【理论学习】领导想特殊提拔员工，HR如何操作？

破格录用 如何服众

业务部门老大用人，他最清楚员工的表现，年末晋升加薪，自然是他做主。

但是破格录用，最核心的问题是，如何服众。

前两天业务部的李总找到我，忧心忡忡的悄悄把我拉到会议室，关起门来很客气的说“找您商量个事，其实也是我部门内部的事，我想晋升小刘，虽然他来的时间不长，但是业务表现还是不错的，这次转正给他破格晋升怎么样？老大能同意吗？”

我并没有直接回答他老板能不能同意的问题，而是反问他“时间太短又破格晋升，我担心的是你啊李总，你怎么服众，已经在你部门一年的经理他会是什么感觉？已经在你部门两年三年的老员工怎么看？公司的岗位职责和薪酬带都有，业务部门的员工晋升还是要拿出具体的业绩指标，原则上才来的员工，即便表现再好，也是先转正，一步一步来，以后再考虑晋升。”

李总点了点头说“这也是我担心的，然而团队里每个人情况不一样，小王业绩确实不错，不过拓展部给我的反馈在一些客户提出需要反复修改的问题上，小王还是缺乏耐心了，这方面，我就觉得小刘在专业能力上还是比较让我放心的，就是在对内沟通上有点被动，他之前的单位给他的工资也不错，你面试他进来的你肯定清楚对吧。。。。”

我赶紧打断他说“李总，员工之前的工资这样的话，你跟我说说就算了，千万别到老板那去说，否则你肯定要挨批，我们作为管理者，眼光也不能只看着底薪对吧，你说他专业能力强，完成了多少业绩指标，有多少应收账款，有多少实收，他参与打标吗?中了没有？拓展部对他的反馈怎么样呢？合同金额有多少？你说他之前工资高，那他为什么离职来我们公司，我们公司能够给他更宽阔的职业机会和发展平台，还能给他一个小团队带一带，这些都是他涨本事的隐性收入，对吧？他专业能力强的话，佣金可以多拿多分啊，确实要破格晋升，什么理由能服众？是给团队啃了硬骨头 ，还是抵挡了巨大的风险，还是创造了你意料之外的价值？如果确实有这么厉害，你还可以给他申请奖金包啊，阶段性的刺激和激励，效果肯定更好，同时也给团队其他成员看看，他能解决大家解决不了的问题，自然拿额外的奖励啊~这就是立标杆呢~  如果只想着给他破格晋升涨底薪，他难免会觉得这是他应得的，你的刺激效果在哪呢？如果又不能服众，又对他没有更好的激励，还徒增了很具体的成本（调底薪在老板看来就是扎扎实实的成本），你给老板增加了这么多成本，产出呢？能具体说说不？”

李总显然被我说的有点懵，赶紧说“哎呀，跟您一聊思路一下子就宽阔了很多啊，你问的这些问题，我得回去再想一想，只涨底薪确实会让他感觉是应得的，激励效果不大。不愧是HR老大，看问题就是通透。”

我看他有点懵，缓和一下说“李总啊，我给你的都是一些从HR角度的建议，在咱们公司，你用人，话语权决定权归根结底还是在你，你自己算算账，运营的思维其实就是老板的思维，他能不能答应，还是看你具体的表现啦~今年你们部门的利润还是有的，给一个新员工晋升事小，能进一步取得老板的信任给老板信心，把你的部门管理在做做扎实，就事关重大了。”

李总居然显现了灿烂的笑容“是啊没错，谢谢谢谢，说白了，就是觉得老板不太会同意，也不清楚该从哪里下手，就想要找你聊聊，非常感谢。”

我起身跟他走出会议室，笑着说“自己人别客气，等你理顺了，我帮你一起做新的薪酬架构”

李总“太好了~这确实是个体系问题”

……

如果你做HR很多年，没有遇到业务部门老大找你商量破格录用的事，那么，HR需要自我反思一下，为什么？是公司所有的晋升都按照公司制度流程走的吗？是破格晋升的事业务老大直接找了老板，HR就只办个手续吗？大家需要分析下原因，要致力于创造属于HR的专业影响力，要多了解业务以及业务开展过程中的问题，要多了解人，掌握核心岗位需要的到底是哪些方面的能力？要真的懂HR专业，在所有的问题交流的过程中，能够从一个体系来看问题，而不是一个点。

如果你做HR时间不长，就遇到了业务老大找你商量破格录用的事，那么恭喜你，你具备了一定的被他人信任的能力，一定要把握好每一次这样的交流机会，建立属于HR的运营思维，管理思维。这是又一次让你提升HR专业影响力的机会。

