成长起来。根据正常的逻辑思维，你一个新人到一家企业，应该做到以下几个方面：

1、及时发现问题，快速调整自己，及早进入状态。对于正在经历“断乳期”阵痛的人来说，面对新工作中的种种不适，应该对当前存在问题进行分析，并有针对性地调整自己，反问自己：是什么让自己陷入当前的困境？是对“贵人”的过度依赖，还是工作能力的缺乏？进行自我剖析之后，再进行有针对性的补救措施。

第二，主动学习新知识，总结新经验。进入全新的工作环境，就要加强学习，认知公司的企业文化，学习相关的业务知识，融入公司团队，成为其中不可或缺的关键元素。这种能力是靠后期培养的，拥有较强的适应能力，会缩短“职场断乳期”的痛苦。与此同时，要保持人格的独立，成为一个自强自立，能独当一面的精英人士。

第三，抛弃自己的已有工作经验。有些HR朋友，跳槽会换了行业，有时候隔行如隔山，但是很多人往往会重复过去的经验，过去怎么做，现在也怎么做。我们要有一个空杯心态，否则很难成就自己，工作也得不到提升。

可能各位ＨＲ伙伴觉得上述三个挑战困难的内容很空洞，没有具体实质性的内容，其实大家想错了，上述三个内容如果你挑战成功，才是真正的挑战，那些具体HR工作，反而是变得更加简单。

上述观点仅供参考，如有不足，敬请给位在评论区点评！谢谢！

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       莎士比亚名著《哈姆雷特》中的“TO BE OR NOT TO BE”是大家耳熟能详的经典名句，虽然我们普罗大众不是面对生与死的选择，但我们的生活确实充满了选择。比如今天这个案例里，是选择体系健全的企业，还是留在初创公司拼搏，看似是在做一份职业选择，但让自己陷在A与B之间，往往是无从选择。

       大家可能会想，这就是件关于选择离开还是留下的事情，不过是当下有些纠结，怎么就无从选择了呢？

       因为你迟迟无法下定决心的原因在于自己不敢面对选择后的结果：若留下面对现状，不知如何改变，如何破局。选择离开能否得到满意的薪酬，是否会有新的困难无法应对也未可知。归根结底是自己不具备游刃有余处理问题的能力，没有创造出第三种选择， 所以不停摇摆，等待着什么事件的触发，让自己被迫行动。

       很多人换工作是因为薪酬，觉得跳一跳会更高；或者因为当前工作环境、工作内容、人际关系等各种外界因素而离职，这些在我看来是换工作，改善下正在经历的无趣，到一个新环境继续开始重复。周而复始的选择结果让自己只经历时间，没有沉淀出核心能力，于是随着年龄增长去面对所谓的35岁危机。

       所有的憧憬都需要有实力去实现，否则只是美梦；所有的抱负都要有能力去支撑，否则都是空谈；所有的工作都要有策略去开展，否则只有困局。只有不断提高自身能力，加强自己的护城河，才能避免被动，让每一步都是跨越！

       面对依靠经验去管理的初创型企业，HR知道要建立制度，厘清管理，但中途加入只有无尽的事务性工作，难以面对复杂多变的工作环境和内容，因此，面对初创期的企业，HR工作有效推动的策略可以从这三点入手：

       1、与你的老板建立并保持同频

       很多HR都容易陷入“自顾自”的情形里，以为做好自己手里这摊儿事儿即可，或者抱着理论知识、寻找名企长篇累牍的制度去构建自己的管理体系，然后在推动落地时变得异常困难。最根本的原因在于你提供的方案未能满足老板需要，不符合公司发展的阶段和现实，靠着自己之前的一点经验和资料，凭借“一腔孤勇”去执行，工作推动不难才怪啊！

       我们得时刻记得：找到老板想要的才是最终目的，获取老板的配合才能快速推动，找到企业发展的逻辑才能与老板同频，这是一切工作开展的必要条件，借力胜过蛮力。

       2、明确岗位职责，规范流程与边界

       无论是为了招募新员工还是管理老员工的成果产出，一份职责清晰、规范的岗位说明书是基础。否则员工按照各自认知、稀里糊涂的来做事，没有方向和标准，缺少工作配合，协调难度高，结果产出与公司需求相距甚远，想要改变这个情形就搬出绩效考核，最终又沦为形式主义。

       这里还要提醒大家：不要向员工要岗位职责，不要召集员工去列工作内容，HR要主动去了解岗位，以访谈沟通的方式获取、分析、判断出本企业更具象的需求，用自己的专业去撰写岗位职责。同时要从组织结构出发，考虑所有岗位间的协调配合问题，制定配合部门、关联岗位工作内容的边界，让问题在最小单元内得以解决。

