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【时事热点】腾讯调整涨薪机制,HR你怎么看?

2020-12-22 打卡案例 72 收藏 展开

最近有报道称腾讯从2020年开始调整涨薪机制,由普调更名为“薪资回顾”,在“普调”机制下员工即便没有做出特别突出的成绩往往也可获得最少几百元的涨薪,但“薪资回顾”则为“不涨薪”留下了口子。与此同时,腾讯在总监和总经理层级也开始了小范围的轮岗...

最近有报道称腾讯从2020年开始调整涨薪机制,由普调更名为“薪资回顾”,在“普调”机制下员工即便没有做出特别突出的成绩往往也可获得最少几百元的涨薪,但“薪资回顾”则为“不涨薪”留下了口子。与此同时,腾讯在总监和总经理层级也开始了小范围的轮岗制度试点,有内部人士表明是因为外界经常批评腾讯的管理层战斗力不强,现在开始试点轮岗正是为了锻炼有潜力的中层。

腾讯调整涨薪机制,并试点管理层轮岗,HR你从中读出哪些信号,又有哪些看法?

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醉翁之意不在酒

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净土

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打破大锅饭,真正促成长

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再牛的单位,也得因势而“变”

297点赞 秉骏哥李志勇

写总结,当牛人

薪资调与不调,关注焦点大有不同

林子姝
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看了这个话题,我冒出的第一个念头竟然是:公司每年普调一下薪资,不是正常的应该的吗?试问一下,哪个员工愿意在公司干2年、3年、5年,薪资都保持不动???只是有一点,我们要明确,不管是企业还是员工,对薪资普调带来的激励性不要抱太大期望。一、薪资普调的两个原则我个人认为,薪资普调更多的是薪酬的保健因素。当公司其他的薪酬激励做的不到位甚至没有的时候,薪资不普调,员工干的不得劲;薪资在公司利润增加的大背景下,做点普调,至少让员工不那么心寒。那么,怎样才能更好的运用薪资普调的机制呢?有2个原则我们得知道。公司前提:首先是公司赚钱了。如果说公司今年业务发展不景气,到年底一算,公司没赚钱反而亏了不少。这种情况,想让老板再自掏腰包给大家涨薪,不太现实。俗话说,赔本的吆喝没人干。在公司处于艰难时期时,能维持出现状,不裁员不减薪,员工就应该心存感激了。毕竟,想要和公司长期走下...

看了这个话题,我冒出的第一个念头竟然是:公司每年普调一下薪资,不是正常的应该的吗?

试问一下,哪个员工愿意在公司干2年、3年、5年,薪资都保持不动???

只是有一点,我们要明确,不管是企业还是员工,对薪资普调带来的激励性不要抱太大期望。

 

一、薪资普调的两个原则

我个人认为,薪资普调更多的是薪酬的保健因素。当公司其他的薪酬激励做的不到位甚至没有的时候,薪资不普调,员工干的不得劲;薪资在公司利润增加的大背景下,做点普调,至少让员工不那么心寒。

那么,怎样才能更好的运用薪资普调的机制呢?有2个原则我们得知道。

  • 公司前提:首先是公司赚钱了。如果说公司今年业务发展不景气,到年底一算,公司没赚钱反而亏了不少。这种情况,想让老板再自掏腰包给大家涨薪,不太现实。俗话说,赔本的吆喝没人干。在公司处于艰难时期时,能维持出现状,不裁员不减薪,员工就应该心存感激了。毕竟,想要和公司长期走下去,还是需要荣辱与共的精神气的。

2、员工前提:普调普调,顾名思义,普遍调整。但我们真的就按部就班的,所有人员全部调薪吗?答案是肯定的。只是普调也要进行区分的。既有调高,也有维平,更要有调低的。

其实说到这,腾讯把普调改为薪资回顾;把每个人不管有无功过,每年至少能涨薪几百元,改为薪资根据个人贡献进行调整,这才是对薪资普调的正确理解。

 

二、薪资普调的实操案例

记得我人生中的第一家单位,每年3月份人力资源部都会着手做一件事情:关乎所有员工的薪资调整。这一次薪资调整的特点是全员性。具体操作是公司根据业绩和利润的增长情况,结合GDP增长的速度,给予每个员工不同程度的加薪,基层员工100-300元,中层500-1000元,高层无。

这次调薪操作是非常透明的,调薪的规则也是通过邮件给大家公示了。调薪幅度跟你的绩效、工作能力无关,只跟工龄挂钩。比如说基层员工200-500元的调整,1年以内的员工加薪200,1-5年的员工加薪400元,5年以上的员工加薪500元。

