本周五HR干货专场，特邀15位老师为大家带来实战案例及名企经验等干货知识分享，欢迎各位同学一起参与讨论，认真学习！
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本期给大家分享的劳动纠纷案例，是围绕是否未签订劳动合同展开的。本案历经仲裁、一审、二审、再审，可谓把民事诉讼法走了一遍。
虽然最后公司勉强胜诉（本律师对结果持保留意见），但是公司为此遭受的隐形损失非常大。这也提醒了公司管理者和实操HR，隐患往往产生在细节处。
【案情简介】
一、2018年9月12日，张三入职广东A公司，工作地点为深圳。
二、 2019年2月1日，A公司以张三多次迟到为由与其解除劳动合同。
三、2019年4月23日，张三以A公司未与其签订劳动合同为由申请仲裁，请求裁决公司支付未签订劳动合同的双倍工资差额135830元。
【双方争议】
一、张三认为：广东A公司将劳动合同的电子文档发给他，其将劳动合同打印出来签字并交给了公司，但该公司未盖章，也未将劳动合同返还给他。
二、A公司反驳：其已向张三发出劳动合同的电子版，张三收到后将劳动合同打印出来签字并交给公司，该公司可能是保管的原因致劳动合同不在了，签署劳动合同是事实。
【审理经过】
一、2019年6月30日，仲裁委裁决公司向张三支付未签订劳动合同双倍工资差额人民币134482.76元。
公司不服以上裁决，向法院提起诉讼。
二、一审判决：张三确认收到劳动合同电子版打印出来签字并交给了公司，公司无需支付二倍工资
一审法院查明：仲裁中，张三陈述称：“被申请人通过微信方式要求申请人入职，......申请人已签订被申请人提供的劳动合同，但申请人将劳动合同交回被申请人处后被申请人并未盖章返还给申请人。”
一审法院认为，因张三确认公司有将劳动合同的电子文档发给他，其将劳动合同打印出来签字并交给了公司，公司对此也予以确认。虽然公司不能提供劳动合同的原件，但双方对签订劳动合同的事实已予以确认，故公司无需向张三支付未签订劳动合同的双倍工资。
三、员工上诉：我将劳动合同打印出来签名后交给公司，但公司置之不理，可见公司拒绝签合同，应支付二倍工资
张三不服一审判决，提起上诉，理由如下：
公司至今未提供与我订立的书面劳动合同，我在一审时，承认收到公司的电子文档，将劳动合同打印出来，签名后交给公司，公司也确认收到了我的劳动合同，但我提交书面劳动合同后，公司置之不理，在仲裁及一审开庭时均没有提供签订书面劳动合同的原件作为证据出示。
从公司的行为可以判断，公司拒绝与我签订书面劳动合同，签订书面劳动合同是属于法律强制性规定，公司违反法律规定，未签订书面劳动合同，应当向我支付未签订劳动合同的二倍工资。
四、二审判决：张三确认公司发了劳动合同电子版，公司也确认收到了张三打印的合同，足以证明公司履行了签订书面合同义务
二审法院认为，本案中，张三确认公司有将劳动合同的电子文档发给他，其将劳动合同打印出来签字并交给了公司，公司对此予以确认。公司辩称因管理问题无法提供劳动合同原件。据此，一审认定双方已经签订书面签订劳动合同，并无不当。
现张三以公司未提供劳动合同原件为由主张双方未签订书面劳动合同，因上述张三陈述的事实，足以证明公司已经履行依法签订书面劳动合同的义务，故公司未提交劳动合同原件并不影响本院对公司是否履行签订书面劳动合同义务的认定。因此，本院对张三该主张不予采信。
综上二审判决如下：驳回上诉，维持原判。
张三仍不服，向广东高院申请。
五、高院裁定：公司虽因管理不当无法提供劳动合同原件，但张三的陈述足以证实公司已履行签订书面劳动合同的义务
高院经审查认为，张三确认收到公司发送到劳动合同电子文档，并将劳动合同打印出来签字后交给了公司，公司亦确认此事实。公司虽因管理不当无法提供劳动合同原件，但张三的陈述足以证实公司已履行签订书面劳动合同的义务，一、二审对张三关于未签订劳动合同二倍工资差额的主张不予支持，并无不当。
综上，高院裁定如下：驳回张三的再审申请。
【律师观点】
该案虽然已经广东高院审结，但是本律师对判决结果仍持保留意见。当然，这属于司法实务界的争论，再次不便展开。
作为企业的管理者和一线实操HR，能从该案中学习到什么呢？本律师认为有以下几点：
1、一定要依法依规及时签订书面劳动合同！
2、对于员工的劳动合同和人事档案一定要有完善的档案管理制度，具体到专人+专柜！
3、如果囿于各种原因做不到专人+专柜，签订的劳动合同要扫描保存电子档。
4、如果做不到及时签订书面劳动合同，那入职登记表要参照劳动合同进行设计。
5、如果连第4点都做不到，那要保证公司账面上资金充足---便于及时支付员工赔偿金。
以上就是本期的分享，欢迎大家关注本账号。另外，本律师团队现提供企业用工合规诊断及辅导，有需要可循本人主页获取联系方式。
三茅福袋活动倒计时ing......
最近一个同行打电话给我，做一个我们公司前同事的背调。顺带聊了一会，了解到他们背调基本上就是找电话、问问这个人之前怎么样，差不多五分钟就结束了。而之前接触的HR圈子，甚至于很多猎头也这么做，这让我感觉背调做的背调都不专业。
而我认为掘地三尺的背调应该是这样的：
这部分背调很简单，也是大多数公司在做且能做的。包括学信网查学历、第三方购买犯罪记录查询资料、要求人选提供薪资流水、社保流水、离职证明，甚至征信数据。
通过这些基础信息基本掌握其最近一份工作的真伪、薪资标准、学历真伪、犯罪记录等。
这些信息的获取和了解相对比较刚性，一般只有“有或无”的状态，没有“好不好”之间的模糊需要判断风险的问题。当然涉及到薪资部分，如果薪资流水与本身面试时报的薪资差异较大超过20%，则会面临重新定薪谈薪。
一般企业做背调的时候除了签署背调授权（不授权企业背调是违法的），要求人选提供背调联系人方式，大多数公司仅限于此。
用自己提交的背调联系人方式，这明显在动机上不合理，一般有问题的人选提交的肯定是自己信得过、处理过、甚至有可能虚构的联系人。
所以在寻找背调联系人的时候，一般有两种更客观的方法：
一是不用候选人自己提供的人选。我曾面试过国内房地产前三的地产公司总部管理职位，背调时对方就说只要授权即可，不需要提供背调联系人。而后据我了解，他们会自己找到原公司、包括坐在我隔壁同事的联系方式开展背调。细想，其实很容易，最直接就是联系前台、或者HR部门，直接说嘛来意，一般HR愿意配合的，直接参与背调环节；再或者，企业HR直接在网上找和求职者同公司人的简历，这很好找，找到后再进行背调。
二是对背调联系人进行两层背调。即作为求职者你提供联系方式，OK，按照你提供的人选联系背调，记录。但是回过头来还是要打企业的HR电话，核实公司是否现在有你提供的这个联系人，其岗位如何，如果有造假，那么对于雇佣评价来说，风险大很多。
这样背调的客观性，大很多。这是我所说很多公司背调不专业的第一个原因。
其中背调评价维度：
同时和联系人进行人选背调时，背调的内容分3部分，基础信息核实+客观事实复盘+主观评价信息反馈。
基础信息核实即对你履历提供的背景、岗位、任职时间、管理下级、汇报对象等，通通进行复核。
客观事实复盘，就是会对你面试过程中所提到的具有代表性或者对企业而言很重要的一些项目、任务、关键事项进行确认，确认是否有这些事、确认这些事项中你扮演的角色是否如你所说、确认这些事项所取得的成果是否真实。
主观评价信息反馈则会依据被联系人的身份（HR、前台、部门同事、上级、跨部门平级等）选择性的问对方人选工作中业绩、专业能力、人品、态度等方面的问题，通过360度的调研评价更为真实立体的了解。
不少人简历会比较好看，但是有的人是把简历进行了优化，比如删减部分任职时间短的经历，有的则是在岗位头衔上大做文章，这些在最近一两份工作背调时很容易核查，但是如果工作是比较靠前期的工作、时间比较久远的，那么如何着手。
现在但凡上网都会“雁过留痕”，网络是有记忆的。可以从网络各个平台上挖掘数据信息着手。
之前招聘过一个高管，简历上很漂亮，一家企业从始至终做到底，背调时候我就通过到领英上搜索查询到人选，然后人选在个人经历上则是跳了三份工作，并且时间很短。这一点再回过头来和人选确认时，得到人选的默认。
所以，高质量的背调，对于有必要的岗位那么要善用互联网上的数据痕迹。
社交、实名平台信息。在脉脉、领英、人人网、甚至开心网等等可以数出十余个的社交网站、实名交友网站，通过组合搜索名字、城市、学校、公司等，是可以很高精度的搜索出特定人群的，而搜索出的信息就有可能是更为真实的个人背景。
搜索引擎。我曾招聘一过运营经理，简历中在任职三段都是运营，然后在搜索引擎中搜其手机号号码后出来一则招聘信息，是其原任职企业的比较早期但又是他任职时段的招聘信息，招聘信息留的联系人方式就是其电话号码，联系人姓氏也是其姓氏。再在不同引擎上查询后，都发现这类信息，某些网站还标注其所属部门为人力资源部，这明显与简历有较大出入，后来和当事人沟通后，其承认简历上把职位做过修改。
搜索引擎可不只是百度，要知道百度并不是收录100%的信息，所以我们要在百度、搜狗、360搜索上对同一关键字进行搜索，关键字的搜索要较差组合姓名、姓氏、邮箱、公司、岗位、QQ号、手机号、微信号不同维度组合，同时再在搜狗里面还有一个是一般搜索引擎完全没有的搜索板块：微信搜索。专门搜公众号文章的，信息量也很充足。
有时候，对一些级别高的大佬，光是姓名加公司都能搜出很多新闻，这就有大量的信息支撑我们判断了。
我认为，真正要做背调，态度应该是这样的。
HR小白招聘面试工作技巧（15）
接12月4日（上周五）《HR小白招聘面试工作技巧（14）》的内容，与大家继续分享第15篇内容，本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容，希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。
《HR小白招聘面试工作技巧（14）》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求，掌握好上述工作步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。
首先，我们要学会能力书面测试。这种测试通常为简单的“笔试”，相信很多朋友在参加面试前都有笔试的经历，我们笔试最厉害的就是“国考”（即公务员笔试）。笔试考核应聘者阅读、写作、语言逻辑和计算能力。这种测试比较可靠，能够真实反映应聘者的能力，如单看简历，有大量合适的应聘者，可以请他们参加这种系列测试，在短时间内就可决定最后的面试人选。这种测试需要合适的环境，因为它需要在面试者严格控制的条件下进行。这里给大家提个醒：心理测试应作为其他测试的辅助，不应单独对待。笔者个人认为心理测试有时候不是太准确，毕竟外国人的思维分析与我们国人是有差异的，所以作为辅助是可以的。
其次，我们要学会性格测试。这里和大家解释一下，性格测试和前文所说的“笔试”、“心理测试”，不是同一个概念，有时候他们是混在一起，有时候是分开的。笔者这里讲的性格测试，是与他们分开处理的，所以建议大家都要掌握这种工作技巧。
