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看中国智慧中的量子思维如何影响管理(五)

大川howard
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【大川说量子HR】中国神话故事中的量子思维要溯源中国智慧,很多人马上会想到诸子百家,甚至很多管理思想史教科书关于中国古代管理思想也是从这个阶段开始的;但既然我认为中国民族的认知对于群体内个体存在着潜意识的影响,那么我们要谈论的智慧和认知就需要更加往前一些,从探讨源起三皇五帝的中国神话中的思想开始。按照量子思维和认知神经科学的解释,神的起源其实是因为人需要认知协调,对于万物需要自认为合理的解释,生命状态才能安定。而当人类遇到了实在无法理解的现象和事的时候,就在精神世界创建了神的体系。所以说,神也是人类认知构建的产物,是古人解释客观世界存在的一部分。虽然目的相同,但中国神话系统跟西方神话体系,比如希腊或者北欧的神族系统,仍有很大的差别:首先,就是不构成完整系统。希腊是以宙斯为神王的众神体系,宙斯的父亲、祖父还有妻儿都是记录在册的,北欧是以奥丁为族长的阿斯加...

【大川说量子HR】 中国神话故事中的量子思维

 

要溯源中国智慧,很多人马上会想到诸子百家,甚至很多管理思想史教科书关于中国古代管理思想也是从这个阶段开始的;但既然我认为中国民族的认知对于群体内个体存在着潜意识的影响,那么我们要谈论的智慧和认知就需要更加往前一些,从探讨源起三皇五帝的中国神话中的思想开始。
按照量子思维和认知神经科学的解释,神的起源其实是因为人需要认知协调,对于万物需要自认为合理的解释,生命状态才能安定。而当人类遇到了实在无法理解的现象和事的时候,就在精神世界创建了神的体系。所以说,神也是人类认知构建的产物,是古人解释客观世界存在的一部分。

 

虽然目的相同,但中国神话系统跟西方神话体系,比如希腊或者北欧的神族系统,仍有很大的差别:
首先,就是不构成完整系统。希腊是以宙斯为神王的众神体系,宙斯的父亲、祖父还有妻儿都是记录在册的,北欧是以奥丁为族长的阿斯加德众神家族,比如漫威迷很喜欢的托尔和洛基,就是奥丁最有名的两个儿子。而中国神王们呢?谁知道开天辟地的盘古和造人的女娲是什么关系?伏羲和女娲到底是兄妹还是夫妻?三皇五帝到底是哪几位?这些都没有统一的答案。


其次神格特征不同。西方神是拟人化的,众神像人一样,同样也存在着七情六欲。因为神也会羡慕嫉妒恨,所以经常挑起战争,这才有了特洛伊木马;因为神也有强烈的色欲,所以会和人族女性生育了很多半神。他们在有些体现里面被称为英雄,比如著名的赫拉克勒斯,在另一些体系里叫拿非利人。而中国的神格却正相反,在慢慢地去人格化。早期神,比如女娲还会因为不忍人们受苦,炼石补天;而后期的神仙们,如果不能视万物为蝼蚁和刍狗,那就是不太合格。人神不能产生感情,七仙女和三圣女的结局都是惨上加惨。这可能是为了跟老子道德经里面的思想保持一致,也可能受了印度佛教入汉的影响。


最后,东方神西方神出身不同。西方神是自成一体的独立物种,但他们的神力也要靠凡人的信仰和供奉,而中国原始神没有交代来源,可能也是天生地长,但后期却向凡人打开了户口本,凡人也可以飞升成神,当然还有妖神,比如闻名的八仙。当然前提是你需要能够克服对情感和物质的依恋。西方神创造了凡人,但又依赖凡人,所以神要照顾人,人也要按照神的旨意行事,两者相互依赖。而东方神的时空、价值观都自成一体。所谓“天上一日、地上一年”。神只应该遵行天道行事,而不应该再顾及人道。


之所以造成这种差异,很可能是中国历史发展的偶然性造成的。根据同济大学朱大可教授的观点,中国神话本来也应该是成体系的,但因为受了两次重大打击,最后成为了散落的破碎体系。第一次是由于秦朝焚书坑儒、独尊儒术,把民间的神话著作进行了统一馆藏和销毁,但不幸的是集中馆藏的典籍被项羽在大烧阿房宫的过程中付之一矩;第二次则是由于汉朝初期的政策,一方面新朝代需要修养生息,另一方面也是为了要提出不同于前朝的政治主张。所以汉初普遍尊崇黄老之学。这下可好,几十年一过,在神话研究方面的仅剩血脉,官方机构人才也断档了。直到汉景帝时期的司马迁写《史记》,他其实想了一个很聪明的折中办法,就是把神话人物世俗化:史记开篇第一章,居然是五帝本纪。在史记的《秦始皇本纪》中,作者又借李斯之口,说“古有天皇地皇和泰皇”。后来,唐代司马贞在此基础上在史记里面又加上了“三皇本纪”。这样一来,至少从形式上来看,中国文化一脉相承了。但天皇和素始皇可是差了两百万年,而且三皇五帝到底是人还是神呢?这个问题更加模糊不清了。要说他们是人,可是很多又都具有大异能。比如轩辕黄帝就能够招呼风师雨伯和女魃来帮他共同对抗蚩尤。
珍贵的神话资料在历史长河中遗失是一件非常可惜的事情。比如《山海经》,它和《易经》在民间同时被很多人认为是上个文明时代留下来的奇书。有学者甚至从山海经的记载中,考证了关于五大洲七大洋的蛛丝马迹。但现在的《山海经》不过是汉代的残篇汇编罢了,因为受到秦汉两朝对神话文明书面资料和研究人才的双重毁灭,很多东西已经无从考证了。相比之下,《易经》因为儒家学派的推崇和保护,尤其是《周易》至今还保存得比较完整。


在我看来,以上三个差异对于我们民族认知的个性差异是影响巨大的:
首先,它影响了中华民族的思维方式。神话文明可谓是一个民族最古老的学习资料。也正因为缺乏系统性的学习资料,所以养成了古人学习靠悟的习惯,推理能力自然就偏弱。我在之前的系列文章中提过,中国文化是重古薄今的,而古代存留资料不足、不成系统,如何才能博古喻今呢?古人的方法是靠瞬间的感悟,这就像极了量子跃迁式的认知方式。古人说“读书百遍其义自见”,甚至觉得“不求甚解”是一种学习的境界。我觉得,这起初很可能是一种在受限情况下学习方式的妥协,但随着中国人都自小习惯了这种说法,慢慢就变成了民族的思维习惯。但要注意的是,这种影响对于国人从小塑造科学理性思维其实是不利的。


其次,社会的伦理的基石不同。西方资本主义文明以三大伦理为基石,即市场伦理、个人自由伦理和宗教伦理,缺一不可。西方社会秩序是基于理性逻辑的:人人都是个人利益权衡的理性机器,为了避免市场的外部性和破窗效应,个体让渡出一部分权力和自由来组建政府,最终达到个体的最优;而宗教则提供软性保障,避免个体过分物质化和唯利是图。而中国的伦理基石则基于符合天道、以及和谐的人际关系。儒家倡导自我修养的理由是因为这是君子之道,而唯有君子之道合于天道、循于古礼、让人际关系和谐;道家倡导无为也是因为那是天道;墨子说兼爱,也是因为那是大道。但中国人不会批判地问,天道的逻辑是什么,为什么人要循天道。所以,某种意义上来说,中国人是更容易接受说教的。中国现代教育的一个大问题就是,“我们已经很少说教,只讲知识了”。这会让我们丧失很重要的文化优势。


最后,准求的个人终极目标不同。资本主义思想下,是鼓励个人极大追求财富和占有资源的。圣经里的马太效应说的是,“凡是少的,连他仅有的,也要夺过来;凡是多的,叫他多多益善”。因为这样才能通过市场效应达到资源的最高效配置。所以,作为美国传统价值观保守派的共和党最讨厌的就是给富人加税。而与之对应的是,传统中国人相信马大效应,即年初我把马养大了,年底它自然会拉着我跑。这显然是更倾向于长期主义的思维。中国两部讨论自然世界规律的著作都有类似的观点:《道德经》说,“天道损有余而补不足”;《易经》三易原则强调,变易是不易的理。中国老百姓都知道“三十年河东三十年河西”的道理。中国传统文化中个人追求幸福,而不是物质,幸福则通过对物质的适度占有来获得,因为这符合天道。

 

针对这三大不同,企业如果好好做思想建设,就能结出不同的企业文化果实。比如,长期主义肯定需要以中国特色的马大效应为共识。而具体到诸如绩效考核等实践问题上,诸如我们企业要不要361强制绩效结果分布?一旦想明白了自己到底追求什么,答案也就呼之欲出了。

用量子思维和中国智慧,更好地管理、成就更好的自我。

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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读金庸学管理:郭靖黄蓉谁更适合当领导

吴西楚
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我的一位朋友在工作中稍稍严肃了些,有一次一个年轻人,在一个工作例行性检查中竟然委屈的哭了。朋友非常的手足无措,连忙道歉虽然我他就工作的缺项表示了不理解,但也仅此而已,甚至没说依据稍重的话,更别提人身攻击了他虽平时话少,但还不至于不好沟通。当然这件事得以圆满解决,他和员工好好的谈了谈心,也就没什么了。后来把这件事跟我说的时候,朋友心中颇有歉意,又比较坦诚的聊聊,什么样的领导算是好领导,他这样平时严肃话少的,是不是也是领导力的缺失。就我对朋友的了解,尽可能的客观的看,我告诉他我的判断,我说首先他算是很不差的领导,其次,看领导不止看领导说的多不多,还要看做的怎么样。一个常识,话多不等于领导力,就好像郭靖和黄蓉,大家觉得谁是好领导?郭靖和黄蓉恐怕是金庸先生小说中最为知名的人物了。如果说是当领导,郭靖师从众多,但并未在任何帮派任职,算是当领导的地方,就是成为武...

我的一位朋友在工作中稍稍严肃了些,有一次一个年轻人,在一个工作例行性检查中竟然委屈的哭了。朋友非常的手足无措,连忙道歉——虽然我他就工作的缺项表示了不理解,但也仅此而已,甚至没说依据稍重的话,更别提人身攻击了——他虽平时话少,但还不至于不好沟通。当然这件事得以圆满解决,他和员工好好的谈了谈心,也就没什么了。后来把这件事跟我说的时候,朋友心中颇有歉意,又比较坦诚的聊聊,什么样的领导算是好领导,他这样平时严肃话少的,是不是也是领导力的缺失。

 

就我对朋友的了解,尽可能的客观的看,我告诉他我的判断,我说首先他算是很不差的领导,其次,看领导不止看领导说的多不多,还要看做的怎么样。一个常识,话多不等于领导力,就好像郭靖和黄蓉,大家觉得谁是好领导?

