今天的问题可能是许多中小企业同行朋友会面临的，字数有点多，需要花点时间的。

　　在三茅问答版块，有朋友问“人力资源被骂，怎么逆袭，把背的锅砸了？”，这位朋友提问的内容有点多,涉及面也比较广,看完是需要一点耐心的,为了尊重原文，未做任何修改/删除等内容，格式都保持一致。其具体内容为：

在册80人左右，4.5个公司，主体业务公司70人左右，贸易公司10人左右。

Boss为大型国企单干10年+，部分从国企出来跟随10年奋斗，部分同学同事退休到公司。

公司业务由贸易转型到实业，加工仓储，现在加工仓储+建筑，加工产品为自己的建筑订单服务。

Boss表示：公司人力资源不正规，没有模型；招聘不如随便找个大妈；考核没有模型。

题主面临的选择：去（更换平台，在事件发生之前就在考虑，薪资尚可，成长性专业性不够，不明确是否为四线城市的市场原因）/留（忍着/变革）

变革面临的问题：

1.非专业出身，入司前二线城市1年左右工作经验，台企人事行政，后转人事，迷茫，不知道从何下手。

2.Boss激进，但很忙，无暇管小虾米；直属汇报领导佛系，严重人性化，无专业意识。无人支持，听工作汇报，协助进展。一屋都扫不动，何以扫公司？

直属领导事例：

1.问部门员工是否看破生死？（各脸懵）

2.我作为工资考勤管理，新划入部门的10年老员工天天迟到，领导不管，我也不好说。本人请假递交假条，表示别的部门都要交，领导退单，说算了。

3.司机工资高，且加班越做越离谱，提出意见：曾经加班1就是1，现在3都出现了，“需要被管管”的意思。

领导私发微信，说现在加班多。

我回复：他们加班&拿钱多少对我个人没有任何影响，但他们加班后休息，也未扣款，没事的时候组队打游戏，外放抖音，两个司机组队到办公室打游戏，串门聊天，影响其他人的工作，建议加班可以调休。

领导未回复

后来突然：A.以前司机修车是会捞油水的（我不会再说，后来有同事让司机开安装行车记录仪的票，100多的，拿了个700多的给同事）

过了1.2天，又突然：小X，你可有听过战国时期的一个故事？一脸迷惑的问什么故事，约：一个将军打仗，有肉分了将士，未给车夫，第二天车夫带着将军冲进敌人阵营，输了。车夫还是很重要的。(哈哈，感觉自己一不小心可能会被司机暗杀。窝火的是，万万没想到这档子事过不去了的感觉，坚持给我洗脑)

　　针对这位朋友的问题，我反复看了N遍，可能才了解大致意思，于是理了下条理,斗胆分析如下，如有不妥，敬请谅解和指正：

1、我要学习

　　看完这位朋友的描述，我真觉得OUT了，他身上体现出来的东西,至少有以下几个方面值得我快马加鞭学习

1）词汇。

　　有些词汇，不管是说话还是写文章，我是不使用的，个别的甚至理解都可能不是那么到位。

比如：4.5个公司/1.2天、小虾米、看破生死、退单、现在3都出现了、这档子事等。

　　其中的“3”是在“曾经加班1就是1”前提下说的，读第一次时没理解，毕竟这样的表述我还是第一次看到，后来才知道他可能是想说“比2更离谱的加班做法都有了”的意思，不知道我这样的理解是不是正确，也请大家协助我。

　　还有4.5个公司/1.2天，刚看到前面的4.5个公司时，以为是4个半公司，看到后面的1.2天时，才算明白是说“4到5个公司”和“1到2天”，说这样的数字时，原来还可以这样表述。