性格测试的种类很多，包括口头表达、眼力测试和笔试在内的所有测试。进行性格测试是基于这样一种观点，性格的许多方面是可以测量的，应聘者具备某些性格特征与否直接与他或她是否适合某工作、能否成功相关。为了真正有效地利用这种测试，需要首先明确工作岗位的具体要求和适合该岗位的性格特征。大家听说过笔记测试性格的吗？其实就是性格测试与心理测试是分开的，让应聘者提供手写的申请信，请笔迹学家研读他们的笔迹，判断他们的性格。
第三，我们要学会技能测试。很过岗位有时候是需要一定技术基础和技能才能工作的，比如最普通的电工、电焊工，这些岗位你来面试的时候，跟他讲述一大堆道理是没用的，只有采取实际的技能测试才可以。那么这些岗位测试呢，可以借助于车间里的一些设备，让其实际操作，请有关部门的领导观察操作技能，就能证明实际能力如何？
另外一些岗位比如IT行业，需要编程经验的，有没有经验，是靠纯粹的面试面不出来的，可以通过测试解决。如需测试应聘者的专业知识，如工程方面，可以考虑使用小组面试。面试小组成员应事先商定好各自提问的范围，譬如你可以围绕应聘者的简历进行提问，你的同事则提具体的技术问题。
第四，我们要学会组织小组面试。主要面试者应严格控制面试的进程，为了在有限的时间内详细了解应聘者及其知识背景，一定要禁止任何人游离面试主题（主要面试者的问题围绕简历展开，技术方面的专家主要询问相关经验，人事经理对细节进行核实）。
第五，我们要学会 智力测试。一般人的智力是没用问题的，但是偶尔的情况下，还是出现一些问题，那么我们就要进行测试，以防万一出现。智商测试主要用来测试学龄儿童的智力。作为面试者，可以使用各种专门用于工作的测试来考核应聘者的口头表达、抽象思维和数据推理能力，通常这些测试比较复杂。国际上普遍看好的工商管理类研究生入学考试成绩（GMAT），已成为进入名牌商学院的必要条件。这里给一个工作建议：如有测试，要提前通知应聘者，不能没用提前沟通，就对候选人进行测试，这种做法是不礼貌的。
总之，掌握好上述几个步骤，仅仅是我们HR伙伴们做好招聘工作的基础要求，与第14篇《HR小白招聘面试工作技巧（14）》是一个有机整体，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。
本文内容如有不妥之处，敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方，也请有不同观点的HR伙伴在评论区留言互动。谢谢！
针对前几期的内容，有不少HR伙伴们在评论区点评并认为：“连载文章看不到干货、学不到东西”。这里给大家一个统一回复：其实个人认为有时候干货太干，反而写不出东西出来（工作经验有时候就是那样，只可意会不可言传），而且每个人看了同一篇文章之后，也会有不同理解，因此，笔者还是以格式化的结构呈现出来，希望大家能够理解！
上周五我跟大家分享了如何培养负责人养成培养下属的职业习惯，今天我继续跟大家分享负责人的培养方法——培养负责人就要提出比培养骨干员工更高的工作要求。
一、培养负责人的学会设立工作目标：
对于从骨干员工向管理者过度的负责人，一开始他们还无法适应自己的角色转变，沉溺于个人工作的完成，因为这些执行层面的工作，对他们而言是驾轻就熟地、也是很容易获取成就感的，在他们被组织任命之后，领导者必须帮助负责人明确自己成为负责人之后的新的工作目标——不再只是限于个人执行层面的日常工作的完成，负责人要对团队负责，他们要考虑到团队工作如何组织、分配、落实、完成，也就是负责人所带领的团队目标，避免出现负责人只顾个体工作完成而把团队管理工作让渡给负责人的上级领导者出面完成的情况。
在这里，负责人在面对新的工作任务的时候，首先想到的不应该是等待自己的上级领导者交代团队如何分工、采取什么方案，而应该由负责人主动去找到工作目标，并说出相应的解决方案，第一步怎么做、第二步怎么做、最终给付的成果是什么。如果负责人被动等待领导者去交代团队如何分工、采取什么方案，那等待负责人在组织里的命运将是被淘汰。
比如刚刚被任命的招聘主管小A，她的手下有两位招聘专员小C和小D，在小A适应了自己的负责人角色之后，她接到了一个人力经理G布置的紧急招聘任务：“因为业务拓展，研发部门急招一位研发工程师。但是还没有走OA的批准流程。”
小A答复：“我会让小C先发起OA的线上审批流程并跟进审批，同时我会让小D去跟研发部门的相关负责人了解JD之外的更深入的要求并根据沟通结果更新JD，如果OA审批流程走完，小D负责把更新完毕的JD更新到招聘网站，这个职位作为小C、小D共同负责的职位，我负责对面试整体进程的把控，争取在半个月之内关闭此职位。我考虑这样分工是因为新增职位”
人力经理G指示道：“对你的工作方案我初步认可，如果新增审批通过OA审批的话，我建议你跟研发部部长确认一下，看他们对该职位的要求是多长时间到岗，你说的半个月是没有跟对方沟通过的，下去再认真商榷一下。另外，新增职位的背后真实原因你们也要了解一下。”
对比起小A刚刚被任命的时候，接到工作任务就想到由自己完成，不会给下属分配任务相比，现在的小A已经适应了自己负责人的身份，并且在跟自己的领导G沟通的时候做到了方案明确、目标清晰，这些转变说明了小A的领导G对小A的培养是行之有效的。
对比起骨干员工的工作目标设定，负责人的工作目标设定有了更高的要求，不仅仅是个人工作层面的目标设定，而是要考虑到公司的情况、团队的情况、其他部门的情况之后，根据自己部门在组织中的定位及团队的实力，结合自身经验对未来可能出现的变量的研判，制定出来的目标，大家可以看到，负责人的目标的复杂程度及水平是大大高于骨干员工的工作目标的，这也是对负责人的考验。
如果负责人适应不了这种思维维度的转换，那他们在未来是不能在组织中管理者的角色的，这也是作为领导者要向负责人提醒的。
二、对负责人更高的工作要求：
对负责人的培养方法其实跟骨干员工的培养方法类似，仍然可以沿用“委派法”，也就是领导者让负责人明确工作目标、思考解决问题的方案并且明确相关工作节点及工作成果提交时间。
在这里，对负责人的工作要求比骨干员工更高，比如上文中的案例，人力经理G在招聘主管A明确了工作目标、实现方案及节点之后，G在该研发部门急聘职位的招聘工作中是不会插手的，这项工作任务的推进主要靠A及C、D组成的团队来处理。
那什么时候作为领导者的G该出现呢？那就是当小A遇到自己没有做过的事情，而对下一步的推进犹豫不决的时候，人力经理G就可以出面来对小A进行鼓励，促使小A将既定方案顺利推进。
比如小A在跟研发部经理沟通该急招岗位面试时间及关闭时间的时候，发现研发部经理平时工作很忙几乎抽不出时间来配合面试，而职位关闭时间又定在了三周之后，对于这个职位来说，这就是一个无法调和的矛盾，当了解到这个情况之后，人力经理G跟小A之间的对话是这样的。
G：“你汇报的情况我知道了，表面上看这是一个无解的难题，但是仔细分析一下，实际上是有办法的，你再仔细考虑一下。”
A：“这种情况我之前没有遇到过，所以做起来没有什么信心，不过我考虑这个问题一方面是没有时间面试的研发经理，另一方面是三周之后就要关闭的职位，如果三周之后就要关闭的职位这个时间无法改动的话，那就只能在研发经理的面试时间上来做文章了，我想有两种方案可以来解决这个问题，第一个方案就是说服研发经理，最近几周要把招人放在第一位，毕竟招到的人是要放在他手下使用，这也是非人力资源管理者的首要任务之一；另一个方案就是请研发经理把委任一名可以替代他的面试官，只要该面试官认可的候选人，就可以视为通过了研发部面试，我们可以直接进行下一步面试。”
G：“我觉得你考虑的这两个方案都没有问题，招人尤其是急招职位的，就是要跟业务团队争分夺秒，要相信自己，去跟研发经理沟通吧。”
经过小A与研发经理的沟通，研发经理选择了方案一，挤时间来配合人力的面试时间。
在刚刚这个案例中，负责人小A遇到了自己从未遇到的问题，领导者G鼓励小A，并且最终的解决方案是由小A自己找到并确定的。领导者G在培养小A的过程中，把不插手团队日常工作的原则贯彻到底，因为她明白，只有这样做才是对小A最好的历练。
在培养负责人的过程中，领导者除了要贯彻不插手负责人带领的团队日常工作这一原则之外，还要通过观察确定负责人是适合从事某一方面的工作还是更适合管理者的角色，那如何来辨别呢？其实很简单，领导者通过负责人遇到问题时的考虑角度就可以确定负责人更适合的方向。
如果负责人遇到问题的时候首先考虑的是“该怎么办”那这样的负责人就适合专门性的工作；如果负责人遇到问题的时候首先考虑到的是“应该交给谁来做”，这样的负责人就适合向管理者方向发展。
比如如果小A作为招聘主管接到校招任务的时候，她首先想到的是我应该如何确定目标学校、如何制定校招计划、如何制定校招预算等，那小A在未来就比较适合成长为招聘领域里的专才；如果小A作为招聘主管接到校招任务的时候，她首先想到的是可以把这个工作交给有校招经验的小C主导，由小D来配合完成，那小A在未来就适合做管理者。
领导者可以根据观察到的负责人的遇到问题时的思考模式来确定的他们的培养方向。
Tips1：对比起骨干员工的工作目标设定，负责人的工作目标设定有了更高的要求，负责人的目标的复杂程度及水平是大大高于骨干员工的工作目标的，这也是对负责人的考验。
Tips2：领导者在培养负责人的过程中一定要遵循不轻易插手团队日常工作这一原则，领导者对负责人的工作要求是即使领导者不插手，团队也能够很好的完成任务，显然领导者对负责人对比起骨干员工来有跟高的要求。
职场精英与普通员工的区别
眼里有光，保持好奇心
这一点其实很好判断，员工的工作状态怎么样？看他的眼睛里有没有光，还是只有疲惫和不安。开会的时候，沟通的时候，非正式场合的时候，午休的时候，上下班打卡的时候，都能够看到他对这份工作的态度。当领导布置工作的时候，他如果感到到被信任的快乐，感觉到有新的机会可以证明自己，感觉到很渴望知道执行之后的效果，那么他就会眼里有光，这是职场精英。如果是普通员工，当领导布置工作的时候，他会感觉到压力好大，感觉到为什么是自己被坑了的感觉，增加了工作的辛苦，感觉到不公平，他的眼里没有光，只有疲惫和不安。
保持好奇心，是我们在职场发现问题的很重要的能力，很多员工是没有的，普通员工会在心里作很多计算题，斤斤计较自己的工资才多少多少，凭什么给自己增加工作，始终在衡量得到与失去，那么，他总是会失去很多的机会。而职场精英会在心里做很多疑问题，他想要努力找答案，为什么领导把这么艰巨的任务给了我，一定是有理由的，是因为自己在其他的工作中体现出了什么样的特质，取得了领导的信任?还是因为领导想通过这个任务观察自己是否具备更多的能力，是一次考验吗？怎样才能做好这个工作，任务的核心要点是什么？时间要素是什么？领导期望达成的效果是什么？这些问题的思考，会唤起职场精英内心的驱动力，他需要通过自己的努力找到答案。
具备了发现问题的能力，还需具备解决问题的能力
有很多管理者跟我说，现在大多数的员工其实挺聪明的，他们能发现问题，也知道问题在哪，就是不去解决，也不知道到底是能力问题还是意愿问题。非要等到小问题变成了大问题，再由领导下去救火，他还一副不关我事的淡淡然的样子，真的不知道拿这样的员工怎么办。
