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2020年的还剩最后几天就要结束了，这一年，因为疫情的发生，世界发生了巨大的变化。大家的生活在那最严峻的2月份都发生了很大的变化，随着国内疫情迅速得到控制，3月份开始大家陆续回到工作岗位中，一些受到重创的行业恢复的慢一些，例如餐饮、酒店、旅游和电影院。你还记得电影院第一次开业是在几月份？

    听一些HR同行说上半年啥也没干，每天其实过得都很焦虑，除了防疫复工抢口罩，就是裁员降薪摆地摊。更有甚者说估计帮老板裁完人就该裁自己了，他们说这是HR的宿命。。。上半年，就在各种巨大的不确定性中混乱的度过了。

    下半年，很多行业急速兴起，基础设施建设尤为突出，老旧小区改造，道路建设，轨道交通建设热火朝天，房价也毫不示弱的蹭蹭上涨，地产行业，互联网行业，快递等发挥这各自的优势，牢牢把握着消费者的需求，大家都抢着干，要把上半年的亏空补起来。年底了，跟老朋友聊天，说今年生意不好做，越大的摊子亏的越多，客户都死了一大片，很多人也转行不干，明年会更难。

       今天就想跟大家聊聊这个话题，国内严峻的疫情虽然结束了，世界的疫情仍然在继续。国内的环境也因此发生了翻天覆地的变化，拉动经济增长的三驾马车：消费、投资、出口，在不同程度上都发生了巨大的变化。在这个后疫情时代的职场上，也弥漫着一种浓烈的危机感。其中，老板的危机感表现的最为明显。那么，HR是不是也应该有这样的危机感，或者说，大家在哪些时候会感觉到深深的职业焦虑：

1暂停招聘

老板一声令下，控制人头，第一个要做的事就是暂停招聘工作，解散招聘团队，各部门做人员盘点，把没有产出的人员尽快优化。如果这个时候你负责招聘，你一定会感到焦虑，千万别闲着，马上去找领导沟通，招聘团队的人尽快安排转岗，实在不行就得劝退。在暂停招聘的时间里，你也要发挥自己的长处，梳理一下日常的招聘流程，看看有什么问题，找找同行交流从招聘端做个薪酬调研，人才库的管理到底做的怎么样？还可以准备有关招聘的专业提升课件，一旦开始招聘，你可以迅速上手做专业输出。。。

2培训都改线上，没预算

疫情期间，工作都没停，大家腾讯会议，钉钉都用上了，线上开会，线上培训，先不说效果怎么样？听课的人肯定是干啥的都有，反正你也看不到他，但是这样的形式还是打破了原有线下培训的时空局限性。只要约个时间，会议室链接群里一发，就是一场培训的组织，简单便捷效率高。疫情后呢，老板说，培训预算免了吧，我看线上也能培训。。。如果你负责培训工作，会不会感到焦虑，你还可以做什么？真的没预算，培训就不做了？你可以继续深挖公司内部讲师，可以成立课件开发小组，设计出更多贴近公司实际情况的培训小课题，培训的内容也可以多样化，例如：“疫情下如何微信谈客”。。。。都是很不错的主题。

3工资都延后吧，谁不接受让他走人

老板说，疫情都不上班，公司没有收入，工资就延后吧，管理层更要打折，与公司共度难关，谁不接受让他走人。还有一大堆房租成本，去给我谈免租。

员工说，又不是我不上班，是疫情导致回不去上不了班，咋能扣工资呢。。。

 如果你是HR负责人，你会不会很焦虑，薪资到底要怎么做？员工关系改怎么谈？房租成本有约在先，律师也说不给你减免是本分，给你减免是情分，怎么办？尽我们最大的努力去沟通，因为HR必须应该知道，有公司才有员工，如果公司处在生死存亡的时候，员工需要有共度难关的付出。不论是怎样的付出，公司都会记着，在日后好起来的日子，补给大家。有诺在先，言出必行，也是很好的企业文化传递。

4做什么员工福利，社保公积金能暂停了不

老板说，员工福利今年都停了吧，社保公积金能都停了不。如果你是负责这块的HR，会不会很焦虑，怎么办？认真学习政府的社保减免政策，给老板算算账，我们现在多少人，社保成本每个月是多少，一年是多少，但是国家出台了减免政策，我们测算的结果是，减免下来每个月公司节省多少，一年能节省多少。。。最后这个数，很重要，是老板最爱听的。这就是真金白银的成本减少啊。每个公司的福利体系不一样，全部停了，我理解是停掉了需要大项支出的福利，不代表我们什么都做不了，系统化消息推送是不是也可以替代纸质版较少成本，周年员工是不是也可以上会被表彰等等，细微之处，还是可以不花钱 少花钱，做一些暖人心的企业文化动作。有心比花钱更重要。

后疫情时代， 作为HR你焦虑了吗？焦虑就对了，马上行动起来，调整思路，把自己的专业发挥到极致，广结人脉，试问如果马上出现了工作变故不能上班，你做不了HR的话，还能做什么？不要突然到了那一天再思考这个问题恐怕就晚了。疫情教会了我们，预防比治疗更重要！职业发展也要早作打算，保持强烈的学习欲望和上进心。树立一个又一个可以实现的小目标，你一定可以实现你心中的梦想。

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HR小白招聘面试工作技巧（17） 

接12月18日（上周五）《HR小白招聘面试工作技巧（16）》的内容，与大家继续分享第17篇内容，本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容，希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。

《HR小白招聘面试工作技巧（16）》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求，掌握好上述工作步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

首先，我们要学会记录面试印象。面试几个应聘者之后，你对他们的印象就会混淆起来。一个应聘者离开之后马上凭记忆录下对他或她的印象，以便与其他应聘者区别开业。这里给大家提供一个小技巧：如果你对一个应聘者是否合适持怀疑态度，则应相信你的直觉。

其次，我们要学会记录下你的直觉。直觉是有力的工具，其重要性不容忽视。它毕竟是从多年的实践中不自觉地总结出来的经验，直觉能够有效地帮助你辨别出一个人的性格。记下对每个应聘者的第一印象，因为这一阶段你的直觉是最准的。第一印象主要依赖应聘者的外表和举止，随着面试的进行，你需要核实你是否仍保持着对他们其他方面的深刻印象。例如，他们的坐姿是否与众不同，或他们是否显得很自信。第一印象：我们对别人的第一印象55%来自外表，38%来自讲话方式，措辞只占7%。我们要摒弃对应聘者有任何性质的偏见，如果有了偏见，可能就会不尊重前来应聘的候选人，这个细节一定要注意。