       谨记监管者越多越是无人管理，所谓的多重保障只能徒增工作流程，在结果呈现上并无益处。

       3、创建良好的工作环境

       这个工作环境包含两个层面：一个是办公条件等物理环境，另一个是公司内的文化和团队氛围。

       初创公司是起点，人员不多，干净整洁、温馨舒服的办公条件就是当前需求，无需攀比大厂的各种福利，照猫画虎的搬来某些形式，要从本企业的行业特性和当前经营状况出发，量力而行的打造。即便你没有无限畅饮零食区，工作沟通顺畅、流程短也会让员工心情愉悦。

       选择初创企业的人，在一定程度上都有大展拳脚的想法。公司里推崇的文化、团队成员间的配合、相互密切的交流和问题解决的时效等，这些是大家更为关心的事情。公司要生存，要发展，要结果，需要整个团队成员快马加鞭、方向一致的去推动实现，HR要做这份精神的引导者，也要做问题的发现与解决者，要具备把“敌对”转为合作的能力，带领大家共同营造和谐的团队氛围。

       其实，初创期的企业不知道如何推动工作，进入成熟期的企业就能做好吗？无论企业处于哪个发展阶段，找到工作问题背后的问题才是重点，从根本上解决才能为自己建立核心价值。

      没有策略的工作无法应对多变的环境，去学习课程只是基础的补充，而工作策略是让自己从顶层思考，靠的是逻辑搭配技能，策略方法才是我们最该修炼的“内核”，因为凭借这样的思维与实力，无论你选择留下还是离开都无所畏惧，面前全是Easy模式！

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职场小说（二十五）：从“相互吸引”到“志同道合”

一、择业

小宝进入职场5年了，也迎来了他的第二次职场选择。5年来，小宝也从一个职场小白走到合资企业上市公司的人力资源高级主管，其中经历了许多的艰难坎坷和不为人知的苦楚。通过这五年的历练，小宝也再次摸到了自身的瓶颈，拓展管理范畴和深度成了他择业的这次目标，当然，还有薪酬。。。

历经一个月的简历投递和沟通，小宝手中已有三家企业给出明确意向。

其一：同为上市公司中大型企业，企业规模与之前相当，给出岗位仍为人力资源高级主管，薪酬增加10%，但职责范围也与之前相似，并未有本质变化。

其二：大型民营企业，分公司众多。给出岗位为人力资源经理，薪酬与之前基本不变，重点工作为招聘，其他为辅，管辖的区域范围增加。从职业发展角度来讲，一有职称晋升，二有区域管辖拓展经验，是个不错的选择。但从职责角度来讲，模块单一，未来发展也有受限的影响。更为重要的是，这与小宝的规划不太相符。

其三：民营企业，初创公司，人员目前规模仅50人左右。给出岗位为人力资源经理，薪酬增加50%，全面负责人力资源管理工作，但下属有限，职责繁杂，且公司规模受限，当下难以实现更为系统的操作平台。若选该家企业，还有职业“下行”的表象，在“讲究门第出身”的职场中，若想从中再冲出重围，除非辅佐企业强大起来，或是自身修为过硬，否则确有“得不偿失”的可能。

奇怪的是，在三家企业的选择上，小宝并未犹豫过多，更是选择了别人最不看好的“初创公司”。据小宝自己说，是因为他与这家企业的BOSS聊得“投缘”。

后来细聊起才知道他的想法：

一者，若是职责、环境、薪酬等变化不大，即没有必换的理由了。

二者，他对自己的定位很清晰，并立下了明确的时间规划，就是要在这一阶段打牢人力资源全面管理经验的基础。

三者，本次择业势在必行，且极为关键，既然已经想清了自己想要的，那除了岗位、薪酬，更重要的还有：上司。

直属于BOSS，是这次择业的必要条件。

二、相互吸引

入职以后，小宝切身感受到了初创企业、小微公司的别样氛围。管理不成系统但效率很高，议事七嘴八舌但直言不讳，审批流程混乱但有事必究，作战不知兵法但敢战能胜，素质参差不齐但少阴谋诡计，制度随性更改但赏罚立断，贤庸两极分化但进取好学，人少事多却充实饱满，事无规划却灵活应变，麻雀虽小仍五脏俱全。

十缺是其弊，十善是其利。缺弊能补，善利可用。这便是创业、小微企业，这也是小宝中意的乐土。

他对公司管理的蹒跚学步兴趣盎然，决策议定可以参与决断，流程优化正好是其所长，参战业务收获一线情谊，互通有无大家一同成长，去私立公恒度明长，人才分类、贡献定岗，人去其岗、岗为人设，主臣同策、功过共担。