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董超丨第72篇

业余作家丨签约作者丨专注人力资源，欢迎来撩~

01

其实这个问题不论放在谁的手上，都是比较棘手的。

它确实就是会让人进退两难。坚持原则会让领导不满意，而如果走例外，又会让员工寒了心。

作为一个中间人，究竟应该怎样做，才能够两头平衡，说实话，这是没有办法做成的事情。

或者说，办法有，但前提是，现行的规则要做出一些改变，才能够做到鱼和熊掌兼。

如果领导死活认为，名额只能有一个，并且，一定要打破现有的规则，那么作为中间人，是绝对没有办法做出任何平衡的。

更准确来说，只要领导坚持他自己的想法，那么唯一的结果，一定是领导想要的结果，自己只能是一个过程的执行者而已。

只是说，在面对这个问题的时候，有几点是值得自己去思考的。这些点对自己在职场上的成长，非常有必要。

02

首先，究竟听谁的一定要弄清楚。

作为员工，要听领导的，这一点是毋庸置疑的。不要去试图挑战领导的底线。

你可以用自己的办法去做向上管理，去说服领导改变他的想法，但如果领导坚持的东西就是不改，你无论说什么都没办法改变这个事实。

同时，你说的越多，越会让自己的处境不利。

退一步说，规则是谁制定的？也是领导制定的。

领导现在只是打破了自己的规则，虽然并不是什么好事情，但他说的话，如果自己不听，不去执行，那么最终寒心的，或许不是那一个没有晋升成功的员工，而是自己了。

因为自己很有可能因为这件事情就被领导打入冷宫，最终不得不选择离职。

03

其实，做工作究竟是为了什么。

自己作为一个员工，觉得领导的做法很过分，是能够值得大家去理解的，但换个角度来说，自己也是一个员工，那么自己的处境又有谁会理解呢？

如果因为这件事情，让自己连带着倒霉了，是不是在那种情况下，自己反而会后悔，当初为什么要坚持自己的意见呢？

所以，现在之所以还在替员工着想，一方面是出于本职工作的责任感与责任心，另一方面也是因为这件事情没有触及到自己的核心利益。

一旦自己的利益受到了损害，那么想必，在考虑这个问题的时候，最开始考虑的就是自己，而不是其他人。

这不是在教大家要做一个自私自利的人，而是说，在做事情的时候，一定要看清楚形势。

要知道哪些东西可为，哪些东西不可为，可为与不可为的程度，又是怎样的。毕竟自己也只是一个员工，自己的能量有多大自己得心里有谱。

尽力做好自己的事情，不等于一定要完全不顾及自己。

04

最后，领导为什么要用你。

当公司制度和领导的想法出现了矛盾的时候，作为员工，当然可以想尽自己的办法去说服领导按照既定的规则来走。

可如果这条路已经走不通了，那么留给自己的另外一条路就是，如何将领导扔下来的烂摊子，尽量的给处理好。

而这恰恰是领导，依然在运用你的原因之一。

如果你都没办法解决好这些事情，凡事都要和领导作对，凡事都不去替领导想，那么你存在的意义又是什么呢？

领导确实做错了，但是，既然已经不能违背，那么自己就要想办法去将利益受到损害的员工的情绪给安抚下来。

让他知道，并不是这一次的失利，就会导致自己今后所有的路都不顺。反而要让员工明白，自己还有很多机会。

并不能仅仅将这一次的机会，当作救命稻草。

也更加要让员工意识到，能够让他立足的，并不是这一次的升职机会，而是自己的能力究竟值多少钱，究竟在领导眼里有多大的份量。

说实在的，这也不好做。

毕竟，不论谁的利益受损了，情绪都会有所波动，而作为一个第三者，站在旁人的角度去说这些安慰的话，或许都起不到多大的作用。

但这恰恰就是自己应该并且需要去做的事情，即便它很难做。

所以，没必要一定去纠结这个问题究竟谁对谁错，现在已经是这样的情况。

如果不能改变另一边，那么就要去想办法，在现有的情况下，怎样让事情能够得以顺利的开展，并有一个较为满意的结局，而不是死磕这问题本身，让自己难受。

再退一步说，实在处理不了的事情，为什么不升级，找自己领导帮忙解决？

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        今天的案例讲的是一个部门领导违反公司晋升制度提拔新人的故事。类似的故事其实还有很多，就比如前不久我就遇到过一个，说一个公司里，有个员工平日里经常迟到，有的时候还利用工作时间外出办私事，但是由于跟部门领导关系不错，所以总是得到领导袒护。还有一个故事，说一个公司招聘员工，有个部门经理面试一个新人，觉得很不错就给录用了，结果报道的时候得知面试的时候部门经理许诺给员工的薪资比公司规定的要高。

        这些故事的具体细节各有不同，但是都有一个相同的结果，就是HR都迷茫了，不知道怎么办了。

        可见HR易迷茫这还是个普遍现象，既然普遍，我觉得就有必要说道说道。

        先给大家催个眠，用一种情境代入的方式来分析一下迷茫产生的原因。假设现在你是一名交警，第一天上岗，在一天的执勤中发生了三件事。

        第一件，上午的时候，一个送餐小哥骑着心爱的小摩托，闯红灯怼了一辆正常行驶的保时捷，送餐小哥是100%责任。但是经过你的询问得知，送餐小哥是上有老下有小，一家七八口人都指望他一个人养活，送餐闯红灯也是怕晚了客户投诉。保时捷车主是因为在家花钱花累了，开车出来闲逛吹吹风。俩人贫富差距如此大，你觉得应该给送餐小哥开罚单吗？

        第二件事，中午的时候，你抓到一辆超速的汽车。这条路限速40公里/小时，结果他开到45公里/小时。沟通一下得知，这个人是去参加一个重要的面试，这将决定他未来的人生，如果迟到了就会失去这次宝贵的机会。而且违章车主还说，这条路笔直，宽敞，没有岔路，现在也几乎没有别的车辆，即便开到60公里/小时也不会有任何危险的，所以限速40公里/小时本身就是不合理的，应该修改规则吗。你觉得应该给超速司机开罚单吗？

        第三件事，晚上你抓到一个酒驾，上去一沟通，发现醉酒者是因为跟对象分手了，相处了10年了，风雨同舟，说分就分了。你知道什么是爱情吗？你知道人家有多痛苦吗？你觉得应该给他开罚单吗？

        好了，以上三件事，如果你认为确实都情有可原，不应该处罚的，那么请出门右转找李大夫，我下面的内容也帮不了你了。

        认为都应该正常开罚单的请回到我们之前的话题来，想必，大家应该清醒一些了，其实我们迷茫并不是因为业务能力差，也不是因为工作经验不足，而只是因为在领导甩出那个骚操作的时候，我们突然就忘了自己是谁，自己是干什么的。面对不按套路出牌的领导，我们会不由自主的站在领导的角度想如果不提拔他看好的人他会不满意，我们也会站在员工的角度想，如果不按制度执行小王会受打击。我们考虑了方方面面的人和事，妄图可以平衡一切关系，缓和一切矛盾，但是我们就是没有站在自己的位置上想一想，按正规程序，按照公司赋予的职责和权限应该做什么。就像一个交通警察，如果满脑子想的都是如何缩小社会贫富差距，修订规章制度，安抚失恋酒鬼受伤的心，那最终的结果就是连交通执勤的工作也做不好。

        很多遇事容易迷茫的小伙伴，其实总是被困在一个矛盾体之中，这个矛盾就是即把自己看的太重同时又把自己看的太轻。

        所谓把自己看的太重就是工作中习惯不断的给自己加BUFF。我——HR\公司发展的领航员\老板人生里的指路人\公司高管的鞭策者\员工中间的心灵导师。BUFF加满以后就有了那句话“能力越大，责任越大”这里的能力是自己虚拟的，责任是平白无故给自己压上的。太看重自己，肩负太多其实并不存在的所谓“责任”，做事就容易多想，想的多了就容易迷失。

        而与此同时，很多小伙伴又会把自己看的太轻。我——HR\勤劳小蜜蜂\好用万能工\全是我领导\背锅不落空。公司里，官大半级，见了就瑟瑟发抖，人家提个意见，自己脑子马上就被格式化了，什么规章制度，工作流程，职责权限一概全无，满脑子想的都是如果这么做了张三会怎么想，李四会怎么想？如果不做王五、赵六会不会对我有意见？对了，我还是公司的领航员呢，这个决定对公司发展有帮助没？作为心灵导师，这样会不会伤害到员工的感情……。如此这般，怎能不迷茫！