第三，我们要学会摈除偏见。分析面试结果时，不要因应聘者的阶层、性别、信仰宗教或种族而对他们做出带有个人偏见的判断。譬如，不要以为与你读同一所大学的应聘者优于读其他大学的应聘者。另外，留心你为应聘者定下的测试本身是否带有偏见，许多测试都是以某个社会阶层作为参照而设计的。

第四，我们要学会征求其他面试者的意见。别人的意见总能为你的决策提供有价值的参考。如你的某位同事面试过某应聘者，尽快与其交换看法，讨论有分歧的意见。如果你是唯一的面试者，可以征求与该应聘者有一面之交的同事的意见。另外前台的接待人员对应聘者的印象也有参考价值。应聘者是否礼貌、镇静，还是手足无措，神情紧张？将前台接待人员对应聘者的印象与你对他们的印象放在一起，就可以得到对应聘者比较全面的评价。

第五，我们要学会询问接待员。接待员在有的单位属于前台干的工作，所以可以与前台沟通一下。但是有的企业则是招聘助理干面试接待员的工作，那么就和招聘助理做一次沟通，从侧面了解候选人的一些细节问题。询问接待员对某应聘者的印象，他们的意见有助于你对应聘者的性格及是否适合该工作做出全面的评价。

第六，我们要学会缩减最后面试人选。根据第一次面试记录下的对每一位应聘者印象，将最后候选人缩减到为数不多的几个，一般说来一个空缺岗位需要三至六个最后候选人，然后进行第二轮面试。这里跟大家分享一下两个工作技巧：（1）在核实应聘者背景以前应告诉他们会核实材料。（2）将应聘者的简历与面试记录、别人的参考意见以及对比表一同妥善保存。

第七，我们要学会阅读面试记录。通读所做记录，包括你在面试过程中记下的和应聘者离开后凭记忆做的记录。对应聘者技能和性格的不同方面用不同颜色的笔在下面划线标出。例如，可以用蓝色表示电脑应用技能，绿色代表相关经历，红色代表性格特征。这样，一个应聘者的优势和缺点会变得一目了然。通过这种方式将所有面试过的应聘者进行比较，选出较满意的进行第二次面试。

总之，掌握好上述几个步骤，仅仅是我们HR伙伴们做好招聘工作的基础要求，与第16篇《HR小白招聘面试工作技巧（16）》是一个有机整体，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。

本文内容如有不妥之处，敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方，也请有不同观点的HR伙伴在评论区留言互动。谢谢！

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金庸先生的武侠小说，塑造了非常多性格鲜明的江湖中人，这些人笑傲江湖，驰骋天下，在恩怨情仇中快意江湖。但在那些鲜衣怒马的主角之外，还有很多配角同样引人注目。如在《射雕英雄传》与《神雕侠侣》中均出现过的最重要的人物之一——周伯通。

周伯通又被人称为老顽童，华山论剑，东邪西毒南帝北丐均佩服中神通王重阳武功天下第一。而周伯通就是王重阳的师弟，说是师弟，但实为徒弟，周伯通的一身武艺，皆是王重阳所传授。但虽然是全真武功，但周伯通不但辈分高于全真七子，真实武功就更比全真七子高出甚。黄老邪大战全真七子，而周伯通的武功，已与黄老邪旗鼓相当。在神雕之中，再次华山论剑，周伯通便接替王重阳的位置，成为新五绝之一，可见其武学之强。在两部小说中，可以说是均能列入武功的前八名、甚至是前五名。

但就是这样的一个武艺高强的大宗师，真正给人留下深刻印象的，却并非是武艺，而是他的性格。周伯通被称为老顽童，全因其不通世事，一派顽童作风，先后能跟郭靖、杨过称兄道弟，为了学黯然销魂掌，甚至都愿意拜杨过为师。对于周伯通来讲，别的事都不重要，只有钻研武学最重要，所以，终成一代宗师，这给我们的职场生活，同样带来很大的启发。

首先，我们的职场有哪些发展？

我们以前看短视频或者其他媒介的内容，常常听，当上CEO、迎娶白富美，走上人生巅峰。但是，我们的职场通道是否只有当上CEO这一条路——毕竟，一个再大的企业，能够当上CEO的也只是一个人而已。

对于起来来讲，要设置更多的职业通道，这个非常重要。如果一个企业，只有管理通道一条道路可以走，那么所有的人都奔着成为领导，一是不现实，能够当领导的、胜任领导的原本就是少数；二是不经济，领导的岗位非常有限，每个人都去奔着领导去做，坐上的固然好，但受惠的也只是少数。没有坐上的人，除了个别的人因能力不足，主动或者被动的接受一直处于基层岗位，其他人，则会因此而导致离职，或者失去奋斗的目标和激情。

对于个人来讲，也需要选择合适自己的职业通道。毋庸置疑，并非每个人都适合当领导，每个人因为性格不同、兴趣不同和擅长的区域不同，应该有更多元的和更合适的选择。比如有些人性格外向开朗，擅长交际，具有较强的领导力，这当然可以以成为领导型人才而努力。但还有些人，虽然精于专业，执行力也很强，但也仅限于执行，自己做没问题，一旦当上领导，缺乏统筹能力，这样的人，如果成为领导，就会成为灾难。以前就遇到过这样的案例，有人专业能力非常的强，自己也愿意投身于工作，说是工作狂也不过分，只要是领导交代的任务，都能够第一时间去执行，执行力也很强。但是当上部门经理后，领导虽然仍然满意，但对于其部门内部，却成为灾难。比如其缺乏规划与统筹的能力，对于工作没有提前的规划和计划，仅仅擅长做执行。因此基层员工经常接受临时指令，在执行上一直疲于奔命。同时，因为其缺少必要的领导力和同理心，原本每天正常工作时间内可完成的任务，也变成每个周末和晚上都需要加班。而且，在管理上，也缺少必要的基本常识，比如部门有人加班，其他人就必须加班，其理由是“这样对加班的人才公平”。这样，导致部门员工非常不满，骨干员工逐渐离职。最终，领导仍然满意，但领导对人力资源不满，觉得招的人都留不住，素质太低，配合度也较低，吃苦耐劳等素质也不具备。人力资源部也非常为难，觉得无论配置任何人，都很难留得住。这样的人，很显然，更适合做执行，而不是做领导。长久来看，即便当上中层领导，也很难再进一步。那么他的选择，也应该可以向专家型人才发展。也就是说，我们的个人职业生涯选择，一定是适合自己的。至少可以区分，自己是适合做领导型人才还是专家型人才。如果自己擅长沟通、具备一定的领导力和抗压能力，那就可以走领导的路线。反之，则可以将更大的精力放在优化自己的知识结构，不断提升自己的管控水平，尤其是不断精进自己的专业能力，促使自己在专业上不断提升，同样可以收获更高薪资和更大的尊重与认可。就如同周伯通，他从来也不是全真派的掌门和领导者，但不影响他在江湖上的巨大影响力和别人对他的发自内心的尊重。即便是终其一生，他的徒孙都已经成为掌教，他也没成为掌教，但无论是全真派，还是整个江湖，提到周伯通，也均是敬重有加。