虽然每年的调薪幅度很小,但好歹公司能考虑到GDP,考虑到员工的生活需求。

当然,这几百元的涨薪是没办法真正激励员工的。所以,公司还有一个薪酬激励制度,就是根据员工的贡献、价值,及时进行加薪升职。针对干得好的员工,公司在绩效奖励、年底奖金、加薪升职这块给予大幅度的倾斜。

现在看回这个调薪制度,它的优缺点都很明显。

优点:

人人有份,公平性足;

差异化薪酬激励机制,全员普调结合及时性奖励。

最大缺点:全员普调,只升不降,干得好与不好一个样,跟工龄工资差不多性质了。

 

三、如何真正做好薪资普调

结合我多年的薪酬经验,我的看法是每年一调,要能做到薪资能上能下。

我现在经常和老板说,当员工想争取工资福利职位时,是一件好事,至少他有上进心想力争上游。最怕那种在公司什么都不争,对工资晋升什么都无所谓的员工,这种员工,有可能对公司寒心了,熬资历混日子;也有可能早有了逃离的念头,只能合适机会跳槽新东家。

而公司能做的,不要等员工自己来争取利益,而是能事先关注到员工需求,主动的满足员工的利益需求,毕竟,你主动给的和员工自己张口要的,差别很大。而薪资普调就是一种简单直接的方式。

在公司人工成本能控制的范围内,每年给员工的薪资动一动。干的好的员工,这种普调对他来说激励性不大,必须配有其他激励方式。

干的一般的员工,这种普调就是有效的方式。毕竟,每年能升职加薪的员工很少。大部分都是在原岗位默默付出的员工。这一类型的员工,虽然能力各方面不出彩,但公司缺少不了,但也没办法给予大力的薪酬倾斜。那么通过薪资普调,可以满足这部分员工的薪资需求。

干的差的员工,通过薪资普调,可以降低他的薪资水平。你在公司混着,还想要每年涨薪,有点难。相反,你如果想一直这样混着,通过每年的薪资调整,降低你的薪资,让你的薪资能配得上你的“努力”。

 

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薪资可增减人员能上下岗位能流动

吴西楚
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良好的科学的管理体系是什么样的?我觉得标题上的三句话也可以作为一个维度,那就是薪资可增可减,人员能上能下,岗位可以流动。至少,这三个指标意味着队伍的活力被某种程度上予以激活。薪资可增可减就是,薪资不但可以增加,也可以减少。我们现在大部分的薪资体系都是基于大家的一个比较常识性的认识,就是我们在企业中进行不断的经验累积、年功累积等,进而形成薪酬的不断增加。好像这样的规定和现象是约定俗成的,同时,减薪则一定是企业发展不好、资金难以为继,一说减薪,都是员工和企业共克时艰,但真的是这样吗、真的应该是这样吗?恐怕未必。即使是发展的再好的企业,也都有没那么努力的人、没那么优秀的人,或者是优秀但不努力、努力但不够优秀的人。人力资源开展的绩效考核工作,就是以各种各样科学的方式方法,将这样的人给筛选出来。那么,表现差但还没到被淘汰程度的人,自然可以在薪资上予以体现,既然...

良好的科学的管理体系是什么样的?我觉得标题上的三句话也可以作为一个维度,那就是薪资可增可减,人员能上能下,岗位可以流动。至少,这三个指标意味着队伍的活力被某种程度上予以激活。

 

薪资可增可减就是,薪资不但可以增加,也可以减少。我们现在大部分的薪资体系都是基于大家的一个比较常识性的认识,就是我们在企业中进行不断的经验累积、年功累积等,进而形成薪酬的不断增加。好像这样的规定和现象是约定俗成的,同时,减薪则一定是企业发展不好、资金难以为继,一说减薪,都是员工和企业共克时艰,但真的是这样吗、真的应该是这样吗?恐怕未必。即使是发展的再好的企业,也都有没那么努力的人、没那么优秀的人,或者是优秀但不努力、努力但不够优秀的人。人力资源开展的绩效考核工作,就是以各种各样科学的方式方法,将这样的人给筛选出来。那么,表现差但还没到被淘汰程度的人,自然可以在薪资上予以体现,既然你的表现和贡献,不值得你现在的岗位,自然也不值得你的薪资,那么为什么不能降低呢?只有让优秀的人不断在薪资上予以正向的反馈,表现较差的人则予以薪资上的惩处,那才能够真正的激发队伍活力。

 

人员能上能下就是,既然有的人可以因为表现的好被提拔,自然也会有表现的差的人因为表现的不好被降职。降职虽然可以不跟提职一样普遍,但至少要有这样的机制。能者上、庸者下。庸者下未必是之前提拔的时候的错误,有的时候也不乏这样的案例,因为管理者必须具备的抗压能力、管理素养,有的人在基层员工的时候展现的良好的执行力,但一旦当上管理者,却出现了水土不服,难以服众,简直是管理上的灾难,这种人,完全可以降职使用,如果该员工的某项素质还比较优秀,那么就可以进行轮岗使用。