2）简练。

　　通篇看他对问题或内容的表达，是十分简练的，几乎没有更多的口水话，可以举几个例子来看看：

　　比如：老板对人力资源的看法是，公司人力资源不正规，没有模型；招聘不如随便找个大妈；考核没有模型。就两个字“模型”表达得好到位、意味好深长，对不？

　　再如：直属领导事例中第一条是，问部门员工是否看破生死？（各脸懵）。这是不是太有画面感了，简直可以成为电视剧某个情节的剧本。

　　如果写文章、汇报工作什么的，做到简练，但内容要表达清楚完整，这是非常考验文字功底的，正如每首唐诗宋词的文字都不多，表达出来的内容却非常丰富。

　　不过，这位朋友如此简练的表达，谁知道不是今后多少年后正规行文规范的要求呢，这正如唐宋时期的先人们，怎么能够知道我们今人是如此写文章和说话的呢？

3）放松。

　　在身心彻底放松的状态下，才可以率性而为，发挥才更接近于真实水平，才是真正的自我。不管是工作、生活、体育锻炼还是参加比赛、出席会议、讲话等，如果能够做到这样的彻底放松，不为成败荣辱功名等所干扰，这该是多么好的既工作又修身养性啊。

　　看看这位朋友从头到尾的表述，字里行间完全透露出“我想说啥就说啥，想问啥就问啥，想写到哪里就写到哪里，想怎么表达就怎么表达”的放松状态，加上这么多文字的堆码，大家可以设想一下他是在多么安静环境、内心不爽、有不少空闲时间条件下写成这个提问的呢？

4）提练。

　　通过老板对人力资源的抱怨以及直接领导的种种做法，这位朋友在充分完整表达完自己想法、陈述完不少事实的基础上，总结提练出提问的题目是“人力资源被骂，怎么逆袭，把背的锅砸了？”，可以说是非常贴切的，也正好表达了他想改变或努力和方向。

　　一个“骂”字，充分体现了他理解老板对人力资源没有“模型”的不满，可以说是非常有自知之明的，而且把老板的不满理解得非常深远，是一个聪明和理解力很强的员工；还有“逆袭”二字表达了他想尽快改变老板或目前存在那些问题的想法，争取在老板和公司面前树立起自己和人力资源的威信、体现应有的价值；但“砸了”虽然是提问，却也表达出他对解决问题和改变现状的一个倾向，也就是比较愤怒、不满、不公平，也就是别人的错误凭什么让人力资源和他来背锅。

还有，提问最后那个战国故事，让他联想到了“暗杀”和“洗脑”，足可以说明他这个小脑袋确实好用。我想，他如果把这些事情调整和处理得妥当的话，他今后的路还非常值得期待。

　　想想看，平时在三茅写分享或在工作中一些公文，题目有这位朋友这样生活而贴切吗？人家通篇文字都没有说题目中那几个关键词也，但内容与题目却如此天衣无缝、前后很搭呢，真值得学习啊。

2、略加分析

　　顺着他的提问内容，不妨逐一分析或理解如下：

1）公司概况略过。

　　他对公司规模、经营范围、老板情况的描述可谓简练至极，但一丁点也不影响我们对公司情况的大概掌握，字面意思也好懂，就不阐述了，这里略过。

2）老板抱怨人力资源。

　　这里需要多说几句，先看看老板对人力资源的抱怨内容，即：公司人力资源不正规，没有模型；招聘不如随便找个大妈；考核没有模型。

　　透过这句话，抓住5个字“不正规”与“模型”，就可以看出老板对人力资源工作和人员能力的不满甚至是强烈的指责和批评。

　　首先“不正规”。这三个字落到任何一个打工者或者做某个专业事情的人头上，简单是莫大的羞辱，既说明“你是在没有规矩的乱做工作”，也说明“你是没有规范或专业的知识、能力”，还说明“你也没有想过或正在通过专业的学习来改变这种不正规，所以是不正规的2倍”，这样讲，任何相关人脸上都不但没光彩，而且一定是红了一阵又一阵，如果是无言以对或无事实证明自己是正规的话，那种尴尬只有经历过的人才知道，真巴不得马上钻进地缝里去。

　　所以，基于这样的思考，这位朋友才感觉是老板在骂人力资源。

　　其次“模型”。老板既说了“考核没有模型，人力资源没有模型”，老板从国企出来的，当然知道国企管理中曾经使用过的N个模型。对于“模型”的理解，起初是在高等数学中接触到的，如果有了某个模型，计算类似的东西就容易直接出结果，不需要思考过程，即使不懂这个模型的人也可以拿到直接使用。如果放在管理中，也就是通过专业的人做出来的模型，即使不专业的外行人都可以操作和从事这类工作，这正如我们使用电脑软件一样，由于有专业的人编好了程序，我们就可以非常便利的在电脑上干这干那，这可以就是老板要求模型要达到的效果。