那如何成为周伯通式的专家型人才？这同样可以在周伯通身上找到很多启发。

我们先看周伯通是如何学武的。

周伯通学武，可以用三个词来形容。一是周伯通是学武成痴。周伯通在任何地方、任何时候考虑的都不是其他的事，也不是自己的安危和名利，他唯一关注的就是学武。在被黄老邪困在桃花岛上后，周伯通没有自怨自艾，也没有自甘堕落，反而是自己研究出左右互搏这样的前无古人的武功，虽然周伯通的原意无非是自己与自己比试，但却另辟蹊径，成就了郭靖、小龙女等宗师级别的武学大家的武功再上一层楼。二是周伯通是好武成性，周伯通所喜好者，非名非利，名利等等，对周伯通来说都是浮云过眼。真正对周伯通具有吸引力的，是新的武艺和高强的武学，他多年不见杨过，待看杨过黯然销魂掌后，立即如痴如醉，心痒难耐。所谓知之者不如好之者，好之者不如乐之者，只有发自内心的喜欢，才能够让周伯通始终钻研武学，并不断精进自己的武功。三是周伯通正直善良，周伯通与郭靖结拜，私下帮助小龙女，愿意与杨过相交，都是因为觉得这些人正直可爱。周伯通虽然幼稚，但却聪明，否则也学不成高强的武功，他只不过把聪明用在了武功上。而对于世上万般事，周伯通更多的只是秉承着正直善良之心，顺势而为罢了。周伯通力战法王如此、追击裘千仞也是如此，帮助郭靖守城也是如此。如果没有正直之心，恐怕学武也早已步入歧途，也难以持续自己的精进之路。

那对于职场上的我们，需要如何去借鉴？

一是走正道大道，这是我觉得原本无需说，但现在却成为必须说的一件事。很多年轻人，总想着，是不是有什么样的内部规则，是不是有什么捷径，甚至很多图书，都在极力渲染需要情商高——这种情商早就不是情商的本意——情绪管理智商，而是教人们如何所谓的“做好人”，这种做好人也同样的背离了原本的意义，翻开整书，无论怎么看，都说像是教大家如何去投机取巧。但职场真的能完全靠投机取巧来取得进步吗？很多时候，不可否认，能说会道的人，在短时间内可能走得更快，但真正觉得谁走得更远，取决于正直善良的情怀和精进专业的能力。

二是乐知擅学，做一件事能够做好的基础，就是能够喜欢这件事。我们要在自己的专业领域，找到自己的兴趣与擅长之所在，真正的工匠精神，一定是持续的投入、长时间的浸淫和不断的反复的打磨，这些既离不开我们找到自己喜欢的领域，也离不开自己的学习能力——学习本身也是一种能力，如何利用好自己的碎片化的时间，在最短时间内学到最多的知识，如何能够高效的成体系的、成系统的学习好自己的专业知识，如何能够有效地高效的与时俱进更新自己的知识库，这些都是需要我们重点思考和解决的问题。很多时候，学习不在于大块的整块的时间，而往往在于日常。

三是善作善成。工作中能力的提升专业的精进，大部分时候都是建立在我们自己的工作基础上的。我们很难有时间进行完全的脱产学习，那就要求我们在学中做，做中学。工匠精神的首先，就是能够把自己的工作、自己的作品进行接近完美的呈现。只有高标准严要求的执行与落实，才能够最切实的提升自己的能力。

周伯通终其一生，仍然是一个快乐的、无所挂碍的人，但这不影响他成为一代宗师。我们现在大部分人都不开心，周伯通的案例，可以给我们带来巨大的启发。

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前言部分

大家好，我是每日精进，日拱一卒的C叔。

先送两个彩蛋，有需要的朋友可以关注我的主页，找我获取。

1、C叔终于完成《任职资格管理文章汇编》2.0版本的更新；

2、1份2021年度培训规划PPT（重磅资料），不容错过

2021年度培训规划？50页PPT全解析（干货！）

正文部分

终于，整个组织经验萃取的内容来到了最后一章。

这次，我们来梳理一下萃取出来的最佳实践如何更好地在组织内部进行流转。

一般来说，完成经验萃取以后，主要有5种转化落地的方式，我们暂时把它们命名为：五星转化模型。

一、岗位操作流程与工作宝典

不知道大家有没有看过日本著名连锁企业无印良品的社长松井忠三曾经写过的一本《解密无印良品》的书籍。

在这本书里，他把无印良品能从亏损36亿日元转变为实现营业额高达1620亿日元的一个秘诀，归功于一本称作“MUJIGRAM”的手册。这本手册详细地说明了公司的单店从店铺经营到商品开发、从卖场管理到服务管理等各项工作内容和操作流程与规范，大大提高了公司的管理和运营效率，为公司业绩提升带来了非常好的结果。

而手册中提到的各项工作内容和操作流程与规范恰恰来自于一线员工的经验总结和萃取，这些被萃取出来的精华通过复制，最终为公司业绩带来了提升。

二、培训课程

这个比较容易理解，这里就不再赘述。

三、岗位辅导手册

简单来说，就是为“导师”准备的材料。

有些企业有自己的导师制。例如：我所在的汽修连锁企业每年都会招聘大量的维修顾问，对每一个新加入的维修顾问，公司都会给其指派一名“师傅”，负责教会这些新人怎么接车、接待客户、推荐产品等等。

但是公司发现这些“师傅”辅导下属的水平参差不齐，有的爱教、会教，有的则完全不会教别人。我们就需要梳理出维修顾问在各个场景下的最佳实践后，他们可以非常容易地把这些内容转化成岗位指导与辅导的指南。

四、辅助工具

工作辅助工具指的是员工在工作时，可以为他们提供帮助的各种模板、清单等。这些模板、清单是根据工作中的挑战节点，专家解决问题的知识和思路固化下来，供员工参考、参照。

比如针对维修顾问专门开发的《精保快修检测清单》、《产品推荐话术》等。

五、案例

案例可以说是最佳实践的最佳载体。

一个好的、能带给人启发和成长的案例，不仅要有生动、有趣、惊险的故事情节，还要能提炼出案例背后的工作结构和方法。在实践中，最佳实践的案例包括两种传播形式：阅读案例和案例教学课程。