        那么如何让自己在工作中不再迷茫？方法其实也简单，把三个问题摆在工位上，迷茫的时候就想一想。

1、我是谁，我在公司扮演什么角色？

2、我能做什么，我该做什么？

3、我要向谁负责？

        经常性的想想这三个灵魂提问，可以有效帮助你明确自己的身份，清晰自己工作和职责的边界，固化你的服务对象。

        关于迷茫的话题就聊这么多，大家领会精神，很多事情还是要自己悟。

        最后还是解决一下现实问题，对于本期案例我也谈点我个人的具体看法。

        首先，明确自己的身份，我——公司的HR，可能是专员，主管或者是经理，在本案中都是一样的，都是工具人。所谓工具人，其实就是公司制度的执行者和监督人，是么得感情的。公司有“固有的晋升标准”也就意味着公司是有晋升制度的，那么我就是该制度的执行人员，除了执行该制度以外并无其他拓展权限。

        第二，对营销部领导的意见进行一下分析。公司晋升制度是看中个人业绩，也就是所谓的结果导向。对结果最优者晋升是对员工的激励行为。部门领导的选人标准则显然不是结果导向的，客观分析可能是两个原因，1、部门领导认为个人能力比结果更重要，一个有能力的人可能未来潜力更大。2、部门经理跟被推荐人有私人交情或者跟小王有私人矛盾。

        第三，向部门领导表明态度。人事部门只是员工晋升工作的执行部门，按照公司既定的晋升标准操作，部门领导希望用新人替换小王是不符合晋升制度的，人事部门是无权操作的。

        第四，给出建议。1、如果部门领导认为公司的晋升制度不符合公司目前的实际情况，无法选拔出优秀人才，可以向公司提出修改建议或意见，人事部一定会配合领导完善相关晋升方案的修订。2、如果领导是想破格提拔一名新员工，从人事角度理解，所谓破格就是超出原有条件的基础之上的选择。那么破格提拔人员与按原标准提拔人员就不矛盾，只是需要提拔的人数增加了一人。那么就需要领导跟公司更高层去沟通确认，如果公司高层也同意破格多提拔一人，人事部一定做好后续配合工作。

        最后做一下复盘和利弊分析。首先明确自己是执行人身份而非决策人身份，这样既坚守了原则，又不得罪人。其次把决策权给到公司老板。对于下属心里在打什么算盘，估计老板比我们看的要更清楚。如果老板不认可部门领导的做法，可以直接说，公司有晋升制度，人事部不同意我也没办法，就直接打发了。如果老板认可部门领导的做法，则可以大大的卖部门领导一个人情，而部门领导则可以卖新人一个大大的人情，毕竟为了他的晋升，部门领导直接找到了公司老板去争取。

        那么聪明的小伙伴应该可以想明白了，同样是允许破格晋升和不允许破格晋升两个选择，如果把决策权交出去，就是皆大欢喜的结果，不但可以化解矛盾还能助力公司收获更多和谐与人气，而同样的两个选择如果非要HR自己硬着头皮去选择结果就截然相反，无论选择什么必定得罪一方甚至多方，背锅大侠实至名归了！

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       说起这HR岗位的工作，表面上好像掌握着公司员工的“生杀大权”，实则常常夹在领导和员工之间受着“夹板气”，而平行的业务部门更是得罪不起，也很少有企业能对人力资源予以重视，所以HR们的工作，经常是让自己陷入A和B的选择中，工作生存状况并不乐观。但这“二选一”的被动行为，结果通常都不会太圆满。

       既然对现状有着清晰认知，同时又要适应企业环境，那么我们就要寻找更优的工作策略，跳出被动选择的尴尬，让自己握有工作的主动权。毕竟无论辞职换到哪家企业，都会不同程度上遇到让自己为难的事儿，唯有凭借精准的工作策略，才能解决工作中的各种疑难杂症。

      本案中提到的升职加薪问题，触及了每名员工的个人利益，此时却不能照章办事，横生枝节的想要提拔新人，稍有不慎会造成人才流失，更有可能带来公司资源的损失，既已知晓后果，重点自是要考虑如何避免摩擦，减少伤害。HR可以从下面这些维度，层层递进地处理：

       第一步，端正且表明自己的态度。

       HR工作很大一部分时间是用于沟通，用人部门前来商量无论是基于信任，还是探测口风，有沟通的机会给到自己必须牢牢抓住，这样才不会让自己太过被动。因此，本次沟通的主要目标是转移选择风险。

       既然用人部门来找HR寻求运作的方法，HR千万不要直接搬出制度来拒绝，或者表达自己的为难，因为这些生硬的做法都像是在推诿和不负责，同时也直接将自己和业务部门放到了对立面，最后只会让自己成为那个“背锅侠”。

       有效的策略是先表达共同解决的意愿，再请业务部门提供相关数据信息，作为其得出这名高绩效员工实际能力不足的论据支持，而公司加薪制度则是敲着锣边儿的适当提醒，对于最终是否能运作，是否能如愿此时不谈结果，不做保证。

       第二步，分析数据信息判断情况。

       按照公司制度，员工升职加薪的条件除了入职时间要求，另一个条件是要当年绩效最高。虽然这种单点式的标准存在问题，但完善制度的事情是后话，当下我们HR要做的就是调取该部门全体员工的绩效结果，分析各员工的绩效差值比和原因，重点查阅领导对各员工的绩效评语，以此作为自己与业务领导沟通依据。毕竟无论怎样的结果都是由部门领导当期做出的评判，也是他对员工表现的客观反馈。

       对于这客观事实盘的结果无外乎有两种：

       1、存在能力不足问题。

       若该员工只是依靠老客户对公司的信任关系而产生高业绩，拿到高绩效，从公司发展和公平性上来说的确不该升职加薪，那么HR要做的是在发布结果时，与该员工进行开诚布公的谈话，告知未能升职的原因，同时为其提供一个短期目标，激励员工达成后予以奖励，待下次评选时依照正常流程升职加薪。这时的HR要像心理咨询师一样宽慰员工，同时设立新目标，激励员工提高自身能力，不被未能加薪而打击，或是对公司失望。

       2、不存在能力不足问题。

       若该名高绩效员工的评语中，部门领导并无对其能力表达不满或期望提升之处，HR就要考虑是否存在人际关系相处问题，是否在团队中存在异常表现，如不顾及团队整体业绩等，这样HR再度与业务部门领导沟通时，可以注意探寻工作能力之外的问题，同时也了解业务领导想要破格提拔的新员工，有多少过人之处来支撑这次提拔，同样的数据说话，而非个人感受。