 

有人说垃圾就是放错了地方的资源,人也是一样。有的时候他并非不努力,而是不合适,很可能他对该岗位所要求的素质达不到,也可能是他可能难以适应当前管理模式的要求,无论如何,这样的人,企业仍然可以给予机会,那就是进行轮岗。还有一种模式,则是主动轮岗。比如说,高管需要具备的不仅仅是管理能力和专业能力,还有对企业更加宏观的认识和对战略的充分理解,在这种情况下,针对某些拟提拔干部,或者针对某些后备人才,为了促使其对企业有更加全面深入的了解,完全是可以通过轮岗锻炼,促使其真正的投入到新的岗位新的部门新的业务新的区中进行更加深入的锻炼学习。有的时候,只有干过,才能够真正的了解,通过轮岗锻炼,可以很好的培养候选人的综合素质和全面能力,可以促使候选人的多元发展。当然,企业对于轮岗,一来要岗位选择合适,二来要做好多维保障,确保轮岗有效果的同时,更要保障不要出现外行领导内行所带来的管理混乱,所以,有些时候也可以剥离部分业务使其负责,或者是作为副手轮岗,或是为期匹配专业水平较高的副手。在保障轮岗效果的同时,更是能够达到通过不同岗位的思路不同,为该岗位带来新思路和新办法,促使企业新一轮发展、

 

当然,除了上述三点之外,还有要做到人员能进能出,人可以被招进来,可以增加编制,可以增强配置。那就也同样的,针对确实表现不合格的,难以胜任工作的人,进行在合法范围内的淘汰工作。

 

总之,人员流动起来,才有活力,尤其是对于大中企业,一旦高管和中层管理固化,价值较高收入加持,那么企业会逐步走向僵化。所以,更要通过薪资的调节、岗位的调整,来达到激发中高层活力的目的。

 

 

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醉翁之意不在酒

田瑞
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醉翁之意不在酒首先,不论企业处在哪个发展阶段,是快速成长期,还是稳定成熟期,我始终都不赞成普涨,因为学习管理学的人都知道,普涨意味着没有功劳也有苦劳,他是一个普度众生的神话故事,讲出来很好听,但是实际却没什么效果。企业里的员工从来都是各有各的状态,有的积极努力,有的安分守己,有的浑水摸鱼,干啥的都有,普涨在优秀员工看来,就是做好做坏都一样,今年这么努力的优秀员工,明天可能就皮了。而做的不好的员工,看到普涨,更不会激励他努力上进,得意的笑一笑,来年看到薪资更高就跑了。那么普涨,调整为薪资回顾意味着要改掉大锅饭,这个思路是对的,不过我觉得薪酬回顾醉翁之意,并不是要跟您谈薪酬这杯酒。更深层的意思其实就是我们讲的绩效沟通。半年一年做一次,员工自己讲讲功与过,领导也适时的指出员工的不足,肯定他的付出,是缓和员工关系的重要手段。为了实现员工的自以为,与领导的我觉...

醉翁之意不在酒

 

首先,不论企业处在哪个发展阶段,是快速成长期,还是稳定成熟期,我始终都不赞成“普涨”,因为学习管理学的人都知道,普涨意味着没有功劳也有苦劳,他是一个普度众生的神话故事,讲出来很好听,但是实际却没什么效果。企业里的员工从来都是各有各的状态,有的积极努力,有的安分守己,有的浑水摸鱼,干啥的都有,普涨在优秀员工看来,就是做好做坏都一样,今年这么努力的优秀员工,明天可能就皮了。而做的不好的员工,看到普涨,更不会激励他努力上进,得意的笑一笑,来年看到薪资更高就跑了。

 

那么普涨,调整为“薪资回顾”意味着要改掉“大锅饭”,这个思路是对的,不过我觉得薪酬回顾醉翁之意,并不是要跟您谈薪酬这杯酒。更深层的意思其实就是我们讲的绩效沟通。半年一年做一次,员工自己讲讲功与过,领导也适时的指出员工的不足,肯定他的付出,是缓和员工关系的重要手段。为了实现员工的自以为,与领导的“我觉得”能够不出现太大的偏差,也是管理过程中非常重要的一环。当然,这里说的绩效沟通,一定要闭环。作为管理者,要细心发现员工工作中的优势和不足,给与及时的指导和帮助,扭转员工比较单一的工作思路和看问题的视角,帮助他们不断进步。通过绩效沟通,你指出的问题,后续还要继续观察,有的人很聪明马上就调整了,这就很好,但是还有的人就比较木,道理你也给他讲了,方法你也给他了,实际的工作中就是不动,不改,还是老样子。这样的‘’老白兔‘’,在下次绩效沟通的时候,就需要给他讲讲什么是职业危机感了。然后努力提拔新人,在老人做不好的地方,让新人发光发热。