阅读案例

如果我们萃取经验的时候是根据之前介绍过的《SCARE专家智慧挖宝图》来操作的，编写案例就是一件非常简单的事情了。

当然了，好的案例要有情感、有细节。所以在具体编写案例内容的时候，还要注意能够结构清晰、引人入胜。好故事的特点都是共通的，里面有细节的描述、情感的分享、设置的悬念等等。

案例教学课程

案例教学是20世纪初，哈佛大学创造的一种教学方法。即围绕一定培训的目的把实际中真实的情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例(通常为书面形式)，通过独立研究和相互讨论的方式。来提高学员的分析问题和解决问题的能力的一种方法。

从案例的结构上来看，一般包括以下几个基本的元素。

1.背景

2.主题

3.细节

4.结果

5.评析

以下是一份案例梳理的模板，大家可以参考使用。

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       又到了周五了，今天我继续跟大家分享负责人的培养方法——如何培养负责人提升管理能力。

        一、何为负责人的管理能力：

        在百度百科里，所谓“管理能力，宏观领域内，管理力量的统称。主要包括管理队伍的规模、素质和结构，管理手段的科学化、现代化程度，管理教育的广度与深度，以及管理科学研究与理论水平等。一个地区、一个部门、一个国家的管理能力，主要取决于管理队伍的素质与结构、管理研究与教育的水平，以及管理手段的现代化程度。”

        对于负责人而言，负责人的管理能力上升不到组织层面，在这里，负责人的管理能力实际上是指的负责人的管理工作的能力，即按照既定计划方案，在规定的期限、预算范围内，保质保量地完成对应的工作，也就是说负责人要把控好工作质量、期限、预算。

       在实际工作中如何去理解呢？举个例子，大家可能对负责人的管理能力了解的比较清楚。比如马上就要过元旦了，公司人力经理G给公司人力主管H下达了做好公司新年福利发放的任务。

       人力主管接H到工作任务之后，把工作任务分配给了人力专员A和人力专员B，人力专员A是公司的薪酬福利专员，对薪酬福利工作比较有经验，但是没有撰写过元旦福利方案，负责元旦福利方案的草稿拟定；人力专员B是公司的员工关系专员，负责收集公司员工对元旦福利的期望及出具公司员工的相关数据（转正、试用期员工数据）。人力主管H除了分工及分配任务之外，还需要做什么呢？对了，就是要跟两位人力专员开一个专题小会，把对此工作质量要求、实施期限及公司可以给到的预算都跟两位专员约定清楚，并根据期限要求倒推各项工作的节点安排。H跟两位专员明确之后，就是要在固定的节点，跟进两位员工的工作完成情况。

       为什么要提升负责人的管理能力呢？其实负责人管理工作可以看做是对一个个项目进行管理，这样说容易理解一些，管理能力好的负责人可以同时对接多个项目，并且还能够保证这些项目有条不紊地顺利进行；而有些负责人则进行一到两项工作的推进在能力方面都捉襟见肘，处理起来格外的缓慢，遇到该由他本人做决定的时候，变得犹豫不决，这当然会影响整个团队的绩效实现情况。简言之就是管理能力强的负责人可以同时推动几个工作任务顺利开展，而管理能力不是那么出色的负责人可能推动一到两个工作任务就感到很吃力了，作为领导者，谁不希望自己的下属负责人管理能力更强一些呢？所以领导者帮助负责人提升管理能力是培养负责人的重要内容之一。

二、如何培养提升管理能力：

       领导者如何培养负责人提升管理能力呢？前一篇关于领导如何培养负责人的文章中谈到领导者应该如何培养负责人提升自己的规划能力，提升规划能力就是制定方案的能力。

        第一步，领导者要帮助负责人确定方案中的三个关键点。

       制定好方案，其实就已经明确了工作任务的目标、计划与相关预算，领导者要使负责人明确既定的方案中已经明确了的期限要求、预算要求、质量要求，让他们知道这三点是保证方案落地实施、工作任务顺利完成的关键点。领导者要让负责人不仅意识到管理工作中的关键点，还要让负责人要确保达成三个关键点，促进方案的实际落地实施。

       第二步，明确工作计划及团队分工。

       负责人明确了三个方案中的关键点之后，领导者还要告诉负责人——他现在已经不是原来独当一面的骨干员工了，而是具备一定管理能力且带领团队的负责人，明确完毕方案三要点之后，接下来负责人要做的就是明确团队分工及相关日程安排。

       比如前文中的例子，人力主管H在接到元旦福利发放任务之后，人力经理G可以帮人力主管明确本任务三个关键点：期限在元旦前三天将相关福利发放到员工手中、预算与去年持平、任务质量就是福利要让员工满意。接下来人力主管H对该工作的分工及理由前文已经阐明，工作计划也与团队拟定完毕——用1周时间来撰写相关方案、1周时间进行内部审批、1周时间来采购发放。

        具体实施过程中人力专员A和B配合之下用3天时间写出元旦福利方案，2天时间H报人力经理审阅修改确保人力资源对方案内容无异议，然后用1周时间进行公司内部审批、请款，1周时间采购并发放到每位员工手中。

       在工作任务进行中，领导者要特别提示负责人，在开展工作的时候，要衡量每位员工的工作负荷，工作分配及工作量的考虑上要做到合理，千万不要给自己的下属制造不必要的麻烦。

比如有一个紧急人力方案撰写，要月底之前完成，这时候人力主管H在分配工作任务的时候，就不能考虑分配给人力专员A了，因为月底、月初是薪酬福利专员A工作很繁忙的时间点——根据某公司情况，该公司每月5日发放上月工资，所以每月的月底及下月月初都是薪酬福利专员忙于相关月报及工资核算的时候，有的时候还会加班，这个时候要求薪酬福利专员A参加紧急任务，可以说是不太妥当的工作安排。

        第三步，做好事后总结。

        现实工作中，很多负责人往往只重视工作任务的完成，而忽略事后的总结，如果遇到这种情况，领导者务必告知负责人一定要养成完成工作任务之后及时总结的习惯。

        具体如何做好时候总结呢？领导者要告诉负责人工作任务完成之后务必组织团队开总结会，总结会上负责人要指出做得好的地方，继续发扬，具体的负责人可以特别提出来表扬，那如果做得不好或者犯错的地方一定要指出来，并且告诫大家以后“不能在同一块石头上绊倒第二次”。

