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【职场指路】老板做事太奇葩,HR如何搞定他?

2020-12-07 打卡案例 57 收藏 展开

最近我们公司新来了一位分管领导,这位领导对人力资源一窍不通,却经常下达一些“奇葩”的命令:例如给所有新员工制定同一底薪,再根据试用期表现进行调薪;发现业绩第一的员工加班较少,就取消掉他的调薪资格;预算给的少,却安排我们组织一场有特色的团建活...

最近我们公司新来了一位分管领导,这位领导对人力资源一窍不通,却经常下达一些“奇葩”的命令:例如给所有新员工制定同一底薪,再根据试用期表现进行调薪;发现业绩第一的员工加班较少,就取消掉他的调薪资格;预算给的少,却安排我们组织一场有特色的团建活动等等。请问面对这样的奇葩老板,我们如何和他做好沟通,如何做好人力资源工作呢?

老板做事太奇葩,HR如何搞定他?

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端正做下属的心态,职场进阶有真理

丛晓萌
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一、端正做下属的心态:(一)端正自己态度:题主,开篇先告诉你一个可能你现在都不知道的真理:在职场上,很多时候不是你的工作结果决定了你的命运,而是你的语言决定了你的命运。为什么我这么说呢?因为题主在表述的时候用的奇葩两字,出卖了题主的内心。在我这个外人来看,一位下属用奇葩两字来形容自己的领导,那说明这位下属对自己的领导极其的不认可、不信任。题主,当你的语言已经如此的时候,你在公司里的行为一定表现出来对该领导的不认可、不信任,别人是否能看出来我不知道,但是,你这位新任领导肯定能够感觉到比如你的一个眼神、一个要辩解的动作、一个下撇的唇线都可以展示你对他的指令的不认可及不满。这样带来的后果是什么呢?好一点的结果就是你不会被新领导重视、重用,差一点的结果那就很可能你三振出局。做领导看下属的时候,跟监考老师监考的感觉一样,你心里怎么想的,不能说一目了然,但是都是...

一、端正做下属的心态:

     (一)端正自己态度:

       题主,开篇先告诉你一个可能你现在都不知道的真理:“在职场上,很多时候不是你的工作结果决定了你的命运,而是你的语言决定了你的命运。”为什么我这么说呢?因为题主在表述的时候用的“奇葩”两字,出卖了题主的内心。在我这个外人来看,一位下属用“奇葩”两字来形容自己的领导,那说明这位下属对自己的领导极其的不认可、不信任。

       题主,当你的语言已经如此的时候,你在公司里的行为一定表现出来对该领导的不认可、不信任,别人是否能看出来我不知道,但是,你这位新任领导肯定能够感觉到——比如你的一个眼神、一个要辩解的动作、一个下撇的唇线都可以展示你对他的指令的不认可及不满。

        这样带来的后果是什么呢?好一点的结果就是你不会被新领导重视、重用,差一点的结果那就很可能你三振出局。做领导看下属的时候,跟监考老师监考的感觉一样,你心里怎么想的,不能说一目了然,但是都是千年的狐狸,题主你这只小狐狸还想跟新领导玩什么“聊斋”?

所以,要想搞定自己老板的第一步,题主就首先要端正自己的态度。

       如果这种态度的形成不是题主的本意,那题主该小心的不是你的新领导,而要小心自己身边的同事了。

       职场中有这样的“聊斋高手”:当有位新领导“空降”的时候,并且给你布置任务的时候,掏心掏肝亲姐妹一样地说着新老板的“外行”和“不是”,说什么“这些都太奇葩,简直不知所谓。”在她的“打抱不平”之下,你也会下意识地随声附和。不过不久之后在你因受不了“奇葩”领导愤而离职找工作的时候,你会发现那位你的“好姐妹”已经成为了新老板的心腹,留下来继续辛辛苦苦地、免为其难地为新老板努力工作。

       Tips:言为心声,不管题主是自认新老板“奇葩”还是在别人的挑唆之下认为新老板“奇葩”的,要想搞定自己的老板,先把自己对老板的不良评判收起来,老老实实地扮演好你的下属角色——要知道世界上没有不透风的墙,讲自己老板的“坏话”传得尤其快。

(二)存在即为合理:

        一位领导到你们公司任职领导,不管怎样,通常情况下作为下属你不可能全方位的了解你们新领导的背景、经历,更不可能知道贵公司让他来主政人力资源的真正原因,既然你们公司领导要启用这位新领导去主政人力资源部,起码说明公司领导对你的新老板在现阶段是认可的,所以,职场上存在即为合理,你质疑新老板“奇葩”实际上就是在质疑公司决策,不管你们公司决策机制如何,职场上从来都是“You can you up ,no can no bibi.”(你行你上,你不行就闭嘴),劝题主接受并且选择服从,闭上可以给题主招祸的“评判的嘴巴”。

        作为职场老江湖,经历过太多的风风雨雨,我也经历过太多的外行领导来领导我,我从来没有觉得自己的外行领导是多么的奇葩,反而我总是可以从他们的身上学到特别多的东西:比如为人处世、比如严谨的逻辑、比如投资的哲学、比如遇到问题该有的态度。

        尤其是我进入金融业之后,在我看来,我们的投资人特别像公司里的外行领导——投资人就是我们的“金主爸爸”,对于投资人而言,一般投资人既不懂金融又不懂我们将要投资的行业,可以说是“双外行”,团队想说服“金主爸爸”顺利掏钱投资,那就必须耐下心来给各位“金主爸爸”量身定做“商业计划书”,用他们可以懂得的语言既要把投资逻辑讲清楚,又能把被投企业及其所在行业的未来发展说明白,可以说是态度端得是相当的职业。

        要知道,我们的专业团队80%以上的是海归硕士,当他们在做分析师的时候,他们有的时候弄不明白,为什么投资人会问那么多基础性的问题,有的时候路演准备的难题都用不到,反而面对的是一些最最简单的问题,他们不理解,甚至也不屑于回答——认为回答这些问题太不专业、也太浪费时间。当分析师在做路演准备讨论流露出这样的倾向的时候,团队的投资总监都会说:“这场路演,报告你们来写,我来主讲及回答问题。”当路演完美结束的时候,分析师总会问到我们的投资总监为什么要回答那些投资人的“基础性问题都不算的”问题时,投资总监就会答复他们:“投资人是既不懂金融也不懂被投企业及所在行业的,你不给他们讲清楚,他们是无法建立起对我们团队的信任的,只有信任建立了,投资才有可能达成。”