其实我们都知道，不断向下属的工作失误补位的管理者，其实都是不合格的管理者。怎么样解决这个问题呢，管理者有一项很重要的职责是，分配部门成员的工作。在这个重要的环节，我提醒大家，一定要注意，不仅仅是布置工作，要连责任一起下发。让你的下属员工明白一个很重要的道理，交到你手里的工作，你就是第一责任人，出了问题，你需要承担责任。
普通的员工具有的思维模式是：当一天和尚敲一天钟，今天没敲，也不能把我怎么样，那我就得过且过。混日子的人，浑水摸鱼的人，其实大有人在。
职场精英的思维模式是： PDCA。Plan计划，Do执行，Check检查 ，Act修正。做自己工作的第一责任人，制定详细的工作计划，严格按照时间表执行，过程中，不断自查，对结果负责，出了问题，从自身找原因，对每一个存在的问题进行自查，并修正自己的行动计划，给下一次执行制定更加完善的计划。
并且，这样的思维，跟随职场精英的每一个工作任务，始终自觉积极的执行。而普通员工，不会自觉的做PDCA，大多都是领导逼着，哄着，催着，也要不来结果的样子。出了问题，习惯从外界找原因，说一大堆客观原因，一副不关我事的样子。
如果能发现问题，也具有解决问题的思维，执行力也是区别普通员工与优秀员工的重要指标。具备较强思维能力的人一般行动力不会差，要是缺乏行动力，一定是职业状态出了很大的问题。
执行力里有个很重要的观察点，看员工有没有好的沟通能力，要看他有没有获取他人帮助的能力。一个人总是自己埋头在哪里做，你看他勤勤恳恳辛辛苦苦，不请假不迟到，就是不出活，这样的小白兔特别缺乏执行力，你给他只能分配不紧不慢的工作，新的他没有做过的事或者特别着急要结果的事，基本没法交给她。
情商也很重要，职场精英的情商通常都比较高，在合适的场合表达合适的观点，面对不同的人会用不同的沟通方式，处理不同的问题会分清轻重缓急。不仅自己的工作做的漂漂亮亮，还能给部门其他同事以协助，还能给领导排忧解难。
逆商，就是遇到困难，选择坚持还是放弃的职场价值观。目前越来越多的年轻人才，面对越来越激烈的职场竞争，在瞬息万变的市场环境下，能够克服困难坚持下来的人，真的非常稀缺，可谓是凤毛麟角。因为，放弃很容易，坚持很酷。
希望大家在职场，努力修炼自己，不论环境多么“恶劣”，努力寻找自我成长的无限可能性，在你一次又一次眼里有光的时刻，要珍惜，在你一次又一次不断完善的过程中，要感恩那些帮助过你的人，也要感谢那些给你制造障碍的人。在你一次又一次选择坚持之后，笃定而行。你一定会收获属于自己的精彩。
2020年就要过去了，第一批90后即将告别而立迈向不惑。
传说中的“财务自由，年轻退休”还没影子，“实施渐进式延迟法定退休年龄”已经明确写入了十四五规划。
这意味着，随着一代代年轻人开始工作，越来越多的老一辈依然在职，劳动力市场的竞争将会更加激烈。
终身雇佣制的时光一去不复返。
据统计，全国每年有超过百万的企业倒闭，存活五年以上的不足7%，十年以上的不足2%，生存期超过一个人职业生涯长度的公司更是屈指可数。
辞退通知突然出现，工资一拖再拖直到停发，企业眼看着日暮西山，遭遇这些职业生涯的至暗时刻，已然是职场常态。
年轻一代普遍有较好的教育背景，优裕的家境条件，他们不再像前辈那样顺从权威，贪恋稳定，很多人通过频繁的职业变动，去探寻生命价值和人生边界。
当职业兴趣有所变化，发展通道趋于封闭，领导不公不堪，他们有了更多的底气和勇气跳槽、转行甚至创业，而不是忍辱负重，委曲求全。
总之，在这个时代，终有一天，绝大多数人会从一个工作换到另一个工作，从一家公司换到另一家公司，甚至从一个行业换到另一个行业。
当然稳定性和忠诚度依然是职场看重的品质，长期服务于一家公司也并不意味着不能拥有职业经验，这是另一个话题，过些日子再谈。
今天 ，我们谈谈如何成功地做到可持续的职业生涯，许多同学关注行业、岗位、薪资、职位、晋升、条件等等，但这些都只是表面因素，真正支撑起职业生涯全过程的恰恰是职场基本功，其中最重要的有三项：
解决问题的能力。
可以这样说，世界上所有的工作和职位，都是为了解决某个问题而存在的，人类的一切成功和荣誉也是基于解决问题。
解决问题是成功职业生涯的基本法则，越能解决复杂的问题，越能让更多的人受益，越能解决他人解决不了的问题，越能获得更高的职位和收益。
不能解决问题，任何人都无法立足。
那么能折腾的特朗普，把全世界搅得一团乱，可当更多的人认为他解决不了问题，职场对他也并没有丝毫客气。
永远本着解决问题的态度去工作，会让同学们在职业生涯中持续受益。
最需要警惕是仅满足于发现问题，提出问题，而不能想办法解决问题。在任何一个群体里，这种举动的唯一作用是恶心添乱，只能不断把上司拖进抑郁加愤怒的地狱。
老板需要的能够解决问题的人，不是让他把问题看得更仔细的放大镜。牢记，当你给领导提出一个问题时，请一定做到免费送一，提供至少一种解决方案。
快速成长的能力。
我们谈到职业成长，通常是定性地分析，实际上还有定量的评估。通常来讲，大学毕业生的年成长速度是10%-15%，一般五至六年后能力水平可以提高一倍，也就是说28岁左右可比薪酬实现翻番。
如果你的成长速度想超过平均水平，一开始就进入新兴行业或者中途转换赛道是一个办法，只是风险和收益同样高，看看最近几年团购、P2P、长租公寓等行业就明白了。
在相对成熟的行业里，谨慎选择你入职的公司相对稳妥，特别是处于职业生涯初期的同学们。
什么样的公司有助于快速成长呢？三个观察点：
30%至50%的人认知水平比你强。
有让新人逐渐担负重要职责的文化和制度。
有经验丰富的职业引导人。
师傅领进门，修行在个人。
终有所成的同学会有详细的职业行动计划，对不同时间节点需要掌握的知识、技能和经验，有想法，有办法。
严格自律对成长的价值从来不是一句空话，务必把本来就不充裕的精力、财力和毅力，投入到对职业生涯最有意义的地方去，别用自己的人生给“少壮不努力，老大徒伤悲”做背书。
到了一定阶段，还要不断拓展职业领域，在不偏离生涯主线的前提下，探索新方向，学习新技能，承担新业务。
这样一旦发生职业变化，就有机会给自己打开另一扇门。尤其人过中年遇到这档子事儿，还有可能保留一份体面和从容。
争取支持的能力。
永远记得人类是群体动物，公司也是很多人构成的组织。
任凭谁想获得职业成功，都不离开领导的垂青、同事的帮衬和下级的出力。统一战线做得好好的，朋友搞得多多的，百二秦关终归楚，三千越甲可吞吴。
无数铁与血的事实证明，不管个人有多大本事，如果只想突出自己，单打独斗，那终究会成为公司纤维瘤，团队鬼见愁，四处碰壁，事事皆休。
做人真诚一些，做事圆润一点。
想让别人怎样对待自己，自己就怎样对待别人。想让自己舒畅，就让别人快乐。想实现自己的职业理想，就助力别人走向成功。
沟通讲技巧，说话懂分寸，处事讲策略。尤其作为领导，提携指导部属是本份，别芝麻大的权力，就放纵自己，态度任性蛮横，方法简单粗暴。很多时候态度和善一些，语气缓和一点儿，效果反而更好。
高情商是个好东西，在职场上重要程度远超智商。学术的规范解释是敏锐感知他人情绪，并做出合理反馈的能力。
既然是一种能力，就可以后天培养，通过规范的咨询辅导和打磨积累可以得到逐步的提高。
写了这么多，有点儿累。同学看到这儿，也该休息了，咱们散了吧。
第一章 绩效管理要素概述
（第五节）
三、绩效的双属性与期望理论
3.1 绩效给人们通常的感觉都是约束性，这是片面的认识，绩效管理具备激励和约束的双属性。
激励性主要表现在：物质、荣誉、身份、权力等几个方面。
简单解释一下，比如：在物质上，不同的岗位或职位有不同占比幅度的绩效工资。精神层面的奖励也多以绩效结果为据而服众。考核者和被考核者本身的角色和权利不同就是差别。以上还仅是表层现象，激励的本质是激发人的主观能动性，绩效的目标属性就是最基本的激励因子。
约束性主要表现在：制度、规范、手册等方面。
3.2 期望理论
期望理论是探索主观能动性的基础理论，在解读绩效双属性方面更是彰显的尤为突出。
期望公式：M = ∑ V × E
效价（V）——组织：工作态度【V1】（成员：目标价值/收益【V2】）；
期望值（E）——组织：工作信心【E1】（成员：成功概率【E2】）；
激励性（M）——组织：机制效能【M1】（成员：能动性【M2】）
在组织绩效应用中，期望值（E1）对应目标管理系统，效价（V1）对应考核管理内循环，激励性（M1）对应考核评估体系。
在成员工作应用中，期望值（E2）对应时间管理，效价（V2）对应精力、能力，激励性（M1）对应个人价值。
翻译一下就是：组织通过考核评估体系（设计目标管理系统、完善考核管理内循环）充分发挥每个成员的个人价值（适当的时间管理、匹配的精力、能力），打造智慧型团队，实现组织对人力资本投资的利益最大化。
四、绩效管理的认知与价值
4.1 绩效管理的意义和价值
（1）、多维度的支撑组织战略
（2）、平衡组织发展，改善目标达成能力
（3）、对成员做出公平、公正的评价与功绩盘点
（4）、为定期的组织诊断和人才盘点提供主要要素
（5）、通过考核、训练加强绩效达成能力的提升
（6）、通过绩效检验不断完善组织管理体系与流程
（7）、不断将特例管理变为绩效惯性管理，完成标准化管理成长过程
4.2 常见考核评估体系（方法）及进化历程
4.2.1德能勤绩—记功分
功分制在承包制和公私合营制之前就已存在，是新中国成立以来，应用时间相对较长的一种考核方法。随着综合环境的变化，虽在企业中渐渐退去，但仍在军方、村镇、党内等多个领域延续至今。随着西方管理理念的应用和发展，功分制的另一种表现形式正在萌发，即积分制。积分制沿用了多劳多得的直接评价方法，在特定的组织管理情景下发挥着新的作用。
4.2.2检查评比—技能赛
技能比拼也曾是企业常见的一种考核方法，多用于生产活动，曾在国有企业、集体所有制和改制企业中盛行。在当下企业管理中，虽然薪酬已划分相当细化，但对于生产工人，特别是如普工一类的岗位，更多是根据劳动时间来支付报酬。在人力资源管理中，该部分的绩效方法也一直比较匮乏，且对人力的开发应用也难以发挥更大的价值。技能比拼目前算是当下不多的考察、选拔、激励手段了。
4.2.3公平民主—360度评估
普遍认为360度评估源自西方20世纪80年代，优劣错杂不再多述。360可以说是西方管理学发展的必经阶段，无论是从企业管理的发展历史还是政治特性，都为360的管理理念创造了成熟的机会。该评价方法的核心意义在于：解决了群体意愿表决问题。在当下的企业管理中，我们也常常用到360度评估，需要注意的是，要选择合适的场景。
4.2.4关键业绩指标—KPI
KPI是大家最为熟悉的一种考核工具了，早在19 世纪初就已经在企业中应用，先后经历了成本业绩评价时期、财务业绩评价时期、企业业绩评价指标体系创新时期。KPI涵盖了我们常见的许多管理学原理：二八定律、SMART法则、PDCA质量环、期望理论等等。
在实操中，对于KPI许多人可谓又爱又恨。KPI便于操作，俗话说，“缺什么就考什么”。但其管理成本成本高、系统性差、缺乏深度因果，都是致命的。因此，后来产生了“平衡计分卡—BSC”。
在后面的实战练习部分，我们会尝试对“传统”KPI进行改良，在案例中我们也可以看到，其进化的影子。
4.2.5关键成功因素法—KSF