 

于此同时,管理层小范围的总监轮岗,表面上看是说为了提高管理层的战斗力。内核应该还有一层意思:管理层通常都比较稳定,能够保证组织的效能稳定输出,但是过于稳定,就会产生一些不合适的裙带关系。下属只认这个领导,你说是好事还是坏事?从公司层面上讲,是需要防范个别管理层突然离职,带走核心团队和核心业务以及客户。这样的事在商界也不乏一二。都说江湖再见,真的遇到这种情况,对原来的企业多少都是非常致命的打击。管理层轮岗,有益于在一定程度上打破过于专制的裙带关系,也有利于多个角度考验管理者的管理能力。

 

HR需要在日常工作中保持较高的洞察力,对于各业务部门总监的合规性,要适时观察进行沟通,对于出现团队离职的情况,应该早有觉察,一般都不会毫无征兆。例如从涨薪频率,考勤管理等各个方面HR都可以未雨绸缪。做好业务管理的晴雨表,是优秀HR必备的素质。

 

 

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净土

李继超
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职场小说(二十一):净土自2010年以来,职界迎来了百年不遇的发展期,各界文化、技术、知识更是蜂拥而进、层出不穷。这是一个知识爆炸的时代,也是职界的第三次思潮,史称思想沦陷。这是一个推崇强者、追风跟时的时期,但也是思想对碰、迭代迅速的时期。人们喜欢关注明星、名企的任何事情,同时又出于各种原因呈现出首奉行强者真理的追随派和追求自由至上的质疑派。两派长期争论不止、明争暗探,更为奇妙的是,两派在线上、线下,都有对方阵营的代表,甚至明暗之间,立场骤变。使得职界言风更加复杂,甚至席卷社会各个角落,生活、工作、交际、学习、文化、交流都在其列。风气所致,如同浩劫。。。。。。职界2046年,知名组织X有计划的开始执行薪俸调整机制,取名薪资回顾。在传统的薪俸普调机制下,成员即便没有做出特别突出的成绩往往也可获得最少几百元的涨薪,但薪资回顾则为不涨薪留下了口子。职界又是一片哗然...

职场小说(二十一):净土

自2010年以来,职界迎来了百年不遇的发展期,各界文化、技术、知识更是蜂拥而进、层出不穷。这是一个知识爆炸的时代,也是职界的第三次思潮,史称“思想沦陷”。

这是一个推崇强者、追风跟时的时期,但也是思想对碰、迭代迅速的时期。人们喜欢关注明星、名企的任何事情,同时又出于各种原因呈现出首奉行“强者真理”的追随派和追求“自由至上”的质疑派。

两派长期争论不止、明争暗探,更为奇妙的是,两派在线上、线下,都有对方阵营的代表,甚至明暗之间,立场骤变。使得职界言风更加复杂,甚至席卷社会各个角落,生活、工作、交际、学习、文化、交流都在其列。风气所致,如同浩劫。。。。。。

 

职界2046年,知名组织X有计划的开始执行薪俸调整机制,取名“薪资回顾”。在传统的薪俸普调机制下,成员即便没有做出特别突出的成绩往往也可获得最少几百元的涨薪,但“薪资回顾”则为“不涨薪”留下了口子。职界又是一片哗然。

与此同时,X组织在总监和总经理层级也开始了小范围的轮岗制度试点,有内部人士表明是因为外界经常批评腾讯的管理层战斗力不强,现在开始试点轮岗正是为了锻炼有潜力的中层。

新形之下,也许又将掀起新的一轮升级之风。

 

东海万里之外,有一处孤岛,蓝天白云,椰林树影,水清沙白,如同仙境。更有一群“呆朴”之士,每日讲学论世、研经注典,虽也时常喧闹九霄,但在证后仍是开怀畅笑。在这“百言争世”之中,确是难得的净土。

今天又是时事讲学之日,注定热闹非凡啊,小宝端坐前排,已经跃跃欲试了。

主持人:今日的议题大家都知道了,正方的观点是:“薪资回顾”与“管理层轮岗”是知名企业X组织酝酿已久的举措,代表了新的管理思维,需要深度研究,解读精髓。反方观点:企业均有各自实际情况,盲目模仿风险极高,有时间研究“名企”,不如把时间放在自己的企业经营上。

下面辩论开始,先由正方辩手发言。

正方辩手1:我方的观点是:名企之所以是名企,就是因为它渡过了多数企业尚未面临的困境,而这些困境许多都是通用的问题。如:资金筹备、风险控制、客户开发、管理经验、流程制度、员工培养等。我们学习的不是套路,而是成功的经历和失败的经验。

人员成本逐年累加,许多企业都对此苦不堪言啊,“薪资回顾”就是对惯例、全员涨薪的挑战,X组织做了多数企业不敢尝试的事情,先行“试错”,有价值关注。

而“管理层轮岗”,更是打破了“能上不能下”的传统思维,建造“能者上,庸者下”的良好用人环境,对于组织和社会而言,都是意义不凡。

反方辩手1:我们不反对去学习名企、甚至每个企业的成功与失败经验,关键是:怎么学?能不能学到?值不值得?