        在企业里的逻辑也如此,每个人在企业里最大的“金主爸爸”不都是自己的老板吗?老板可以既不懂财务也可以不懂人力,当然更可以不懂业务,他会看趋势及用人即可。马云就是这样的一个例子,他是互联网大佬,但是他并不是互联网专家、更不会编程及敲代码,更不是网络卖货大网红,还是那句话,他懂得战略布局及用人就好了,其他的自然有人为他去做,这就是资本的力量。

       Tips:资本是贪婪的,也是最为经济的,公司既然决定让题主的老板去主政人力资源部,肯定有其合理性,存在即为合理,从这个角度上来讲,我继续劝题主端正自己的态度。

 

二、下属进阶有真理:

        本文的第一部分说了题主拿下自己老板的第一步就是要端正做下属的心态,而接下来这一部分就是帮题主如何逆风翻盘。

       不知题主注意到没有,职场上就是有的人晋升的快、有人晋升的慢,甚至是同一批入职、背景差不多的员工如果没有离职,在三五年之后自然就会拉开差距,那决定职场进阶的真理是什么呢?职场很多人都知道这个真理,却始终掌握在少数人手中,今天我就把这个真理或者是职场进阶的秘密告诉题主——那些职场进阶快的人都知道——做下属有且只有一个任务,那就是帮助自己的老板成功!

        为什么要这样做呢?我再接着告诉你另一个秘密,真正让你得以职场晋升的不是你的顶头上司——你的老板,而是你自己,只有你帮助你的顶头上司升上去了,你的上面才可能有位置空出来,你也才有可能有“出头之日”。这就是职场晋升背后的真正逻辑。

       当然,也有人会跟我杠,为什么我的领导升职了,我没得到晋升呢?原因很可能有以下几个方面:其一,你不是帮助你领导晋升的真正功臣;其二,你没有得到你领导的信任与认可,成为他的“自己人”;其三,你领导晋升之前也推荐你了,奈何你能力还不配位,所以,只能从外面招一个过来,你则继续“原地踏步”。

       综上,任何一个职场上不呆不傻、情商够用的打工人,面对自己的老板,最该做的是什么呢?就是帮他成功、帮他成功、帮他成功!重要的事情说三遍。

       我这样一说,题主你还认为你的老板是“奇葩”吗?在我这样说完,题主就应该把自己的老板看成是自己的“金主爸爸”,不管未来结果如何、不管你是被迫的、还是被迫的,只要题主想“好好学习、天天向上”,题主其实已经跟你的老板在同一条船上了!

       接下来,我就跟题主分享应该如何拿下你的外行领导——此做法同样适用于遇到其他新领导的状况(不管是否是内行)。

       第一,要考虑你的新领导最需要什么,建立起与新领导的信任,成为新领导的“自己人”。

       我历来把自己的老板看成自己在组织里的最大客户,我考虑问题一般都是站在客户的角度来考虑,看客户最需要的是什么,通过提供相应满足客户需要的产品,来建立与客户的信任,也就是与“金主爸爸”的信任。(PS:有的人可能不理解我为什么叫我老板“金主爸爸”,人家是真正的大老板,是真正决定发给我工资、奖金多少的人,是真正意义上的衣食父母,叫“金主爸爸”怎么了?同时也在提醒我,面对老板的“挖坑”问题我徘徊在“掀桌边缘”的时候,多想一下“这是发我钱的、发我钱的、发我钱的”,可以帮我压制怒火,继续提供微笑服务,噗,也是很有职业操守的,对不?)

        给题主一个我的方法,看我是如何通过一张组织结构图+电话表来获取新领导信任。一般来主政人力资源的,最急需的是什么?最急需的是一个这个组织的“攻略”。人力资源掌握着公司的人力地图,每当我遇到主政人力的领导空降时,我向新领导做汇报的时候,总会带上公司的组织架构及电话表。通过组织架构+电话表的综合说明,来跟新老板讲明我这个角度能够看到的公司内部的人员情况:可以从公司人力战略、公司战略、公司政治生态角度来讲述。前提就是这都是我的个人看法,至于老板如何看,那就要老板通过时间来验证。

       我的原则就是:我要做最能支持老板的下属,也要做最简单、最透明的下属。为什么我会这样想、也这样做?因为这是成本最低的获取信任的做法:公司怎么样?我怎么样?我宁愿领导先从我这里获取一手资料,这样一方面可以帮领导节省了解我以及了解组织的时间,另一方面,我说得是否正确领导完全可以通过时间来验证,短的一个月,多的两、三个月我就能获取他们的信任,甚至有的看人很准的领导,一两件事情就会把我列为“自己人”。获取新领导信任的时间越短,你能够帮助新领导获取成功的几率越大,成为新领导“自己人”的机会越高。

        第二,弄清楚新领导想达成的业绩,并用新领导能够听得懂的语言来汇报工作、解决问题。

        诺贝尔得主纽斯林·福尔哈德说过:“解决问题的关键在于收集到足够数量的碎片,并努力积累到这些碎片之间的关联性,而不是只关注某些碎片。”当题主收到你的新老板的一个“奇葩”指令时,你一定不要认为它“奇葩”,而要弄清楚新老板要通过这个指令达成什么样的业绩,也就是目的如何?你在你新老板的口中获得的只是信息碎片之一,至于其他的信息碎片,还需要由题主通过跟新老板的进一步沟通去确认。

        当你跟新老板进一步沟通将新任务所需信息拼凑完毕之后,和可能你和你的老板发现指令可能需要改正或者是推到从来,也就是说很可能原来的指令根本就是有问题的,这种在去执行之前关于指令的重复确认、信息的确认是非常有必要的,可以说是“磨刀不误砍柴工”。

       指令确认无误之后,题主就要去做相关方案规划工作,然后在方案草稿撰写完毕之后,及时向你的老板汇报工作,在汇报时,遵循“先说结论+再说依据”的公式,把你的方案草稿向你的老板汇报清楚,注意,尽量少用或者不用人力专业术语,而要用新领导能够听得懂的语言来进行汇报。在方案汇报过程中,你要跟你的领导确认三个要点:预算、任务期限、工作质量要求。如果这三点题主领导都确认之后,那题主接下来就是完善方案,并完出方案终稿。工作方案制作完毕之后,务必呈你的老板过目,确认无误之后,接下来就是方案执行,如果在执行过程中遇到问题,题主务必要及时向你的老板汇报——请他出面帮助协调资源及进行内部沟通,促进问题解决。