 

郭靖和黄蓉恐怕是金庸先生小说中最为知名的人物了。如果说是当领导,郭靖师从众多,但并未在任何帮派任职,算是当领导的地方,就是成为武林盟主,号召群雄,一起守襄阳了。黄蓉则在因缘际会之下,担任丐帮帮主多年,看领导好不好,某种程度上来说,两个人都足够正义,也都做出了一番事业,更是武功超群,都是好领导,那就看谁更好一些,怎么看呢?当然就要先看领导带领的结果更好一些。

 

郭靖守襄阳,其实是郭靖黄蓉带领群雄共同守襄阳,这里也同样有黄蓉的功劳。但有三件事,足以看到郭靖作为领导的领导力如何。

第一件事是郭芙斩杨过手臂后的出逃,郭芙贵为郭靖夫妇的女儿,守城士兵都认得,但即便如此,即便拿上信物,但郭芙还是不能出城,因为郭靖严格要求,必须要有吕大帅和他的手信,才可以出城,即便是郭家大小姐也不行。可见一来郭靖治军之严,二来平常刚正不阿,守将非但觉得不放郭小姐是对的,不会被郭大侠刁难,反倒是没按规矩办事,郭大侠才有可能处罚。

第二件事是郭襄生日杨过献礼,武敦儒和武修文受命带上弓弩手埋伏。这里文中介绍,中原原本不擅长,但郭靖是蒙古长大,深知这些弓弩的厉害,所以一直训练,成为一支劲旅。可见,郭靖并非只是道德品质没有瑕疵,还在工作素质能力上,能够学别人之所长,补自己之所短。并且能够充分判断对方的优势与劣势,进而改进自身的战略与发展。

最后一件事,就是蒙古攻城,郭靖看快支撑不住时,亲自上阵杀敌,能够真正的身先士卒做好表率,这种精神,自然带动了全部守城官兵。所以襄阳一直都在,因为郭靖一直都在。

 

反观黄蓉呢,可以看三件小事。

第一件事是黄蓉教鲁有脚武功,黄蓉觉得要选接班人的时候,才开始教,结果急着教,鲁有脚也一时难以学会,导致了鲁有脚在大胜关英雄大会上不敌霍都,这对丐帮来说,是一种打击。

第二件事是霍都冒充进丐帮,丐帮虽大,但完全没有任何纪律性,让一个武功高手差点当成丐帮帮主,这就很难说不是黄蓉的过错了。

第三件事是交鲁有脚的时候,明知道杨过他们在也不避讳,虽然事后批评,但总是溺爱大过批评。对黄蓉来说,丐帮不是责任,而是义务,对打狗棒法来说,也是一样的。如果是洪七公,他能任由别人听取口诀么?显然不能。万一真的别人知道心法呢?那打狗棒法不就是泄露了。事实上,恰好杨过是知道心法的。如果杨过是敌人,黄蓉又该如何自处?

 

所以,看到这,我们再回过来看下,郭靖木讷、话不多,反应也不算快,但是胜在踏实、有丰富的管理经验——从小就跟成吉思汗东征西战、还有身先士卒以及自律和强调纪律性,这些看似有些古板的品质,恰恰是郭靖的取胜之道。领导不是能在台上说多少就行了的。论口齿伶俐、机敏多智,谁能比得过黄蓉?但如果责任心稍稍差了点、自己也并没有完全投入和认同自己的工作,那也未必就是好领导。

 

回到朋友的身上,我也讲了这个故事。当然,郭靖是好领导,但不是完美领导,有的时候木讷话少也会误事,自己能吓哭下属,恐怕亲和力不足而严肃有余,很多工作也未必好开展,但至少,只要有足够的责任心,管理技能和能力可以精进。就如同郭靖,哪怕初出江湖的时候未必如何,但时间长久,才见得到他的优势。

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没有人能教会你什么,除非自己想要

龙海军
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(图片来自于网络)职场中,没有人像在学校那样,天天有人监督你的学习和成长,最多监督的是每天工作完成的怎么样,我经常很多HR抱怨说:公司不正规,上级不专业,所以导致自己也不专业,在职场中,没有人能教会你什么,除非你主动去学,相信成功的人在找方法,失败的人在找原因。职场中8种快速提升自己的方法,不得不了解,有助于自己的快速成长。01预则立,不预则废职场中,你从哪里来不重要,重要的是你要到哪里去,找准定位,明确自己的职业方向和目标,做好职业规划,实现纵向提升,比如从文员晋升到部门经理,要经过哪些层级,每个层级要多少时间去实现,三年还是五年,每个层级需要具备什么样的技能,在这个公司实现不了,那怎么办,能不能通过跳槽实现,实现职位的晋升,其实跳槽面试是检验自己是否得到提升的最好机会,也是重新认识自己的一次机会,但每次跳槽不是围绕同一个职位跳来跳去,古话说升官发财,...

(图片来自于网络)


 

职场中,没有人像在学校那样,天天有人监督你的学习和成长,

最多监督的是每天工作完成的怎么样,

我经常很多HR抱怨说:公司不正规,上级不专业,所以导致自己也不专业,

在职场中,没有人能教会你什么,除非你主动去学,

相信成功的人在找方法,失败的人在找原因。

 

职场中8种快速提升自己的方法,不得不了解,有助于自己的快速成长。

 

—— 01  预则立,不预则废  ——

职场中,你从哪里来不重要,

重要的是你要到哪里去,

找准定位,明确自己的职业方向和目标,

做好职业规划,实现纵向提升,

比如从文员晋升到部门经理,要经过哪些层级,

每个层级要多少时间去实现,三年还是五年,

每个层级需要具备什么样的技能,

在这个公司实现不了,那怎么办,

能不能通过跳槽实现,实现职位的晋升,

其实跳槽面试是检验自己是否得到提升的最好机会,

也是重新认识自己的一次机会,

但每次跳槽不是围绕同一个职位跳来跳去,

古话说升官发财,不升职很难涨到自己满意薪资,

不往上晋升怎么知道自己真正的得到提升,

预定目标,并达成目标,那就是成功。

 


 

—— 02 尝试新岗位,横向发展 ——

如果做不到纵向晋升,

也可尝试新岗位,横向发展,

比如自己是前台文员,

可以横向发展到人事行政文员,

有两种途径可以实现自身的横向发展,

一是也是通过跳槽,

不要从这个公司的前台文员又跳槽到另一个公司的前台文员,

这样只是挪动一个上班地方而已,

二是通过内部岗位轮换或顶替,

公司有岗位轮换就更好,

没有的话,要自己主动提出争取,

当有人离职大胆地毛遂自荐,

 平时也可以多帮忙同事,

给人帮忙,别人最愿意告诉你怎么做,

这样才能更好地、全面地提升。

 


 

——03  用SWOT审视自己,认清自我   ——

一个木桶能装多少水,

取决于最短的那块木板,

用SWOT方法来审视自己,

就是通过优势、劣势、机会和威胁来认清自己,

找到自己职业上的劣势并尽快弥补,

扬长补短,全方面提升,

别在用一个人不可能什么都会来安慰自己,

和你同一职业的优秀从业者就是你的楷模,

别人能做到,相信自己也能做到。

 


 

—— 04  虚心请教,不耻下问  ——

虚心请教,不耻下问,

孔子曰:三人行必有我师,

企业是社会最好的大学,

每位员工有着不同的职场阅历,

每个员工的人生都是一本书一样,

所以在企业里是最好学习的地方,

你不懂的,别人懂,就值得向别人学习,

学习的对象可以是上司、同事、下属,

并且在企业里的学习都可以马上运用于实践,

是真正企业需要的岗位实践技能,

不懂就问,不懂不要装懂,

你不问,别人也不知道你懂不懂,

或是需不需要,

别人何必自作多情主动地请你去学呢?

问与不问是我们自己的事,回不回答是他人的事,

至少自己尝试过,

但是,问别人的问题也要经过过滤,

不是什么问题都问,让人觉得自己无脑。

 


 

—— 05  吃亏是福,热心顶岗  ——

部门的同事难免有请假的时候,

此时可以热心地临时顶岗,

是最好的学习机会,

此时请假的人会无私地指导你怎么做,

哪怕做的不如该岗位的人员好,

上司领导也不会责怪,

反而会说你有团队精神,

同事有困难时积极帮忙,

久而久之就会熟悉他们岗位的操作流程,

无形之中就能操作两个岗位的事情,

也是一种很大的收获和提升,

今天的临时顶岗,明天的完全胜任。

 


—— 06  不甘现状,持续学习 ——

眼光八方、扩大交际,

不甘现状,持续学习,

在一个公司呆久,

熟悉一个公司的运作流程,

不代表就能在职场上策马奔腾,

否则,会变成井底之蛙,

此时,应扩大学习范围,

寻找公司外部志同道合的人员交流,

向公司外部的职业专家学习,

如果从事HR,三茅就是很不错的人力资源专业学习平台,

还可以参加一些专业知识的培训班,

才不会认为自己所在的公司就是整个世界。

还可以加入不同的HR交流群,

我看到很多的HR微信都限制别人加为好友的设置,

这样人脉也不会广到哪里去,

做到最好才发现自己什么人脉资源都没有。

 


 

—— 07 日积月累、积少成多 ——

无论从事那个职业,

都会有一些经典的案例,资料、管理流程或制度,

以及心得体会

要注意日常收集积累,并分类整理,

比如说可以准备一个硬盘,

把人力资源管理资料按模块分类整理好,

行政管理也一样,

久而久之,日积月累,积少成多,

当用到某个案例也好、制度也好,随时可以调用,

站在巨人的肩膀上会让自己看的更高,

学习别人的经验,少走弯路,

缩短成长的时间,甚至可以做到弯道超车。

 


 

—— 08 换位思考,学会总结 ——

职场上,

难免对上级领导或公司的管理产生不满,

无时无刻,都要学会假设,

如果是自己,会怎么想和怎么做呢?

会比他们做的更好吗?

此时,不要光在脑子里想象,

要付诸行动,可以设身处地

把别人做不好的总结出来,为日后吸取教训,

并写出自己的解决方案,

这样比每天假设比别人做的好更有意义,

因为职场不少议论家,少的是实干家,

相信,机会是留给有充足准备的人。

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向下沟通要有心

陈巧霞
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时光更迭,进入21世纪,员工已经更新换代--85后,90后成为主力军,我们都知道如今的领导不好当,指责和批评下属更不容易,弄不好就伤了员工的自尊心。总之,作为一个管理者,向下沟通的核心就是:是否愿意花时间去理解下属的成长诉求,去发掘他们的成长路径,帮助下属树立一个好的职场成长观,帮助他们与自我的一些弱点对抗等等,这都是向下沟通的关键之所在。提出意见或批评时,要从事入手,不要轻易给人定性那么我们要如何更好与我们的下属沟通呢?今天我也从以下三部分跟小伙伴们分享一下。一、如何激发下属积极性员工的动力,无外乎分为两种:被逼的、心甘情愿的。以前由于等级差异相对明显,领导权利大,说一不二,那时候给下属安排一个活对方是没有理由拒绝的,怎么说就怎么做,不做就没饭吃。而现在社会越来越发达,自由度越来越高,尤其是80后90后的小年轻,此处不留爷,自有留爷出,仅仅通过权利压迫其踏实...

       时光更迭,进入21世纪,员工已经更新换代--85后,90后成为主力军,我们都知道如今的领导不好当,指责和批评下属更不容易,弄不好就伤了员工的自尊心。总之,作为一个管理者,向下沟通的核心就是:是否愿意花时间去理解下属的成长诉求,去发掘他们的成长路径,帮助下属树立一个好的职场成长观,帮助他们与自我的一些弱点对抗等等,这都是向下沟通的关键之所在。提出意见或批评时,要从事入手,不要轻易给人定性那么我们要如何更好与我们的下属沟通呢?今天我也从以下三部分跟小伙伴们分享一下。

 

一、如何激发下属积极性

       员工的动力,无外乎分为两种:被逼的、心甘情愿的。以前由于等级差异相对明显,领导权利大,“说一不二”,那时候给下属安排一个活对方是没有理由拒绝的,怎么说就怎么做,不做就没饭吃。而现在社会越来越发达,自由度越来越高,尤其是80后90后的小年轻,“此处不留爷,自有留爷出”,仅仅通过权利压迫其踏实干活已经越来越不切实际,激发出他们自身的动力才是上上策。

1、安排工作的时候一定要有一份明确的工作内容和要求

       列出要完成的任务后,要与下属沟通,比如这些工作需要他们来完成,大概要多长时间,没错,是让他们自己确定花多长时间完成,这样有助于激发他们的自主性,而且会让他们感觉到存在感,有自主权心甘情愿地做他们自己愿意做的事情就可以如果干什么、怎么干、花多长时间全部由我们来定那他们就成了一个简单的工具了,那样下属永远不能来替我们进一步分担工作压力。当然,这任务我们也是需要向我们的上级领导交差的,所以最保守的时间还是由我们限定,那他们只能在允许的范围内去自己折腾。

2、清楚的表达出工作验收的标准

       哪个指标做到什么程度就算完成该项任务,比如扫地,可以把验收标准设定成“用手指随机抹一下地板某个地方,看不到灰尘”,这样的“协议”在日后出现分歧时才有效力,以防部分员工投机取巧钻空子。

       如果到时候按时完成,那没什么好说的,皆大欢喜,而且如果觉得下属游刃有余,下次还可以把时间安排的更紧凑些。对于那种一开始玩玩哒哒最后紧赶慢赶也没按时完成任务的员工来说,不必过多的责备了,客观地陈述下事实,这样他们自己就会在心里骂自己千百遍了。导致最后的紧忙,证明还是有责任心的,只是错误地预估让自己扇了自己一巴掌。

       当初任务的安排,具体要做什么,做到什么程度,都清楚了吧?(摆出验收标准和工作量)

       你也答应在XXX之前完成,对吧?