仅通过只言片语、网络“娱乐”就能学到高手的经验吗?每个企业的决策都是对全局的利弊考量、时机把握,我们不知道因果、现状,能学的到真东西吗?即便我们花尽心思和精力了解到了所谓“内部消息”,得出一些论断,又能否应用到实际当中?又是否值得?

因此,我方的观点是:在名企的经验借鉴中,静观其变、点到为止。应该把时间和精力放在自己企业的经营和思考上。

正方辩手2:对方辩友说的一点我非常赞同,那就是:时间成本。我们都知道一个企业是非常“脆弱”的。三年的萌芽期随时会“死”,五年的成长期随时会夭“死”,十年是发展期随时会饿“死”,十五年的成熟期随时会被别人吃掉。。。。。有多少企业能够活过来呢?千分之一、万分之之一而已。每个企业,既特殊,又平凡。人尚需要学习、成长,企业更是如此。就是因为许多企业在不同时期的弱小,才要为了生存而学习技能。只有不断学习、不断钻营,挖空心思学做市场、学习管理、学习筹备资金才能活着,他们学的不只是经验,而是立命的本事,看到的也不只是个“新鲜消息”,而是命运,时间就是企业的命。

反方辩手2:正方辩友说的好啊,“命”。企业的“命”是什么?活着?盈利?还是盈利的活着?我看都不是。企业与人一样,有自己的思想、愿景和使命,它承载了一群人的希望。他像人一样,有所为,有所不为,有自己目标和想法。就像对方辩友所说,学习。学习生存的本领确实可以在一定程度上保命,但远不足以让它“活着”,活出自己该有的样子来。就像教育孩子一样,我们都希望给他报各种技能班,像什么唱歌啊、跳舞啊、主持人啊、篮球、足球、高尔夫球啊。孩子是“多才多艺”了,但也更加“叛逆”了,因为身为父母的两位老师教他道理的时间少了,孩子独立思考未来的思维和时间被“偷走”了。

企业也是一样,我们后过头来看看,都哪些“技能”被有选择的“发扬光大”了。“奋斗者协议”只看到了不给加班费、要做优秀员工就得抵押房子、007才叫“奋斗”、猝死了那才是“光荣”。。。难道企业和社会的宗旨不是该为人民谋取福利吗?不是该让员工们幸福吗?

正方辩手3:书生之见。

正方辩手4:妇人之仁。

反方辩手3:你敢说不对?

正方辩手4:水中花、镜中月。你有改变的能力吗?

反方辩手4:所以就不改喽?

正方辩手4:你这是抬杠!

正方辩手3:扯啥企业文化、社会使命啊?这时代有人信吗?

反方辩手3:你爱信不信,我信!

正方辩手4:所以你倒了霉了呗。

反方辩手3:欺人太甚。。。

反方辩手4:我跟你拼了。。。

(眼见又要打起来,小宝缩了缩头,没敢出声,主持人赶紧上台)

主持人:各位、各位,消消气、消消气,这都是上一场的论题了。淡定、淡定啊。

(场面渐渐冷静下来)

主持人:那个。。。时间不早啦。结案陈词。宝宝儿、宝宝儿死哪去了?

小宝:来啦、来啦。

主持人:赶紧的,太可怕了。还“仙境”呢。。。要命!

小宝:额。。。结案:双方观点都有明确的立场和论据,由于涉及到上一场的话题,我宣布,还是平局。

观众:吁~~~

小宝:咳。。。陈词:其实“薪资回顾”与“管理层轮岗”历来就有,师傅以前就给大家讲过,技术方面咱们就不再说了啊,有兴趣回去温习一下。

我宣布,本次辩论仍是皆大欢喜——平局!

观众1:没劲。

观众2:就是,我还等着看打架呢。。。

(大会后,祠堂内)

小宝:师傅啊,我回来了,平局,又差点儿打起来。

墨老:哈哈,问题讨论嘛,就是要“争”才有意思。各类现象都是刺激思想、思维的良药,聊聊挺不错的。

小宝:那您觉得哪一方有道理啊?

墨老:都有道理啊,立场不同嘛。

小宝:等于没说。。。那您会关注这件事吗?

墨老:那你会吗?