       注意,在工作任务确认或者是方案拟定过程中,题主务必向你的新老板讲述不当指令带来的负面影响、法律隐患或者是方案推进中可能的阻力,“丑话说在前面”,这样也向你的老板展现你对他帮助——帮他获取业绩、避免踩坑。

       第三,及时总结复盘,促进对领导了解。

       在这里,我指的不是题主老板组织的总结复盘工作,而是题主自己要自行总结、复盘,主要通过事情,来判断自己的领导到底是什么样的人?是否值得追随。

        职场上有以下几类“问题”领导不值得追随:

        1、奥斯卡欠“小金人”型:在团队工作态度是两张皮——在下属面与上司面前判若两人,在下属面前咄咄逼人、傲慢粗暴,而在上司面前表现地谦虚谨慎,这种负责人把职场当片场,戴着假面具,把“两面人”演绎地入骨三分。

       2、“截胡”型:所谓“截胡”,就是把原本属于下属的功劳毫无顾忌地据为己有,这种领导为什么敢于“截胡”?这种领导其实就是利用了组织的层级优势,借助工作汇报的时候,领导可以直接面对自己的上司,而领导的下属在汇报及工作推进中无缘接触自己上司的优势,所以才会心安理得的“截胡”。

        3、“甩锅”型:所谓“甩锅”,在这里并不是指其他团队或个人把一定的责任推卸给该领导所领导的团队,而是当该领导带领的团队遇到问题或上级追责时,领导就会把下属推出来做“背锅侠”或“挡箭牌”,目的只有一个,就是确保领导自己“不担负任何责任”。

        4、“自私”型:这种领导一切的决策都是以是否有利于自己做出,而丝毫不考虑、不关心下属的成长,这种领导根本不会花费时间去培养下属,他们担心自己的下属成长起来之后对自己造成威胁。

        5、“旁观”型:这领导在下属遇到十万火急的情况的时候绝对采用“那是你的问题”的方式答复,采取“做壁上观”对下属的十万火急“视而不见”,绝对不会帮助下属渡过难关。

         以上这几种领导在现实工作中都是我观察到或者是遇到过的,他们是绝对得不到下属的信任与支持的,这种领导不是能力或经验有问题,而是人品有问题,这种领导绝对不应该列为值得追随的领导之列,如果题主通过总结、复盘发现你的老板属于上述的任何一种,那提醒题主,务必要小心防备。

       Tips1:建议题主把自己的新领导当做在组织内的“最大客户”,急客户之所急、想客户之所想,通过完成任务或者是信息提供获取领导的信任,早日成为领导的“自己人”。

       Tips2:如果题主在完成任务之后的总结和复盘中发现自己的新领导不值得追随,那对这种领导要千万小心防备。

 

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“奇葩”不“奇葩”,认知来说话!

黄兰兰
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奇葩不奇葩,认知来说话!文/黄兰兰,懂人性的人才选拔专家,致力于为HR管理者赋能。大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。这个案例太常见了,我们HR工作中最常见,可能也是最有挑战的事情,就是如何搞定你的上级或老板。包括我自己,也是经历过很多磨砺,甚至付出一些惨痛代价,才醒悟过来。也就是,向上管理做的好,绝不仅仅是我们HR足够专业就行,甚至专业有时候反而会成为我们与老板、与业务顺畅沟通的绊脚石。因为越专业,你的视觉角就被框死了。1、为什么90%的HR不理解老板所想?新来的副总在给所有新员工制定同一底薪,再根据试用期表现进行调薪;发现业绩第一的员工加班较少,就取消掉他的调薪资格;预算给的少,却安排我们组织一场有特色的团建活动等等。这真的是一种比较奇葩的行为吗?拿案例本身来说,如果都是销售员,怎么就不能是同样的底薪呢?保险公司业务员...

“奇葩”不“奇葩”,认知来说话!

 

文/黄兰兰,懂人性的“人才选拔专家”,致力于为HR管理者赋能。

 

大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。

 

这个案例太常见了,我们HR工作中最常见,可能也是最有挑战的事情,就是如何“搞定”你的上级或老板。

 

包括我自己,也是经历过很多磨砺,甚至付出一些惨痛代价,才醒悟过来。

 

也就是,向上管理做的好,绝不仅仅是我们HR足够专业就行,甚至“专业”有时候反而会成为我们与老板、与业务顺畅沟通的绊脚石。

 

因为越专业,你的视觉角就被框死了。

 

1、为什么90%的HR不理解老板所想?

 

“新来的副总在“给所有新员工制定同一底薪,再根据试用期表现进行调薪;

发现业绩第一的员工加班较少,就取消掉他的调薪资格;

预算给的少,却安排我们组织一场有特色的团建活动等等”。

 

这真的是一种比较奇葩的行为吗?

 

拿案例本身来说,如果都是销售员,怎么就不能是同样的底薪呢?保险公司业务员还没有底薪呢。

 

如果公司的文化和硬性规定就是要加班,通过时间来拼市场占有、业务竞争,那不加班的就没有调薪资格又有什么不对呢?

 

还有预算有限,却要办一场有特色的团建活动。谁说有特色就一定代表着高成本、足够预算呢。

 

这些其实还不是核心,核心是我们HR有没有从领导表面上的工作安排去分析他这种行为背后的原因?

 

也就是他想要达到什么目的?

 

从这三个案例的关键词“底薪、调薪、预算”来看,或许这为副总想要表达自己对人力资源工作的期望,那就是:如何用尽量少的成本,把事情做好,价值最大化

 

这难道不是每一个老板、管理者的统一目标吗?

 

也就是,HR不能站在对立面去思考和执行,否则就会做的越多错的越多更别提升职加薪

 

我们先不说是否能够办到,因为HR会抱怨说反正干活的不是他们。但至少,我们首先要了解自己的上级,他要你做这件事情的最终目的是什么?他的行为动机是什么?