一个求贤若渴，一个怀才而遇。这应该就是所谓的相互吸引、惺惺相惜吧。

三、志同道合

俗话说，月有圆缺，人有得失。月盈则亏，水满则溢。两者成长环境、各自角色的不同，也同样会产生许多分歧。

甚至激烈时，恨不得“相爱相杀”（偷笑中）。

（一）、规范制度、建立体系

小宝：老大，我觉得现在当务之急就是进行制度规范和体系建设。无规矩不成方圆，立好了规矩，工作效率也会高很多。

BOSS：制度、体系确实重要，不过，咱们公司就这几十号人，我觉得目前有了像考勤、员工手册这类制度就够了，再细化，有些过犹不及吧？对了，人员招聘做的怎么样了？这个才是最重要的。

小宝：招聘、招聘，人员每天来来往往、进进出出，就是因为没有系统的薪酬、有效的绩效和凝聚的文化。真正核算下来，我们的成本并不少。

BOSS：你说的这些我都知道，但远水解不了近渴。人还是要招的。

小宝：老大，我不仅仅是来做招聘的，面试时你说过。。。

BOSS：一步步来，没不让你做体系。先招聘，体系的工作也准备，时机合适了再说。

小宝：。。。。。。

（二）、混战

（管理例会上）

BOSS：咱们的业绩是咋做的？这个月怎么会这么差？销售干嘛吃的！

销售：不能全怪我们啊，新需求订单也谈了不少，生产不接，我们能咋办？

生产：你们那都是非标品，订单量又小，接了不是必亏？

销售：公司策略这么定的，你有意见？

生产：新品要通过研发测试才能下单，我们没接到单子。

研发：需求确实到我们这儿了，不过按需求设计，成本就是高，我们给出设计建议，都让销售给否了。

销售：废话，客户特性化需求，说改就能改的？

生产：销售说的我不懂，但研发给出的方案，我只看成本。

研发：闭嘴吧你，我是替你受的夹板气！

销售：不行就专门成立个小组，负责新品的研发、生产打样、上线流程。

研发：我无所谓啊，加人呗。

生产：那我也要加人。

销售：其实我们也缺人。

小宝：。。。。。。

BOSS：。。。。。。那就加吧！

小宝：我。。。去！新品能占总业绩目标几个数啊？跑题了吧各位！

BOSS：啊对，不要转移话题。。。。。。

（三）、万金油

BOSS：小宝，这个月怎么缺勤这么严重啊？给我罚！

小宝：。。。

BOSS：小宝，招聘还得加大力度啊，部门又说缺人。。。什么？都超编啦！我找他们去。

小宝：。。。

BOSS：小宝，这个PPT今晚就要啊，赶紧的。

小宝：。。。

BOSS：小宝，你会开车吗？送我去趟机场。

小宝：。。。

BOSS：小宝，去给刘总沏杯茶。。。

小宝：。。。

BOSS：小宝。。。。。。

（四）、晋升

BOSS：宝儿，这三年来，我们过得不易啊。

小宝：大管家确实不好当，哈哈，您也瘦了不少。

BOSS：我们也算挺过来了，目前市场前景不错，公司也是兵强马壮。我没看错人。

小宝：我来时的规划和期望也都按部就班的达成了，我没辜负您的期待，也没辜负自己的选择。

BOSS：现在分公司规模逐渐扩大，下一步你这个大总管是怎么想的？

小宝：综合管理部已经不能满足公司的发展需要了，我们有两个选择：其一，成立人力资源管理中心，整体建立、统筹各司人资系统，重点放在人力开发上。其二，建立行政管理中心，人力资源部隶属于其中，行政管理中心增设法务、监察、采购核算功能，一体辖制供应链系统的外围。

前者利于团队长期战力的开发，后者利于下一步经营战略的统筹管理，各有所长。

BOSS：确实是到了决策定向的时期了。两个提议都很有诱惑力，中间涉及问题众多，我们还要仔细规划一下，一时半会难有结论啊。

不过有一点可以确定，无论是哪种选择，管理中心总监或副总的职务还要辛苦你的。

小宝：心之所向，义不容辞。嘿嘿，谢老大信任。

（小说：本集完）

希望小宝的故事能够给大家些许帮助。选择，有时候就是这样，也许没有太多的对错之分，也不一定只有职务、薪酬这一类标准。有时忠于自己的选择，也是不错的选择。

小宝：师傅说过，一年从其俗，二年用其德，三年民有得，四年发号令，五年刑正、六年民畏、七年征强。俗者顺、德者勉、得者利、令者严、刑者正、畏者恭、征者强。

万事皆有规律，商场是这样，职场也是如此。而且许多规律恰恰与“常识”相左，我们常常不知道自己的选择是否正确，但能给出答案的却也只有自己。

（篇章：本集完）

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