       按你现在交付的成果,你觉得完成任务了吗?

       切记,点到为止,员工已经意识到即可,负责否则适得其反。

3、过程要跟进

       每到一个节点如果下属如答复需适当提醒,别等到最后时间到了在来询问和责怪。

       我们一起来看一个案例

       以下两个对话主人翁我用小王和张总来称呼:

       背景:小王正在紧锣密鼓地准备通信行业的大客户可定制产品新功能展示会,忙的一塌糊涂。这天张总来问他:“怎么样?准备好了吗?

       小王回答:差不多了

       张总说:这回只许成功,不能失败,没问题吧

       小王回答:我尽力

       张总说:嗯,好好干

       在上面这个案例对话中,是不是完全看不到实质性的交流内容,就好像是隔空喊好,高高在上,就跟您吃饭了吗?吃了。这样的问候没多大区别。

我们再来看看如果换了一个沟通交流方式这个事的结果会怎么样呢?

       这时张总问:小王,行业展会准备得怎么样了

       小王回答:差不多了

       张总再问:具体还有哪些没准备好

       小王想了想,说:有两个重点客户还没有最后确定来不来,研发部那边的展示大纲也还没给我们

       张总又问:你们是怎么跟那两个重点客户联络的

       小王说:我亲自给他们打的电话,也发了邀请函的邮件,但是他们说可能没有时间

        张总问:你有没有上面拜访,当面邀请他们

        小王说:还没有,正在联系,准备明后天去拜访他们呢

        张总答:很好,研发部的展示大纲为什么还没有给你们

        小王说:小林去催过了,张工说还得等两天,他们那边最近事也多,有点忙不过来

        张总:晚两天对你们的筹备有影响吗?

小王:我也担心这哩,我怕展会的宣传册来不及印刷,到时候就只好发复印件,效果肯定没那么好

       张总:我知道了,我去跟张工说说看

       小王:谢谢您,张总

       看完这两个对话,感觉怎么样?是不是两段对话一比较,差距就出来了,同样是领导询问下属的工作进展情况,前一段对话只是表面上的关心,高高在上;后一段才是真正有效的与下属交流与沟通,真正了解到了员工哪里的不足,问题卡在哪里,真正解决了王浩中的难点问题。

       现在小伙伴们有没有更深的理解呢?

       还有一种现象,我们经常会遇到一些工作找不到专职员工,需要其他员工兼职或临时性接手。这时候,如果给下属安排不属于其职责范围内,可能他也不擅长的工作,要做好以下两点:

1、讲清楚

       这个任务对企业的重要性,而且目前企业中只有你能胜任,找不到第二个人选(可适度吹捧),上级被逼无奈没得选,只能安排给你,让你尝试接手。

2、明确指出

       这工作不在你的职责范围内,做的不好不会让你承担责任,只要用心去做就好。

       如果这两点做好,我相信大多数员工都会很乐意帮这个忙,就怕领导摆架子,啥也不解释直接安排一个莫名奇妙的任务出来,搞的下属一头雾水:下属心里肯定这么想,“TNND这活凭什么让我做呀,不该我做、我也不擅长做呀,出了问题还让我背黑锅?”,抱着这种心情工作即使完成质量也堪忧,而且最得不偿失的是上下级之间有了隔阂。

 

二、如何调节下属之间的矛盾

       人与人之间的关系,本来就是十分微妙的,尤其是在有利益冲突的同事间,如果双方都年轻气盛,就很容易发生大大小小的纷争。那么,作为一位高明的领导,该如何调解下属间的纠纷与分歧呢?作为领导又应该如何处理自己除公事以外的较为棘手的问题呢?如果下属间闹情绪,同事间的关系不和谐等问题需要我们去解决时,又该怎么办呢?

        学会调节下属之间的矛盾,应该做到以下2点:

1、不偏不倚

       身为领导,我们要客观地估计此问题的最坏后果是否与企业的整体利益或局部利益相冲突。如果有,你就必须秉公处理,按制度去处理。

2、折中调和

       如果不是很严重的事情,我们就要学会睁一只眼闭一只眼,不要太认真、太模式化和程序化,我们只要站在矛盾人双方的立场上,把问题说开,把矛盾化解即可。因为有些事情很可能是“公说公有理,婆说婆有理”,所以我们要做的就是把事情及矛盾冻结,告诉双方“一切到此为止”。因为大家终究是同一办公室或单位共事的同事,而不是敌人。同时,我们身为领导还须指出问题的所在。作为管理者我们管理的对象是人,管理者只有学会睁一只眼闭一只眼的方圆管理法,才能在矛盾间寻求平衡,化解矛盾,以利工作,以利企业的整体利益及今后的发展,才能使管理创造高效益。

       需要提醒小伙伴的是,在调解问题时,必须先分清问题的原因及事端的后果,也要了解产生矛盾的双方究竞是为什么。全面透彻的了解,是为了在处理这些问题时能有的放矢,做到公正合理,让下属对你的做法心服口服。如果是私事,下属不仅不会觉得你是在多此一举,多管闲事,还会觉得你所做的一切都是为了他们好,纯属是你身为领导以外的朋友式的友情问题。

 

三、有效沟通从倾听做起

       《圣经》中告诉我们,上帝之所以给我们两只耳朵一个嘴巴,其意是要我们少说多听。一个不善于倾听的中层领导,是永远都悟不到沟通的真谛、管理的真谛,更不可能得到人心。要知道,沟通是双向的行为,中层领导在沟通中不仅要善于“表达自我”,更要注意“体谅对方”。不管是与上下级还是同级沟通时,都应当积极投入交流。当对方发表自己的见解时,作为中层领导更应当认真倾听。否则,只会造成沟通障碍。

       我们再来看个案例:

       小王是一家公司的品管部经理,每次员工来找他谈想法和思路的时候,他总是在对方还未说完之前就发表自己的“高见”,而且自己的话语占到整个谈话的90%,结果导致员工不能顺利地表达自己的想法,他也因此不能很好地理解员工在说什么。

       就这样,员工越来越疏远他,不愿与其交流,这也就慢慢导致了工作效率的下降。他所管理部门员工慢慢离职了。

       这是一个典型的沟通不畅的事例,不能不引起我们的深思:作为领导者,要给对方发表意见的权利,让他们把自己的所思所想说出来,并认真倾听对方心声,这不仅是对对方的尊重,还能使对方愿意走近我们,激发出他们内心深处的想法。可以说,领导者应将其作为一种责任。在一个企业里,要想做一流中层,就要掌握沟通的真谛,学着做一个沟通专家。如果没有沟通,就不能很好地协调内部关系,也就不能成功地去带动、激励他人。沟通是相当重要的,每一位中层领导必须要掌握沟通的真谛。那我们要怎么样更好的倾听下属的心声呢?--理解倾听5步走

1、聆听全部信息

       沟通高手在尝试让人倾听和了解之前,会把倾听别人和了解别人列为第一目标。如果我们能做到认真倾听,对方便会向你袒露心迹。掌握别人内心世界的第一步就是认真倾听。在陈述自己的主张说服对方之前,先让对方畅所欲言并认真聆听是解决问题的捷径。 

       倾听不仅是耳朵听到相应的声音的过程,而且是一种情感活动,需要通过面部表情、肢体语言和话语的回应,向对方传递一种信息——我很想听你说话,我尊重和关心你。

       首先,倾听别人说话本来就是一种礼貌,愿意听表示我们愿意客观地考虑别人的看法,这会让说话的人觉得我们很尊重他们的意见,有助于我们建立融洽的关系,彼此接纳。

       对方先提出他们的看法,我们就有机会在表达自己的意见之前,掌握双方意见一致之处。倾听可以使对方更加愿意接纳我们的意见,让我们再说话的时候,更容易说服对方。

       在倾听时要保持心理高度的警觉性,随时注意对方倾谈的重点,就象飞碟选手打飞碟一样,要能站在对方的立场,仔细地倾听。每个人都有他的立场及价值观,因此,你必须站在对方的立场,仔细地倾听他所说的每一句话,不要用自己的价值观去指责或评断对方的想法,要与对方保持共同理解的态度。

2、积极地回应

3、首先寻求理解他人,然后再被他人理解

4、理解真意(眼耳心并用)

5、学会发问,听到的不仅是话,还有对方话,后面真正想要表达的意思。

       所以向下沟通要有“心。韦尔奇认为,“真正的沟通不是演讲、文件和报告,而是一种态度,一种文化环境,是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流,是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通,大家总能取得共识”。

       因此,上级与下级的沟通,关键是要用心去沟通,并以平等的心态倾听他们的呼声,尊重他们的想法,让他们参与决策,求同存异,达成共识,做到真正与员工交心;一定要让下属知道我们是关心着他们,让下属感觉到自己的重要性,鼓励下属参与决策。

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职场中值得追随的领导类型

丛晓萌
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原计划要继续写关于领导力的话题,但是这两天接连接到粉丝关于领导格局不够、处事不公甚至是受到领导PUA不知如何处理的求助,两个粉丝的求助我已经给到她们满意的答复,后续会陆续分享给大家。借着自由分享的机会,我想先跟大家聊一聊关于职场中如何与领导和谐相处的话题,职场中能够与领导和谐相处的第一步就是选择职场中值得追随的领导,因为人对了,什么就都顺了。这么多年来,根据个人经验,我总结了职场中值得追随的领导有以下三种:第一种,有格局、有胸怀、有担当,肯给下属机会、肯培养下属的领导。实话实说,不知道是不是我的幸运,从初入职场至今,我遇到的老板几乎都是这种类型的领导者,他们懂得在商海中把握大趋势,有格局、有胸怀、有担当,并且肯给下属机会、肯下功夫培养下属。有的小伙伴说了,这样的老板是不是都是高学历、好背景的?还真不是这样。就拿我职场中遇到的第一位老板W举例,W的学历不高...

        原计划要继续写关于“领导力”的话题,但是这两天接连接到粉丝关于领导格局不够、处事不公甚至是受到领导PUA不知如何处理的求助,两个粉丝的求助我已经给到她们满意的答复,后续会陆续分享给大家。

       借着自由分享的机会,我想先跟大家聊一聊关于职场中如何与领导和谐相处的话题,职场中能够与领导和谐相处的第一步就是选择——职场中值得追随的领导,因为人对了,什么就都顺了。这么多年来,根据个人经验,我总结了职场中值得追随的领导有以下三种:

 

       第一种,有格局、有胸怀、有担当,肯给下属机会、肯培养下属的领导。

       实话实说,不知道是不是我的幸运,从初入职场至今,我遇到的老板几乎都是这种类型的领导者,他们懂得在商海中把握大趋势,有格局、有胸怀、有担当,并且肯给下属机会、肯下功夫培养下属。

      有的小伙伴说了,这样的老板是不是都是高学历、好背景的?还真不是这样。就拿我职场中遇到的第一位老板W举例,W的学历不高,仅是高中学历——当然,对于50年代的人来说,这种学历背景很正常,但是他是一位出色的领导者。

       初入职场的我以为做老板都很容易——不就是发发指示、出去应酬一下,有什么难的?但是有一次开会,老板的一番话却颠覆了我对老板这份职业的认知——做老板,尤其是做一个成功的老板真不简单。

       W老板说:“公司里面除了小丛之外都是老人,跟着我从一个包工队干到了今天的房地产公司,大家都是我的兄弟姐妹,我每天一睁眼,就如履薄冰感到亚历山大。”我们处于懵圈状态,心想公司的销售挺火爆的,老板的压力何来?老板接着说:“你们可能觉得我言过其实,你们大家可能都想不到,我为什么这么焦虑。如果我不是老板,我一个人工作可以养活我一家老小,也不会这么焦虑,但是很不幸,我现在是一个老板,一睁眼,我就想到有几十口子人跟着我吃饭,这几十个员工后面还有几十个家庭,如果我工作不努力,公司关张是小事,但是你们的饭碗就砸了,各位,你说我的责任大不大?”