　　说到人力资源的模型，肯定不止是六大模块的，还要包括所有细小分支工作的，也就是都要制度、流程、标准可依，不能是老板要求到哪里就做到哪里，要形成系统体系性的东西，要人力资源体系自己运行良好，还要与公司其他体系衔接顺畅。

　　最后“大妈”。老板说“招聘不如随便找个大妈”，这是多么的认为人力资源招聘工作“不如流”的看法啊，想想看，我们平时说的“大妈”是干什么的，保洁员，拖地擦窗、没有知识没有文化、见识低下、工资低、被不少人看不起，就连照顾小孩或请来做饭的阿姨都不如。

　　前面还加了“随便”二字，也就是说即使是手脚残疾、头脑有问题的甚至是50岁以上的大妈都可以干招聘的工作；最心痛还有“不如”二字，也就是评价了目前人力资源的招聘水平没有“大妈”们干得好，简单低到了地下十八层的水平，无药可救的状态。

3）如何对待老板的抱怨？

　　对于老板对人力资源的不满、抱怨或痛骂，我认为要正确理解和认识，才对自己是有帮助的，我认为可以这样来辩证理解。

　　一是性格。老板成天都要处理这样那样的大事杂事，时间长了，性子就容易急，在公司里说话就容易无所顾忌，也不太愿意考虑别人的感受，如果放在他心里不充分释放出来，说不定今后还会有更大的语言要喷出来，伤害到的人就更痛苦了。也就是说，一般的人是没有如老板一样的急性子的。

　　二是不满。是不是真如上面深刻挖掘老板话中话的认为“人力资源一无是处”呢？我看也未必，老板那些用语，很可能是恨铁不成钢的急语，他希望通过这样的下猛药来激起人力资源想办法改善，老板要的是人力资源慢慢变好起来，而不是越来越差，更不是连狗粪都不如。因为他清楚，如果真的请大妈来干人力资源工作，肯定不如现在这位朋友干得好。

　　三是自省。做为下属，老板的批评不管准不准确，都要抱着有则改之无则加勉的态度，何况我们的工作怎么可能没有问题呢，正如老板所说“不正规”“没有模型”难道不是事实吗？那么，我们是不是可以检查和反省自己的工作，哪里地方要正规起来，哪些地方要建立起流程制度和标准，假以时日，是不是就可以慢慢改变老板对人力资源的看法呢？

　　四是行动。面对批评和骂声，是离职逃避，还是奋起改变、变压力为动力，我想，选择前者，无疑是懦夫的表现，即使离开这里，也保不准另外的地方不会面临同样的问题，逃到什么时候是个头；如果奋起改变，穷尽自己的思维、借尽别人的智慧，在这个过程中，如果极尽锻炼了自己各方面的能力，即使结果还是不那么令人满意，但自己得到了锻炼和提升，在交流沟通、遇难而上等方面是不是有了长足的进步呢，那时才离开，恐怕也能够谋得更理想的工作，老板也会打心眼儿里高看你几分。

4）去留问题

　　前面分析了，我是建议这位朋友要留下来，但要注意几个问题：

　　一是“忍/变革”。我认为都不能是这样的态度，“忍”是被动无所作为的，而且长期这样会伤害到自己的身心健康；“变革”也不妥，毕竟动作太大、太过彻底，历史上有几个人搞成过这事儿的？

　　所以，不如因势利导的顺着老板的批评方向，找好比较严重的痛点工作，列好改善计划和措施，请老板和上级审核过目后实施，既让他们看到你的专业和行动力，也让他们知道你没有选择逃避而是迎难而上。