 

就像这位副总,新官上任三把火,他刚来一定是想做出一些成绩,而且是不一般的成绩,来树立他的地位和权威。

 

以及公司对他的绩效考核、岗位定位是什么?如果降本增效就是对他的考核,加上公司给到他的现有资源就那么多,他有这样的安排,是不是就很好理解?

 

有真正的理解,才有配合,才有真正的执行力,你也才会主动去想办法怎么解决这个事情。

 

你才会很自然的、不纠结的和你的上级或老板站在统一战线、统一视角和格局,这是基础。

 

2、沟通之前,你了解上级的喜好、风格和对下属的期望吗?

 

你了解了上级的意图,但如果你想争取更多的资源和支持,那如何沟通他才会接受?

 

很多HR其实很能干,方案做的也没问题,但却不懂你的上级

 

你的上级是个急脾气,希望这个事情马上干,你却给他一个周期更长的方案;

 

你的上级是一个非常谨慎、对风险特别敏感的人,但你的方案里却没有对可能的风险进行预估;

 

他喜好创新和变化,而你给到的方案总是那么几个思路;

 

他是需要面对面和他沟通的听觉型领导,而你却发长长的邮件,让他去适应你的视觉习惯。

 

那怎么能沟通顺畅,甚至影响和改变他的决定呢?

 

你的上级、老板也是你的客户,你对你的客户了解得越多,你们的沟通就会更顺畅。

 

3、你清楚自己企业人力资源的定位吗?

 

HR在不同企业的定位会不同,一般分两种:

 

一种是以“事”为逻辑,强调对经营需求快速响应和支撑的业务型HRBP;

 

另一种是以“人与组织”为逻辑、强调团队凝聚力建设的文化型HRBP。

 

比如阿里政委的核心目标是懂业务,提效能,促人才,推文化。

 

也就是他们都做人力资源工作,也都为业务支持,但突出的核心要求是不一样的,这就是定位不同。

 

同样,在你的企业,人力资源的定位更侧重降本增效还是创新变革?

 

前者更需要通过标准化、提升人效来实现;而后者需要不断尝试、拥抱变化。

 

是新来的副总不清楚企业文化,还是我们HR不清晰自己的定位?

 

所以,在向上管理上:

 

要了解你上级的绩效、他的行为动机,才能和他形成统一战线和视角,让自己聪明而不纠结;

 

了解他的风格,才有愉悦的沟通,才能建立信任;

 

而清楚自己的定位,方能事半功倍,更容易创造价值;

 

向上管理是极具挑战的事情,而这些都建立在一个共性的基础上,那就是懂人性。

 

不懂人性,HR的工作会一直停留表面,不要说影响上级,连下属可能都影响不了。

 

如何更懂人性,学习心理学才能让你的专业有加持。

 

欢迎大家关注我的人力资源心理学课程,9大HR工作场景下,我们如何通过心理学来解决我们选人、用人、管人的问题。

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执行、判断、应对和选择

吴西楚
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如果做一场关于奇葩老板的吐槽大会。那我相信精彩程度不下于真正的吐槽大会。在员工心中,恐怕正常的老板并不多,奇葩的老板才是大多数。但是,吐槽容易,解决不易。如何和奇葩老板相处好,我们还要分为四步走。第一步是执行。最简单的逻辑就是,任何领导、尤其是老板交代你的事,只要在合法合规的基础上,没有违反公序良俗的,如果只是你觉得这个事奇葩,那么你有义务和必要去执行。任正非说过,要去掉上层的手脚、中层的屁股和基层的脑袋。基层员工就是负责执行的,把执行做好,才是一个员工最大的价值。虽然,很多地方鼓励创新,但创新和执行并不矛盾。反倒是如果是一个企业每个人都只负责想点子,但没人负责执行,那才可怕。要知道,即使是创意公司,也需要创意呈现的环节。所以,面对那些所谓的奇葩事,先执行,无条件执行。思考不是你的责任和义务,但执行是。第二步是判断。执行好再去判断,如果只执行,不思考...

如果做一场关于奇葩老板的“吐槽大会”。那我相信精彩程度不下于真正的“吐槽大会”。在员工心中,恐怕正常的老板并不多,奇葩的老板才是大多数。

但是,吐槽容易,解决不易。如何和“奇葩老板”相处好,我们还要分为四步走。

 

第一步是执行。

最简单的逻辑就是,任何领导、尤其是老板交代你的事,只要在合法合规的基础上,没有违反公序良俗的,如果只是你觉得这个事“奇葩”,那么你有义务和必要去执行。任正非说过,要去掉上层的手脚、中层的屁股和基层的脑袋。基层员工就是负责执行的,把执行做好,才是一个员工最大的价值。虽然,很多地方鼓励创新,但创新和执行并不矛盾。反倒是如果是一个企业每个人都只负责想点子,但没人负责执行,那才可怕。要知道,即使是创意公司,也需要创意呈现的环节。所以,面对那些所谓的奇葩事,先执行,无条件执行。思考不是你的责任和义务,但执行是。

 

第二步是判断。

执行好再去判断,如果只执行,不思考,那人就和机器无异了。人是需要思考和判断的,判断力往往也是一个人最重要的能力之一。我们在执行的基础上,还需要进一步的思考和判断,到底这件事是真的奇葩,还是老板的想法也有自己的考量,甚至是从老板的层面来考虑,这么做是没问题的。比如新员工的统一底薪,然后看表现调整,这种做法其实也未必是奇葩,老板的考量在某些程度甚至也是可行的。首先,不要因为不符合你的价值就觉得奇葩,其次,不要觉得损害员工利益就奇葩——我们要有这样的认识,工资不一定都是涨的,还有可能会降低。但是,类似于表现好但没加班这种,如果这真的是真正的原因的话,就确切的说这是奇葩的行为。所以,判断的依据要站在不同的层级去从不同的方面和角度想,最终的结果才能真的分别出,到底是这件事奇葩,还是每个人的出发点和利益点不同。

 

第三件事就是应对。

需要注意,是应对,而不是改变或者改进。员工既没有改进老板做法的义务,更没有改进他做法的权力。员工需要做的是,当老板的行为在自己执行和判断之后,还需要怎么应对。这种应对有两个方面。第一个方面是寻求补充的可能,比如说,一件事让整个管理人员队伍都很难受,大家意见都非常大。那就需要补救措施,老板怎么做是老板的事,但老板之外,你可以想和做哪些事那就是你的事了,如果自己能够想到补救的措施,让这些事至少看起来更合理化一些,这也是你的能力。第二个方面的应对,就是要做好解释工作,很多天怒人怨的奇葩事,不是做了就做了。而是可以适当的请示下领导的意图,并把意图做好上传下达,效果怎么样不好说,但至少领导意图是传达到位了。