       第三步，共同协商达成共识。

       聪明的HR要让业务部门感受到自己“想他人之所想，急他人之所急”，建立HR与业务部门的利益共同体，让业务部门充分理解HR的想法，主动接纳HR的建议，这样才能快速达成共识。毕竟无论提拔哪位员工，HR都是以企业利益为主，为公司更好的发展而服务，但作为明知违背制度，还提出其他方案的业务部门，费力说服可不是HR的上策之选。

      此时HR有效的工作策略是从事实出发，全面掌握业务部门领导破格提拔的根本原因，为业务部门领导分析提拔决策的利弊，注意这里一定是与他个人紧密相关，产生影响的内容，同时在强化数据依据，将这最终的选择权交给业务部门领导。

      以上，是关于领导想要破格提拔的一些基本操作逻辑，但是知道方法与实际做到之间还存有一点差距，比如跨部门的沟通技巧、说话的艺术、灵活应变能力，以及在每步实施中可能出现的危机预判与解决措施，这些在没有老师的辅导下的确会因为偏差产生不同结果，但大家可以先建立逻辑观念和思维方式，让自己的行为和表达传递出积极帮助业务部门实现想法的信号。

       最后，有效的工作策略是要符合所在企业环境，符合工作场景，并且充分考虑自身职场关系，以顶层思维来处理发生的每项工作，最终你所迁移的不是处理问题的方法，而是拥有全局观的思维模式。

关于我：

500强首席人才官、知名HR讲师、HR职业发展顾问

工作策略辅导—帮你精准、高效地解决当下难题

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职场小说（十七）：士可杀不可辱

传说耶稣是圣灵转世，当年约瑟与圣母玛利亚相恋，虽许有婚约，却在成婚之前先孕。在当时这并不被礼教所容，神变托梦晓谕其夫不要嫌弃她们。就当圣母熬到临盆之时，政府下令人口普查，全民户籍登册，夫妻俩只能连夜赶往民政局，因错过时辰投宿，只能暂住马棚，而圣子就是在这时出生的，时至公元元年12月25日，圣诞节。

职界2012年12月25日，圣诞节。

A公司是具备西方血统的合资互联网公司，圣诞节也随之被延续至本土。更为重要的是，公司许多总结、任命、重要的会议和规划，按惯例也会在这一天公布，其中就包括晋升大典。小宝这几天有些犯愁，因为公司各部的晋升名单均已确认，独差销售系。更有传言称，分公司老大有心打破常规破例提拔新人。本来分公司规划、部门布局也不怎么关小宝的事，但公司正面临计划上市，一旦公司上市，就意味着一批元老手中的期权将按照约定兑现变利，前提是在职。企业内部已有风声，说公司高层为利，正在计划“逼走”一批员工。此时破法立新人，真的合时宜吗？

滴滴～～～，您有一封新邮件，请查收。

小宝点开邮件：销售部晋升人员，路人甲（新人）。群发！！！

小宝：欺人太甚！

预感到不好，小宝急忙赶往13层，刚出电梯，就听到楼道议论纷纷。预感不好，赶紧往负责人办公室走去。。。

（办公室内。。。）

小王：我自公司初建入职，在司7年，大小征战56场，定北平、征南京、战珠海，公关大客户27家，带出“优秀新人”15个，7年来不曾休过年假1天。4年前，刘哥你要我跟你去太原开拓市场，咱二话没说，血战两年半，期间仅见妻儿一面。。。你说，为什么这样对我？

刘总：我知道，按照评比规则，晋级是你的囊中之物。或者说，3年来，晋级涨薪名额从未旁落他人。但也正因为如此，你拿着分公司最优质的客户资源，比业绩，自是无人能及。那其他人呢？毫无争议的激励，就会变为你一个人的奖励，这对其他人公平吗？对组织发展有利吗？

小王：规则由你们领导来定，我仅是全力以赴做好本职工作。。。你跟我讲公平，讲大局。。。我该怎么做？我有权发言吗！！！

刘总：你可以竞聘晋升管理岗，我跟你说过多次的。。。

小王（苦笑）：呵。。。即便晋升，管理岗按规定需调任其他城市，我的家庭状况。。。允许吗？

刘总（偏开头不去看小王）：形势如此，别人我不知道，销售系其他分公司都是这么办的，你要明白。

小王：狡兔死走狗烹，飞鸟尽良弓藏！

刘总：公司从未有过这样的说法。

小王：那有无这样的想法？

刘总：商场、职场都有它的规矩。。。你若还是别扭、想不通，我可以批你几天假，先冷静一下。。。

（双方沉默中，小宝敲门请进。。。）

刘总：小宝来得正好，小王对年底晋升有些想法，你给说说吧。

小宝：王哥，别急。刘总，年底晋升评比，我这边接到的评选条件仍是原来的“绩效最高者优”，至于绩效评价审批人力资源部也已在半月前提报分公司审核，我也是早上才看到的邮件。路人甲（新人）虽然资质不错，但按规定，其入职不满1年，也并非“绩效最高者”。给他晋升是不是再慎重考虑。

刘总：你既然这么问了，想必也听说了。其他分公司均按此法操作，按集团指示，优先选拔新人，我也是按规矩办事。虽说你们人力资源系统是双向汇报，说句心里话，我没把你当外人，你应该明白我的苦衷。

小宝：刘总，我能理解。我也是按指示做，集团是否有新的规划我不知道，但目前我这边仍是原先的评选标准。无论如何我们都需要先稳定人心。

刘总：兄弟（小王），听到了吧，小宝说话滴水不漏，进退有度，这就是职场人才。当着咱们兄弟的面说“稳定人心”，他指的是外面那帮窃窃私语的家伙们，小宝没把咱们当外人呐。

小王（看向小宝）：我现在有点儿乱，你说吧，怎么办？

小宝：（瞟了一样刘总，姜还是老的辣，这个老狐狸）王哥，我希望您先能接受无法晋升涨薪的结果。毕竟形势复杂，我们很难把控。

王总，我们可否照常公布本次评比名单，王哥仍然保留排名，但因本人之请和公司综合考虑，将奖励变为管理储备训练班培训名额，为更高的晋升做准备，这也正好符合集团年后的计划。这样一来，便可先压下流言，王哥也可先“功成身退”，退出事件中心。至于本次的晋升名额嘛，既然王哥让贤，正好“顺其自然”鼓励新人。