KSF正式问世是在20世纪70年代末、80年代初，关键成功因子(CSFS)和关键绩效指标(KPIS)是KSF应用到组织中的核心。问题的关键是成功的因素真的容易提取吗？哪些才是真的成功因素？甚至对于成功的定义都会有分歧。KSF的理念很新奇，但在实操的落脚点上起点也太高了。考核方法的实施对象大体可以分为：事（目标与过程）、人（时间与精力【含能力】），都是通过载体作用到主体上，来达成主体（组织）目标。也有尝试利用KSF将实施对象定义为主体（组织）的案例，但作者个人觉得，以目前KSF的成熟阶段应用到诊断与策略分析、制定的效果会不错，作为考核管理实战工具还是会稍差一些。（也许组织意识化可以为KSF的应用提供理论基础和实践条件）
4.2.6平衡计分卡—BSC
平衡计分卡的正式推广应用是在1992年<<哈佛商业评论>>发表“平衡计分卡：驱动绩效的量度”之后，打破了传统的仅考核财务指标【滞后性】的传统思维，拓展为：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
第三代平衡计分卡体系的核心思想：平衡计分卡+战略地图+战略中心组织。在之后的平衡计分卡详述中，我们会将精力聚焦在平衡计分卡、战略地图上，对于战略中心组织的处理仅实践到诊断、测评阶段。
平衡计分卡是目前最接近战略与绩效管理实操的工具，也是我们目前在绩效管理中深度解读的部分。
4.2.7目标与关键成果法—OKR
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。有人说它是1999年由Intel公司发明的，后被推广到Oracle，Google，LinkedIn等高科技公司，广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
从其发展的历史和应用范畴我们不难看出，OKR具备极强的因果逻辑性，在上述场景中的应用也确实发挥了很大的作用。为了聚焦目标和方便实践，通常OKR会与“阿米巴经营模式”一同出现。
OKR的思维优势在传统绩效管理方面的应用我们后面将通过案例（目标管理改进）进行实践讲解，OKR整体应用实例后期我们找机会在“阿米巴经营模式”或“独立核算制”的场景进行演示。
4.2.8自我（部门）管理中心
自我（部门）管理中心是将组织中群体、个体作为研究对象的新领域探索，阿米巴思维、灵活用工模式等为组织发展的研究提供了新的土壤。自我管理中心是对群体或个体效能最大化的追求，它将组织价值与成员价值清晰的分开，边界的产生并非否认两者的因果联系，而是追求不同角色的效能管理。组织价值的实现是通过成员价值资源的整合来完成，该模式有利于项目的管理深度，但也对组织价值整体实现提出更高的要求，职业经理人团队的重点从人的管理逐步转为项目价值管理。
该模式的应用也是我们在《组织进化论》中描述的成熟与进阶阶段的必经之路。
前言部分
大家好，我是每日精进，日拱一卒的C叔。
先送两个彩蛋，有需要的朋友可以关注我的主页，找我获取。
1、C叔终于完成《任职资格管理文章汇编》2.0版本的更新；
2、2份2021年度培训规划PPT（重磅资料），不容错过
正文部分
前面我们介绍了如何萃取最佳实践经验的三种方式，今天，C叔将会重点介绍深度访谈中的SCARE专家智慧挖宝图工具。
一、找出最有价值的关键场景
具体做法详见第四章。我们认为，如果要提升派卡工作的有效性，其关键场景应该是：工作日白天，在车主等红绿灯的时候，针对中年男性，我们如何高效的开展派卡工作；
二、通过提问拿到典型的成功故事
要记住，我们要萃取的是关键场景的最佳实践，也就是成功案例，而不是失败的案例。所以，我会邀请专家分享一个他认为最有挑战性或者是最有难度的，而且是工作日白天，他成功说服在等红绿灯的中年男性车主的例子。
三、围绕SCARE专家智慧挖宝图进行访谈，还原整个典型案例的真相
围绕SCARE框架，我们通过访谈，还原了一个具体的故事：
2020年6月5日，公司照惯例组织全员派卡活动，他所分配的区域是科韵路与黄埔大道立交桥一带，要求一周内至少要成功完成10辆车以上的有效派卡任务。
所谓有效，就是指该车必须是没有录入过公司客户系统的，而且必须拿到车主的车牌号码以及联系方式。
由于派卡活动是公司长期开展的活动，这意味着周边的购物中心、写字楼、大型超市停车场早就被同事扫荡过了，成功率很低，于是他作出一个大胆的决定：给正在等候红绿灯的车主派卡。
“你当时是怎么做的呢？”我问道。
首先，我会先了解我所在区域几个红绿灯的等候时长情况，优先选择红灯时间在90秒以上的路口来进行派卡，这样，我就不需要全面撒网而降低我的工作效率，而且，只有这样，我才有足够的时间来向车主介绍公司的促销，并获得车主的联系方式。
“但整个过程只有90秒的时间，你是如何分配这些时间，以确保完成派卡任务？”
“你问的问题非常好，我说说我的做法。
因为时间很短，所以我需要重新整理我的话术，将整个表达控制在20秒左右，并反复练习。
另外，如果现场无法说服车主，我会将自己特有的资料提供给车主，这也可以增加派卡的成功率。
还有，我会优先选择异地车牌而不是粤A的车牌，这样他们被录入系统的可能性就大大增加，毕竟公司已经在广州精耕细作20多年了。
还有一点，我会优先选择那些车龄比较老的车进行派卡。”
“为什么？”
“因为太新的车一般都会进4S店进行保养和维修，所以给他们派卡几乎不可能，即使因为促销过来保养，但后期仍然很快会回到4S店，反而浪费了公司的资源。而车龄比较老的车，车主往往会越在意促销和性价比高的维修服务，所以他们是最容易成功的。”
“还有一点需要注意的是，在整个过程当中，一定要显示出我们的专业性和可信度，否则很容易被车主拒绝”
四、找出关键步骤
也就是梳理出专家解决问题的基本框架。
在听了专家分享的故事后，我基本明确了下面几个关键步骤：
我把这五个识别的关键步骤总结给专家，请他来判断这四个步骤是不是关键节点，是否还有需要补充的步骤等。专家对这五个步骤表示认可和同意，这个环节就完成了。
五、找出关键细节
找到了完成某项任务的关键步骤之后，我们就要围绕每个步骤进行深度挖掘，把专家的思考点、洞察、经验、心得尽可能多地问出来、总结出来。在这个环节，每个萃取师需要灵活运用下面的问题清单，进行深度萃取。常用的提问问题如下：
1. 你怎么判别这一步做完了？
2. 就这么些了是吧，依照你的经验，最重要的点是哪几个呢？
3. 刚才谈到这些都很好，关键点在哪里呢？
4. 你这么做背后的考虑是什么呢？
5. 不这么做会带来什么样的后果或影响呢？
6. 小白或菜鸟在这里一般会容易出现哪些状况？
7. 高手又会怎么做，以避开这些陷阱？
8. 高手跟小白比，在这里的处理经验会有什么不同？
9. 什么时候你会略过某些步骤或者打乱秩序，为什么？
10. 能否举一个成功案例呢？
11. 能否举一个菜鸟出状况的遗憾案例呢？
通过补充提问，我们才真正有可能把专家开展最佳实践背后的思考点、洞察、经验、心得挖掘出来，转化为可以复制推广的赋能材料。
你学会了吗？
六、结构化表达
结构化表达是经验萃取的最后一个环节，是访谈之后所进行的整理。在整理的过程中，我们要牢记一点：整理的目的是为了更好的传播，整理的结果要清晰、明了、容易记忆、容易理解。出于这些目的，我们可以找到几条有效的技巧：
1. 图形化：适合形象表达几个文本或概念之间的关系
2. 口诀化：促进重要事实、心法的记忆。比如“齐楚秦燕赵魏韩，东南西北到中间” 讲的就是战国七雄的方位，既朗朗上口，又容易记忆。
3. 表单化：
原理方法的情境运用
相近相似概念比较
事实清单防止遗忘，辅助执行
比如在工作当中经常会用到的各种检查清单等。
小测试：大家可以尝试针对以下表述画出视觉图形
1.杜月笙说，人可以分为四等，上等人有本事没脾气，中上等人有本事有脾气，普通人没本事没脾气，下等人没本事有脾气。
2.什么是幼稚，什么是成熟，什么是衰老，幼稚的人憋得住尿憋不住话，成熟的人憋得住尿也憋得住话，衰老的人憋得住话憋不住尿。
3.领导找你即兴发言的黄金三点法则，上来就讲今天我讲三点，第一关于为什么（感受），第二关于是什么（发现），第三关于怎么做（启发）
以下是建议的答案：
1. 金字塔图
2. 二维四象限图
3. 并列图
本章回顾：
1. 萃取一个专家的经验，要借助SCARE专家智慧挖宝图。
2. 萃取的关键在于我们能迅速地理解专家，问出关键的问题，并且依据专家的回答，找到亮点，进一步提炼关键场景、关键步骤、关键细节。
3. 把专家开展最佳实践背后的思考点、洞察、经验、心得挖掘出来。
4. 通过结构化表达，提高记忆率。
还剩下最后一篇：组织经验萃取系列分享之7|如何转化落地成果（完结篇），争取下周发布。
系列文章回顾
无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。
“无确定终止时间”是指劳动合同没有一个确切的终止时间，劳动合同的期限长短不能确定，但并不是没有终止时间。比如劳动者达到退休年龄、享受养老保险待遇、死亡等导致主体资格消失，或用人单位破产、被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散等导致主体资格消失等情形，此时还是有终止时间的。
无固定期限劳动合同对于劳动者而言，有利于稳定职业；对于用人单位而言，有利于培养劳动者对企业的忠诚，维护其经济利益，减少频繁更换劳动者带来的损失；对于国家而言，有利于形成较为稳定的劳动关系。
即便有很多好处，但在实务当中各方还是有很多顾虑，存在很多误解，对于存在的问题解析如下。
一、订立无固定期限劳动合同的情形
1、协商订立。
劳动合同除了社会性外，也具有一定的合同性。只要不违反国家有关劳动合同的强制性规定，尊重劳动合同双方当事人真实的意愿，没有胁迫、欺诈、隐瞒事实等情形，劳动者与用人单位就劳动合同期限进行平等协商，双方同意订立无固定期限劳动合同。
2、强制订立。
在法定情形下，用人单位必须与劳动者订立无固定期限劳动合同，情况如下：
（1）劳动者已在用人单位连续工作满十年，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同；
（2）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；
（3）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有过失性解除情形和医疗期满不能解除、不能胜任解除情形，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。
3、推定订立。
用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立劳动合同，法律规定将此种事实劳动关系视为无固定期限的劳动合同。
二、如何理解“在该用人单位连续工作满十年”
1、如何理解“该用人单位”
如果该单位发生过合并、分立等情形或是有些单位为了规避工作满十年的问题，让劳动者在不同的关联单位或实际控制单位之间流动，在这些情况下，还能被认定为“该用人单位”吗？