第四件事是选择。

作为员工,当然需要先做好以上三件事,但是作为一个个体。如果老板的事确实奇葩和不可理喻,而且损害了你的权益,你也很难接受,在这种情况下,就需要做出自己的选择了。没有人一定要在哪里工作,在某些时刻,选择和努力同样的重要。尤其是避免错误的选择、避免一直选错,更是非常的重要。

 

最后,就是要修炼好内功,提升自己的专业技能和综合素质,只有这样,自己既有了判断和改进的能力,更有选择的权力,这样,面对奇葩老板,自己才能从容应对。

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赢得信任,得到欣赏,然后才有可能影响

曹锋
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从分管领导空降的那一刻,你就一直站在对立面,用挑剔的眼光审视,于是你发现:给所有新员工制定同一底薪,再根据试用期表现进行调薪;发现业绩第一的员工加班较少,就取消掉他的调薪资格;预算给的少,却安排我们组织一场有特色的团建活动作为HR,却没有摆正自己的位置,更多的是挑剔、抱怨,因此得出对人力资源一窍不通,经常下达一些奇葩命令的结论。你有没有想过,能做到分管领导,谁没有几招杀手锏?即使能力不值一提,会不会有什么后台?无论哪种情况,都是我们不能招惹的存在。职场上从来不缺指手画脚,阴奉阳违、自以为是的老油条,像祥林嫂一样喋喋不休,或者标新立异,擅长拆台的下属,基本都没什么好下场,要么成为资深员工的传话筒,要么被部门孤立,甚至惨遭弃用。面对空降的分管领导,作为下属的HR,心理上的对抗,言语上的对立,甚至行为上的懈怠,都是低情商的行为。当然,投石问路,消极抵触,联合对...

从分管领导空降的那一刻,你就一直站在对立面,用挑剔的眼光审视,于是你发现:给所有新员工制定同一底薪,再根据试用期表现进行调薪;发现业绩第一的员工加班较少,就取消掉他的调薪资格;预算给的少,却安排我们组织一场有特色的团建活动……

 

作为HR,却没有摆正自己的位置,更多的是挑剔、抱怨,因此得出对人力资源一窍不通,经常下达一些“奇葩”命令的结论。你有没有想过,能做到分管领导,谁没有几招杀手锏?即使能力不值一提,会不会有什么后台?无论哪种情况,都是我们不能招惹的存在。

 

职场上从来不缺指手画脚,阴奉阳违、自以为是的老油条,像祥林嫂一样喋喋不休,或者标新立异,擅长拆台的下属,基本都没什么好下场,要么成为资深员工的传话筒,要么被部门孤立,甚至惨遭弃用。

 

面对空降的分管领导,作为下属的HR,心理上的对抗,言语上的对立,甚至行为上的懈怠,都是低情商的行为。当然,投石问路,消极抵触,联合对抗更是弊大于利,因为你在观望的时候,也被领导打分;你每一次的消极抵触,都在消耗本就不足的信任被贴上不信任的标签;联合对抗更是一个笑话。

 

其实,新来的分管领导,最需要的是一个强有力的盟友,他的不专业,或许正是你最大的机会。吐槽无疑是最低级的行为,在你眼里一无是处的主管领导,难道不是大老板派来的?这样的奇葩说,是在质疑老板的眼光?

 

可见,面对新来的主管领导,我们唯一能做的,只能是想方设法取得领导的信任,才有可能得到领导的欣赏,最终影响领导。方向对了,努力才有好结果。

 

我们可以用排除法,看看哪些做法是不可取,甚至适得其反的。除了否定或执行,有没有第三条路可选?

 

据理力争,极力说服新领导?给所有新员工制定同一底薪,再根据试用期表现进行调薪,是不是很奇葩?很多HR会站在专业角度各种反驳,但这显然不是新领导想要的。事实上,几乎所有的新领导,在烧前三把火时,都认为出发点是对的,往往很难改变主意。

 

可见,面对新领导这样情况,一定要换位思考,用同理心,考虑为什么这样做,想达到什么样的效果,然后预测实施过程中可能出现的情况,做好补台准备。一定不要在没有信任基础前,过早地否定,先执行,把重心放在工作上,用结果说话!

 

多甩锅,反正都是领导的错?主管领导发现业绩第一的员工加班较少,就取消掉他的调薪资格,这逻辑的确有点非常规,没人愿意背锅,都会选择和员工结成同盟,但整个事件中,你的存在价值是什么?

 

做事之前,三思而后行。领导的真实意图是什么?为什么会拿业绩第一的员工开刀?到底是加班少,还是其他行为?他的业绩更依赖公司平台,还是个人能力?分析到最后,我们发现,这可能只是一个借口。如何有策略地处理问题,把对员工的处罚变成更大的激励?

 

如果整个企业的文化导向就是加班,996都是家常便饭,加班少的确有点不合时宜。这时候,HR可以发挥画饼功力,从文化到新领导的管理风格,下一步可能给出的晋升空间,成功的概率等,既按要求执行到位,还对员工是一次激励。

 

指东打西,全盘否定?预算给的少,却安排我们组织一场有特色的团建活动。从预算看,的确有超支的问题。只是作为HR,显然找错了重点。如何组织一场有特色的团建活动,才是我们的价值所在,而不是拿着鸡毛当令箭,否定领导的新提议。预算对我们来说是红线,但对于新领导,可能就是如何申请预算外执行的事。

 

到最后我们发现,所谓的奇葩,可能都另有隐情。多挖掘新领导的隐藏需求,懂得一些职场禁忌,更有利于我们赢得信任。面对空降的新领导,锦上添花远不如雪中送炭。当然,凡事都有底线,不要无原则地当老好人,否则成了炮灰还一无所知。

 

 

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向上管理能力弱,还谈什么做好工作?