两位看如何？

刘总：我看可以。

小王：我心里乱的很，但知道你们是好意，就听你们的，先这样吧。

（小王起身离开。。。）

刘总：还是小宝机灵，多谢了。

小宝：刘总，可以问您个问题吗？

刘总：说吧，只要是我能够说的。

小宝：对于王哥，您是考虑去或是留？

（两人四目对视，刘总眼露精光，小宝淡然对视）

刘总：好聪明的小家伙！我和小王先后入职，一起打拼7年，不说情深义重，也算是战场袍泽。我并无去他之心，也没有去他之权。。。

小宝，你之后有何打算？

小宝：公司上市、权利之争，这些与我无关。而且咱职微言轻，更起不到任何作用。商场、职场虽为名利之所，但我信还是相信，自有天道公理、人情冷暖。

我有个师兄叫小墨，他教过我一句话：“士可杀，不可辱！”

（小宝离开）

刘总：是个有心人呐！真期望以后仍然可以跟他共事。。。圣诞节好运！

（本集完）

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走在职场，我们就需要懂规矩，知变通

——做好两面的自己，执行老板的制度

        在很多时候，我们都会发现许多问题都似乎与自己的认知不同。总是有违背着自己的眼光与认识的事件在发生。

        就如有人总是干着吃竹子拉晒席的事，也有人总是能中500万元的彩票。就象有人似乎本是一个爱民如子的清官，却又在一天说是一个大贪腐。而作为普通人的我们能看见的总是那些表面的东西。可以猜想本质，却不可以接触本质。就算是执行制度，也要遵守规矩。

        因为，执行是我们的责任，而规则是由老利益来制定。

        一、在职场一定要有自己的定位。——这是你执行方法的前提

        1、要学会认识自己，找到自己的价值水平线。

        在职场成长的系列中，我时常告诫我们，进入职场一定要定好自己位。一定要搞清楚自己是谁，自己能做什么，可以做什么，可以做到什么程度，能得到什么收获。而这样的收获一定是要进行收入与付出的性价比分析的。

        学会认识自己其实就是要分析自己性价比的0值在什么线上。你才能更好的把握自己的行动方向。而不是象一个天龙八部里的铁头人一样，认为自己够头铁就要一直的追求着美丽的阿紫。不是一条线，就不要妄图扭转规则，你还没有那个能力。

        2、要学会定位自己，明白自己的执行来源地。

        在职场定位的前提，来源于认识自己的本事。正如我在前段时间的分享中说的一样，为什么有人在现今这个职位不断消失的时代，依然可以选择企业，而更多的人却只能被动的等待企业的挑选？这其实就是自己的能力、自身价值所带来的光环，别人有求于你。

        因此，在职场必须要明白一个基本的道理：端人碗就要受人管，受人管就要替人想。在其位就要谋其政，而最好的政治，不是非红即黑，还要有灰色来连接。

        因此，在职场，我们HR特别要明白两点：

        一是要明白谁端着自己的碗。那没有什么可以含糊的，那就是自己的老板，有的甚至可能是自己的领导。而老板与领导基本都属于规则的制定者。

        二是要明白谁拿着自己的价值。有人说自己的价值不就是在自己的手上吗？在你手上吗？不，当然不是，你的价值只能体现在其他的事物上。可以是销售出去的众多产品，也可以是你管辖的业务顺畅。总之就是体现在其他的事物身上。而作为HR，我们的价值在众多员工身上。员工的人才作用开发得好，他们就是我们的价值。如果人去楼空，人在却窝工，那你HR还有什么价值可言。

        因此，在职场首要的第一点，是听老板的。就算是做得不够好，那也不是执行的问题。你依然是一个可以存在的执行者。

        而在职场的第二点，是要在听老板的同时将事情都做好了。这时你就可能真正的成为老板的规则之一。

        所以，当你知道你的位置在哪里，你才可以有效的设定你执行制度的方式该如何。如果你是能者可以动规则，也许你可以硬刚。如果你只是个执行者，那你得注意方法。

        二、在职场一定要明白制度管的是什么，规则规的是什么？——你懂执行才是你的价值。

        记得曾经一个保安很是讲原则，企业规定任何类似公司的物资出门都必须要有出门条。因此，当一天老板娘出公司时提在手上的笔记本电脑没有出门条时。保安就真的坚决不放行。导致老板娘没有办法只有去办公室开了出门条。老板知道这事后也狠狠的表扬了他守原则。但在一周后，该保安就因为一次次的如打了下瞌睡等的小错误累计次数给除名，解除合同回家了。

        明眼人都知道，他就是被穿小鞋给找茬除名的。

        该保安有错吗？没有错？有错？

        有错，错的不是后面的小问题。错的是不知道执行中的变通。对于老板娘来说，错在不知道出门条管的对象是谁。错在就算是要出门条，却不知道电话通知办公室确认先放行后自己去补啊。