小宝:我估计不会了,您都教过我了,嘿嘿。

墨老:悠然自得,心态不错。关不关注不重要,其中的得失也在其次,“观而不语”也算一种智慧。在这“百言争世”之中,若能寻得一方“净土”已经是福气了。

红尘纷乱忆思涯,百态多愁闻风醉。碧海蓝波临天阔,意归九霄一点长。

(本集完)

 

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打破大锅饭,真正促成长

丛晓萌
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一、打破大锅饭:从题干中可知,腾讯从2020年开始涨薪机制从以往的普调改成了薪资回顾,原来普调机制之下,不管员工干好、干坏一个样,即使业绩平平也能可以获得最少几百元的涨薪,而薪资回顾则打破了普调铁律,而是为可能的不涨薪留下了口子。与此同时,腾讯的总监和总经理层级也开始了小范围的轮岗制度试点。在我看来,不管是在员工层面上的薪资回顾还是管理层上的试行轮岗对于腾讯存续员工是一个重大利好,这是腾讯从领导层面开始下决心打破大锅饭、从制度层面来想办法促进员工成长。有的人可能会说:辛辛苦苦干了一年,即使员业绩平庸,没有功劳也有苦劳,为什么不能调薪?说这话的想没想过,以往的普调机制实际上就是大锅饭,是对于绩效出众的员工最大的不公平。原来的普调机制,是给了绩效平庸员工搭便车的机会,是组织慷绩优员工之慨。长此以往,对于绩优员工的积极性无疑是极大的打击,毕竟谁也不愿意被平均。...

一、打破大锅饭:

      从题干中可知,腾讯从2020年开始涨薪机制从以往的“普调”改成了“薪资回顾”,原来“普调”机制之下,不管员工干好、干坏一个样,即使业绩平平也能可以获得最少几百元的涨薪,而“薪资回顾”则打破了“普调”铁律,而是为可能的“不涨薪”留下了口子。与此同时,腾讯的总监和总经理层级也开始了小范围的轮岗制度试点。在我看来,不管是在员工层面上的“薪资回顾”还是管理层上的试行“轮岗”对于腾讯存续员工是一个重大“利好”,这是腾讯从领导层面开始下决心打破大锅饭、从制度层面来想办法促进员工成长。

       有的人可能会说:“辛辛苦苦干了一年,即使员业绩平庸,没有功劳也有苦劳,为什么不能调薪?”说这话的想没想过,以往的“普调”机制实际上就是“大锅饭”,是对于绩效出众的员工最大的不公平。原来的“普调”机制,是给了绩效平庸员工“搭便车”的机会,是组织慷“绩优员工”之慨。长此以往,对于绩优员工的积极性无疑是极大的打击,毕竟谁也不愿意“被平均”。

        有的人可能会说:“在腾讯任总监或者总经理级别的人都是精英了,何必再去轮岗呢?腾讯这么做难道不是多此一举吗?”我却不这么看——人,不管多么优秀,尤其是在日新月异的互联网平台型企业里,不可能成为“全能型”选手,顶多有某个或者某几个方面能力出众,而腾讯对管理层开始“轮岗”试点就是为管理层开始赋能。

       设置有竞争意义的“薪资回顾”制、管理层开始轮岗凸显了腾讯下决心给旗下员工赋能的一个信号,也凸显了腾讯承受着来自外部的竞争的一个信号:

       第一,说明管理层已经下决心为员工赋能。

       “薪资回顾”就是要把涨薪的较大可能性给到过去一段时期内表现优异的员工的,做到真正的“奖勤罚懒”,而管理层轮岗对于腾讯的总监、总经理们来说就是促使他们离开熟悉的岗位到陌生疆域里面去历练。

        记得我们公司奖金发放的时候,不管公司业绩有多么耀眼,总是会有人因为绩效表现不佳而得不到奖金,那时候我们的老板对我们公司全体员工讲了这样一番话:“不是因为公司拿不出钱来给绩效不佳的员工发奖金,而是给到你们奖金的话,就是对绩效优异的员工最大的不公平,没有拿到奖金的员工,不应该纠结于公司为什么不给你打高分,而是要纠结于你跟别人差距在哪里?如果给你们发了奖金,就是把绩效优异的员工逼成‘活雷锋’,不能让这些绩效优异员工‘流血又流泪’。”我相信腾讯实施“薪资回顾”的目的只有一个:为了员工赋能。

        对于管理层而言,不管是总监级别的还是总经理级别的,在原有岗位上工作久了,能力提升的空间有限,轮岗——让这些管理层员工通过接触原来没有接触到的领域进而提升自己的能力,也不失快速提升管理层能力的一种方式。