这里涉及到工作年限计算的问题。
《劳动合同法实施条例》第十条规定，劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，劳动者在原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位的工作年限。
那么什么是“非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作”呢？
最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干司法解释（四）》第五条第二款规定，用人单位符合下列情形之一的，应当认定属于“劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作”：
（一）劳动者仍在原工作场所、工作岗位工作，劳动合同主体由原用人单位变更为新用人单位；
（二）用人单位以组织委派或任命形式对劳动者进行工作调动；
（三）因用人单位合并、分立等原因导致劳动者工作调动；
（四）用人单位及其关联企业与劳动者轮流订立劳动合同；
（五）其他合理情形。
所以，这里的“该用人单位”不是狭义上的同一个同人单位，而是指符合以上情形的所有用人单位，只不过承担签订无固定期限劳动合同责任的主体可能是最后一家用人单位。
2、如何理解“连续工作满十年”
《劳动合同法》实施以前的工作年限是否计算在内呢？
应当计算在内。
《劳动合同法实施条例》第九条规定，劳动合同法第十四条第二款规定的连续工作满10年的起始时间，应当自用人单位用工之日起计算，包括劳动合同法施行前的工作年限。
此外，这里的连续应当指持续不间断的工作十年。
如果发生停薪留职等表面上存在劳动关系、长期请事假、一期劳动合同解除或终止后过一段时间再到该用人单位工作等情形，应当视为不连续。
三、符合签订无固定期限劳动合同条件，下一期就是默认的无固定期限劳动合同吗？
无固定期限劳动合同不是指没有终止时间的劳动合同，只是劳动合同终止时间不确定，达到法定的劳动合同终止情形时劳动合同才终止。
《劳动合同法》第十四条第二款规定，有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。
有很多人误以为，只要符合了签订无固定期限劳动合同的条件，双方就是默认的无固定期限劳动合同。
其实不然。
以上条文描述的是当达到签订无固定期限劳动合同条件时，“劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的”用人单位应当签订无固定期限劳动合同。
也就是说，对于下一期劳动合同的签订，劳动者获得了签订无固定期限劳动合同的权利，劳动者有选择的权利，是否签订无固定期限劳动合同以劳动者提出或同意为前提。下一期劳动合同还是要签订，至于期限如何约定，由劳动者选择，并不当然就是无固定期限劳动合同。
四、符合无固定期限劳动合同条件，事实上签订了固定期限劳动合同，劳动合同有效吗？
《劳动合同法》第八十二条第二款规定，用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。
为了避免二倍工资的法律风险，当劳动者达到签订无固定期劳动合同的条件时，保险的做法是在上一期合同到期前书面征求劳动者的意见，在制作好的书面文书中让劳动者选择是签订固定期限还是无固定期限劳动合同。
如果劳动者选择并实际签订了固定期限劳动合同，发生劳动争议时，将征求意见的书面文件和签订的劳动合同一并作为证据提交，就可以防止二倍工资的风险。
但有些用人单位操作不规范，没有征求意见的书面文件，只有一份双方签订的固定期限劳动合同。这时，双方签订的固定期限劳动合同是否有效，是否要支付二倍工资，实务中有不同的理解。
我们认为，达到符合签订无固定期限劳动合同条件时，签订什么期限的合同劳动者有选择的权利，当事实上签订了固定期劳动合同时，劳动者是以实际行动选择了签订固定期劳动合同，放弃了签订无固定期劳动合同的权利。
只要没有《劳动合同法》第二十六条规定的劳动合同无效的情况，就应当认定劳动者同意签订固定期劳动合同，双方签订的劳动合同有效。
五、签订了无固定期限劳动合同就是“铁饭碗”吗？
《劳动合同法》第三十六条至第四十一条规定了各种劳动合同解除的情形，在这些条文的描述中并没有区分固定期限劳动合同与无固定期限劳动合同，只要达到解除条件都可以解除。
为了消除大家对无固定期限劳动合同的顾虑，《劳动合同法实施条例》第十八条、第十九条特别将以上情形又重新罗列了一遍，而且在条文中特别写到：
“第十八条,有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序，劳动者可以与用人单位解除固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的劳动合同：
第十九条，有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序，用人单位可以与劳动者解除固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的劳动合同：”
从以上可以看出，无固定期限劳动合同与固定期限劳动合同的解除条件是一样的，用人单位不要过于担心与劳动者签订无固定期限劳动合同。
总之，劳动者天然有辞职权，不必担心签订无固定期限劳动劳动合同；用人单位可以通过完善劳动用工制度，同样不必担心签订无固定期限劳动劳动合同。
六、劳动合同履行过程中，满足了在本单位连续工作满十年的，用人单位必须将固定期限劳动合同变更为无固定期限劳动合同吗？
《劳动合同法》第35条规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。”
劳动合同期限是劳动合同的必备条款，劳动合同期限的变更也应遵循协商一致的原则，除用人单位同意外，用人单位并无法定义务必须将固定期限劳动合同变更为无固定期限劳动合同。
此外，在用人单位连续工作满十年，是指劳动合同到期后满十年，而不是在履行过程中到十年。在用人单位不同意变更的情况下，劳动者可待固定期限劳动合同期满后，向用人单位提出订立无固定期限劳动合同。
七、符合订立无固定期限劳动合同条件，劳动者提出后，用人单位有权终止劳动合同吗？
也就是，是不是劳动者只要提出，用人单位就必须要订立，用人单位没有选择权。
这个问题在实务中有同的理解。
第一种观点认为，《劳动合同法》第14条并没有限制用人单位终止劳动合同的权利，如果用人单位没有终止的权利，将对用工自主权造成妨碍。同时，劳动合同的订立需要双方协商一致，如果用人单位没有终止权利，必须订立劳动合同，等于剥夺了用人单位的协商权利。上海市持此种观点。
第二种观点认为，按照法律的字面理解意思，达到条件后，劳动者提出，用人单位就应当签订无固定期限劳动合同，而且法律还规定了不签订要支付二倍工资的法律后果。该条规定的目的就是为了引导建立稳定的劳动关系。如果用人单位有选择权，还要双方协商一致，无异于架空了第14条的规定。广东省持此种观点。
笔者认同第二种观点。具体意见请注意查询当地指导意见。
八、将劳动合同期限延长，就可避免订立无固定期限劳动合同吗？
比如，劳动合同期限为一年，同时在劳动合同中约定劳动合同到期后自动延续。这样看起来似乎还是一期合同，就不是订立了两次固定期限劳动合同，就可规避订立无固定期限劳动合同。
用这种方法可行吗？
笔者认为不行。
因为这样约定等于剥夺了劳动者协商一致订立劳动合同的权利，属于《劳动合同法》第26条规定的“用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利”的劳动合同无效情形。该约定无效。
此外，在一些地方性规定中，对此问题有相关规定。
比如《江苏省劳动合同条例》第十七条规定：“按照用人单位与劳动者的约定，劳动合同期满后自动续延的，视为双方连续订立劳动合同。用人单位与劳动者协商延长劳动合同期限，累计超过六个月的，视为双方连续订立劳动合同。”
九、符合订立无固定期劳动合同的条件后，双方已订立固定期限劳动合同，还能要求变更为无固定期劳动合同吗？
以上我们分析过，符合订立无固定期劳动合同的条件后，双方已订立固定期限劳动合同的，只要没有劳动合同无效的情形，劳动合同仍然有效。
劳动者此时要求订立无固定期限劳动合同，其实是对劳动合同期限的变更，而劳动合同主要内容的变更需要双方协商一致，在用人单位不同意的情况下，无法进行变更。
另外，在达到条件后，劳动者可以选择订立无固定期限劳动合同，也可以选择订立固定期限劳动合同，一旦选择后，就不能反悔。
如果要订立无固定期限劳动合同，只能等到本次固定期限劳动合同到期后，再要求用人单位订立无固定期限劳动合同。
十、符合订立无固定期限劳动合同的条件，劳动者提出但用人单位未订立任何劳动合同，劳动者继续工作的，如何处理？
1、可否要求支付双份二倍工资？
《劳动合同法》第八十二条规定：“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。
用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。”
在劳动者提出订立无固定期限劳动合同后，用人单位未与劳动者订立任何劳动合同，劳动者还继续在用人单位工作的，其实以上两个条款都符合。
那么，是否可以同时要求支付双份二倍工资呢？
我们认为只能要求一份二倍工资。
因为劳动者提出，用人单位不与劳动者订立无固定期限劳动合同，此时不订立无固定期限劳动合同，是不订立劳动合同的一种情形，没有订立无固定期限劳动合同已经包含在不订立劳动合同的状态之中了。
所以，并不是两个条款都适用，而是适用其中的一款。
2、双方按什么确定权利义务？
《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十六条第二款规定：“根据《劳动法》第二十条之规定，用人单位应当与劳动者签订无固定期限劳动合同而未签订的，人民法院可以视为双方之间存在无固定期限劳动合同关系，并以原劳动合同确定双方的权利义务关系。”
虽然该条针对的是《劳动法》第二十条的解释，但是对《劳动法》无固定期限劳动合同的解释，而《劳动合同法》第十四条是对无固定期限劳动合同情形的补充，所以可以适用以上条款，即以原劳动合同确定双方的权利义务关系。
十一、可以与外国人订立无固定期限劳动合同吗？
《外国人在中国就业管理规定》第十七条规定：“用人单位与被聘用的外国人应依法订立劳动合同。劳动合同的期限最长不得超过五年。劳动合同期限届满即行终止，但按本规定第十九条的规定履行审批手续后可以续订。”
依此规定，外国人经批准许可后与用人单位订立劳动合同的期限最长不超过五年，所以不能与外国人订立无固定期限劳动合同。
即便符合了订立无固定期限劳动合同的条件，外国人提出的，也不可以与其订立无固定期限劳动合同。
三茅福袋活动倒计时ing......