        如果保安他能说：某总，你稍等，我电话一个给你开门。确认后然后告诉某总，已经确认你的出门条办公室忘了给你开，你先走，出门条已经补上。只待拿下来。

        还会这样被除名？一个电话一句话，既有原则又有面子的事都不知道，那不让你回家谁回家。

        因此，在职场，我们必须要明白另一个道理：

        企业是肯定有制度的，而制度是用来管理秩序的。企业也是有规则的，规则是为特权服务的。而特权有时就是在秩序之外的。

        不然，为什么在银行同样是叫号，有人却总是一来就可上前办业务，而你排的号却总是叫不上？

        所以，在职场我们要知道制度的管辖的背后目的到底是什么，而执行的规则又该是什么。这就是所谓的制度之后，还有规则。

        而这个规划一般在一个圈子里隐现。而这个规则圈，往往需要你衡量制度执行的方式。

        因此，在执行制度不能硬刚的时候，我们必须讲究执行的方法，不要给自己挖那些跳不上来的坑。要知道就算是热血的革命者，也知道曲线有时也能够救国。

        所以不要当自己是救世主，我们不是规则的制定者，没那个能力，也开不了天。能做的顶多是代天执罚。而做不了时，就要将执行的大棒交回给天。

        三、在制度与原则上也会有破例，两全齐美全在中间。

        在本话题中的制度规定是经结果说话，但事实是结果有时并不代表过程。因此才会有了营销领导的客观认识，与HR对制度原则的不同认识。

        其实两种认识都没有错。

        HR想执行制度规则，维护制度的原则性，有错吗？没有错。

        营销领导想提拔真正有能有上进心的新人，只为更好的激励，有错吗？也没有错。

        因此，看来错的只在晋升制度的条件的错。

        但现在并不是修改制度的时候，要的是如何形成一个正确的结果。

        因此，首要的是要明白，现在什么才是一个正确的结果？

        很显然，正确的结果是：能力要尊重，更要激励。制度要遵守，更要维护。

        但这显然是一个破坏制度需要打破规则的行为才可以。

        那问题来了？谁有这个能力打破规则，重订制度。

        很显然，这只有规则的制订者——老板。

        因此，将这个问题，交给老板，才是最正确的做法。

        那么如何将问题交给老板？这需要情商与一定的话术。就各自想了。

        两种办法：

        一是由营销领导直接将需求与情况上达天听。由他们去找老板打破规则。然后形成一种命令HR只管执行就好。

        另一种是由HR进行原则分析，交给老板去定夺。在分析中要对制度的问题与原则性说清楚。同时对执行的利弊说清楚。给老板一个选择的决定。

        当然，无论如何执行，接下来的制度修订，却必须要由HR提上日程。这样的坑，只能踩一次，就够了。

        小结：

        在职场要学会领会制度的管辖规则，更要学会变通的执行，既要讲规则，更要讲结果。而变通的程度在于自己的位置在哪条线上，才是你能体现价值水平的地方。

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一、特事要特办：

       题主这个案例我觉得没什么特别的难度，所谓的为难，我认为题主没有看到问题的本质，先来说一下这个案例的问题属于什么样的问题——属于职场上例外事务的处理问题，也就是职场上特事特办的范畴。

       （一）职场上的事情分类：

        不知道题主知不知道职场中有几种事情？不知道题主会如何回答，其实职场中的事共分为三类：自己的事、别人的事、老板的事情。

       所谓自己的事情，就是自己职责或职权范围内的事情，必须要由自己去处理并作为最终的负责人的事情；

       所谓别人的事情，就是不在自己职责或职权范围内，而属于别人职责或职权范围内的事情，要由别人去处理并作为最终负责人的事情。

       所谓老板的事情，就是既不是自己可以决定的，别人也无法决定的，必须要由老板来最终决定的事情，这些事情属于老板的事情。

       分清楚这三类事情，对于职场遇事的快速决策有着非常可贵的意义。就拿本案例来说吧，营销部领导想破格提拔员工，这件事情表面上看与公司的人力资源部、营销部都有关系，却不是两个部门可以最终决定的，这件事情属于老板才可以有权裁量的范畴。

     （二）职场上的分寸感：

       如果HR明白了上述的三类事情如何分类，那HR部门的经办人员在营销部领导出这种幺蛾子的时候，要迅速判断一下——得出结论：人员破格提拔，人力资源部没有裁量权，要大老板发话特批才行，这就是职场上的分寸感。

       如果题主还不明白HR部门的立场，不妨你站在老板的角度考虑，如果你是老板，雇HR来了，比如遇到了案例这样的例外问题，HR部门顺从了营销部的意思，对破格提拔说“Yes”开“绿灯”，到了老板这里，老板对该员工不认可，老板说了“No”，那老板怎么看待人力资源部呢？

        在老板眼中，其实是几乎所有老板眼中，人力资源部业务能力先放一边，最重要的就是人力资源部的原则性，遇事没有原则，这就是人力资源部的最大的“没有分寸”，也就是“没有分寸感”之一。

       另外，如果人力资源部放了水，不管这件事情的结局如何，起码营销部的领导会先买人力资源部的好，这是人力资源部在没有权力特批的情况下防水，这是人力资源部的“没有分寸”之二。

        （三）职场做事先做人：

        老板成立HR部门，就是让HR部门来坚持原则、扎牢篱笆的，如果人力资源部突破老板给人力资源部的授权，对于例外事项不请示、不汇报而放水，那无疑就是拿着老板的信任去买业务部门的好，让老板处于很被动的局面：比如这个破格提拔的例子，人力如果先同意了（不管是怎么同意的），营销部门领导先认可的是人力资源部对他的支持，如果最后老板不同意，那老板驳了谁的面子？驳了人力资源及营销部的面子。人力的这种做法就是职场上的不会做人。

       什么？HR都同意营销部的破格提拔了，怎么就不会做人了？HR考虑没考虑老板呢？你来应该做人力坚持原则的事情，但是行的是老板特批的权，名义上营销部会买人力的好，实际上，如果都不批的话，相当于把老板就得罪狠了，即使老板批了，也很可能是卖两个部门领导的面子，不得不批，老板心里能痛快？而且营销部领导也会在老板不批之后埋怨人力，为什么不早早的提醒他。

二、人力不为难：

       上文其实我已经回答了题主遇到了这种例外情况应该如何处理——留给HR部门的选项有且仅有一个——那就是不同意。鉴于我对题主所在公司相关制度和表单不熟悉，我就用我们公司内部的一个晋升审批流程来做一个说明，主要帮题主了解应该如何实操。

       首先，人力资源部领导先跟营销部领导沟通阐述人力资源部立场。

       人力资源部领导要与营销部领导先做口头的说服工作，有两个目的，一个目的是要说明人力资源部立场，另外一个目的就是要说明如果营销部坚持，此事超出人力审批范畴，需要走特批程序。下文用H-人力资源部领导；S-营销部领导.

       H:“S经理，您好，听说您想破格提拔您的一个下属，但是这位下属入职不足一年，我们特别理解您惜才、爱才的心理，但是按照规定，他这种情况不属于可以提拔之列，人力资源部的意见是不同意。”

       S：“我知道公司的规定，但是您也看到了，我们部门那位老员工能力真是也就那样，积极性、主动性上还不如新来的这位员工，而且那位老员工的业绩出色不是因为别的，就是因为他手上有一批老客户。”

       H：“在这么艰难的市场环境中，能维护住老客户也是特别需要的能力，毕竟据统计公司80%以上的利润都是来自于占客户总数20%的老客户。要不您再考虑一下？”

       S：“没什么好考虑的，我下决心了。”

       H：“那人力资源部意见已经告诉您了，这也是我们的原则，制度是我们定的，我们更要维护，您要非打破常规，也不是没解，可以走特批流程，只不过到了老板那里，至于老板怎么权衡、考虑那我们可无法左右了，您是不是需要再考虑一下？”

       S：“我没什么可考虑的。”

       H：“成，一会我就让下面的人把特批表格发给您，您务必填上破格提拔的原因和理由，不过流转审批到我那里的时候，我会如实写上人力资源部的意见——不同意破格提拔的，最后由老板来批。”