       大家应该记住,不管是薪酬福利还是岗位调整,人力资源所有相关的制度、政策的变更其实都只有一个目的,那就是为了提升组织绩效。

        第二,腾讯面临着外部压力促进内部改变。

        众所周知的原因今年的经济形势非常严峻,企业都承受着来自内外部的压力。正常的企业不会太频繁的进行组织内部的变革,这么大规模的改变公司既有制度,说明腾讯在其外界也承受了一定的竞争压力,促使其作出变革的决定。至于承受了何种压力、对腾讯造成何种影响,也许只有腾讯内部管理者才能讲清楚、说明白。我作为局外人,只能通过这种结果来推测原因。BAT大厂也是不容易的。

 

二、真正促成长:

       不管腾讯采取变革的原因真正如何,对于腾讯的员工而言,我觉得不论打破大锅饭的“回顾薪资”制度还是管理层的轮岗制,都是促进成长的有利措施。

        对于腾讯业绩普通的员工而言,尤其是抱着干多干少一个样的员工而言,可能现在的日子不好过了,一方面没能得到薪资普调,在组织内部的认同感降低,对于心理上的打击不言而喻;另一方面,没能得到薪资普调,对于个人的生活质量的提升是有影响的——物价年年涨,薪酬原地踏步可还行?业绩普通的员工想要获得调薪机会,那就只能“华山一条路”提升自己的业绩,那如何提升自己的业绩呢?提升业绩的前提只有一个,那就是增长自己的能力。

        对于原来年年可以获得普调机会的员工而言,能力提升的动力有限——因为即使表现平平,每年也一定能够获得加薪的,虽然业绩平平组织受损失,但是自己不受损失啊,那干嘛那么辛苦,去改变自己呢?现在不同了,不改变、不提升,受损失的不仅有组织,更重要的还有自己。

        对于腾讯的管理层员工而言,由原有非常熟悉的岗位上调整到一个新的管理岗位上,原来岗位上要得到90分,因为多年经营,可能只需要拿出百分之八十的努力来就可以了,而到额新岗位上要得到90分,那可能就要拿出百分之百的努力甚至是百分之一百二十的努力了,在这个过程里,管理层员工的能力势必得到提升,还有可能激发出未知的潜能。

       轮岗制的另一个好处,就是减少管理层员工“犯错”的机会。其实,某些管理岗位轮岗制在一些大规模的集团公司里面已经不是新鲜事了,记得我在某香港地产上市集团公司任职的时候,所有地区公司及总部的采购管理岗位每半年轮换一次,为的不是别的,就是避免产生“既得利益”链条,减少这些好不容易培养出来的管理者犯错的机会——对于职业经理人而言,犯了经济错误很可能就触犯了刑法——葬送的很可能就是自己一生。这不是组织对员工的不信任,而是真正的“霹雳手段、菩萨心肠”。

       Tips1:不论腾讯对于员工的“薪资回顾”还是管理岗位的轮岗制,都是在外部情况业已改变的前提下采取的对内部员工及管理团队的赋能举措,这种措施不论对员工个人还是对组织都是利大于弊的,希望腾讯的员工真正能够借此“东风”获得成长。

 

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再牛的单位,也得因势而“变”

秉骏哥李志勇
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  关于腾讯薪资回顾和管理层轮岗这两件事,对此,以下是我的一些看法:1、变是永恒的主旋律  时代在前进,市场/客户/对手/法规等各方面都在不停的变化,只是快慢、频率、范围不同罢了。不管是政府管理,还是企业管理,从来就没有一招走到黑的灵丹妙药,都需要随着环境的变化而不断改善自己,以此来更好适应,从而让自己得到更好的发展。  如果满足甚至傲骄于以前或现在的成绩、辉煌,不愿意接受有强大生命力新鲜事物,不愿意改变自己曾经的做法,虽然可以享受以前的业绩或持续给自己带来的东西,但新事物能够带来的业绩,可能就让你难以沾上边儿。  历史上,多少国内外因保守、顽固、闭关、自大等不愿意放弃已经过时做法的,不管是个人,还是国家,都吃过不少亏,其中就典型的恐怕就是清政府了,让我们的先辈成为西方列强任意欺凌的对象,蒙受了莫大的耻辱。  在薪资普调和外界批评管理层战斗力不强的背...