　　二是“学习”。你说“成长性专业性不够”，说的“成长性”是指公司经营和未来发展？公司的大事和方向，我认为可以不去担心和考虑，这正如我们小老百姓成天关心国家大事做什么，干了手中的本职工作和照顾好自己与家人，不就够了吗？因为即使关心了那些大事，也起不了任何作用，因为他们根本就不会听我们的声音，这是在干无用功啊；“专业性”问题，我认为，从HR专业毕业于各类院校的人，并不能证明能够胜任HR工作，这与各自性格、待人处事习惯、今后学习成长能力等非常相关，要说更专业的学校还只能是“社会大学”，也就是通过做更多的各类实际工作来提升能力，同时与同行多交流学习，当然，花点时间和金钱去提升一下HR专业理论知识还是有必要的，至于考不考证儿都不重要的；你说“不知从何下手”，可以比较公司HR哪些地方最薄弱、老板最希望改善、自己哪些能力最不强这几个方面找重叠的部分，就是你需要最及时学习和补强的；你说“没人带”，上学时，同样都是一样的老师在带我们，可有的同学成绩好有的却不好呢，其实关键还是在自己，自主学习和内驱力强大才是根本，另外，想着自己的初心和理想，那些榜样的作用是不是也很有学习动力。

　　三是“四线城市”。你讲到“是不是因为四线城市的市场原因”，这需要你明白一个道理，也就是事情或结果出来后，会找原因的人只会找自己身上的原因，而不会去责怪环境或他人的问题，因为环境或他人，是我们自己根本无法改变的，只有自己才可以由自己来改变。四线甚至五六线城市，不也是有许多人生活和工作得风声水起吗，别人做得到，我为什么做不到。另外，真正有能力和专业的人，不但能够在一二线城市、内资外资工作得顺利，同样也可以在其他小地方开心快乐的生活和工作，想想看，如果一个人只能在北上广深工作和生活，当他告老还乡时，或者被迫跳槽到小地方时，难道只能饿死、孤独而终？所以，要调整自己的心态，主动与环境、他人、他事融合起来。想想看，别人那些到少数民族地区、非洲或南极地方去工作和生活的人，需要多么强的心理能力来调整自己啊，对吧？

5）直属领导事情

　　你说了直属领导和四项内容，逐一分析如下：

　　一是佛系。领导人性化严重、无专业意识、听工作汇报等。领导要这样做、如此习惯，领导对谁的评价和考核在乎？显然不是你，而是他的领导和老板，对不？难道你去上级那里投诉他，显然不可以取，因为会取舍的领导，一般都会首先干掉“投诉的人”，因为这样的人把本已平静的水面搅起了波浪、带来了不平静、增加了麻烦。所以，不要试着去改善领导，也就是说，领导怎么搞事儿，我管不了，也不会要去理会，只做好自己的本份就得了。

　　二是生死。领导问“部门员工是否看破生死”，大家“各脸懵”。不知道你对领导为什么要这样问是怎么理解的，我认为他是想了解大家是不是“看透了老板、我和公司”，其实也就是想说“你们知道的东西太少，就想下结论，还太嫩了，也懒得给你们细讲”，于是就只来这么一句“粗的”或“总结性问话”，让你们自己理解和猜去。

　　三是考勤。你说“老员工迟到、领导不管”，而且“写请假条，领导也说算了不用写”。这显然是在发挥他手中的权利为老员工谋利啊，面对这事儿，你的选择可以有：照章办事，无宜会得罪领导，想想官大一级压死人，你还会这样吗；举报投诉，这需要你掌握具体的事实，到上级的上级或老板那里去，这些领导信不信你说的或者即使有事实证明是真的他们又处不处理你的上级，都是未知数，因为他们会权衡你重要还是你上级重要；假装不知，这个老员工，与你平级，他的上级也是你的上级，上级都不管，难道你来管这个老员工，显然错了位，没有领导的指令和安排，完全可以两耳不闻窗外事，即使有其他同事或其他部门的人指出这样的事儿，你也可以说“我们有领导也”，是不是一下子就干净了自己。几个选择，你怎么选，得掂量一下吧。