       一番话,让我对老板这个职业有了新的认识,我当时就在想,这样把下属放在心上的老板,难道不值得追随吗?也许我的第一位老板没什么高学历,但是他就是在工作中不断地用类似上文很朴素的语言把职场中很多的道理教给公司员工,统一思想。

 

       第二种,身教胜于言教,敢于分享,用自己的经验助长下属的成长。

       我经常听到职场的年轻人跟我抱怨:“我太倒霉了,遇到了一个不愿意带下属、不愿意教下属的领导,两年了,我什么也没学习到。”实际上,在时间迈入21世纪20年代的今天,作为一个职场人你还期待着领导去手把手教你、带你,已经非常脱离实际。

       真正的值得追随的领导,他可能根本就没有时间去手把手教你、甚至是在现实工作中根本无暇顾及你,但是,就是这样的领导,员工仍然有机会从他的言行中学习到新的知识,这就是可以追随的领导。

        就拿我现在的老板来说,平常他呆在办公室的时间少之又少,但是,我却可以每周都从他身上学习到金融方面的投资理念、经验分享,为什么呢?因为他创造了一个可以实时分享经验的“场”——也就是公司例会,在这个场域里面,他跟公司的每位员工去分享项目的利害得失、投资逻辑、投资理念、资源整合,一周5天的时间,他雷打不动地把周一上午的时间留出来用于例会这种形式的集体分享。公司其他员工什么感受我不知道,但是作为一名金融行业的HRD,我能够通过这种途径获取老板的一手经验、投资智慧,反过来就可以促进我的成长——这是现实中拿多少银子都买不来的投资实战课——还是金融大佬亲自分享,这样的领导值得分享。

 

       第三种,磨刀石类型领导者。

       这种领导者平时工作跟第二种领导者类似,平常也很忙,但是身为第三种类型的领导者的下属会有一种压迫感,这类领导通常不断地给下属布置难度较高的工作任务,并且这种工作任务可以说是多线程同时到来,让下属疲于奔命、透不出气来。

完成任务之后,这类型领导也没有太多时间去具体指导你,他们会第一时间告诉你哪里有问题,并给扔回给你回去继续完善,多一句废话也不会说,更不会顾及下属的喜怒哀乐,一切以结果为导向。

       在这种领导手下工作的最大好处就是,这种类型的领导就是最好的磨刀石,让你加速成长。

       我在某金控集团工作的时候,汇报对象是总裁,总裁给到我的感觉就是磨刀石类型的领导,那段时间工作压力无比巨大,一度让我透不过起来,但是现在回想起来,那段在金融街工作的经历让我在职场上更加的成熟、考虑方案更加完备。

       上面就是根据我亲身经历总结出来的三种值得追随的领导类型,有的小伙伴会说:“那是您运气好,遇到的都是这样的好领导。”

      话说回来,一定意义上而言领导都是自己选择的。

      为什么我会这么说呢?那是因为你去应聘工作的时候,尤其是应聘HR方面的工作至少会与你的顶头上司或公司大老板通过面试有所接触。大家通常在面试的时候只把精力放在如何顺利通过面试,却忽略了这一点——面试不仅是雇主方在选择候选人,同时也是候选人在选择雇主——这就是所谓的“双向选择”。

      有的小伙伴说了:“买方市场,雇主强势,哪有余地让我选雇主?”

      即使你手拿几个offer,我建议领导是什么样的人列为是否接受某offer的重要考虑因素,这是因为:

       1、工作中如果有一位值得追随的领导,会有利于你的个人成长;

       2、工作中如果有一位值得追随的领导,会减少人际关系的问题;

       3、工作中如果有一位值得追随的领导,会提升你的工作满意度。

       在面试中,雇主方的表现不一定让你选择这份工作,但是一定可以让你不选择这份工作,这句话建议大家反复思考,认真践行。

       Tips1:工作中如果有一位值得追随的领导会有利于员工的个人成长、减少人际关系问题、提升员工的工作满意度;

       Tips2:在面试中,雇主方的表现不一定让你选择这份工作,但是一定可以让你不选择这份工作,这句话建议大家反复思考,认真践行。

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什么样的简历不被HR看中?

秉骏哥李志勇
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  三茅问答版块有朋友问什么样的简历不被HR看中,具体内容是:最近想跳槽,简历一直没有更新,不知道如何才能写出亮眼的个人简历,什么样的简历不被HR看中?  想跳槽的朋友,在简历完善时,难免有如楼主一样的想法,根据工作经验,我认为,存在以下问题的简历不易被HR者相中:1、无类似经历的  任何HR都清楚,招聘什么岗位,专业对口是最好的,如果专业不完全一致,工作经历是高度吻合的也行,当然,如果此二者能够与岗位要求完全相同,那是受欢迎的。  比如:招聘营销总监,如果求职者目前或上一工作岗位就是营销总监或者副总,而且行业相同,专业也是市场营销或类似的,即使不是营销专业,但大多数经历都是从事营销工作。  相反,如果上一工作不是营销总监及以上岗位,而营销经理或以下岗位,或者不是营销专业,也没有从事营销相关经历,即使职位是总经理,由于与所招岗位的要求出现一定错位,所以,都是...

  三茅问答版块有朋友问“什么样的简历不被HR看中”,具体内容是:最近想跳槽,简历一直没有更新,不知道如何才能写出亮眼的个人简历,什么样的简历不被HR看中?

 

  想跳槽的朋友,在简历完善时,难免有如楼主一样的想法,根据工作经验,我认为,存在以下问题的简历不易被HR者相中:

1、无类似经历的

  任何HR都清楚,招聘什么岗位,专业对口是最好的,如果专业不完全一致,工作经历是高度吻合的也行,当然,如果此二者能够与岗位要求完全相同,那是受欢迎的。

  比如:招聘营销总监,如果求职者目前或上一工作岗位就是营销总监或者副总,而且行业相同,专业也是市场营销或类似的,即使不是营销专业,但大多数经历都是从事营销工作。

  相反,如果上一工作不是营销总监及以上岗位,而营销经理或以下岗位,或者不是营销专业,也没有从事营销相关经历,即使职位是总经理,由于与所招岗位的要求出现一定错位,所以,都是不易被HR相中的,说难听点,即使HR降低要求以图完成招聘任务而同意你去面试,也会被营销部门的管理人员或公司高层给面试掉,反过来还说HR把关或筛选简历不严。

2、错误较多的

  从头到尾,通篇简历,从语言表达、用词造句、错字别字、标点断句等方面,如果出现较多的错误之处,不但阅读起来不顺溜,意思理解也挺费劲。

  这样的简历,给HR的感受就是:对事不认真、写作表达能力太次、对找工作不严肃、越读越来气,不PASS你才怪。

  所以,简历还是要尽量少出这样那样的明显错误,不说像课文那样严谨,但基本不能影响平常人阅读和观赏吧,当然,如果能够比别人的简历更加“严谨或写作水平更突出”,你是不是留给HR的第一印象就好得多。

3、前后矛盾的

  一些求职者,一心就想着找好工作,把自己的简历弄得漂亮、有亮点,或者急于写好简历就投递,没有像参加重要考试那样反复修改或审核,甚至出现简历的前后矛盾之处也没有察觉。

  比如:前面说自己工作年限12+,可后面各项工作经历年限加起来只有11年;前面说自己某年月到国外进修深造,后面说这个时段在某公司组织某项活动;前面指出曾经服务过的单位领导或同事存在这样那样不团结现象,后面却说自己的团队精神好、团结性好;前面说自己工作出色、业绩很好,后面又没举出多次获奖的事实或证据,等等。

  前后矛盾的简历,给HR的感觉就是“简历有假”,然后就是“一处有假,多处难说,此人难信”等往下正常的逻辑推理。

4、稳定性差的

  任何HR者,都不希望招一名员工进来,几天几月就离职,甚至希望干上至少三年以上,想想看,招进来不久就离开,HR还得费力来招,显然会增加HR工作量的事情,HR会乐意吗?对这个时间要求,HR只看时间,不会关注简历上写的离职原因的,因为那些原因的可信度有多高呢?考究的意义有多大呢?

  所以,HR关注简历中最近两份工作时,工作时长是十分重要的方面,如果均不到三年或者更短时间就离职,HR也是不容易相中简历的。

  如果时间更长,甚至达到在某单位干上八年十年或以上,甚至只在一个单位待到十好几年的,HR就会更感兴趣了。

5、过繁过简的

  一些求职者的简历,五颜六色不说,篇幅也很长,动辄五六项甚至十来页,这让已经阅读简历疲态的HR情何以堪,何来那样的心情阅读,很容易就将这样的简历丢在一边,除非你有非常过人的经历。

  也有一些简历,特别是对各个工作经历,只罗列起始时间或从事工作的岗位,而对工作内容、职责、业绩、培训、提升等不描述或很少涉及,这让HR如何来认识了解你的能力、水平。

个人认为,让HR愿意阅读的简历,从篇幅上看,23页是比较合适的,十来秒粗看就OK,感兴趣再细看。过长篇幅,HR从内心上讲不愿意花这个时间来看,过短的,会认为简历无物、求职者无货,同样会放弃。

6、条件不到的

  招聘岗位,在经历、专业、工作年限、职位、薪资、业绩等方面总是有一定要求的,这些要求或条件,可不是HR单方面确定的,而是用人部门、公司领导审核批准同意的,一些管理岗位,对管理、沟通、项目管理、业绩要求等方面提出了或量化或定性的条件。

  也就是说,如果求职者达不到这些要求,或者说在主要的方面是不满足的,那么,即使HR苦于招不到人而想完成招聘任务,也不敢私自降低标准和要求的。经过较长时间的招聘,确实招不到人要降低这些要求,同样需要用人部门和公司领导同意。

  所以,一般情况下,求职者在不满足用人单位招聘条件时,寄希望HR相中你的简历也是不现实的。在投递简历时,最好抽点时间看清楚用人单位的岗位要求,以便投错简历、表错情。

7、过高过低要求的

  对薪资福利、晋升、转正、五险一金、食宿条件、工作环境、休息休假等方面,如果与招聘岗位明显过高或过低要求,HR对简历也会不重视的。

  比如:应聘人资经理,招聘简章上提供的年薪是15万,而求职者简历要求年薪30万或者要求7万左右,过高,HR会感觉无论怎么谈判也不太可能降到与公司要求差不多,过低,会认为求职者能力有问题。

  还有:有的求职者要求五险一金按照本人实际工资来购买,转正一个月,双休,工作要有空调、空气净化器或其他之类的要求。

  要求过多,会让HR觉得“这人挺麻烦,事儿多,不好管”,要求过少过低,会认为你本事不高、信心不足、原来服务的单位不正规或规模较小等。

8、不客观的

  有些求职者,总想把自己的简历弄得完美无缺,让HR觉得自己是值得信任的,没想到,这样做,反而会弄巧成拙。

  比如:将前后工作经历的时间衔接得天衣无缝,给人的感觉就是前份工作一失去就找好了下一份工作;或者奖励、奖状、表扬、优点、优势很多,而受处理、缺点、不足都不提甚至说没有;或者将自己本来是主管岗位的工资写得出奇的高,甚至比经理还高,无非是想谋得不错的工资待遇。

  要知道,有一定经验的招聘HR,不说身经百战,但也是阅人不少,特别是针对正在招聘岗位,不管是招聘条件要求,还是前来应聘的求职者,还是提问、回答等各种问题,无疑是比应聘者“见得多得多”。针对这些表面上光鲜无比的简历、经历,

 

  以上只提到简历可能不被我看中的八个方面,当然,还有其他一些方面,比如:推荐用语明显夸大或过于谦虚、网上简历与到应聘单位所填《应聘者简历表》有出入、不填写紧急联系人或工作经历证明人及联系方式的,等等。当然,不同经历、不同单位的HR对不被自己看中的简历有所不同。

  简历只是找工作的外在东西,真正的水平、能力如何,丑媳妇见了公婆才知道,所以,面试甚至试用期才是关键。

  奉劝一句,如今疫情肆虐,各行各业影响都不小,有工作总比无工作好,如果这山看着那山高,只有当真正失去了工作再找工作时,才知道“有工作真好”这句话真不是开玩笑的。

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职场16工作方法5如何进行工作调查和分析

阿东1976刘世东
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职场成长学习系列16工作方法5如何进行岗位工作调查与工作分析如何拟制全面有效能指导工作的岗位说明书前情回顾:在上周通过职场成长学习系列15,我们学习了《工作方法4如何建立工作分析模型》,通过工作分析的模型,能让我们在职场的工作更具方向性和目的性。(没有学习的可点击链接参与学习)工作分析模型的建立内容,让我们明白了工作分析的过程,同时对工作分析的作用有所了解。本集内容:本集将通过如何进行工作调查,如何进行工作分析来教会大家撰写出一份合格的岗位说明书。用以指导我们的招聘、培训、激励、薪酬及员工生涯规划等工作。具体介绍:工作分析是对每个岗位的岗位需求、工作成果、工作条件、结果价值、匹配知能、工作发展等的一个总体分析。其结果是用于指导企业进行岗位工作管理的一项重要参考因素。但如何对岗位进行分析,其前提是我们必须要对工作岗位的相关职责、工作内容、结果价值等有充分的认...