董点先森丨董超
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董超丨第71篇业余作家丨签约作者丨专注人力资源,欢迎来撩~01说实在的,像话题中所说的这些情况,其实并不在少数。甚至可以说,它几乎存在于每一家公司,只是程度的深浅有所不同罢了。难道你敢说,你所在的公司,在与领导的交互过程中,完全没有任何的冲突吗,难道领导的任何决策,在你看来,都是非常合理非常准确的吗?不要自欺欺人了。很多时候,你都觉得领导像个傻瓜一样,做的决定,明明就是错的。可碍于他是领导,你是员工,没办法做出反抗,也就只能是一边抱怨,一边按照领导的想法去执行。所以,当领导进行了一系列的政策制定,在你看来和理想情况背道而驰的时候,可能是领导错了,但也有可能是你错了。但归根结底,是你没办法,让领导听取你的想法是怎样的,并且认真的去考虑你所说的究竟对不对。说白了,就是你个人的向上管理能力太弱了,不足以对领导起到任何的影响。于是,你也就只能抱怨,别无它法。02对...

董超丨第71篇

业余作家丨签约作者丨专注人力资源,欢迎来撩~

 

01

说实在的,像话题中所说的这些情况,其实并不在少数。甚至可以说,它几乎存在于每一家公司,只是程度的深浅有所不同罢了。

难道你敢说,你所在的公司,在与领导的交互过程中,完全没有任何的冲突吗,难道领导的任何决策,在你看来,都是非常合理非常准确的吗?

不要自欺欺人了。

很多时候,你都觉得领导像个傻瓜一样,做的决定,明明就是错的。

可碍于他是领导,你是员工,没办法做出反抗,也就只能是一边抱怨,一边按照领导的想法去执行。

所以,当领导进行了一系列的政策制定,在你看来和理想情况背道而驰的时候,可能是领导错了,但也有可能是你错了。

但归根结底,是你没办法,让领导听取你的想法是怎样的,并且认真的去考虑你所说的究竟对不对。

说白了,就是你个人的向上管理能力太弱了,不足以对领导起到任何的影响。于是,你也就只能抱怨,别无它法

 

02

对于一个新来的领导,首先存在的一点问题就是,很容易出现,新官上任三把火的情况。

毕竟没有哪一个领导,希望自己的到来毫无存在感。所以,他一定会做一些动作,让大家意识到他的存在,感知到他的权力威压。

所以在这种情况下,你很难去界定,领导所做的究竟是完全错误,还是带着某种意图。

作为员工,需要有意识的去猜测领导,想表达的意思究竟是什么,同时,也要在与领导的互动中,让领导看到自己,听到自己。

如果领导所做的决定和事实确实是相违背的,那么作为一个员工,究竟要不要做?

答案只有一个,那就是:做。

作为领导决策的执行者,如果你是第一个反抗的人,那么,你也将会是第一个被领导干掉的人。他不需要一个完全不听话的人,即便他是错的。

只是说,自己在做的过程中,要有意识的去引导领导,朝着正确的方向走。

这句话的意思是,自己在做工作的过程中一定要留有后手。

要能够在出现问题的时候,尽快的找到新的解决方案,甚至是用新的办法替代现有的办法,不至于产生多么严重的问题。

在此期间,也需要与领导频繁的互动与交流,让每一个步骤,都传达到领导那边去,让他看得见,听得到

 

03

只有整个过程都在他的知晓范围内,他才知道,他做出的这个决定究竟是怎样实施的,又起到了怎样的效果,效果是好还是坏。

如果他什么都不知道,甚至,你都没有按照他的想法去走哪怕一步,那么你所说的任何东西,都不可能被他所接受。

这里面存在的一个根本性原因就是,但凡没有实践检验过的事情,总是缺乏可信性的。

只有让当事人经历了碰壁了,他才会去思考,接下来要做出怎样的调整,才能走得更好,更稳

说了这么多解决的办法,无非就是,多请示多汇报,多想想备选方案,让领导看到你能力的同时,也看到他在做决策上的一些失误。

此时的你,不是一个挑毛病的人,不是一个与他唱反调的人,而是一个懂得给领导找退路,懂得替领导想周全的好员工。

但凡能做到这一点,不管去到哪个公司,在做工作的时候遇到与领导有冲突的地方,都能够很好的解决。

记住了,不要把自己的能力不足,当成别人的锅,别人的错。不抱怨,先找办法解决问题,才是成年人的担当。

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奇葩?不,是你的机制不够,领导话就成制度

阿东1976刘世东
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奇葩?不,只是你的机制不够,领导话就成制度(要看如何搞定奇葩直看第三点)还记得在上个月有HR朋友说的职场问题,他的上级是一个爱把事的人,有的事不想要让下属去负责做,甚至有时连会都不会通知去开。其实那都是由于岗位之间的职责与工作内容本就没有锁定的缘故。如果有细分的职责,谁做啥,哪归谁,自然清晰不明白。哪还存在怕有人抢事可能夺权的呢?但反过来又一想,领导不让你做,是真的怕你夺权吗?也可能是怕你做不好呢?所以,这样的无畏猜测,其实有时就费心费神很无用了。不如将自己的工作做好,比啥都强。而在本话题中所谓的领导奇葩指示,无非就是HR看这些指示似乎偏向于人的日常理解而已。但其是否真实奇葩呢?谁又能入你想的就是正常对的呢?所以,如果有机制引领,自然就能以规制说话。而领导有工作指示时自然就会沿着规章制度来指示,就算是不同,也一定会说:那就修改一下制度。一、被人管就要替人...

奇葩?不,只是你的机制不够,领导话就成制度

(要看如何搞定奇葩直看第三点)

 

        还记得在上个月有HR朋友说的职场问题,他的上级是一个爱把事的人,有的事不想要让下属去负责做,甚至有时连会都不会通知去开。其实那都是由于岗位之间的职责与工作内容本就没有锁定的缘故。

        如果有细分的职责,谁做啥,哪归谁,自然清晰不明白。哪还存在怕有人抢事可能夺权的呢?但反过来又一想,领导不让你做,是真的怕你夺权吗?也可能是怕你做不好呢?

        所以,这样的无畏猜测,其实有时就费心费神很无用了。不如将自己的工作做好,比啥都强。

        而在本话题中所谓的领导奇葩指示,无非就是HR看这些指示似乎偏向于人的日常理解而已。

        但其是否真实奇葩呢?谁又能入你想的就是正常对的呢?