       S：“可以。”

       其次，相关表格填写进行内部审批流转。

       人力资源部领导回去之后，让相关员工把《员工晋升审批表》发给营销部领导，待收到营销部领导填写完毕的表格之后，人力资源部领导填写相关人力资源部的意见“因为违反公司相关规定，人力资源部不同意破格提拔，鉴于营销部领导坚持，请老板特批。”

       最后，请老板审批。

       文件最后流转到老板那里，在老板审批之前，人力资源部领导要跟老板单独汇报事情始末及表明人力资源部的坚持，当然人力资源部领导在最后要跟老板这样表达：“我高度有限，只能在您的授权范围内工作，即使现在营销部领导对我颇为不满，但是也没有关系，这是我应该做的。”为什么说这句话？这就是要给老板减压，并且给老板表明——不管老板怎么批，这件事上只有一个坏人，那就是人力资源部——老板批了，坏人是人力来做；老板不批，在营销部经理那里，人力也是坏的，谁知道人力怎么给老板汇报的？

        那题主可能不明白了，里里外外、忙上忙下，人力资源部是坏人，这向谁说理去？非也！这通操作下来，全公司上下只有一个人会对人力资源满意——那就是老板！因为，人力资源部会做人、有分寸、最重要的是让老板安全地不当坏人且有伸缩余地。

       Tips1：坚持该坚持的，守好自己的本分，把例外裁量权留给老板，是让职场上各归各位的最好办法，对于人力资源也是最安全的做法。

       Tips2：别人对人力资源是否满意不重要，老板对人力资源满意最重要，该老板唱得戏一定要留给老板，人力绝不可染指或扮错了戏份。

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工作中类似的问题应该会比较常见，那就是领导会以自己的判断，来进行价值评判，而非是以现行制度。

很难说哪种方法更科学。因为制度本身也是领导或者领导们制定的。有的时候领导的决策与看法带有主观偏见，当然是依照制度好。但也不排除有的制度僵化死板，并不能很好的发挥制度的作用，自然是以实际的情形来适度从权好些。当然，总体来说，一切按照制度执行最好，如果制度执行没能起到很好的作用，那就去更新优化制度。如果制度执行不能囊括所有特殊情况，那就针对个别情况进行修正。因为制度是可控的、可见的，好的制度还是可衡量的。只有按照制度执行，员工才有奔头、有准绳、有希望。但领导个人的好恶是很难说有多公正的。再公正的领导，也会有个人的偏见，也会受到心理上的、情绪上的影响。

所以，面对这样的事情，最好的解决当然是，已经在制度范围内做的好的、评判为好的，还是要如实的评判和维系。如果领导觉得仍然有做的好的、甚至是做的更好的，那就去提增涨薪名额，这样，让制度范围内做的好的人起到了明确的示范效应，让人愿意尊重制度，继续努力——事实上，制度既然这么设计了，别人做得好，不是别人有问题，而是制度有问题，我们可以更改制度，但不能因为自身制度的缺陷而伤害制度体制下评价优秀的人。而对于领导觉得更需要激励的人，那就可以在允许范围内进行名额的增加，只有这样，才能够服众——这也就是我们常说的工作向下，上有所好下必甚之，企业的高层鼓励什么，基层就更愿意做什么。但如果把已经形成的结果更改，那就是不鼓励大家尊重和遵守制度。可能这个制度是有缺陷的，但其他的制度呢？即便这个结果是存在偏差的，但如果仅仅因为这样一个有偏差的结果而导致大家对整个制度的不遵守，是得不偿失的，也是因小失大的。

领导有权利鼓励自己觉得优秀的人，但既可以在这个基础上增加，也可以通过其他的方式和渠道，比如岗位职位，比如日常沟通，比如表彰表扬等等，但不应该是从更改既定结果上。我们的工作，不但要着手于一点，还要注重整个的一面。

但现实中往往情况还要复杂，比如领导很固执，非常不认可已经评选出的人，比如领导一定要更改现有的结果。那这种怎么办？这也就需要我们说的负责向上。我们可以解释和说明，我们仅有提供数据和结果的权力，却没有修改结果的权力。只要公司老板同意，我们就没问题。或者只有薪酬委员会或其他的集体决策机构同意，我们也没问题。这里一定要注意，一个企业，无论是什么样的管理模式，一定要有集体决策的机制。而类似的问题都通过集体决策进行执行，这样，如果大家都认为这个结果有问题，也可能确实有问题。有问题，领导们充分的考虑过讨论过，那也就可以了。

所以，既可以从权处理，也需要更高层级负责，解决这样的麻烦事，就要有不怕麻烦的耐心。同时，我们也要注意制度的更新与改进，确保这类的问题更少的出现。

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　　HR会面临许多超出制度的事情，这时怎么办？是比较考验HR水平的。针对本案，建议如下处理：

1、按制度办

　　针对营销部小王和那名新员工，HR不应由营销部领导牵着鼻子走，应当有自己的定力，也就是制度本身。需要做好三方面的工作：

1）原则

　　可拿出公司规定给营销领导看，也就是表明HR的立场：按规定，只有小王可调级加薪，那名新员工不符合条件。

2）说明

　　这个规定是事先制订好的：要求一年以上也是考虑稳定性，业绩要求最高，也是硬性指标；如果不按制度和规定办，人资部和公司领导每天处理这些特殊情况都来不及，哪有做其他事情的时间，换成你来做HR，也会如此办理，请一定理解和支持。

3）其他

　　至于说小王业绩好主要是老客户多、资源好而实际能力不足以升级，这与规定的升级加薪制度不矛盾不抵触。

　　老客户多或少，是部门领导可以左右和调剂的，这不能怪小王，不是他的责任，也不能说明他业绩好就不对，至于说他的能力或其他方面，你是他的领导，有充足的发言权，我们HR不是很了解，不好说什么，但这与他绩效最高理当获得调级加薪没有直接关系啊。

2、走破例流程

　　如果HR通过适当的解释说明，还是无法让营销领导信服，那么，HR也可以暂时不按制度执行。可以给这位领导说，如果不按制度办，就是走特殊和例外，HR是不能随便同意的，所以，还需要营销部自行打报告向上级领导说明情况，如果领导批准了，HR就可以执行。

　　也就是说，小王能力怎么不行了？老客户怎么了？资源怎么好了？那个新员工怎么优秀非要破例了？都由他去向上级领导说明，要么口头先说，然后走书面流程，不管怎么样，总得有充足的事实、例子、业绩来做支撑吧，没有这些，上级领导也不会轻易同意的。