职场成长学习系列16——工作方法5 ——如何进行岗位工作调查与工作分析

——如何拟制全面有效能指导工作的岗位说明书

前情回顾:

       在上周通过职场成长学习系列15,我们学习了《工作方法4 ——如何建立工作分析模型》,通过工作分析的模型,能让我们在职场的工作更具方向性和目的性。(没有学习的可点击链接参与学习)

       工作分析模型的建立内容,让我们明白了工作分析的过程,同时对工作分析的作用有所了解。

本集内容:

       本集将通过如何进行工作调查,如何进行工作分析来教会大家撰写出一份合格的岗位说明书。用以指导我们的招聘、培训、激励、薪酬及员工生涯规划等工作。

具体介绍:

       工作分析是对每个岗位的岗位需求、工作成果、工作条件、结果价值、匹配知能、工作发展等的一个总体分析。其结果是用于指导企业进行岗位工作管理的一项重要参考因素。

       但如何对岗位进行分析,其前提是我们必须要对工作岗位的相关职责、工作内容、结果价值等有充分的认识。

       这就需要我们进行充分的工作调查与分析。

 

       一、岗位工作调查与分析的实施

       对于工作分析的实施,根据上述的理解过程,我们知道工作分析是从需求到决定,从计划制定到信息收集,从内容分析到成果确定的一个过程。

       在此分析过程中,一般可以采取5W1H的思维方式来获取我们想要的分析结果。

       Why——指的是为什么要完成此项工作;

       What——指的是做什么,明确在岗位上要完成什么样的工作;

       When——指的是岗位工作要求在什么时候完成;

       Where——指的是岗位工作在什么地方完成;

       Who——指由谁来负责实施;

       How——指的是应该怎样来完成此项工作。

       在岗位分析的实施过程中,我们必须注意几个要点:

       首先、岗位工作分析针对的是岗位依据成果需求拟定的职责相关的工作内容进行分析,而不是针对现在在该岗位上人的工作情况。

       其次、在分析过程中,要依据企业经营管理实际,不能夸大或者弱化该岗位的工作重要性。

       再次,对岗位信息了解要客观。有人会为了突出自己所在岗位的重要性,故意增加岗位工作内容和工作强度,时间长度等。或者为了减轻工作负担、回避岗位责任,而故意漏提的工作内容。

       因此,在工作分析中,除了要求如实提供岗位工作内容外,我们还应该要学会针对企业设岗初衷、关联人员处等进行信息真伪的辨识。同时在分析过程要客观具体的分析,并以高度概括、精准的描述岗位工作各项内容,并体现在职位(岗位)说明书上。工作分析的实施过程图如图所示。

工作分析的实施过程

       即:

       在一般的工作分析实施中,我们一般分为如下步骤:调查现有岗位清单,岗位信息收集和分析,拟写标准格式岗位说明书,撰写岗位说明书初稿,转部门修改并确认岗位说明书,再最终形成岗位说明书合格版,审批后颁布实施,并作相应管理。

 

       二、七种工作分析方法对照列表

       (一)工作分析方法的介绍

       1、调查问卷法

       使用统一的问卷;由实际承担工作的主管人员填写;工作分析小组人员进行总结分析;工作分析一般以调查问卷分析为主;好处:可以在较短的时间内收到大量的信息。

       2、工作日记法

       工作分析人员通过分析对象的上级收集或者借用其工作日记。工作日常的内容工作分析的重要参考。工作日记,要由任职人员将自己每天的活动内容进行记录,可作为工作分析的原始资料。

       工作分析人员在工作分析汇总时参考工作日记。

       3、参与法

       要对工作进行深入的分析,一个有切身体会的感受,自然能对人性、习惯等有更为贴切的分析。因此,作为工作分析者,需要亲自对工作进行一次全流程的实施开展。

       4、关键事件法

       要找每个职位具有代表性的员工,并关注职责,收集尽可能多的关键事件。对关键事件进行归类,在工作分析汇总时进行参考。

       5、观察法

       分析人员可通过实地观察,或者按工作周期等的循环观察,进行关注分析岗位工作的情况,也可以让员工对自身的常规工作等进行一场示范操作,以获得第一手资料,使信息更加准确。

       6、面谈法(可电话访谈)

分析在得到书面信息时的使用方法。通过面谈或电话进行沟通并确认资料的准确性。

       7、材料分析法

       在一个有规范管理基础上的企业进行诊断分析较为适用。其管理本身拥有大量的材料,可以节约大量的工作观察时间,但对工作内容的分类管理、辨析论证具有一定要求。

       七种方法,每种方法都有一定的特色,其中又各有实施的方法、特点和需要关注的问题点,如图所示。而各分析方法具有一定的优缺点(见下表),其实可以综合、交叉使用。 

工作分析的方法与注意点

 

       (二)工作分析方法的优缺点

       其实对于工作分析方法的选择,我们大多时候并不需要单一使用。而往往采取综合选择。在不同的场景,不同的时间,采取不同的分析

       表:工作分析七种方法的优缺点

方法

优点

缺点

调查问卷法

费用低;速度快,调查面广;可
在业余进行;易于量化;可对调
查结果进行多方式、多用途的分析

对问卷设计要求高;问题固定,收集
的信息有一定限制

工作日志法

经济、方便、分析复杂工作经济有效

适用任务周期短,工作状态稳定的工作。
获得的记录和信息比较凌乱,难以组织

关键事件法

对岗位职责关键易于把握

易忽视事件链接点

观察法

能较多、较全面地了解工作要求

不适用于包含思维性较多的复杂活
动极不确定性、变化较多的工作

面谈法

能控制访谈的内容,深入了解信
息,效率较高

面谈对象可能会夸大其词,易失真;
对提问要求高

参与法

感受深刻,对工作需求把握到位

耽误时间,对工作分析者本身业务有要求

材料分析法

可以节约分析时间,易于整体分析

对企业基础有要求,对材料整理规范要求高

 

       三、工作分析的组织实施

       (一)工作分析的实施时间

       工作分析的实施由于需要耗费较大的人力、物力和财力,所以一般一年实施一次,最佳时间一般在每年3月中旬到4月底。 

       (二)工作分析的实施阶段

       1、准备阶段,最好在每年3月中旬前后进行。

       主要工作内容包括: 

       (1)明确工作分析的目的和任务。

       (2)做好前期宣传和沟通。

       (3)确定工作小组的人员。

       (4)选择收集信息的内容和方法。

       (5)准备工作分析过程中必要的工具。

       (6)调研公司所有的现有材料。

       2、实施阶段,最好在每年3月底前后进行。

       主要工作内容包括:

       (1)分发工作分析调查问卷和工作日志表,并要求员工在两天内填写完毕交到所属部门负责人手中。

       (2)人力资源部回收调查问卷和工作日志表,同时与相关人员实施访谈或者直接去工作现场观察。

       3、整合阶段,最好在每年4月底前后进行。

       主要工作内容包括:

       (1)人力资源部工作人员与各部门负责人、岗位任职者进行沟通,对收集到的信息进行整理、筛选、审核、确认,保证信息的真实性。

       (2)制定初步的岗位说明书,然后综合、汇总各方面的信息对其进行修正,修正之后交由领导审批,通过后公示于全公司。 

       当然,做好工作分析之后,将形成我们的工作分析成果企业每个职位的《岗位说明书》。

       (职场成长系列未完待续,将在下期开始分享具体的工作实践系列,将以在职场成长路上的具体事务进行分享践行我们的学习方法。敬请期待(系列名称只是暂定)

       小结:

       在职场,做好工作分析,才能有效的指导我们的工作开展。而无论是刚入职企业的新员工,还是已在企业久呆的职场老鸟。如何在工作中发现能适应我们自己的工作方法,是能保证我们的工作速度、工作质量、工作体验的基础。同时对于企业组织来说是是进行岗位工作整体规划的基础。

       因此,对自己的岗位工作进行分析,匹配企业与岗位的发展状态进行分析,是我们能力进阶,生涯进阶的基础。

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离职后发现怀孕,还能要求继续履行合同吗?

汪正楼律师
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离职后发现怀孕了,也就是劳动合同解除或终止时,并不知道已经怀孕了。那么,此时还能将之前的解除或终止决定撤销,继续履行劳动合同吗?《劳动合同法》对于劳动合同的撤销并未作规定,劳动合同也属于合同的一种,基础理论可参照民法。《民法典》第一百四十七条规定:基于重大误解实施的民事法律行为,行为人有权请求人民法院或者仲裁机构予以撤销。因此,撤销解除或终止决定的法律依据为重大误解。《劳动合同法》第四十二条是对用人单位解除孕期、产期、哺乳期女职工劳动合同的限制,在三期之内不得依据第四十条(医疗期满、不能胜任工作、客观情况发生重大变化)、第四十一条(经济性裁员)解除劳动合同。《劳动合同法》第四十五条是劳动合同期满对用人单位终止三期女职工劳动合同的限制,劳动合同期满应当续延至三期情形消失时终止。从以上规定可以看出,对三期女职工的保护体现的是对用人单位解除或终止的限制,离...