        所以,如果有机制引领,自然就能以规制说话。而领导有工作指示时自然就会沿着规章制度来指示,就算是不同,也一定会说:那就修改一下制度。

 

        一、被人管就要替人想,一荣俱荣。——在一起是为做成功,而不是杠的

 

        我们时常说端人碗就要受人管。而当受人管是,我们就要替人想。

        这是为什么呢?

        作为一个团队,我们要想要的上如何将力量发挥得最大,将事情做得更成功。而不是要去论证领导接受的任务目标是否有效。不需要去过于辨析领导的指令是否正确。因为他是领导,也是团队中人。都是为团队成功而努力的。

        当然,如果你不受他管,自然就表明你与他本不在一个团队。那还考虑什么他的命令是否奇葩呢?

 

        因此,在接到领导的指示后,我们首先要考虑的是:要完成任务,我们需要什么资源和条件来完成任务?是否需要开辟新的资源渠道?

        而在接受任务的过程中,我们必须要保证一个前提:那就是我们接受的任务是明确的。

明确的任务,一定要得到领导的确认。这就需要搞明白领导对其所发布的任务指令的意图是什么。

        因此,对于领导的思维,我们在尚不够熟练与把握的情况下,一定要通过自己的复述来取得领导的确认。你才能在一致的方向上与领导的目标走上重叠。

 

        二、替天巡狩也应有规章,无规矩不成方圆。——要以法制代替人制。

 

        很多时候新官上任三把火,都是雄心勃勃的。而且大都烧得很旺。这是为什么?

        这既是新领导彰显自己存在感的动作,其实也是老板招来新任领导的目的。没有哪个新来的谁,没有与老板沟通过,取得同意或默认就敢在企业大肆挥刀修正一切的。

        因此,大部分时候的新三把火都附带着老板的意图与支持。

        但替天巡狩也一样是需要遵守企业规章制度的。而有规章制度这样的法制机器,才能保证企业的运行会有一定的惯性模式。才不至于在前进的路上,随时都因管理问题而脱轨。

 

        如果在本话题中的企业有这样的机制存在,自然就不会有话题中说新领导随意命令了。

        比如:

        新员工是否底薪相同,自然由机制决定。而不是说因为领导一句话就变了制度。至于调薪,自然也应该同样如此。当然根据试用期表现调薪,在新员工时期,基本在任何薪酬制度里面都应该是正常的。只是这样的表现应该要符合机制里相应条件。

 

        因此,在本话题中,很显然,如果不是企业尚没有这样的机制,那就是新领导还没有来得及了解这样的机制。很显然,不应该是后者,否则,作为HR你自然应该提醒你的领导,企业的薪酬政策是怎样的。

 

        三、面对已有的“奇葩”现实,要做的就是汇报与引导。——将事做对。

 

        1、领导的指示命令是否奇葩?——不见得。

 

        对于本话题中说的奇葩,其实我倒是觉得并不见得多奇葩。

        一是由于是没有制度而给予了该领导自主的权利,所谓法无禁止皆可行就是这个道理。

        二是该领导的指示其实也是围绕企业的新人建设而设计。甚至可以以此为契机建立企业的薪酬管理、试用期管理等机制。

        ◆新员工同一底薪。

        这如果是同一岗位,其实是完全可以的。无视专业、文凭、经验,在试用期统一底薪其实是可行的。而且我们以前就这样。只是有人可以凭借自己的能力和经验,可以提前申请考核转正。如果你有能力,那怕什么呢?

        而有的就算是不同岗位,有的企业也同样这样设置。只是他们的工作报酬计算时,会考虑工作的难易系数。

        ◆根据试用期表现进行调薪。

        这其实也同样并不那么奇葩。毕竟试用期要做的就是新人考量。将新人考量做得活一些,随时进行考核,随时激励,也不适为一种手段。只是这种手段,需要的各岗位的领导进行正确评估,且表现不只是态度,也要包括能力及结果。

        ◆加班较少,就取消掉调薪资格。(这个问题估计有点断章取义)

        一般情况作为老板级的领导,不应该出现这样的情商智商逆商情况。毕竟业绩好的人,为什么就一定要加班呢?那不是做家庭作业作得又快又好还有罪了?

        所以这一点估计是没有了解全面问题。

        应该可能有这样的场景在里面:

        企业大部分人都还在忙碌着,而那个业绩好的人,却拎包下班了。似乎显得特立独行,有点傲。这样的行为,对于个人来说本没有问题。但对于一个团队来说却存在一定的问题。团队一荣俱荣,一损俱损。正如木桶理论一样,只有帮助短板拉长,才能提升团队的力量。一个心里只有自己的人,往往并只适合当独行侠,不适合团队。因此,该领导觉得需要敲打该同志的团队意识。

        ◆预算给的少,却安排组织一场特色团建活动。

        这样的团队建设指示,就更为正常了。不什么团队建设有特色,就一定要预算给得多呢?

        记得前公司老板曾对公司采购供应人员说过:要你们来做采购,本就是为了不用钱或者少拿钱来做采购。如果都是现钱现货,那还要你们来做什么?

        对吧,如果预算富有,直接找第三方公司来设计一场特色的团队建设活动就行了。还要你HR多操什么心?

        很显然,领导是需要一群肯动脑,能解决问题的下属,而不是靠钱去解决问题。企业本就不可能有那么多钱。

 

        2、如何解决现有的问题?——亡羊补牢为时不晚。

 

        一是从事的方面。

        请教领导。要对领导的指示进行深入的了解和分析。既然自己感觉有点问题,那就不要揣着去干。而是要与领导进行沟通,从老大的意图方向去理解。

        建章立制。根据老大视角。需要及时的制定薪酬制度,团建管理机制等。只有将事务规定在某些规矩之内,才便于工作掌控。当然这些规章制度要立足于老大的意图,将其意图变为可行的规章。

        顺势引导。其实有时老大们的指示有时确实会与现实实际可能有误。但在此情况下,我们要做的不是反对或者阳奉阴违。而是要在工作中摆事实显道理,随时汇报事情进度和出现的问题,让领导能随时调整指示,而你顺势改正错误。最终成就你们两人的成绩。

 

        二是从自己方面。

        在职场我们要把握一个度,那就是在自己没有本事真的扳得倒领导前,一定要沿着领导的话去做。不然先死的定然是你。

        在前段的职场成长系列中,我曾分享一篇番外《做人岂能只是“1”应该还有2和3》。

        我说在职场要坚持三个方面:

        一是要以自有能力打底。你才能持有你的做人做事原则。

        二是要会看势观风应道。在企业,在团队,要懂得大势,才能借用规则成长。

        三是要坚持为东家服务。在企业有人只知跟随自己的上司,却不为自己所在的企业。导致主次不分。大都惨淡离场。毕竟你的领导也是在企业之下,除非你两个老板的权给夺了。

 

        小结:

        在职场会遇到各种各样的领导,也会有各种情况企业。但对于领导,要抱有尊重学习之心。尊重领导的指示,学习他们的思维,了解他们的意图。以此引证自己的工作策略和动作设计。才能让领导与下属之间配合默契。也能让自己更有机会成长。

 

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忠义之论,权臣之道

李继超
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职场小说(十五):忠义之论,权臣之道小宝:墨哥,集团新派了一位人力资源部的分管领导。你知道这事吧?小墨:嗯,知道。前天刚办完接风宴。小宝:这两天他找咱聊了几次工作,这位领导对人力资源可是一窍不通啊,还经常下达一些奇葩的命令:例如给所有新员工制定同一底薪,再根据试用期表现进行调薪;发现业绩第一的员工加班较少,就取消掉他的调薪资格;预算没几毛钱,却安排我们组织一场有特色的团建活动等等。小墨:没有预算的团建你都组织过,这也叫事?小宝:那业绩第一,却因加班少而取消调薪资格呢?小墨:不是还没发生吗?也许仅是威慑而已。小宝:那万一发生了呢?小墨:咱们公司业绩好的,哪个加班少了?小宝:不许人家是天才吗?小墨:真是天才,可以破格晋升。他也就不算新人之列了,自然不再适此制度。小宝:那所有新人同一底薪呢,怎么解释?小墨:咱们跟老师学《薪酬(动态)管理》时怎么对底薪定的义...

职场小说(十五):忠义之论,权臣之道

小宝:墨哥,集团新派了一位人力资源部的分管领导。你知道这事吧?

小墨:嗯,知道。前天刚办完接风宴。

小宝:这两天他找咱聊了几次工作,这位领导对人力资源可是一窍不通啊,还经常下达一些“奇葩”的命令:例如给所有新员工制定同一底薪,再根据试用期表现进行调薪;发现业绩第一的员工加班较少,就取消掉他的调薪资格;预算没几毛钱,却安排我们组织一场有特色的团建活动等等。

小墨:没有预算的团建你都组织过,这也叫事?

小宝:那业绩第一,却因加班少而取消调薪资格呢?

小墨:不是还没发生吗?也许仅是威慑而已。

小宝:那万一发生了呢?

小墨:咱们公司业绩好的,哪个加班少了?

小宝:不许人家是天才吗?

小墨:真是天才,可以破格晋升。他也就不算“新人”之列了,自然不再适此制度。

小宝:那所有新人同一底薪呢,怎么解释?

小墨:咱们跟老师学《薪酬(动态)管理》时怎么对底薪定的义?薪酬的发展历史、本质和趋势你忘了?

小宝:好吧。就算你能“抬杠”。但如此的制度,新人理解不了怎么办?人员大量流失怎么办?既不符合人力资源的常规处理,也不符合人心向背。若是不加制约,后期推广全司,那就可能“全死”了。

小墨:上纲上线、大义凛然、忧国忧民,佩服!那依你想怎么办?

小宝:回归正轨,以岗定薪,业绩调薪,成果晋升。

小墨:新法初立就要反,领导会答应?

小宝:那也要谏。

小墨:如何谏?

小宝:直谏!

小墨:不准呢?

小宝:再谏!!

小墨:撤职呢?

小宝:死谏!!!

小墨:臭小子,你够疯啊。

小宝:师傅也说过,做自己认为对的事,不惧前程。

小墨:自古谏臣难做。你怎么知道领导不是顾全大局?忤逆上司,可有取而代之,不忠之嫌。

小宝:不分是非为愚忠,阳奉阴违为伪忠,助纣为虐为不忠。

小墨:忠有大小,大忠者以道事君,小忠者以言事君。

小宝:君不义,不以民为本,当舍忠取义。

小墨:背负杀名而行大义者,不为取悦众生而行小善。孰是孰非尚无定论,是非不分,何谈大义?民所念未必为“真”,君所虑也未必虐民。

小宝:岗薪效自有定法,古自来之,名企、圣言之道怎会有错?全民共识又怎会不“真”?

小墨:历来变法均为逆众取寡,沙海存金。不验不争而否,有违求真之心吧?

小宝:正邪自古同冰炭,毁誉于今判伪真。青山有幸埋忠骨,白铁无辜铸佞臣。

小墨:臭小子,你敢拐着弯骂我。。。

小宝,你做事雷霆,满腔正义、为民着想是好事。但世间之事,并非仅有黑白之分。行事过于极端,早晚会出大祸的。

小宝:不管不顾,我做不到。

小墨:不是不管,而是要察。察定策初衷,察行后之言,察君主之意,察百姓之心。君贤辅以能,民顺辅以政,君庸辅以礼,民悍辅以刑。君民德其一者辅,君民不德者弃。求同存异,是为和。道不同,则不与之谋。

小宝:墨哥,许多道理我可能还不明白。只知道为公司,为大家,咱就问心无愧。

小墨:因小义而弃君子,不智。因利而舍君子,不为。君子可欺以其方,难罔以非其道。然君子贵知几,当有自保之法。有险而驱害,虽陷或易而能自出。这就是君子的生存之道。

小宝:人在江湖,身不由己呀。

小墨:丞相说过,“自古以来就是大奸似忠、大伪似真,忠义和奸恶都不是从表面就能看出来的。”也许你不爱听,清官多庸吏,贪官多能臣,想做个大清官、大忠臣往往要比奸臣更“奸”、比酷吏更狠、比敌人更绝。

小宝:要求太高了吧?

小墨:我跟师傅是没这资质了。师傅说过,你比我们强,杀伐果断、狠辣有度。

小宝:好您嘞。

小墨:嘿嘿。那面对我们的“奇葩”老板和现在的窘境,该如何和他沟通,人力资源工作的思路又是如何呢?

小宝:静观其变。

(本集完)

 

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