她凭什么38岁成准上市独角兽公司的HRVP？
——突破圈层的人都靠这个底层逻辑逆袭
你永远赚不到超出你认知范围之外的钱,除非靠着运气;但是运气赚到的钱,最后往往又会靠着实力亏掉,这是一种必然的趋势。你所赚的每一分钱,都是你对这个世界认知的变现。
今年疫情经历过也看到过太多的不容易，可再难的情况，也有人过的风生水起。
先讲一个真人真事，我今年遇到一个38岁就已经成为准上市独角兽公司核心高管HRVP，并且在老板面前有绝对话语权甚至一票否决权的女性HR。她是一个HR里闪亮的存在！
该公司人员规模已经上千人，B轮融资一亿美金，券商已经入驻，也是一线互联网系的重要伙伴。相信一旦公司上市，这位HR准能财务自由，阶层跃迁。
你想知道她做对了什么吗？
公布答案前，我先问一句，你愿意为工作付出多少？为任务加多少班？
这位女高管是从公司只有一百人的时候加入，已经是入职5年的元老级员工了，还依然每天加班到11点左右，还有更晚的，一周六天高强度工作。在职期间，她带着团队完成公司快速发展各个阶段的组织变革，人员梳理，各种新增业务的人力支持，还有团队氛围建设。
她有外企人力资源经验，又独自创过业，作风硬朗，手段雷厉风行。更可贵的是，她为了事业很拼，始终是一个拼命工作的状态，比老板更把公司当自己家，帮老板办大部分他想办的事情，拼尽全力。
请问，这样的付出，哪个老板会不信任？
反观，我上个月还面试了一位同样年岁十多年经验的HRD，他前次工作的离职原因是互联网公司加班太多，问她平均加班到几点，她说最晚八点……
这投入水平，高下立判！你在职场混的怎么样，跟你的投入、付出是有直接关系的。
这个时代，如果还有人跟我谈稳定，谈保障，我会觉得是个笑话。不管愿不愿意，我们都被抛进时代快速发展的漩涡里了，而且未来的加速度还会越来越大。
我们现在处的，不怕文艺的说法，就是最好的时代，也是最坏的时代。
要么改变，要么被淘汰
2019年，我相信很多行业都会重新洗牌，或者加快洗牌的速度。我相信传统银行业的日子会更加艰难，互联网金融会渐渐满足大众理财需求，当政策更佳开放，全套金融服务体系更完善；我相信线上教育会真正迎来春天，看喜马拉雅，得到APP这些增长的付费用户和不断进场抢夺赛道的投资人就看得出来，传统线下教育的市场份额会逐渐缩水。再加上AI和VR正以超乎我们想象的速度奔向大众的视野，更多行业会失守城门。
或许在不远的将来，会有一大批所谓稳定工作、旱涝保收的人在困惑，为什么人家的收入在指数增长，我的收入却连维持基本的线性增长都困难？
虽然互联网的想象空间很大，但我觉得还是有很多人低估了互联网对自己生活和职业的冲击。
“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”。
今后，这种场景我们会习以为常。
那些执着于当下打工者思维的人该醒醒了，只看当下的人，一般都赢不了未来。
打工者思维和老板思维的区别
打工者衡量的一般是自己出了多少力、拿了多少钱，但老板更多的是要思考团队和公司经营价值是否已经最大化。前者所带来的思维局限和陷阱成为了很多职场人的天花板，虽然是打工者的身份，但跳出了打工者的思维，才能让自己更有价值。
有机会可以去体验下创业，体会下老板的感受才能更理解老板。从领工资到发工资，从对上级负责到对公司负责，除了身份的转变，其实更大的变化来自于不同身份带来的整一套思维变化。
领工资的时候，想的是工资什么时候到账，年底奖金有多少，明年会不会加薪，我出了多少力，拿了多少钱。而做老板呢，想的是我花出去的工资和成本，未来怎样才能给我赚来更多的钱，如何让团队和自己的价值最大化。
慢慢的，我发现自己原来那一套打工思维的所带来的局限和陷阱，成为很多人的职场天花板。而是否能够突破圈层，靠的就是思维格局，打碎“打工思维”，拥抱“老板思维”这一底层逻辑。
打工者思维挣现在，老板思维要未来
两者最大的区别在于：打工者思维更多追求当下的稳定，所谓稳稳的小幸福，每天的小确幸；而老板思维更看重的是未来更大的想象空间，甚至可以为此牺牲还不错的眼前利益。
说白了，打工思维要的是现在，一分钱一分货的小作坊买卖心态；而老板思维要的是未来。
我倒不是说看重现在就是错，看重未来就一定好。因为这本质上属于风险保守型和风险激进型的区别，风格不同，没有对错。但问题是在现在这个时代，哪种思维更有利于长期发展呢？
打工思维的人，在意所谓价值对等
给多少钱，就卖多少力气，其实这是在扼杀自己的职场未来，拿自己的青春开玩笑。
我的观点一直是，选工作的时候，薪水是应该考虑，但绝对不是第一位考虑的因素，而更要看你工作的平台和你跟的老板如何。
平台决定你的眼界，是不是见过世面；老板往往能升级你做事的思维，好的老板会经常让你觉得自己的想法是：太年轻，太傻太天真。
同样两个人，目前都是一个月1万的薪水，但因为平台和老板的不同，三年后，可能一个人一月10万，另一个人却只有一两万，或者更惨，甚至面临失业。真的，这样的现实例子太多了。
你事业的大小，除了与平台的大小有关外，更重要的是取决于个人思维的天花板在哪。打工思维的人，往往把一份工作想得太浅了。
不能把做的事情想得太简单了，多思考几层，多想几个维度。
比如你做的是助理，弱者思维的人会认为这份工作就是个打杂的，处理一些简单的琐事就好；而强者思维的人，会把这个职位当成全公司的资源拥有者来对待。
这世上从来没有简单肤浅的工作，只有简单肤浅的人。
“打工思维”局限在于用静态的眼光看世界和自己
很多人都是自我设限，自我封闭，我和朋友或团队聊一些新鲜商业模式的时候，经常听到的话语是，这个我不擅长，这个我不知道，这个以前没有做过呀。然后就觉得和自己没什么关系了。
不会那就学呀，不懂那就去理解呀，没有尝试过，所以才更要看看可能性啊。
因为怕犯错，怕打脸，怕没面子，于是小心翼翼呵护自己可怜的自尊心和仅存的骄傲感。
但是如果一个人永远只做自己能力范围内的事，收获的就只是价值的存量，就无法产生新的收入增长点，和价值增长点。所以你的收入和能力，永远只是一条可预见的，并不令人兴奋的线性增长曲线。
也许在目前的环境里感觉很舒服，但是，相信我，这个年代，任何舒服，都只是暂时的。
互联网高速发展的特点决定了我们在做事业的时候一定要做增量市场，而不要做存量市场。增长才是这个时代最有魅力的词语。
但是，增长是要付出代价的，需要一颗好奇的心，需要一份尝试新可能的勇气，需要不害怕失败的强大心脏，和自嘲自黑的幽默心态。
最重要的，就是承认这个世界是动态，很多事情你是看不懂的，但是，你要去做游戏的参与者，而不是旁观者。
查理.芒格说，当你想要得到一件东西，你要做的就是要配的上它。
当你拥有这项底层逻辑，你想要的一切，都会水到渠成……
所以，从“我应该不行”，换成：“要不试试，可能很好玩”。
你要相信，这世上最大的风险，就是什么都没做。
还在用静态的眼光看这世界，你只会越傻越迷茫。和时代共振，你才会找到又焦虑，又舒服的频率。
最后想说，毕竟大多数人都处在积累资本的平台的阶段，所以我们都是打工者，但是，虽然是打工者的身份，但一定要跳出打工者的思维。
因为：今天越安逸，明天越危险。
我的拆书稿
练技修心——你的人力资源管理实战笔记https://www.hrloo.com/lrz/14535144.html
每到年底，几乎所有企业都在做年度预算，其中重中之重，当然是确定明年的战略目标了，大部分企业会设定20%左右的涨幅，有的企业甚至是倍增。如果企业目标更大了，意味着员工的承担会更多，用固化的薪酬绩效模式，如何激励员工，实现既定的战略目标？
曾见过一个老板，他固执地认为，收入预算不就是在去年的基础上乘以百分比吗，有什么纠结的？我再问，那你如何确定增长比例？他不假思索地说，开会讨论决定啊。这种拍脑袋决定的预算目标，分解首先是个大难题，更别说落地了。
在做年度预算时，战略定位是必须解决的事。作为老板，必须想清楚几个问题：
1、未来几年市场发展趋势如何，公司的利润从哪里来？
2、竞争对手的盲点是什么？客户的痛点是什么？
3、如何定位才能成为有影响力的品牌，让客户第一时间选择我？
4、未来5年，企业的具体目标是什么？
5、实现目标计划，不同时期应该采取的方法是什么？
6、实现目标不同阶段，需要哪些资源？
7、如何设计出不同的模式、战术？
战略定位之后，我们才可以做组织结构优化，做岗位工作分析，职业生涯规划，然后是人才规划，人才培养系统，最后才是薪酬激励与绩效考核系统。千万不要为了薪酬绩效而薪酬绩效，这种模式，更像纸上谈兵，如何发挥激励作用？
试想，企业要大发展，实现年度预算目标，用固化的薪酬绩效模式，能起到多大的激励效果？公司业绩增长，利润倍增，似乎与员工关系不大啊。
老板挣再多钱，员工还不是拿点底薪，挣点绩效，每个月不超5000元，最后的年终奖，还得看老板脸色。想激励员工，是不是得先改变薪酬绩效模式？
以技术部经理为例，如果结合预算目标，调整底薪，然后按总合同业绩拿提成，再用季度奖励与年度奖励持续激励。但对老板而言，风险很大，一旦目标不能完成，必然承担很大的人工成本，如何化解这个矛盾？
首先是设置比例上，年终奖会占比较大，甚至高达70%；而剩余的30%，也远超原来的5000元，这样员工的收入与企业的目标达成就统一了方向。
另一个常用的模式是设置触发条件，以季度奖励为例，每个季度中标率50%以上，奖励3000元；中标率60%以上，奖励5000元；中标率80%以上，奖励8000元。年度奖励自然用经济指标衡量了，完成合同金额2亿，奖励1万；完成合同金额2.5亿，奖励2万；完成合同金额3亿。
当然，季度奖励不一定是单维度，我们可以提炼3-4个方向，年度奖励也是如此，区别是季度偏动作，年度看结果。
我们也可以设置一些否决指标，如出现流标，取消季度奖励，主管领导奖金减半；再严重就可以考虑取消年度奖励了。
最后要强调，这里的提成，和我们理解的销售提成不同，而是包含了业绩提成和利润提成，至于具体比例，需要结合任务目标来测算。
是不是看着像绩效考核，但其实真得是薪酬结构，而绩效的考核维度，我们遵循“多快好省”的模式，如营销的考核维度，可以拆分为：营销业绩+回款+团队建设（或客户储备）+利润；而生产的维度：生产量+周转率+差错率或合格率+成本来体现。
当然，在执行中还有很多细节必须明确，如季度任务没有完成，或者非常接近完成时，季度奖励该如何发？有人说按制度肯定不发，有人说按完成比例发，有人说可以下个季度发……大家来说说，该怎么发才能有效激励？
三茅福袋活动倒计时ing......