离职后发现怀孕了,也就是劳动合同解除或终止时,并不知道已经怀孕了。那么,此时还能将之前的解除或终止决定撤销,继续履行劳动合同吗?
《劳动合同法》对于劳动合同的撤销并未作规定,劳动合同也属于合同的一种,基础理论可参照民法。
《民法典》第一百四十七条规定:“基于重大误解实施的民事法律行为,行为人有权请求人民法院或者仲裁机构予以撤销。”
因此,撤销解除或终止决定的法律依据为重大误解。


《劳动合同法》第四十二条是对用人单位解除孕期、产期、哺乳期女职工劳动合同的限制,在“三期”之内不得依据第四十条(医疗期满、不能胜任工作、客观情况发生重大变化)、第四十一条(经济性裁员)解除劳动合同。《劳动合同法》第四十五条是劳动合同期满对用人单位终止“三期”女职工劳动合同的限制,劳动合同期满应当续延至“三期”情形消失时终止。
从以上规定可以看出,对“三期”女职工的保护体现的是对用人单位解除或终止的限制,离职后发现怀孕要求撤销并继续履行劳动合同的前提是用人单位以为不是“三期”而进行的解除或终止,是用人单位存在重大误解。
只有用人单位在解除或终止“三期”女职工劳动合同存在限制时,才存在重大误解撤销解除或终止决定,并继续履行劳动合同的问题。


所以,能否以重大误撤销解除或终止决定,要分情况而定:
1、依据《劳动合同法》第三十六条(协商一致)、第三十七条(劳动者主动辞职)、第三十八条(劳动者被迫辞职)解除劳动合同。
这些情形与劳动者当时是否怀孕无关,是劳动者自己行使解除的权利,并不是用人单位解除劳动合同,用人单位没有使用解除权,没有解除限制的问题。
也就在这些情形下,即便劳动者知道自己怀孕,也是可以行使解除权。
所以,这些情形下不存在撤销解除决定或协议,并继续履行劳动合同的问题。
2、依据《劳动合同法》第三十九条(劳动者存在过错)用人单位解除劳动合同。
这种情形下不存在撤销的问题。
因为,依据以上的描述,对用人单位解除权的限制是第四十条、第四十一条的情形,“三期”女职工有第三十九条情形的,用人单位的解除权不受限制。
所以,无论是否知道其怀孕,均不影响用人单位依据第三十九条与“三期”女职工解除劳动合同。
3、依据《劳动合同法》第四十条、第四十一条用人单位解除劳动合同。
这些情形是对用人单位解除“三期”女职工劳动合同的限制,存在误大误解的,可以撤销解除决定,并继续履行劳动合同。
4、劳动合同期满终止劳动合同。
这种情形是对用人单位终止“三期”女职工劳动合同的限制,存在误大误解的,可以撤销终止决定,并继续履行劳动合同。
其他法定终止情形,用人单位的终止权不受限制,不可以撤销终止决定,并继续履行劳动合同。

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“知识”在人力资源管理中的应用

李继超
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技法篇【人】:知识在人力资源管理中的应用知识可以说是我们在职场中常见的词语,在人力资源管理中常出现在岗位说明书、招聘、培训、绩效、文化等多个领域。知识也是我们对人才评价的基础层操作,在素质能力模型中,对知识的定义为:指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。在人力资源的实操工作中,我们也很少去关注知识在人力管理中的角色和作用。今天,我们就来探讨一下这个话题。一、知识与常识柏拉图曾对知识如此定义:一条陈述能称得上是知识必须满足三个条件,它一定是被验证过的,正确的,而且是被人们相信的,这也是科学与非科学的区分标准。《未来简史》中描述道:知识如果不能改变行为,就没有用处;但是知识一旦改变了行为,知识本身就立刻失去意义。矛盾不?就像我们日常的感触一下,例如读了好多书、学了好多知识,但并未明显的感觉到提升。在咨询案中,也有许多人会问到,想要提升自己要看哪些...

技法篇【人】:“知识”在人力资源管理中的应用

“知识”可以说是我们在职场中常见的词语,在人力资源管理中常出现在岗位说明书、招聘、培训、绩效、文化等多个领域。

知识也是我们对人才评价的基础层操作,在素质能力模型中,对知识的定义为:“指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。”

在人力资源的实操工作中,我们也很少去关注“知识”在人力管理中的角色和作用。今天,我们就来探讨一下这个话题。

一、知识与常识

柏拉图曾对知识如此定义:一条陈述能称得上是知识必须满足三个条件,它一定是被验证过的,正确的,而且是被人们相信的,这也是科学与非科学的区分标准。

《未来简史》中描述道:知识如果不能改变行为,就没有用处;但是知识一旦改变了行为,知识本身就立刻失去意义。

矛盾不?就像我们日常的感触一下,例如读了好多书、学了好多知识,但并未明显的感觉到提升。在咨询案中,也有许多人会问到,想要提升自己要看哪些书比较好。专业书?工具书?理论?文学?历史?哲学?目的不同,从书中获取和吸纳的智慧也会不同。今天我们来尝试解析一下“知识”在管理中的应用技巧,也期望通过这次探索,大家可以对“知识”有新的思考。

辨证的来看,我们通常在组织管理范畴所说的知识,大多是应用于某一特殊领域的常识。因此,我们提出了应用层面的第一个问题:知与识区别。

 

二、知与识

知:知之为知之,不知为不知,是知也。这是古人对“知”的描述,因此我们可以尝试得出一个结论:知与不知,皆可为知。所谓“知”就是:智慧

识:认识、见解、标记。远见卓识是为识,识时达变是为识,识才尊贤是为识。识者,辨也。

知识即是:分辨和选择智慧的能力。(标志性能力:分析式思考能力、概念式思考能力。)

 

三、知识在人力资源管理中的应用

在人力资源管理中,我们常见的知识很多,如:二八定律、苛希纳定律、帕金森定律、彼得原理、墨菲定律、首因效应、酒与污水定律、不值得定律、蘑菇原理、一万小时定律等。

在这里我们将辨证的去看待这些“知识”,并尝试形成人力资源管理方面的拓展思路。

二八定律:“在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的。”

在人力资源管理中的应用:人才盘点、绩效管理、资源配置等。

辨证管理哲学:有所为,有所不为。天道酬勤。

 

苛希纳定律:“在管理中,如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多两倍,工作成本就多四倍;如果实际管理人员比最佳人数多三倍,工作时间就要多三倍,工作成本就多六倍。”

在人力资源管理中的应用:组织架构设计、定岗定编、制度与流程设计、扁平化管理等。

辨证管理哲学:减员增效(试试裁减干部看看,也许有意外收获)、精兵简政。

 

帕金森定律:(略)。结论:“在行政管理中,行政机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来越低下。”

在人力资源管理中的应用:岗位说明书(责、权、利的处理,工、点、职、责、能、智的协调与设计)、绩效管理、薪酬预算管理等。

辨证管理哲学:合理授权VS充分授权(合理配置“人事任免权”)

 

彼得原理:“在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。”

在人力资源管理中的应用:激励机制、人岗匹配、人效管理等。

辨证管理哲学:多维激励体制、多维晋升机制

 

墨菲定律如果有两种或两种以上的方式去做某件事情,而其中一种选择方式将导致灾难,则必定有人会做出这种选择。(如果事情有变坏的可能,不管这种可能性有多小,它总会发生。)

在人力资源管理中的应用:人力资源系统管理的价值

辨证管理哲学:万事皆有可能,防微杜渐。以彼之道还施彼身。“独孤九剑”。

 

首因效应:“首次效应、优先效应或第一印象效应,指交往双方形成的第一次印象对今后交往关系的影响,也即是“先入为主”带来的效果。”

在人力资源管理中的应用:招聘、选拔面试、管理面板评价、文化建设等。

辨证管理哲学:先发制人、早到晚归、职场礼仪

 

酒与污水定律:“一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;把一匙污水倒进一桶酒里,得到的还是一桶污水。”

在人力资源管理中的应用:选拔与配置、人员动态管理等。

辨证管理哲学:末尾淘汰、分级管理

 

不值得定律:“不值得做的事情,就不值得做好。”

在人力资源管理中的应用:目标管理、文化建设、角色配置等。

辨证管理哲学:逆向思维

 

蘑菇原理:“许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法,初学者往往被置于“阴暗”的角落不被“重视”。”

在人力资源管理中的应用:入职培训、新人训练营等

辨证管理哲学:自生、自强

 

一万小时定律:“人们眼中的天才之所以卓越非凡,并非天资超人一等,而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。”

在人力资源管理中的应用:招聘(5年工作经验的来源)、配置等。

辨证管理哲学:经验VS经历(经历-经验-知识)、熟能生巧VS举一反三、跳升VS稳定

在以上的十个知识分享案例中,我们可以看到:在实践工作中,要区别对待知与识,由知识到常识,由识至解。辨别、选取常识的智慧即是知识在工作实践中应用的技巧。

 

四、小结

在人力资源的日常管理工作中,在处理选、用、育、留决策之时,我们均需要参考一些“标准”来去判断,这些“标准”就是知识(常识),而要灵活运用、融会贯通,还需识别智慧的能力。深刻理解后,我们再去判断一些事情或情景就清晰多了,给大家留个思路拓展话题:在人力资源管理中,很多时候需要我们判断和决策的不是“对错”,而是“真假”。

(本集完,下次再见)

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决定企业文化形态的东西,原来是它

董点先森丨董超
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作者丨董超(董点先森)篇数丨三茅第441篇分享专注丨人力资源、组织文化与发展、生涯规划01如果你仔细观察就会发现,对于人力资源专业来说,目前市场上需求量很旺盛的两类岗位就是,组织发展和企业文化。为什么这两块会逐渐成为主导的需求对象呢?简单来说,就是因为行业正在发生巨变。传统的人力资源六模块,已经不足以满足企业对这种变动的急迫需求。为了让企业能够适应这种变化,在变化中依然稳步朝前走,企业需要的,就是用一种文化,来打通组织的所有脉络,进而能够让组织随意的变形,适应当前的环境。且不论组织发展这个大话题,单就企业文化,就值得我们认真去学习,去了解一下。在很多人眼里看来,企业文化,无非就是:通过确定企业的愿景使命价值观,将它固定下来,再传输给公司上下;通过几个企业的内部培训课件,向员工向管理层传递一些信息;通过一些活动让集体更加融洽,感受到企业对他们的关怀:可是,...

作者丨董超(董点先森)

篇数丨三茅第441篇分享

专注丨人力资源、组织文化与发展、生涯规划

01

如果你仔细观察就会发现,对于人力资源专业来说,目前市场上需求量很旺盛的两类岗位就是,组织发展和企业文化。

为什么这两块会逐渐成为主导的需求对象呢?简单来说,就是因为行业正在发生巨变。传统的人力资源六模块,已经不足以满足企业对这种变动的急迫需求。

为了让企业能够适应这种变化,在变化中依然稳步朝前走,企业需要的,就是用一种文化,来打通组织的所有脉络,进而能够让组织随意的变形,适应当前的环境

且不论组织发展这个大话题,单就企业文化,就值得我们认真去学习,去了解一下。

在很多人眼里看来,企业文化,无非就是:

通过确定企业的愿景使命价值观,将它固定下来,再传输给公司上下;

通过几个企业的内部培训课件,向员工向管理层传递一些信息;

通过一些活动让集体更加融洽,感受到企业对他们的关怀:

……

可是,这真的是企业文化的全部吗?

 

02

想要回答这个问题,其实,我们大可以问自己一个问题,就是:

每家企业的愿景使命价值观都不大相同,但是,规章制度或者员工活动,却又非常之类似。在这种情况下,这些制度与活动,是怎样体现出企业的文化呢?

如果能够体现出来,那就证明,企业的愿景使命价值观,其实都应该是一个样子的,至少大同小异。

可现实情况是,每一家企业确实有自己的独特文化。那么在这些类似的表象下面,为什么文化还会不同,而不是相同的呢?

把这一点想清楚了,也就能够明白,文化究竟是什么了。

现在我们来揭晓答案。

实际上,在我们所说的,企业文化三个层次之下,还存在着另外一个层次,而这个层次才决定了,企业究竟有怎样的文化。这个层次叫做「基本假设」

03

基本假设是什么意思呢?