  关于腾讯“薪资回顾”和“管理层轮岗”这两件事,对此,以下是我的一些看法:

1、变是永恒的主旋律

  时代在前进,市场/客户/对手/法规等各方面都在不停的变化,只是快慢、频率、范围不同罢了。不管是政府管理,还是企业管理,从来就没有一招走到黑的灵丹妙药,都需要随着环境的变化而不断改善自己,以此来更好适应,从而让自己得到更好的发展。

  如果满足甚至傲骄于以前或现在的成绩、辉煌,不愿意接受有强大生命力新鲜事物,不愿意改变自己曾经的做法,虽然可以享受以前的业绩或持续给自己带来的东西,但新事物能够带来的业绩,可能就让你难以沾上边儿。

  历史上,多少国内外因保守、顽固、闭关、自大等不愿意放弃已经过时做法的,不管是个人,还是国家,都吃过不少亏,其中就典型的恐怕就是清政府了,让我们的先辈成为西方列强任意欺凌的对象,蒙受了莫大的耻辱。

  在薪资普调和外界批评管理层战斗力不强的背景下,腾讯采取了艺术化的“薪资回顾”这样中性化的做法,另外,让管理层进行轮岗的做法,虽然不怎么新鲜,但也是在求变,也可以说是创新,在许多单位都是提倡并在工作职责中提出了相应的要求。

2、据实而变

  在薪资调整方面,腾讯原来采取的是普调,但为什么求变后就是“薪资回顾”而不是其他?

  我认为,其主要原因还是根据腾讯的实际情况来决定的,也就是说,腾讯管理层在充分调查、研究、讨论自身条件的前提下,结合外部同行或其他企业的情况,既考虑员工心理感受,又兼顾管理技巧,还倾听员工和管理层想法,然后才决定采取“薪资回顾”的方式,而不是“有所侧重”“主次分明”“奖惩严格”“分级处理”等明显会出现“几家欢喜几家愁”的做法。

  面对外界批评管理层战斗力不强的问题,腾讯同样是充分调查研究自己内部实际情况的基础上,才出台了“轮岗”并试点的做法,并没有用我们比较熟悉的传统培训教育来提升战斗力。通过轮岗,我们可以想象,在原有岗位上做得风声水起的管理者,轮到新管理岗位后,就不一定能够做出好业绩,如果能,就可以看出放在哪里都能发热发光,如果不能,说明适应能力或匹配能力欠佳,如果多轮几次,就更能说明问题。

3、大船掉头要稳

  薪资普调变为“回顾”,而不是与普调相反的用语,诸如不普调、只是重点岗位调等,而是非常中性或者说有极大操作空间的“回顾”,既让员工“丈二和尚摸不着头脑”,同时又对自己的涨薪抱有希望或者说不会失去任何期望。

  比如:涨薪到底是按个人业绩说话,还是会结合职位、公司业绩等,会不会参考往年涨薪的情况等,这让主动权基本完全掌握在腾讯手里。

  高层小范围轮岗试点的做法,也是相对非常稳妥的,一是小范围,而不是更大范围或全腾讯集团,即使遇到没有预想的问题,也方便处理;二是试点,这就让“变”显得更加稳妥,即使遇到较大的难题,也可以不予兑现或变通了处理,毕竟是试点嘛,允许出点差错。

  从这里可以看出,腾讯的管理是非常稳健和正规的,即使是“改革创新”,也是朝着切实可行的程序进行,而不是过于大胆的闯,这是成熟企业的通常做法。

  或者说,在企业的改变或创新,是需要考虑体量的,与中小企业相比,如果变化太大,由于涉及的部门、人员、程序较多,容易出现这样那样难以预测的问题,有的问题甚至会带来比较大的损失或严重后果,所以,船大不好掉头就是这个道理。

4、多渠道宣传企业

  腾讯薪资政策变化、管理层轮岗试点,就会被媒体报道,如果报道、评论、讨论的范围大了,就容易成为网红或社会关注的热点,从宣传企业、让更多大众了解企业角度来说,这无疑是有益无害的,这是大型企业或行业标杆受到社会普遍关注应享有的待遇,其他中小企业,即使主动找到相关媒体甚至花一定的费用,恐怕也不一定会被媒体重点报道。

  对于有一定知名度,不管是全国、行业或某区域范围内,作为企业管理者,都应当审时度势,充分利用好企业已有名气,既正面宣传好企业,还可以不断扩大企业的知名度,为企业经营管理助好力。

5、别盲目跟风

  大企业或者行业标杆根据环境、政策等各方面变化而因势利导的进行一些变革或创新,是它们充分研究法规、自身以及竞争对手情况后采取的,而且是稳步推进,并不是急风暴雨般的进行,也就是说,变化即使出现最不乐观的情况,局面或整体进行情况也是可控或可逆的。

  也就是说,其他企业,特别是同行业的,不宜盲目摸仿或跟风,如果要创新或改革,一定要充分研究分析自己和对手的情况,也要考虑创新措施的可落地性,切不能害怕调查研究会花费太多时间和精力就不去做,想走捷径直接上马措施,带来的损失,有时是难以随的,出现与预期完全相反的结果都是可能的,有的企业,甚至可能大伤元气。

 

  腾讯的这两个动作,其具体过程和考虑,我是不怎么了解的,以上只是根据工作经验联想到的,其合理成分如何,还需大家多提意见。

 

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