职场成长学习13—工作之2—如何将工作进行有效的结构化
——结构化工作的前提是结构化的思维
前情回顾：
在上周五分享了职场成长系列的《学习12—职场学习工作方法之1——如何做一份优质可行的工作计划》告诉我们：做计划不止是为了安排工作的顺序，最主要的目的是协调资源与进度，使所有的资源都能达到效用最大化。
使我们所有的工作都能实现真正的无缝链接，实现正在的高性价比。
本集目的：
在本集的讲述中，将着重讲述如何形成一个有效的结构化思维，而通过结构化思维来将自己所负的职责与工作形成结构化的布局和行动。
主要内容：
在工作中，我们时常听到有HR说我们做行政、人力工作的，往往被人视为做后勤的，打杂的，似乎工作都是毫无价值，找不到自己的工作方式与位置所在。这似乎就是一种现实和事实。因为有太多人都不知道自己一天天的在瞎忙些什么，又没有休息到，工作似乎也没有什么成果。
其实这些都缘于两个原因：
一是工作没有计划，或者有计划却没法执行。所以显得忙乱。到时如何制订一份优秀的工作计划，这在上周已经分享了。见上述链接。
二是对于工作没有进行结构化。因此，清不到脉络，做个计划也只是一项项的工作内容的堆积与时间的递进而已。毫无章华，相互脱节，工作行为没有性价比。
那么，如何让工作显得结构化，呈现脉络清晰，结构明了的工作链接呢？
一、什么是结构化？——形成结构化思维的前提。
结构化在书面的解释中为条理化、纲领化，做到纲举目张。而在我的职场成长系列的知识仓储管理其实有着类似的思想在内。
而事实上结构化，没有那么复杂，我们平时在买房中一般会听到销售商告诉你，我们这个商品房是全框架的，从地下到楼顶，可以不要一面墙。
而如果是砖混的，他们会告诉你，哪些墙动不得，是在承重的，哪些能动，是框架支撑的。
如果你买的是全框架的房，你可以将你家里任何一面墙都拆了，不会影响安全。
OK，这就是结构化。能有清晰的框列范围，也能找到清晰的相互链接，层层递进，既相互独立，也相互支撑。
那么放在我们的工作中，其结构化就是：具有清楚的工作目标或者职责；知道实现目标所需的资源条件；能找到资源达成的具体方法和计划；能分清工作的先后轻疏缓急。能呈现出对工作的高度全面的概括。
那么对于结构化的思维，我们就能理解了。
结构化思维就是形成一种解决问题的思维习惯模式。如：从该项事务的核心本质抓起，通过树状图或者鱼骨图，思维导图等方式可以逐步推进从而找到对应的解决方法的一种思维习惯。
这具有一些显著的特征：
面对问题能多个侧面去思考。就如在建设时看框架房一样，可以四方通透观察。
能够按多个块状、层次或链接去深入分析问题，寻找原因。比如在框架房中，可以看梁柱质量，房间格局，如何连通等。
能够将所有问题及原因，进行单一行动或系统化行动。就如在装修中进行的整体布局。
当我们拥有了这样的思维，往往在看待各种工作问题的时候，就不会再觉得那么复杂，而能够做到抽比剥茧，找到系列的问题原因。也能将自己看似复杂多样的工作内容进行有效的分化，统一，形成自己有效的工作计划。
这其实在我们人力资源管理知识中，其实就有最好的例子。那就是人力资源管理的模块化——人资规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等的六模块管理。
本是一项行政后勤打杂的工作，在进行这样的分块结构化的分化理解后，瞬间高大上成为一项专业的独立科学。
但在平时工作中，还没有进行思维升级的很多人，却还是会将人力资源管理工作视为没有专业性的工作。就是因为他们还没有具有结构化的工作思维。因此，模糊了他们对人力资源管理的认知，也模糊了他们对人力资源管理工作的开展。
所以大多数HR都沉于事务成为人事专员。成为上林老师说的：勤劳小蜜蜂\好用万能工\全是我领导\背锅不落空。
其原因就如“万卷万里无数的[热评]：迷茫是因为对自己没有清晰的认知，不知道自己要干什么，要怎么干。
二、如何形成结构化思维？——熟能生巧，唯练而已
在前两天有关如何进行总结的分享中，我在《以结果呈现价值，要全有亮点为未来》一文中借用写作文的写作提纲表达了作总结要有全局观的思想。
而事实上结构化思维的形成同样如此。
我们完全可以借助笔和纸，通过写作来形成自己的结构化思维。
1、思维结构化，首先要有一种结构化的布局。
在我们的三茅各老师的分享中，我们能发现每个老师基本都有他自己的分享风格，在解决话题中的问题时，都有他自己独特的风格，但也同样能有条有理的解决问题作为。这其实就是各位老师不同的格式化思维模式。
而在我的分享中，习惯于这样的结构：
首先，以一种事物的普通现象来阐述一种隐含的道理。而这种道理将与我们的话题内容相联系，也许是同一种更好理解的现象，也许是解决问题的一种可行方法。
其次，以一种较有逻辑比较严谨的推导过程，对上述道理的论证。以此实现一种认识理论，同时找到解决方向和解决的方法，
如果有第三层次的时候，一般就是对如何通过上述的道理来解决实际的问题了。基本呈现一种总分总的结构。以此，实现一种首尾响应的效果。让人有一种对通篇文章，眼前蓦然一明的感觉。
虽然事实上我的这种解决问题的结构思维，可能并没有达到这样的效果。但至少我一直是这样的思维模式。只是水平还不够而已。但我相信，随着自己的不断练习，这样的结构将越来 越成熟，而最终的效果也一定会越来越好。
因此，在锻炼养成自己的结构化思维过程中，我们首先一定要有这样的整体的结构化想法。有一定的全面结构布局。
2、思维结构化，要能开始并坚持去练习结构化。
在进行结构化练习的时候，有人却不知道如何去练。就如我们有时看到一堆工作放在哪，就感觉手脚无措，不知道如何着手一样。其实其中最大的问题，不是事情多，而是我们没有开始着手。
万事开头难，我们必须尝试着要求自己一定要开始，必须开始。
一是要学会认识复杂去找中心。——确定我们的目标。
大部分人觉得复杂，所以就不愿去做。其实很多时候，是我们不理解什么叫复杂，为什么复杂？
复杂不是因为不一样的东西多，而是因为重复并交叉所以显得杂乱。
一圈线，在整齐的时候，我们可以从头一直就拉到底，很轻松愉快。但当一团线被有意无意形成了交叉重叠，我们找不到线头的时候，就会感觉复杂。不知道如何开始，想的就是快刀斩乱麻。但斩了后，还是那团麻线吗？
因此，任何一件事，一项工作都一定会有一个中心。也就是一个开头。而我们的职位名称往往就就代表着我们工作的中心。正如招聘专员，那其工作的中心就是如何招到人。一个销售经理，其主要工作就是如何将产品销售出去。
所以，结构化思维的首要第一点，就是要找到事物的中心——即确定我们的目标是什么。
二是要找到我们对目标进行分解或分层的脉络和支撑。——实现目标的资源。
在写文章的时候，我们会有开头的中心表述，也会有接下来的分段陈述。而每个段落都有其自身的意义。但都是围绕我们中心思想而服务。是为证实我们中心思想而进行的分步论证。
这在工作中就是为了实现我们的目标而进行的分解后的区块任务的实现。这就代表着一块块资源的实现、聚集与蜕变。最终层层递进，勾连成形最终形成一条条主线和清晰的结构。
如果我们能在思维中将他们都具体呈现的话，其实就形成了我们的主体结构。
如果放在文章中的话，其实就已经功成大半，实现了前期最主要的工作。只是差的一种执行和实现而已。
三是要拟定各结构中的线条与梁柱的成型与组合。——将资源进行变现。
这在结构化思维中就是对资源的实现计划与组合计划的协调进行了。主要在于一种思维的运行。
任何事情也许我们想象很完好，但事实上做起来并没有那么完美。更多的都是各种缺点在不断涌现。如果我们没有做，就发现不了。
这其实是一种转化过程，将我们厘罗的线与梁柱等，通过资源与蜕变实现成为一个个块状面，最终通过不断的发现问题解决问题，修正与调整，最终实现一个整体。
因此，在进行结构化的思维与工作任务的分解中，如果我们遇到各种障碍。我们必须要坚持，就算是推翻重来，我们也必须要下定决心坚持下去西市。最终自然能熟能生巧。
将形成自己固有的思维习惯。就能将结构化很自然的运用到各种事物中去。最终形成这样的模式：分析目标——资源分析——制订计划——执行与调整——成功。
三、总结：如何将工作进行结构化？——从思维找结构方法
1、结构化的过程详解。
其实通过上述的论述我们已经知道如何进行结构化了。
如何细化来说就是这样一个过程：
一是确定任务中心。那就是先找到整件事的中心思想。即确定工作目标。
二是进行目标分解。这其实是对总目标的必要条件的确认。即递分的层级目标。
三是确定任务资源。各层级的目标存在是必须要实现作为铺垫的。那么其呈现的目标的资源是什么，在哪里，通过什么手段可以获取，资源又如何如何转化。这是一个分析的过程。
四是有实现资源与转化的计划。在结构化中，资源是一种可以创造、演变的东西。有时没有第一层的资源就不会找到第二层资源。就如你没有眼睛，怎么实现看图说话呢？这必须是有一个过程和协调的。
五是对各层级计划的协调实施。没有行动再好的结构化计划也都是枉然。
六是整体结果的组合与论证。就如我们做计算题一样，算了一个结果可正确吗？有时是需要验算的。而在结构化中，就是要将各层级的小结果进行组合验证。
2、结构化中的工具分解。
其实整体的结构化思维一个综合思维，在其中我们运用到的工具及思维模式有几种，在生活工作中如果有意识的运用，都能取得很好的效果。
如：
辅助工具可借助：用思维导图，树状图，鱼骨图等思维工具。
思维方式可借助：金字塔思维的聚顶功能，逻辑思维的推导功能，而在推导思维中又一定会借用到归纳及演绎等思维模式。
如图： 
未完待续。在下期的成长系列分享将是职场成长系列的工作实施篇第1篇。
小结：
在工作中我们一定要拥有自己的化繁为简的能力。而这种能力就是将复杂的事物结构化分解。将复杂的事情简单化，这简单的来源就在于解剖复杂，形成单一。
而这种结构化的思维来源于我们的不断练习。从整体布局中抓中心，通过推导与演绎去细分析再分解，寻资源抓落实，行论证。就自然会形成我们的结构化思维习惯。
在三茅问答版块，有朋友问“如何做老板信任的人”，内容如下：我公司是传统制造行业，职务是人事主管，向行政人事经理汇报工作，公司老板分管两家公司，另外一家公司在河南，我公司在湖北，老板大部分经理在河南，一般一个月7天在湖北，公司内部事务交由生产副总管理。老板曾经跟我说过，希望我能成为他的左臂右臂，也对我寄予了厚望，很多经理级的会议也会要求我参加并多学习。去年下半年开始，感觉自己跟老板关系疏远了，有可能跟领导在这边的时间短，交流少有很大关系。还有老板明确提出要求我多学习法律知识，发生劳务纠纷的时候可以提供参考意见，但是现在公司的工伤事故等均是由我的经理直接处理，我参与的机会很少。请问在这样的状态下，我该如何向老板证明自己的价值，如何真正获得领导的信任。