它所表达的含义就是,企业的创始人,依据某种信念和价值观,在企业的运作过程中,创造了持续的成功,此时,这些信念和价值观,就会逐渐演变成共享的和理所当然的

换句话说,企业其他的成员在创始人的这种信念和价值观的引导下,做了很多的事情,并且这些事情都成功了。

于是,这群人就会认为,这种信念和价值观是符合企业成功标准的。

那么,在企业漫长的成长演进过程中,越来越多的人相信了这套信念和价值观,最终就会形成了一种默认的假设。

这套假设的终点,就是在指引着企业的每一个人,用这套方法,去实现他们所想要实现的目标和目的。

正是基于这一套类底层的信念和价值观,企业才逐渐演化出了属于自己的组织文化。

而我们所熟知的愿景使命价值观,规章制度,以及能够随时感知的行为表现,都是在这个基本假设的前提下,所提炼出来的。

 

04

如果能够理解我上面所说的内容,那么,你必然就能够理解,为什么企业在挑选新人的时候,一定要注重价值观的甄别。

因为一个和企业价值观不一样的人,他是不会认同企业的这种默认假设

那么,他在做事的时候,必然会和企业整体的行动力有所冲突,这种冲突,必然会带来内耗。

要么因为价值观的不符,新人最终离开,要么他长期地存在下去,一直成为企业效率提升的一种阻碍。

所以,这也是为什么我们会说文化没有最优,也没有最正确

良好和正确的文化起作用的程度,就在于,共同默认的假设创造出的战略和组织类型,是否与组织的环境相匹配。

匹配程度越高,这种文化就越厉害,越是符合企业当下的现实情况。

如果要拿一句话,来作为本篇的收尾,那么一定是这句话:

所谓文化的建设,它的精要就在于,让所有员工都认同企业的这套默认假设,并在这个基础上,开展工作,进而真正推动企业的前行,引领企业的变革。

如果做不到这一点,所有的文化变革,都只是隔靴搔痒,治标不治本。等到时间一长,一切就会恢复原样。

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使命感,是你眼中的光芒

田瑞
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1983年,乔布斯为了让当时的百事可乐总裁约翰斯卡利加入苹果,说出了那句经典的话:你是想卖一辈子糖水,还是想改变世界?乔布斯赋予了他所创造的苹果公司极高的使命与意义。德鲁克《卓有成效的管理者》里介绍了一个故事:三个工人在砌一堵墙。有人问他们:你们在干什么?第一个人没好气地说:没看见吗?砌墙。第二个人抬头笑了笑说:我们在盖一幢高楼。第三个人笑容灿烂,很开心地说:我们正在建设一个新城市。十年后,第一个人在另一个工地上砌墙;第二个人坐在办公室中画图纸,他成了工程师;第三个人呢,是前两个人的老板。三个人做的事情似乎并没有什么差别,都是在砌墙,但是各自赋予了事情不一样的意义。有的人只会就事论事,看不到背后的意义,有的人带着使命感来做一份普通的工作,他的工作状态更积极,也更能在工作中体会到创造的快乐,而这种积极的精神状态反过来促使他的事业更加出色。同样两个护士,一个...

1983年,乔布斯为了让当时的百事可乐总裁约翰·斯卡利加入苹果,说出了那句经典的话:“你是想卖一辈子糖水,还是想改变世界?”乔布斯赋予了他所创造的苹果公司极高的使命与意义。

德鲁克《卓有成效的管理者》里介绍了一个故事:
三个工人在砌一堵墙。有人问他们:“你们在干什么?”

第一个人没好气地说:“没看见吗?砌墙。”

第二个人抬头笑了笑说:“我们在盖一幢高楼。”

第三个人笑容灿烂,很开心地说:“我们正在建设一个新城市。”

十年后,第一个人在另一个工地上砌墙;

第二个人坐在办公室中画图纸,他成了工程师;

第三个人呢,是前两个人的老板。

三个人做的事情似乎并没有什么差别,都是在砌墙,但是各自赋予了事情不一样的意义。有的人只会就事论事,看不到背后的意义,有的人带着使命感来做一份普通的工作,他的工作状态更积极,也更能在工作中体会到创造的快乐,而这种积极的精神状态反过来促使他的事业更加出色。

同样两个护士,一个认为自己的工作就是打针、换药,递工具,另一个却认为自己的工作为患者提供贴心的服务,减轻患者的痛苦,不同的心态,工作状态完全不一样,前者体会不到工作的意义和快乐,后者能够感受到自己工作的重要性、意义,并从中找到快乐。


《三国演义》第八回:“但有使命,万死不辞。”后来把使命引申为肩负重大的任务和责任。

马克思曾说过:“作为确定的人,现实的人,你就有规定,就有使命,就有任务,至于你是否意识到这一点,那是无所谓的。这个任务是由你的需要及其与现存世界的联系而产生的。”使命是客观存在的,不以人的意志为转移,无论你是否愿意接受,无论你是否意识到,是否感觉到它的存在,这种使命伴随人出生而降临到每个人身上

 

        使命感是人的内在的永恒的核心动力。一个人的使命感越是强烈,那么他的人生希望也就越强烈;他的工作激情与生活热情越强烈;他的人生责任感也越强烈。有强烈使命感的人,是一种自觉的人,是一种奋斗的人,是一种百折不饶的人,是一种任劳任怨的人,是一种坚强不屈的人。

 

        每个人都是有自己的使命的。然而遗憾的是,许多人对自己的使命不仅意识不到,甚至不知道自己应该有的使命。正因为这样,这些人往往没有使命感,进而也就缺乏做人的激情与动力,缺乏做人的责任心与感恩精神。做一个人,需要明白自己这一生,要承担怎样的使命?这些使命对于自己人生的意义是什么?人应该通过怎样的努力,以怎样的实际行动去实现自己的使命?如果有了这样的思考,就会形成一种认识。这种认识就是使命感。一个人就应该在这种使命感的指导下,完成自己的使命,实现人生的价值。

 

我们深知,很多能力都可以随着多加练习而培养起来,但是使命感是最难培养的,几乎没有可能。它更像是一种与生俱来的内核。作为管理者,有时都会感慨,有的员工天生没有使命感,不论你如何帮助他,都成长缓慢或者没有太大变化,缺乏突破自己的自驱力。但是也有非常少数的员工,虽然年轻,却带着天然的使命感,做事情富有责任心,处理问题积极主动。这样有担当的员工,很快会成长为骨干,进入管理层。所以,使命感,与年龄无关,与职业无关,与从业经验也无关。它更多是一种内心深处的价值取向。是一种清醒的自我认知。是一份躬身入局的敬业。有了使命感,才会有责任心,才会有团队精神,才会有不断追求进步的内驱力。但也并不是有责任心的人就有使命感,不一定。

 

        我曾经面试过一个没有HR经验的应聘者,岗位是人事专员,当我问她“如果录用你到我们公司,你期望得到什么?”她闪烁着一双美丽的大眼睛,坚定且毫不犹疑的说“我期望自己能够快速学习,在不久的将来,我能够把我学到的东西教会给更多像我现在一样的新人。”这是我听到过,最富有使命感的答案。这样的孩子,在被录用之后的工作中,的确进步飞快,她在用自己的实际行动印证着她的使命感。许多年过去了,我依然记得她那双眼睛里,闪烁的光芒。

 

我愿意相信,我们每个人都是肩负着某种使命来到这个世界的。

如果你的内心会因为你做了某件事而充满力量,

如果你的辛苦付出会因为不论结果怎样都无怨无悔,

如果你在不断探索自己人生的价值与意义

那么,你的眼中,才会有光芒。

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基于胜任力的面试甄选流程实例(系列1)

刘卫刚
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DavidUlrich(戴维乌尔里希)在《人力资源价值呈现》(HRValueProposition)一书中高度概括性地把人力资源工作的目标总结为:提升员工和组织的能力。而组织的盈利能力又来自员工个人胜任能力的体现和提高。人力作为资源,从进入企业到离开企业,会经历一系列的生命周期环节。每一个环节都能够成为人力资源工作者去实现乌尔里希这一理论的战场。如果放弃这些战场,企业会陷入低绩效、高离职率等风险。本文旨在提供一个从生命周期第一环节---面试甄选---开始着手的实例。面试是挑选候选人时最常用到的工具,但是目前为止对这个工具的使用被广泛认为是有缺陷的,因为它的预测功能(候选人将来能否在岗位上取得成功)不够强大。大量的企业依赖于直觉,或者准备不充分,无法对候选人的能力做出准确的评价。雪上加霜的是,根据调查统计,15%的求职者对学历造假,35%的人对职业生涯中取得的成就或工作经验造假。根据赫...

        David Ulrich(戴维 乌尔里希)在《人力资源价值呈现》(HR Value Proposition)一书中高度概括性地把人力资源工作的目标总结为:提升员工和组织的能力。而组织的盈利能力又来自员工个人胜任能力的体现和提高。人力作为资源,从进入企业到离开企业,会经历一系列的“生命周期”环节。每一个环节都能够成为人力资源工作者去实现乌尔里希这一理论的战场。如果放弃这些战场,企业会陷入低绩效、高离职率等风险。本文旨在提供一个从生命周期第一环节---面试甄选---开始着手的实例。

        面试是挑选候选人时最常用到的工具,但是目前为止对这个工具的使用被广泛认为是有缺陷的,因为它的预测功能(候选人将来能否在岗位上取得成功)不够强大。大量的企业依赖于直觉,或者准备不充分,无法对候选人的能力做出准确的评价。雪上加霜的是,根据调查统计,15%的求职者对学历造假,35%的人对职业生涯中取得的成就或工作经验造假。

        根据赫夫克特(Huffcutt)的理论,面试甄选的过程会产生以下信息:

        1. 工作相关内容(候选人的工作经验、教育、价值观以及精神属性)

        2. 候选人面试中的表现(候选人的衣着、说话方式、身体语言等,可能与工作无直接相关,但是会影响到对他的评价)

        3. 与工作无关的面试官偏好(候选人的性别、背景、与面试官类似的经历等,一般此类信息应该被剔除,不应影响到对候选人的评价)

        本文为大家提供的一个有力武器就是:通过工作分析获取岗位胜任力,然后设计基于胜任力的结构化面试甄选流程,帮助强化对上面第1点的捕捉,避免落入第3点的陷阱。这次分享我们主要关注怎样通过工作分析法获取岗位胜任力。

       关于工作分析的定义和常用方法,这里就不赘述了,专业书和百度可以提供很详实的资料。实际案例中我们采用了观察记录法和BEI(行为事件面谈)。

        作为观察记录法,我们选取了6个岗位在职人员,其中3人属于高绩效人员,另3人为普通绩效者。观察地点选择在配备工作台的会议室,由3名人力资源工作者对这6名在职人员的整个工作流程进行观察,每人观察4小时。所有与工作相关的活动均按照时间顺序记录下来。因涉及工作机密,这里就不提供细节了。

        BEI访谈是一种结构化的面谈方式,目标在于获取工作过程中在职者采取的行为以及发生的重要事件。麦克利兰(McClelland)认为BEI访谈能够帮助企业聚焦于卓越绩效所需的胜任力,预测候选人能否在将来的工作中获得成功。在实际案例中,我们访问了目标职位的上级、同事(业务流程的上游或下游)以及下属,访谈的问题按照STAR(Situation场景、Target目标、Action行动以及Result结果)原则设计,简单来说,就是:

        S. 这项任务是在什么样的场景下履行的?

        T. 任务目标是什么?

        A. 需要采取什么行动?

        R. 应该产生什么结果?

        由此,我们设计出了包含以下一些主要问题的访谈问卷:

        1. 目标职位的主要工作目标是什么?
        2. 目标职位的主要核心职责和次要职责包括哪些?请提供每一项职责所占工作时间的百分比。
        3. 目标职位需要管理多大的团队?

        4. 目标职位需要和谁沟通?在什么情况下沟通?沟通的频率是多少?
        5. 目标职位履行职责需要使用什么样的设备、仪器和工具?使用频率是多少?
        6. 目标职位履行职责过程中可能出现什么样的错误?
        7. 当错误发生的时候,一般是怎样被发现的?
        8. 如果错误没有被发现,或引起什么样的后果和风险?
        9. 这一职位要求的教育程度、经验、知识、技能以及精神属性是什么?