       当然，人的差别是千差万别的，领导者也可能遇到管理方面的小白——负责人无法同时把控质量、预算、期限这方案三要点的实现，遇到这样的负责人做领导的千万不要着急，想着一蹴而就，而是要有耐心的先帮助负责人做到其中一点，比如保证质量，并兼顾其他要点，一个要点做到之后，再慢慢做到第二项，比如预算，当质量和预算都把控的差不多的时候，领导者再教会负责人如何同时把控好质量、预算和期限这方案三要点的实现。

       Tips1：领导者要帮助负责人提升管理能力就要从确定方案三要点、明确计划与分工、做好事后总结这三个方面入手。

       Tips2：遇到管理水平较低的负责人，领导者千万不要着急，要一项项地教会负责人如何确保工作质量、预算、期限这方案三要点的实现。

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1、那个冲动离职的朋友

有位朋友，在千人规模的金融公司做组织发展总监，拿着让人羡慕的薪水，最近毫无征兆的离职了。经济寒冬加上招聘淡季，所有人都在小心谨慎的保着工作，不敢辞职，不敢跳槽，更祈祷着公司不会裁员，即使裁员也不会裁自己。

对于朋友的辞职，我们纷纷表示不可思议，也充满着担忧，如今的她，想再找一份比原先更好的工作太难了。朋友却笑着说“离职是比较冲动的选择，公司今年整个业绩下滑严重，我意识到再待下去也没有任何发展了。现在找工作行情是不好，我暂时没打算找工作，打算先做个自由职业者”。

朋友做HR的这些年，利用业余时间一直不停的学习，并把学习到的知识、工作中的经验转化成文字、浓缩成课程分享给有需要的HR。没想到，坚持下来，她成了多家人力资源平台的专栏作家、课程讲师，并拥有了一批铁杆粉丝。趁着离职，她和出版社商量出一本关于招聘方面的书籍，并准备推出一系列的HR专业课程。

现在看回来，真心佩服朋友的远见。当我们在焦虑40岁中年人的出路在哪时，在提心吊胆被公司裁员丢掉饭碗时，朋友却练就了一身好本领。相比较我们普通大众，他在风险面前的抗击能力比我们强很多。显而易见，她拥有了很强的反脆弱性。

2、何为反脆弱？

何为反脆弱？

相比较石头，玻璃是脆弱的，轻轻一摔它就碎了；

相比较野草，花朵是脆弱的，风吹雨打就凋谢了；

相比较生存，人的生命是脆弱的，经不起天灾人祸的打击。

在我们的概念里，脆弱的反面是坚强。不管别人怎么说，我有足够强大的内心，保证不被你们的流言蜚语伤到，这是坚强，也是第一境界。

而第二境界，才是反脆弱，坚强只是保证一个事物在不确定性中不受伤或保持不变，却没有办法更进一步，让自己变得更好。而脆弱的反面应该完成这个步骤，不仅在风险中保全自我，而且变得更好、更有力量。玻璃摔地碎了，石头摔地毫发无损，而乒乓球摔地它会反弹跳的更高。。

你说我能力不行，等着，我不停的自我学习、向牛人请教、狠劲工作，发愤图强，总有一天，我的能力远超你至上。

3、华为的底气-反脆弱体系

说到任正非，在华为应对美国的封杀时，我最敬佩任总的一点是：他让华为早就具备了反脆弱性。

正因如此，此次事件，对美国来说是要威胁华为给中国教训；但对华为来说，更贴切的词语可能是“机会”。机会向来是给做足了准备的人，而谁说华为不是呢？

也许突破重围的路很艰难，会有各种荆棘密布，但那又怎样？不忘初心，迎难而上，前面可能就是康庄大道；而半路脱逃就注定失去你自己主导的舞台。

美国你不卖我芯片，我们有海思自己研发的芯片，美国你想打垮我们华为，不好意思，我们华为人拧成一股绳。

之前看到网上一个华为人发的帖子，说要跟华为一起并肩作战，放弃了更高薪酬的公司递出来的橄榄枝。海思的一条微信招聘广告，阅读量破10万，中国纷纷转发，做海思的志愿招聘推荐者。。。

美国打压再狠，只要我们意志击不垮，有反脆弱的人才体系，团结一致，越挫越勇，前途一定是一片光明。

4、杠铃策略

杠铃策略，用在投资市场上非常多，指用90%极度安全的资产和10%高风险高回报资产，达到杠铃两端的平衡。用在职场中，我们可以理解为，在面对不确定性时，我们要做多手准备，在杠铃的两端都做储备，以免出现满盘皆输的局面。

还记得那句谚语“不要把鸡蛋放在一个篮子里”吗？它就是很好的杠铃策略。当你把所有的鸡蛋放在一个篮子里，你得到的就是一篮子鸡蛋，不会变多。当你把大部分鸡蛋放在一个篮子里，再拿出少部分鸡蛋去孵小鸡时，你可能会得到臭蛋，但也有可能会得到很多小鸡，小鸡长大了还能继续生蛋。持续下去，你的鸡蛋会越来越多。

回到我们的职场中来，身边很多同行抱怨HR的工资低，抱怨在公司里操着卖奶粉的心拿着卖白菜的钱；抱怨老板口头上说人力资源工作重要，但在实际工作中舍不得给钱给资源更不给权。可实际情况真的是这样吗？你在抱怨的同时，就在无形中错失了你学习的机会。

前公司的下属小媛，毕业1年，在公司从事招聘工作。每天找简历，约面试，被人放鸽子，被用人部门催要人，每天都处在高强压下工作，人累心更累。可她不论白天工作都忙，晚上都会花2个小时的时间学人力资源的专业知识，学电商的行业知识。在她的心目中，把自己的定位远高于普通的招聘专员，她希望通过自己勤奋的学习，能把业务和招聘结合起来，做一个懂业务的好招聘。

后来公司资金链锻炼，裁员20%，招聘的业务也被暂停了。按照正常的裁员名单，招聘业务停了小媛肯定会被裁掉。然而，在我和老板商量裁员名单时，我把人力资源部唯一能留下的名额给了她，因为我知道可以没有培训专员，没有薪酬专员，但一定要有小媛。因为她经过自己的努力，在专业知识这块完全可以胜任培训、薪酬等全模块，更重要的是，她的未来有无限发展的可能性。一年后，小媛转型成了公司运营中心的HRBP。

小媛为什么能毕业两年后就成为BP?因为她很好的用了杠铃策略，她不只把自己的能力局限在招聘岗位上，她学其他模块，学管理，学业务，学电商运营，她让自己获得了更多的技能，以至于在出现裁员危机时她能成功躲过，在有晋升机会时她能成功把握。