　　总之，HR坚持两个原则：

1）领导没打招呼。

　　也就是上级领导一直都没有事先给HR说这件事已经充分倾听了营销部门的声音，建议如何如何处理为好，在这样的情况下，营销领导送来给新员工升级加薪的申请而不是小王。

　　这时，HR完全可以按规定办，也就是不同意申请事项，原因是与公司规定不符，顺便写上公司规定的具体内容。

　　这只是表明HR的态度，至于上级领导如何审批，那是领导的事情，另外，领导接到书面申请后，是否询问HR也是领导的事情。

2）领导提前打招呼。

　　一般来讲，领导接到营销部门申请或声音后，会向HR了解规定和相关情况，或者会将领导的想法事先告诉HR，以征求意见，或者变向的向HR下达指令。

　　只要领导金口在前，而且有合理的理由能够将HR基本说服，我认为，HR也没必要完全守住规定不放，事情总有特殊嘛，制度也会对某些情况规定不周全的时候，那么，HR就可以按照领导要求或意见办。

　　按这样处理后，HR可以顺便对领导说，我们马上完善该制度，增加相应的例外或其他限制性要求，以便今后遵照执行，请领导到时要批准这个新制度啊。

3、不宜在会上讨论

　　在公司例会或部门负责人会议等这类有多个部门领导参加的会议，HR不宜将此类事情拿出来公开讨论或征求大家的意见、想法等。

　　因为这是明显违反目前制度规定的事情，不管怎么处理，都是给营销领导难堪，按制度办嘛，营销领导的初心没得到实现，心有不甘，必然记恨HR，想想看，得罪了营销老大，HR今后的日子还会好过吗？

　　另外，营销领导即使拿出小王能力这里或那里较差、业绩好是老客户较多资源好等理由，也举出那名新员工许多方面都不错的例子，但明显与规定不符的申请，上级领导即使想特殊处理，在从目睽睽下，恐怕也难办了，这一切皆因HR将此事公开和扩大化了，届时领导也会责怪HR处理不当、不会办事啊。

　　所以，此事只需你知我知他知，也就是仅仅在营销领导、HR和上级领导三者之间来回折腾反复，不宜让其他第四方了解过多，更不能在事情还没有出现明确结果的时候，将一些没有定论的话语提前告知小王或那名新员工，否则就容易滋生事端，届时，即使花更多的精力也难以抚平留下的伤痕，也容易让HR在领导面前失分。

4、做好保密工作

　　营销领导的想法和HR的原则，以及上级领导的某些想法，在没有达成共识之前，大家都要高度保守秘密，并要将事情的严重后果说透，以便共同遵守。

　　尤其是营销领导，他对小王的一些看法、评价，一定要有事实、例子，而且不能只有一两件事，否则难以说服领导，同时，对那名新员工想破例，也不是普通的业绩能够打动领导或让大家信服的，所以，营销领导在了解一些工作过程、事情时，要注意方式方法，既要对这两名员工保密，也不能向其他任何下属透露一丁点自己的某些想法，只可以说是了解工作情况和表现。

5、做好解释工作

　　营销领导、HR与上级领导一旦达成共识，丑媳妇终有见公婆的一天，也就是要提前做好相应的给两名员工解释说明的准备，大致如下：

1）按规定办。

　　如果是按原规定办，也就是只对小王升级加薪，这还好办，可以祝贺小王，同时，营销领导认为老客户要适当优化调剂，或者要对小王的某些能力进行培训等，都是营销领导份内和职责的事情，只要不违反公司规定，HR与上级领导都不能干预过多。

　　如果营销领导没有事先给那位新员工表达承诺过什么，那也无需说任何话；如果曾经承诺过，那就需要多说几句，特别营销领导自己，毕竟解铃还是系铃人。是应该折磨一下这种没有结论之前就给员工承诺这答应那的管理作风。

2）例外处理。

　　如果达成了例外处理的决议，也就是不给小王升级加薪，而给那名新员工升级加薪，新员工那里不用多费口舌，因为他已经非常开心无需开导了。顶多可以给他讲，毕竟是没按规定办，是例外特殊处理，要顶住别人可能说这样那样不好听的话，做好自己的事。

　　但是，小王那里就需要多引导和劝说了。毕竟有制度在那里摆着却不按制度办，领导讲的老客户多、资源好、能力不强等，即使是事实，这与绩效最高理当升级加薪也没有直接关系，或者说规定中也没有说不能有那些事实或现象存在啊，况且那些东西，不是自己能够左右的，有的是领导安排的，能力嘛，怎么讲呢，如果真的不强，绩效又怎么能够最好呢，这不正是能力强的表现吗？

　　所以，劝小王，既要营销领导首当其冲，毕竟打破规定的做法，虽然HR和上级领导也同意了，但却是他带来的，他必须要多些时间，不能怪小王，要多从自己管理和规定上找问题；另外，HR或主管领导也应当出面给予必要的引导和解释。

　　想想看，如果此项工作做不圆满，影响小王的个人业绩是小，因此而让其他营销部员工认为制度形同虚设、部门领导权利过大可以随便超越制度办，那么，还有谁会努力工作来出好业绩呢？

　　如果将小王解释梳通明白了，也可以召集营销部门会议，专门来说说此事，小王也可以大度的讲讲，这既是还大家一个明白的解释，也是营销领导自我检讨制度规定不完善。也将新人如果奋斗和努力，做出了不错的业绩，也是可以较快得到提升的。

6、都提升是不错的选择

　　除了在小王和那名新员工之间二选一进行升级加薪的处理办法外，还有没有其他解决此事的办法呢？我认为是有的。

　　比如：小王按制度升级加薪，那名新员工因为表现优异，也可以破例提升，只不过，后者要走审批流程，而前者只需HR按照制度办理就好。

　　这样的处理当然是皆大欢喜，但是，既需要得到上级领导同意，也需要有充足的事实来佐证那名新员工得到提升是名符其实的。

　　这样都提升的做法，虽然会增加公司人力成本，但如果从积极影响的角度来看，它不但会激励大家朝着努力工作更加出绩效方向前进，还会激发新员工群体更加稳定和加倍努力，逐渐形成绩效型企业文化的特点。

　　不管最终的处理办法是啥，都有两项工作需要事后给予完善：

　　一是公司升级加薪办法，需要增加新员工业绩突出时的提升办法；二是营销内部管理，就是员工能力衡量和培训管理，还是就是新老客户资源适当调剂的管理，当然，还有其他方面也是需要不断完善的。

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