        基本上,这些问题可以应用于大部分的企业工作环境。为了方便受访者,我们可以为其中一些问题提供选项,比如第7、第8和第9个问题。

       

        以观察记录法和BEI访谈法所产生的记录为基础,每一位人力资源工作者都创建出一份与工作相关的事件清单,并列出每一事件所需的经验、技能、知识以及精神属性,并分配数字标号,格式如下:

         是不是感觉已经差不多大功告成了?最后的胜任力已经是呼之欲出了。的确,最后一步就是根据每一项经验、技能、知识或精神属性对于最终交付结果的影响和出现频率,把它们总结成胜任力清单。为了验证其中的哪些胜任力是卓越绩效的决定性因素,我们把清单交给目标职位的上级和多名该职位的在职者(均为3年以上经验的优秀绩效者)进行评判,最后生成的正式胜任力清单就不赘述了,过程和方法往往更重要。

        下一次的分享中,我们将为大家介绍怎样根据岗位胜任力,设计出一个严密的结构化面试流程。

       

 

        

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白睿:组织诊断三要素

白睿(组织发展总监)
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组织诊断三要素文/白睿,组织发展专家,上海交通大学特聘讲师,畅销书《组织赋能》作者如何判断组织诊断是成功还是失败?衡量组织诊断工作的指标是满意度指标,也就是说,只有向客户最终提供出真实、有效的资料、报告和建议,并且得到大部分人的认同才算真正的成功。如果想做到最后的成功,组织诊断的三个关键问题,模型、方法和流程就必须充分的结合起来。1、模型成功的组织诊断非常依赖一个有效的思维框架,能够构建并确定和诊断问题,分析调研结果,提供反馈信息的方式。这种思维框架就是模型的力量。运用模型锁定问题,指导数据的收集,确定组织中潜在的问题,组织反馈材料。许许多多的研究人员和企业的一些实践者开发出来大量的模型,这些模型在大量实践工作中起到了十分钟重要的作用。例如密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、Burke-Litwin模型和调查、多因素领导问卷表等,需要根据企业额实际情况进行选择...

组织诊断三要素

文/白睿,组织发展专家,上海交通大学特聘讲师,畅销书《组织赋能》作者

 

如何判断组织诊断是成功还是失败?衡量组织诊断工作的指标是满意度指标,也就是说,只有向“客户”最终提供出真实、有效的资料、报告和建议,并且得到大部分人的认同才算真正的成功。如果想做到最后的成功,组织诊断的三个关键问题,模型、方法和流程就必须充分的结合起来。

1、模型

成功的组织诊断非常依赖一个有效的思维框架,能够构建并确定和诊断问题,分析调研结果,提供反馈信息的方式。这种思维框架就是模型的力量。运用模型锁定问题,指导数据的收集,确定组织中潜在的问题,组织反馈材料。

许许多多的研究人员和企业的一些实践者开发出来大量的模型,这些模型在大量实践工作中起到了十分钟重要的作用。例如密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、Burke-Litwin模型和调查、多因素领导问卷表等,需要根据企业额实际情况进行选择。标准化的模型能帮助组织诊断方案前后的一致性,但是也有一定的风险。首次就是组织发展人员对模型理解的深度和实践的经验,另一个方面来自受诊断人员对模型的认可层度。模型解决了思维框架问题,但是局限性在于一些具体所关注的问题,无法反应出个性化的特征。很多时候,组织发展工作者也在修正和增补模型的各项维度,来满足不同的人群个性化的需求。

增增减减、修修补补肯定不是长久之策,其间的逻辑和权重也会得到过多的质疑。应对这样的问题,一般会选择建模。建模过程比较复杂,但是理解起来很简单。凡是用模型描述系统的相互关系的过程都属于建模。因描述的关系各异,所以实现这一过程的手段和方法也是多种多样的。制约建模最大的困难,还是建模过程中所应用的逻辑,如何把这些“看似零乱的问题”系统化,模型化,这个过程困扰了很多刚接触组织诊断的人;建模之后的诸多问题也困扰组织诊断接下来的工作,模型出来后的测试工作,应用时候的接受程度,这些无疑给组织诊断工作造成了一定阻碍。

组织诊断一开始就会出现很多问题,很多是企业的问题,很多是执行的问题,诸多问题会扰乱组织诊断的正常的进度。首先建议要考虑何种解决问题的方法可能被决策层领导接受并且成功地得到实施。所以,重新界定问题、界定诊断任务有助于明确组织诊断模型。以下这一组诊断问题,紧扣重新界定问题过程的将要分析的主题,突出锁定问题及其条件的方法。

(1)还原初始状况:起初怎样界定组织所面临的问题、需求和挑战?决策层理想的组织状况是怎样的?

(2)分析问题背后的群体效应:什么样的个体、群体和组织受到重新界定的问题的影响最大?并且最有可能参与解决问题?问题正在如何处理?相关组织成员怎样界定问题并且建议如何解决?

(3)重新界定问题:怎样重新界定问题并使其能够被决策层接受,进而获得行之有效的解决方法?诊断的焦点问题是什么?组织的理想状况是怎样的?诊断将使用的组织有效性的定义是什么?怎样通过解决问题以提高组织的有效性?

(4)明确支持力量和反对力量:内部和外部的哪些群体或情况带来了组织诊断的压力?抵制组织诊断的根源是什么?最受问题及其解决方案影响的个人和群体作了怎样的准备,并具备什么样的变革能力?他们是否拥有共同的兴趣和需求,从而使他们有基础通过合作解决问题?

(5)探讨有效的解决办法:什么样的行为模式和组织安排最容易进行诊断变革?从而使问题得到解决并提高有效性?什么样的措施最可能取得预期效果?

分析与组织成员的理解之间存在着很大的差距。模型的建设过程最重要的是分析的层次。有些模型的建设过程是一蹴而就,而有些则是试探性建立。模型分析的层次是问题提出和建议的依据。人们的态度、动机和工作表现等问题集中反映在个体层次上,还有一些人际关系层次。最终的模型可以抛开这些层次,但是建模的过程就不能忽略。

 

2、方法

为了实现模型中各项维度的有效的结果,收集、分析和总结诊断数据所运用的技术,就是组织诊断的方法。在方法的这个问题上主要会涉及到具体方法的选择、研究设计和收集资料。关于组织诊断和理论方法技巧很多,比较常用的例如麦肯锡7S模型、盖洛普的Q12、纳德勒和图什曼的一致性模型等,至于选择什么样方法技巧进行组织诊断,这与组织内外部环境和OD实践者的个人价值选择有关。使用这些方法最有可能获得有效而可靠的研究结果,但是这些著名方法并不是万能的,诊断方法也可以不必是定量的。有些时候,讨论和头脑风暴的力量很大,人的潜力能够挖掘一些方法上诊断不到的东西,而且这些更能达成参与者的共识。

强调方法的作用是比模型更有必要,因为必须意识到那些貌似正确的诊断结果,更有危害性,它会导致组织提出不合理甚至有害的建议。可以运用结构化的资料收集方法和测量技术,如由封闭式问题构成的问卷或运用标准化的结构式观察法。遗憾的是,很难形成一种固定的技术来评估许多复杂而重要的现象,如管理人员精确地阐述环境开发的程度。为了获得有效而可靠的结果,组织诊断实施人员必须处理好关于组织的对立意见和观点,并作出独立的评估。然而在追求独立的观点和科学的严谨的同时,组织诊断实施人员还应该坚持将组织内部众多的兴趣和观点看作组织本身所具有的一个重要特性。无论在组织诊断中运用什么方法、技术,都要注意避免过分讲究方法,经营企业和学术研究差别还是很大的。

以下是四种常见组织诊断资料收集方法的比较。在每一次的组织诊断中都是综合应用,很少会单一出现一种方法。

表:组织诊断资料收集方法比较

方法

优点

缺点

问卷法:应填式问卷,封闭式问题

易于进行定量分析和概括,严谨、中立与客观地收集新资料的最经济最快捷的方法;适用于大型抽样调查、重复测量、在不同单位之间或不同的规范之间进行比较标准化的测量工具包括前测项目,反映诊断模型并有利于确立科学的研究态度

难于获得有关结构和行为的资料缺乏情境塑造行为的信息;不适于微妙敏感的问题;缺少人情味。会遇到无回答,带有偏见或无效回答,过分依赖标准化的测量和模型

访谈法:访谈问卷或访谈提纲上的开放式问题

能够涉及许多主题:在访谈之前及其过程中可以修改;能够交流感情,建立信任关系;资料丰富,便于理解访谈对象的观点和看法

成本高,难以进行大样本的调查;受访者持有偏见的或按社会赞同的观点回答;回答不具有可比性;难于对开放式问题的回答进行分析;为了适应受访者而对访谈进行调整,从而影响访谈结果的严谨性

观察法:对人和工作场所进行结构式或开放式的观察

资料不受人们自我陈述及其偏见的影响;拥有具体情境以及情境效应的资料,拥有难以测量的主题的丰富资料(如突发行为和文化):具有形成新的见解和假设的资料

有些现象很难观察;成本高且耗时;观察者有偏见,信度低;可能影响被观察者的行为:难以分析和报告;不精确,显得不科学

专题讨论会,小组讨论法:群体讨论过程、文化、环境、挑战、战略等

拥有关于复杂而微妙过程的资料。互动激发创造力、团队工作和策划:拥有及时分析和反馈的可靠资料;成员参与诊断;可以进行自我诊断;可以在人们之间建立信任和理解关系

由于群体过程、历史和领导的影响而产生偏见;要求群体中具有较高水平的信任和合作;不深刻不精确;可能出现肤浅的具有偏见的结果和作出没有根据的决定

各种组织诊断的方法的优劣势要烂熟于胸,在这样前提下,准确选择一种或多种组织诊断方法,扬长避短,相互策应和补充去完成组织诊断工作。而很多组织诊断实施人员在实际开展组织诊断工作时,选择组织诊断方法常常取决于自身的喜好和所长,或其他如成本之类的因素影响。当获取诊断数据都无法完美跨越时,推动组织变革过程中将遇到的阻力和困难就可想而知了。这也就是专业对组织发展人员的高要求。

无论用什么方法,获得诊断数据源是重中之重。合适的组织诊断方法是获取诊断数据的前提,衡量组织诊断方法合适性也是从结果来评价的。数据呈现的时候满足数据完整、数据独立 、数据有代表性几个特征,就可以说方法应用较好较得当。如果数据收集的不科学,即便用再优秀的组织诊断模型,也无法准确诊断组织的问题,从而让后续工作都变得事倍功半,甚至是徒劳一场。

 

3、流程

组织诊断的流程是指与组织成员共同计划和管理诊断研究,并反馈诊断结果;在组织诊断过程中会涉及到诊断的目的、设计、支持与合作、参与、反馈等方面的内容。因此先后次序对组织诊断结果也有一定的影响。为了保证组织诊断结果是实用而有效的,在组织诊断各个阶段中,各方工作事项、角色定位都会时常变换的,因此要在流程这一个关键环节中进行明确。

组织诊断的基本流程与组织发展一样是从“进入”开始,没有结束,只是从反馈中再次循环,成为一种持续改进的项目。

进入:决策层和组织诊断实施者探讨研究的目的,展现所面临的问题和挑战,评估将不同类型的诊断方向与企业结合的可能性,以及可能得到的反馈。对组织的优势与问题作出初步预测。

达成共识:在组织诊断决策者和执行者充分洽谈,就诊断的本质、目的,达成的效果,整体的思路达成共识。

诊断设计:包括制订模型设计、研究方法、测量程序、样本方案、分析方案、管理程序等。

收集资料:通过访谈、观察、问卷、二手资料分析、小组讨论、专题讨论会等进行收集过程。

分析:资料分析及研究结果进行解释,总结研究结果,准备反馈材料。

反馈与汇报:反馈与汇报包括明确的建议或较为全面的诊断调查结果,以便促进讨论的进行、决策的作出和行动计划的制订。

在实践中这些具体可以重叠,顺序可以变化。如果流程每个环节没有进行设计,做到沟通充分,是非常影响诊断结果的。比如在一次组织诊断过程中,访谈约见了总裁时,发现他心情沮丧,士气低落,因为公司没有不断发展;而约见各个部门的负责人时,却抱怨总裁没有和他们一道作出决定和制定发展规划。所以,在组织诊断方案中,资料的收集工作之前就要开始进行分析和反馈,因为,达成共识这一个环节需要更多的工作去铺垫。

关键过程的问题能让各方人员建立起新关系,能够极大地影响组织诊断的结果,这些关系会影响企业行为活动的其他方面一样。虽然在组织诊断之初大家都会达成初步协议,但是在实施过程中,总会遇到这样或者那样的问题,从而改变初衷。为了成功地处理这些变化,组织诊断实施者必须解决好关键过程中的一些问题促进他们与组织成员之间的相互合作。这就是组织诊断流程的重要性。

文/白睿,组织发展专家,上海交通大学特聘讲师,畅销书《组织赋能》作者

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