5、写在最后

现在请认真思考一下，如果你不做HR了，你可以做什么？

如果你突然失业了，你有多大把握能找到一份好工作？

这个世界充满着变数，未来充满着不确定性。我们一定要练就自己的反脆弱性，不管外界的环境变得多恶劣，我们都有能力不被击倒，越挫越勇。

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绩效考核中，业务部门比如生产、销售、商务的考核很容易，因为工作内容与结果很容易量化，并且直接支撑经营中的业务目标，而后台职能支持部门绩效考核往往是企业绩效管理中常常失效的板块，比如其常常考核结果无法支撑公司经营管理都是自说自话、比如其阶段性工作很难量化、比如考核落地执行时考核落入细节变得考核芝麻蒜皮的日常工作。

这是由于后台职能类工作本身在价值链上其创造价值是间接体现的，也就是销售业绩完成的好与坏有职能管理的功劳，但并不直接体现。再者，很多公司的经营目标梳理时往往注重财务指标而忽略管理质指标，从而在职能部门的目标分解上缺失方向性的引导，最后变成被动服务性的部门：领导要什么就做什么、其他部门需要什么服务就提供什么，最终体现在绩效上就成了一种附属看不到价值、都是日常的鸡毛蒜皮。

所以，职能部门绩效考核体系的设计，应当是从上至下、从宏观到具体、从中期到短期的考核：

从上至下

绩效考核本身不分职能都应该是至上而下，这是承接公司经营目标的正确绩效思想，但是企业在发展过程中尤其在规模比较小的时候、管理不是很科学的时候，公司的经营目标往往只有财务目标，而缺乏管理目标。这时候职能部门的年度重点、工作目标、年度总绩效目标往往就是个别项目、某些单个任务，其余就是职能部门的自说自话自己拍脑袋，最后做出来的东西也很难得到决策者的认同。

所以，反过来看，职能部门的绩效考核本身也应当是从决策者开始，从公司的经营目标就去探索思考，才能从上而下的梳理出合理的职能部门绩效目标。

比较系统的从顶层开始构建职能领域的绩效目标常用的工具就是BSC（平衡记分卡），其中有两个核心部分内部业务流程及学习与成长，则是与人力、财务、运营等后台部门高度相关甚至直接关系的指标维度。

通过用战略地图、KSF的方式将相关维度进行可实现性的层层分解，这要求最高决策者在经营视角上就以发展的眼光来看待当前组织内部的业务流程、学习发展问题，当前的业务流程在明年、后年的业务目标上是否能支撑、员工的能力是否能够满足业务需求。恰恰获取这些信息来决策又是反向的，是从下至上来汇总分析相关信息数据所得。

经营目标肢解至部门维度后就形成了部门的绩效目标方向、再次分解还能到岗位的绩效目标方向。没有最高决策者对管理目标的系统认知，职能部门就找不到其所属领域的业务方向，更谈不上绩效目标，只能流于日常管理。

从宏观到具体

经营目标打的彻底分解后，对于职能部门而言仍旧会是一个比较宏观的指标体系，比如人力资源部门会有年度的离职率、效能、效率、人才配置等指标，这些指标是目标、方向，再往细化维度分解才是支撑每个任务目标的具体工作任务，这时候分解成为任务后才让目标变得可落地，比如人力资源离职率的降低最后就成为了管理流程改善、管理能力提升、福利改善等，具体的管理改善提升又成为了更为具体的培训、某些活动、某些任务等具体行为。

从宏观到具体的过程，是让智能目标落地的过程，而在考核上最终体现出来不仅仅是考核到具体行为、具体任务项目的进程结果，本身上升到部门管理者上其对管理结果仍旧负责。比如人力资源部门负责人，其具体上仍旧会考核期分解下来的各项任务完成情况，但对结果的离职率、效率效能也要考核，只是在权重上有所不同。（一般作为管理者对结果负责，在目标结果层面考核权重较大，具体任务是其实现目标的手段，应当给予其一定弹性空间，所以权重较低）

有梳理目标从宏观到具体的绩效考核与没有梳理目标的日常任务鸡毛蒜皮的考核最大的差别在于前者是对经营目标负责的层层分解有方向、有目的的任务，而后者是因其他部门需求而无序产生的需求。

从中期到短期

如果说业务部门可以定期考核业务完成情况即可，那么职能部门是必须从中期考核再到短期考核的。中期考核是至少半年或者年度的考核，如果没有中期目标考核单纯对分解而成的任务与项目进行考核，就很可能在目标达成上发生偏差甚至不足。

因为本身目标达成上分解成为任务层，其随着职能部门管理者再审的视野、经验、知识、技能水平不同而不同，也许换一个人任职其思路完全不同，分解而成的具体项目任务也大不同，这也就意味着具体任务项目支撑目标的效果是有一定风险的。当除了短期月度的考核外，再进行中期甚至中期与短期之间的季度考核，则能够对风险发生较大情形时的任务项目方案进行纠偏或者调整，以确保支撑职能目标。

而，如果只进行中期长期考核，缺乏对项目任务短期的考核则又对过程无法保障，甚至对于保障目标的过程效果无法评估，从而当中期评估目标达成效果时已经是结果再来考核失去了纠偏的意义。

所以，中期考核与短期考核相结合才是考核的最佳周期方式。

综上，职能部门的考核从考核思想上应当是从高层决策者在目标上进行规划性思考去挖掘分体，找到目标，用目标来分解成为职能部门的目标，不要让职能部门成为被动式输出的部门。

其次，从宏观到具体、从中期到短期的进行目标分解、任务分解、考核分解，让短期保证中期、让宏观管控具体。

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受疫情冲击，民企生存不易。

关于人员、组织的问题尤为突出，我们看到不少企业变向减员、降薪维持经营。到底该不该降薪？新业务怎么打？举步维艰的情况下，如何激发员工士气？

今年受疫情影响，人才需求不是很乐观。

举例，恒大虽说重新招3万人，我们和恒大的朋友一聊，发现是一边裁员一边招人，再比如360要优化掉15%-20%，对外公开说不是裁员，是“正常的绩效考核淘汰”，我们是做绩效考核出身的，正常淘汰是5%左右的比例，不可能是15%-20%。

在这样的周期背景下，传统行业的人才需求在逐步萎缩。新冠肺炎这个突发事件只是加速了传统行业的衰退，其本身已经在走下坡路，这些企业能不招人就不招人。

四川长虹已经优化一轮，甚至开始考虑二线人员（职能管理部门）。一个做人力资源的朋友告诉我，老板侧面问他们这个小组“到底该创造什么价值”，从这个角度看，他们可能也会成为被“优化”的对象，不是很乐观。