不想当将军的士兵不是好士兵，楼主想获得老板的信任甚至得到提拔是很正常的想法，这恐怕也是不少打工者埋藏在自己内心深处的愿望，只是不好给其他人讲罢了。结合楼主基本情况，建议如下：
1、发挥优势
老板曾经希望“我成为他的左膀右臂”以及本为主管却被要求“参加很多经理级会议”，这里面一定有不少玄机，只是楼主没有具体讲。
按照正常思维，老板不太可能对隔着几个层级的主管去说这样的话和做那样的要求，也就是说，老板一定是发现或看到了楼主身上存在着的某些潜力、闪光点或者说具有的可培养性。
楼主可以仔细回忆一下当初的情形，包括与老板交流沟通的种种场面、老板的语言和姿势等，不要放过任何一个细节。
由于时间的推移，老板发现的自己身上这些优点，自己是不是并没有在乎或者没有察觉到，继而没有认真发挥或者说没有持续呈现并发扬光大，以惹起老板的更加重视，都是楼主值得检视的地方。
虽然老板那样讲和要求，可能存在一定的客气或爱惜员工的成份，或许他对不少员工都讲过类似的话，但我认为，一个成熟稳重的老板，这样的话和要求不会随便什么场合都说都做，客气的可能性虽然也有，但也一定看上了楼主身上某些闪光点和长处的。
不管是气质、长相、办事能力甚至是老板认为的某种“福相”等，作为外人，是不太清楚个中细节的，但楼主只要仔细回忆，应当是清楚缘由。那么，现在可以想办法让优点更优、长处更长，以至于老板容易察觉和识别到。
2、积蓄力量
多换位于老板的角度思考“怎样才是一个值得老板信任的下属”，我不妨略说一二：
工作上拿得起，也就是业绩很突出；敢于担责，HR部门要背锅地方多着呢，楼主担过什么责，还是只是经理在担责；成本意识，再多的钱如果不节约，也是可以花完的，在员工定薪加薪、考勤扣款、考核扣工资等方面严格把关了吗，引起领导甚至老板关注了吗；敢斗争，与那些违反公司规定的人和事，是坚持原则还是同流合污，哪怕是针对上级领导也敢于斗争；不断进步，包括工作多动手少动口、学习要的知识和工作技巧等，包括拿一些证书、学法律知识等。
打铁还需自己硬，自己头脑丰富了，面对问题时的工作办法自然就多，如果能够达到“没有不能妥善解决的问题”这种水平，剩下的就是等待时机爆发和展示自己了。
所以，台上一分钟台下十年功，平时多潜心于“修炼自己的真本事”，不怕没有机会展示自己，机会永远都只给那些有充分准备的人，如果本事不够，在屡屡机会面前，也是难以抓住任何一个机会的。
3、展示自己
可以从以下这几个方面想办法在老板面前展示自己：
1）法律知识。
老板不是明确说要你多学习法律知识吗，以便在劳动纠纷中能够运用到。
我认为，劳动相关法律知识是必须要学会的，既可以学法条，还可以向有经验丰富的顾问、同行前辈们交流和请教；还应当多学一些经济法，特别是税法，这虽然与HR不直接相关，但如果学到一定深度，是可以向老板建议不少避税办法的，这当然不能只熟悉法条，更重要的是要与税务相关人员学习，懂许多企业税务操作实务，不怕现在知道的少，就怕迟迟不着手学习。
我认为，不说每周将学习心得、成果进行总结并向老板汇报，至少每半月要这么一次。汇报要简洁明了，如果能够附上处理或协助处理了公司某实际工作问题，那就更好。这个汇报，如果有面对面的机会，当然更好，另外，还可以发邮件或者微信什么的，不求得到肯定或及时回复，只求他能够收到信息即可。这样做，一是及时展示自己，二是让老板不会忘掉自己。时间长了，如果哪一次突然忘了汇报，说不定老板还不习惯，还可能主动来问询原因，若有这样的效果，是不是可喜可贺啊。
2）汇报工作。
一定要想办法抓住老板每月仅仅来公司的这七天时间，可以提前向办公室或其秘书了解其行程，直接了解不方便，也可以间接打听，总之，只要你非常关心这件事，一定有办法搜集到更多的信息，包括随时侧耳倾听任何一个周围的声音。
老板嘛，不管是上班还是班，哪有那么准时的，当其他人基本下了班或者只有老板一个人在办公室里，或者老板路过自己时，自己是不是可以瞅准时机，将提前准备好的话语、例子或书面报告给老板单独汇报一番呢。
汇报前需要非常有礼貌，穿着、动作、表情要恰当，不宜过于拘束，也不要给人以随便不注重细节之感，汇报或交流的语言不能多，简单几句，一两分钟内要表达完整清楚，要说积极正面的东西，一次最多说两件事情，把事件梗概、时间地点、结果、费用、效果等讲到位，过程就不要细说，可以突出自己在其中的作用。
这个要做到简洁、不慌不忙、有条不乱，可能需要提前准备，写上几条内容，还需要时常私下演练几番，做到烂熟于心，甚至倒背如流，那就更好了。
3）打压歪风
老板对歪风邪气、浪费、抵毁公司形象、吃拿卡要等败家子行为是比较痛恨的，如果公司里任何部门、个人包括任何领导在内，如果存在这样的行为，事实清楚、证据确凿时，是可以站起来给予指出和斗争的，必要时要闹到老板那里去，以突出自己的“光辉形象”“维护公司利益”的正能量。
搞过这样的事只要有两件，老板自然就会记住你，认为你是一个非常正直并且能够关键时刻维护公司利益和形象的人，是一个值得信任的人，如果其他方面能力没什么不好，甚至可以委以重任。
想想看，多少晋升加薪的人，何不是抓住那么一两次机会好好表现自己就得到提升，如果老实巴交的工作，大错小错都没有，突出贡献或亮点也不是明显，这样的人彼彼皆是，有几个是得到提升的呢？
当然，突出自己、让自己闪光，必然会让一些人得到暗淡甚至在事件中受到打压，只要是事实的，就不要怕，更不要担心或害怕有人会报复打压你，如果想上升，哪能不承担点责任、担惊、威吓甚至其他心理压力呢，有几个人的提升不是建立在踩跨别人身上的。
只要你讲事实、讲依据，不把白说得黑，不刻意陷害或设计害别人，即使别人来威吓你，你也能够做到理直气壮，正常人的威吓，多半都是纸老虎，只要你身正，就会吓退他们，他们也不敢轻易做出过激行为的，毕竟现在是法制社会、到处都有摄像头。
4、搞好工作关系
想办法突出自己，并不意味着自己的人际关系就会受到破坏，特别是上下级、与同事之间的关系，一定要保持好正常的交流沟通，不能互相拆台和指责，要主动在业余时间与他们多交往。
对于经理，他安排的工作要想办法完成好，不能有任何把柄给拿住，当然，如果自己确实有困难，也要把话讲清楚，要么请经理把工作安排给别的同事，要么提供更多的支持和协助。
总之，对于同事或上级，既要彼此尊重和帮助，也要保持一定的原则和距离，只有这种若及若离的关系，才能维持长久，走得近了太熟悉，自己的不足和短处也容易被别人发现，就不利于自己今后更好展示自己，如果关系太疏远，别人又要说你不团结同事、不尊敬领导。
总之，要让老板信任你，你是不是应当给老板表现一番，要让老板从中觅到你是值得他信任的，一次两次恐怕还不够，你说呢？
《笑傲江湖》中塑造了众多非常典型的形象，作为一部隐喻诸多深意的经典武侠小说，里面经典的人物，甚至形成了一种象征，其中，华山掌门岳不群，作为书中的负面人物尤其是成为了伪君子的代称。
左冷禅虽然同样是书中的反派，但左冷禅一直汲汲于名利，醉心于权谋，反倒是并没有成为书中最让人觉得作呕的人物。乃至于任我行，即便他刚愎自用，自尊自大，但为人倒也算是磊落。真正让人心底一颤的，或者觉得最不堪的，反倒是这个在书中大部分时候都是正面形象的岳不群。
真小人的可恶，是我们知道的，心中有预期的。所以哪怕在书中的最开始，就有嵩山派大闹衡山，但我们一直到书中的最后，左冷禅设下种种阴谋，无论如何争斗，我们心中都知道，他就是这样的坏蛋。所以，哪怕是小说中的人物，如令狐冲，也会对其有一个基本的判断，知道他醉心于权谋。这样的人可怕吗？当然很可怕，因为他们的欲望很强，也不计手段。但还不是最可怕的，原因就是刚刚说的，我们对他们已经有防备、有戒心。就像我们的竞争方，或者我们的领导，他们可怕吗？不可怕，因为只要我们不断修炼自己的实力，就是没问题的。换句话说，只要你有用、能用，那面对这样的领导，恐怕还不是最糟糕的。最糟糕的是岳不群式的领导。
岳不群在书中前半部分，大部分时候只是严师罢了，他有宁则中这样好的贤内助，有一群徒弟，有引以为傲的内功，做事一板一眼、一丝不苟，待人谦虚有礼，所谓君子剑，正是这险恶江湖中的一缕阳光。但就是这样的人，恰恰有比左冷禅更不堪的手段。左冷禅的权谋在岳不群眼中不值一哂。因为岳不群能装、能忍，同时，对待自己也更狠，布局也更为长远。虽然最终的结局是输了，但却又比左冷禅走远了几分。这样的领导才是最可怕的。尤其是当你以为他是严师、是慈父，对待下属既关爱又严肃的时候，你自以为他是最好的领导，但却不知道这位领导在打什么算盘。为了辟邪剑谱，他可以有意无意的制造自己女儿和林平之接近的机会。为了自己的名声与地位，他可以把自己一手带大养大的令狐冲逐出师门，更别说置之于死地。为了诱使左冷禅上当，他明知道劳德诺是左冷禅的弟子，仍然多年隐忍，筹谋给左冷禅致命一击。潇洒磊落如令狐冲，多智狡慧如劳德诺，隐忍阴鸷如林平之，竟然通通被其玩弄于股掌之间。林平之发现其阴谋，也是偶然之间。
所以，当面对这样的领导的时候，才是真正的需要我们注意。但具体如何注意，看似复杂，实则简单。说复杂，是因为首先，你很难识别和判断自己的领导是不是这样的人。其次，就算知道是，因为他是领导，大部分时候，你也无可奈何。说简单，是因为小说中给出了非常好的答案。那就是令狐冲。
令狐冲是怎么对待岳不群的呢？是在岳不群对他好的时候，他选择无条件的信任，在岳不群不信任的时候，虽然心中难受，虽然也有过自暴自弃的想法，但最终选择的，仍然是继续的前行。最终习得独孤九剑，无意学会吸星大法，武功已远超于岳不群，在这最后，岳不群多行不义，被仪琳所杀。总结来说，就是令狐冲有三点值得大家借鉴和学习。
一是知恩图报，对待自己的师傅师娘，既然别人曾对自己好过，那就讲感恩，就更多考虑之前的种种情义。所以即便岳不群对他怀疑，但他师娘却从来没怀疑过他——因为感恩，所以哪怕你的领导怀疑你，但总有领导仍然信任你。
二是正直磊落，令狐冲与朋友交，不分正教邪教，只看是否正直，他处理事情也极为坦荡磊落，所以能够受人尊重。所以。即便被华山派开革出师门，但少林寺也愿意收他，日月神教也愿意收他。相较于华山派，令狐冲因为自己的坦荡磊落，还获得了更好的工作机会。所以，领导怎么样也并不是决定性的重要，自己要坚定自己的态度。
最后，就是令狐冲自己不断修炼和提升自己的能力。能力才是话语权，能力才是硬通货，只有自己的能力足够强大，那么领导非但不会奈何你，你自己还能当上同样的领导。小说后期，令狐冲就成为了恒山派的掌门，和岳不群平起平坐。
说到底，修炼能力，坚信良心，饱含深情，在一个企业里，无论对任何人任何事都能做到以上三点，在哪里，遇到什么样的领导同事，都不会有问题。
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龙里标
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