整体的就业数据在萎缩，失业率上升，但是结构中肯定是有亮点的。

新经济、新产业正在不断储备人才，好的企业正好借这个时期招揽一些优秀的人才。

我们调研了一家非传统行业、半信息半软件类的公司，原来的规模大概一年营收两三亿，300多名员工，今年又在扩充人员，陆续已经进了二三十人，原来目标冲击4.5亿，今年受疫情冲击，我估计怎么着也能冲到3.5亿，和去年相比还是有增长的。

这么多年跟企业合作以及培养团队，我发现一个规律，任何一个行业里面，你要成为比较优秀的那一批人，你是不愁的。就像今年行情再不好，还是有逆势增长的企业，人也一样，企业优先裁掉的都是混饭吃的人。

现在明显有一种趋势和导向——人才客户化。这种趋势不单是人才自己提出来的，更多是企业家和管理者提出来的。

这个时代不一样，基本靠知识、经验、技能创造价值，知识型员工成了价值创造的主体。过去靠资源、投资、工厂设备机器推动，你肯定不会关心人的价值，你觉得人无所谓，走了再招不就完了吗？无非就是工资高低问题。

但是今天的业务性质变了，一个人有没有活力，产生的价值完全不一样。在一些创新型的企业里面，一个优秀的人抵得过100个甚至1000个二流的人。

任总把华为带到今天这种程度，和他一开始看重人的价值分不开。刘平（前华为副总裁）加入华为之前，月薪500块，进入华为后第一个月就拿到1500块，第二个月2500块，一年后涨到5000块。从这个角度看，任总早期就非常重视人才。

华为手机现在这么火，和余承东这个人是分不开的，如果没有他，华为手机可能会成功，但是不会像现在这么成功，或者不会这么快成功。

有了一套人才和知识管理系统，把这些人脑子里的智慧挖掘出来，把经营人才和经营客户放在同等重要的位置，才成就了今天的华为。

你会发现这个时代最稀缺的还是人，优秀的人比过去创造的价值更大。工业时代，一个人即使再优秀，还是会受到机器设备限制；但是现在你有多优秀，钱、技术、客户、品牌……一切都会跟着你去。

我们调研了1000多家企业，每家客户都有类似”人才客户化“的口号，有些企业还没有把它落到实处。不是老板不重视人才，最大的问题有两个：

第一，老板重视人才但没有办法，反而把人才推向反面。我们调研过一家企业，老板为下面员工操碎了心，担心员工能力跟不上，压迫式逼着员工成长，不管年轻人有没有动力、追求工作生活的平衡，让他们产生了逆反心理。

第二，员工自视甚高。他觉得不懂你不懂，我比老板还牛。这是知识分子的普遍心态，端起碗吃肉，放下筷子骂娘。我接触过很多企业，经常和高管做访谈、交流，每个人的屁股决定脑袋，都觉得老板这里不好那里不好，慢慢地就出现了一个现象——老板污名化。吐槽老板成为了一种政治正确。

从这个视角看，人才客户化不单是让老板提升自己的观念，作为员工我们也要思考自己的责任感到底怎么样，自己的价值有没有体现出来。

我经常去日本，对日本人的敬业精神非常尊重。其实我最早不太喜欢日本人，结果因为工作原因，去了一趟，对这个民族发生了很大改观。这帮人做事非常认真、踏实、追求极致，和国内的职员相比差异太大了。

反常识地讲，九成的中国人是没有职业素养的。这时候不断强调人才客户化，就会出现矛盾：老板觉得你没有达到标准，员工说我的标准在这里，中间出现一个真空地带，就会出现对立情绪。

所以人才客户化，老板、管理者要考虑，员工也要考虑，你到底是不是个人才，有没有展现该有的价值观、行为和业绩标准，大家朝着一个目标努力，企业才能越搞越好。

疫情时期，很多企业裁员降薪，有些员工觉得企业不容易，愿意一起降薪、帮着企业度过难关，有些员工觉得企业的事干吗找我，平时赚钱的时候也没给我多发啊。

这两种不同的声音各有道理，这里有几个点需要关注：

一是你在设计薪酬体系时有没有科学的激励机制，是你来上班就赋予你，还是业绩搞得好再赋予你，这是最显性的思路。

然后往下深究，疫情下面，企业、老板、员工都不容易，你给员工降薪了，他们的生活怎么保障？如果现金流不紧张，为什么要降人家的钱？如果现金流紧张，我们要反思为什么没有做好应急储备？

如果现金流真的紧张，你可以采取一些断臂求生的方式，不管是裁员、降薪，还是把一部分钱转化成股权，事业合伙制也好。

我个人更愿意从怎么把企业收入搞得多多的角度去理解这个问题。蛋糕变大，自然而然不会再谈论降薪的事，而是涨工资的事。

最好的防御是进攻。我最近看到很多企业在积极地走出去。2月份疫情最严重时，我最看好的不是西贝、老乡鸡，印象最深刻的是人大校友创办的餐饮公司云海肴。

云海肴默默转型，推出了社区团购服务，一个小区一次团购大概有100-200单，客单价在150-250元之间，一次3-5万块钱收入，一周一次团购，一月约20万营收，加上租金减免，对于单个门店来说基本能够维持生存。

另外，品牌打出去以后，等到线下可以堂食的时候，大家会去为你买单。

这时候哭惨没有任何价值，最关键的还是提升盈利能力，我提几个建议：

第一，主业要做精、做专

现在客户需求只是被压抑掉了，行业环境再不好，需求还在。可能原来是100家把这个需求解决掉了，现在需求变少了，至少20家有饭吃，你主业做精、做专、做强比你思考要不要裁员更重要。

第二，主动走出去，不能坐以待毙

步步高在疫情出来以后，成立了步步高小店，开始做社区团购，营收很快超过了去年同期的营收水平。他老板说原来老想转型，但是没有这样一个机会，现在正好借助这个机会，直接转过来了，转型之后，发现效果还不错。像做直播、线上带货，都是在主动思考转型。

第三，向客户侧不断延伸业务

现金流出问题是因为你的钱不在了，你的钱来自于你的客户，你要想尽一切办法，围绕你的客户，把他的钱掏回来。

第四，把最优秀的团队放在最容易产生价值的点上

让他们多打粮食，有规划不盲打，持续不断的创新。

第五，执行力和必胜的信念

做到这些以后，基本不至于伤筋动骨。与其琢磨如何裁员，不如想办法把事干得更好，这是我个人的一些理解。

管理学里面有个经典的双因素理论：保健因素（工资、奖金、福利等）消除员工的不满意，激励因素才能让员工满意。

激励因素比如，工作有没有成就感、兴趣感，还有工作的氛围，领导赏识不赏识你，这些精神层面的东西对整个人的影响非常大。从这个角度看，即使你没有那么高的奖金，一样可以激发员工的动力。

举个例子：我有个朋友做HRD，本身他们家还有点钱，至少2000万左右的净资产，她说工作的最大动力不是来自发工资的时候，而是来自老板表扬几句的时候。她认可这个老板，老板又表扬了她，她觉得很有动力。

还是这个人，疫情时期换了一个老板，年底调薪时，她发现自己干得最多，却成了职能部门里工资最低的，跟我聊了几次，要不要跟老板争取利益，感觉自己被轻视了。

后来她找到老板，老板说我不知道你是最低的，你干得挺好啊，所有人都看到你能力比别人强又有主动性。老板确认后发现的确是最低，就让她自己决定涨薪，在规则允许范围内就行。结果我这个朋友跟老板说，这轮涨薪结束了，这次就算了，下次再补上。

你会发现她找老板理论是要求涨薪，最后老板承认了她的价值，尊重了她，这事就解决了。从这个角度讲，有时候认可大于激励。

非物质激励的方式有这么几种：

这么多年我一直做激励方面的项目，发现员工的觉悟虽然没有老板高，但是他们很傻很可爱，一个好的管理方式很容易激发他们内心的共情、认同，你不能说员工的问题，关键是自己有没有思考真正激发员工。

危机期也是检验人心的试金石。员工到底跟你是不是一条心，愿不愿意跟企业同进共退？基本上和企业一条心的人愿意跟你站在一起，和企业不一条心的时候，这个人肯定跑了。

今年我跟团队承诺不降薪，但是立马有人走了，因为他发现奖金不确定，只发固定工资不就是降薪嘛，所以立马换了一家单位。

如果大家是一条心，你根本不用担心，甩开膀子干就行了。这时候不一条心的人，肯定会影响很多一条心的人，正好把他甩掉。

华为在2019年受美国打压，业绩并没有下降，整个营收和利润都增长了20%左右。我们发现，去年华为内部收到各种各样的请战书，甚至华为家属也主动请战，说你们在前线好好打仗，我们给你在后方做好支持。

面对美国这么大力度的打压，华为挺住了，这背后一定是因为里面的人一条心，拧成一股绳。

疫情期打仗，关键就是一条：人心齐，泰山移！

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当分管领导让我启动今年的年度人员评估的时候，我意识到，2020年真的就这样结束，而2021年早就在来的路上。

今年与以往几年不同，往年都只需要做管理人员，或者核心人才的评估，但今年要求全员参与评估。意味着，公司所有等待着被评估的员工，他们的年终奖到底能拿到多少，就看这次的评估结果了。

领导有要求，我得出方案，着实掉了几根头发，才让方案顺利通过审批，出现在同事们面前。彼时，我化身成一个半路出家的客服人员，解答何种来信、来电、来询。仔细回想了下，我的客服日志里，到底都有哪些内容……

HR不再冲到最前方

除了拉来总经理挂帅外，明确各部门负责人为第一责任人，各分子公司HR或各版块HRBP是第一联系人。

以业务部门为主，HR作为真正的参谋和“智能工具”出现，协助各部门开展年度评估工作。

区分员工类别

所有人一锅端肯定不行，首先就需要区分核心岗位和公司重点关注人才。因此大致分为AB两大类。A类即公司级需要关注的人才，由人力资源部牵头开展，B类为部门级需关注人才，由各部门自行牵头组织。

明确考评维度

我们将考评的内容落脚在三个大的方面：绩效达成、述职表现、文化价值观。

其中绩效达成来源于员工本年度月绩效平均；述职表现来自于现场述职打分；文化价值观来自于年度文化价值评分。都说企业文化难以落地，虚头巴脑。将企业文化入考核、入绩效，应该是虽简单粗暴但确有时效的形式之一了。

在这里，遇到了一个问题。部分员工没有做现场述职，例如操作工人；还有部分员工平时没有做月度绩效考核。

有的伙伴或许已经想到了，我们用类似于360评估的形式取代了“述职”部分，为什么我要说“类似”呢？为了实操性更强，我们缩小了评估人范围和数量，保证自评、上级、平级三个基本数据在手，可能的情况下会增加分管领导、跨部门、客户，但这三项并不是我们的核心数据。

而没有月度绩效做支撑的同事，大多集中在业务端口，为了保证标准一致，我们提取了“业绩达成”这一指标作为绩效数据。

结果等级划分

我的客服工作重心之一，就来源于这个部分。不少员工和领导不能理解，为什么我们要求必须要做强制分布。

由于我们客服人员有限，所以沟通的对象集中在了管理人员。当我告诉他们A+员工的年终奖必须是D员工至少2倍时，感觉管理人员根本就想从电话那头爬出来薅我头发。

有一个老总说：我觉得我们部门员工都很优秀，没有D等级的。

我：是你觉得，还是他们的考评得分都很高？都在85以上？

老总：你这不合理。

我：因为要区分员工年度表现的梯度，识别出高价值人员，肯定就会有等级划分。我也觉得有不合理的地方，你有更好建议吗？我愿意调整！

老总：先按这个来吧。

跟老总说的话是出自真心，匹配公司目前人才的结构，要是有更合理的办法，我一百个愿意去调整方案。

最终结果呈现

其实考评结果强制划分表就是结果呈现的重要工具之一，除此之外，还有人才九宫格。横坐标为绩效（绩效达成），纵坐标为能力（述职+文化价值观），以此确定员工在九宫格中的位置。九宫格可以根据需要做很多张，如管理人员做一张、核心员工做一张、部门内做一张、业务条线做一张……多个维度去观察员工的定位。但据我们的经验，高绩、高能、高潜的员工，不论以何种维度，基本都可以排在九宫格中上位置。

这张九宫格提醒着我们，明年该怎样更合理的培养人、用人。

结果与绩效面谈

年终考核与年终奖挂钩，这是一个终点，更是一个起点。

每个员工都有一张属于自己的“绩效面谈表”，由直接上级或人力资源部根据考评结果进行结果面谈。

我也知道，哪怕强调得再多，有些领导依然不会跟员工好好谈。或是让员工自己写意见，签字了事；或是打压式训话；或是谈话不得要领。

这样看来，明年的培训计划里，又多了一项，总之，一个客服人员的职业操守，就是不遗余力的让客户听懂我们在说些什么。

打个小结：就这样，2021年真的来了！

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