　　四是司机。不管是工资高还是加班出现了3，想怎么“需要被管管”，是领导去协调，还是你直接去处理，我认为，要“管理”，也是领导出面去，你位低言语轻、手中无权别人不理的，至少处理的结果如何，你不必管，只要有领导签字，你照做就是。想想看，这些司机，成天与上级领导甚至老板套近乎，还可能帮领导做些私事、挡些难事等，在管理面前，司机怎么会没有特别关照，从“高工资”上就可以看出来，那么，以此类推到“加班”上，难道就不可以有特殊处理。在我看来，许多小企业，司机的位置都很重要，特别是开小车的，他们手中的方向盘，有时是掌握着老板的生死大权的，你说呢？

6）再看私信

　　有三个内容，分别分析如下：

1))回复领导。

　　领导私发微信说“现在加班多”，你的回复是：他们加班&拿钱多少对我个人没有任何影响，但他们加班后休息，也未扣款，没事的时候组队打游戏，外放抖音，两个司机组队到办公室打游戏，串门聊天，影响其他人的工作，建议加班可以调休。

　　领导说“加班多”，是让你去核实查清楚再回复，还是要求你在计算加班时要仔细不要弄错了，或者是其他什么话外音。再看看你的回复：

　　“他们加班&拿钱多少对我个人没有任何影响”，这是在抱怨别人加班多拿钱多而自己加班少拿钱少？还是他们加班多了我计算他们加班工资就麻烦了？别人加班是多是少，确实是与你无关，但你说这样的话，就容易让别人想到话外意思，确实不妥啊。

　　“但他们加班后休息，也未扣款”，这样的事实、情况或安排，难道只有你一个人才发现吗？怎么知道不是领导故意这么安排的呢？明摆的事情，何必要去挑破呢？若麻烦上身，不值得吧。

　　“没事的时候组队打游戏，外放抖音，两个司机组队到办公室打游戏，串门聊天，影响其他人的工作，建议加班可以调休”。司机的工作本来就是不定时安排，即使在不出车的情况，也要在某个地方待着候命，对于本就文化层次不高的他们，怎么打发时间？难道在那里睡觉，显然不合适，所以啊，这些无关痛痒的打游戏、聊天、放抖音等，就没什么大不了的，如果影响了他人的工作，也是他人来说道或投诉，或者是司机的上级来管束，至于调不调休也是司机的领导决定啊，除非有人投诉到你这里了，经过你上级的同意，你可以不得已要过问一下的，是不是这个理儿。

　　对于领导说“现在加班多”的情况，回复可以是“哦，我认真算仔细，争取不出错，领导如果还有其他安排，请指示”之类的，不就要中性一些，也不至于导致领导对你的回复没有回复了。

2))多报销。

　　你提到“以前司机修车是会捞油水的（我不会再说，后来有同事让司机开安装行车记录仪的票，100多的，拿了个700多的给同事）”。

　　维修车、加油、过路费等，司机都会想办法捞油水，站在司机角度，也是利益驱驶，也没什么的，只要公司制度规定详细周全，就可以将这些事情控制到一定范围。

　　但控制权限在哪个部门、哪个职位，应该不是这位朋友这里吧。至于100的费用拿700多的票来报销，上级领导和财务都是睁眼瞎？如果他们不把关或者把关不严，是不是背后有什么共享的利益？难道一个无关的你去指出来，就显示了你的大公无私或者秉公执法？想过没有，你这样一指出，会让多少人颜面扫地，事后，他们会轻易放过你？不会在工作中给你制造麻烦？

3))战国故事。

　　有人给你讲“小X，你可有听过战国时期的一个故事？一脸迷惑的问什么故事，约：一个将军打仗，有肉分了将士，未给车夫，第二天车夫带着将军冲进敌人阵营，输了。车夫还是很重要的。

　　面对此，你的感觉是：哈哈，感觉自己一不小心可能会被司机暗杀。窝火的是，万万没想到这档子事过不去了的感觉，坚持给我洗脑。

　　其实啊，他讲这个故事，是想告诉你：那些司机，对公司和老板、各级领导也很重要，不要亏待了他们，轮子下掌握着领导们的性命。

　　而你啊，一下子就上升到如果你指出了他们的种种不是“司机们要暗算你”，而且还想到“你领导一直纠结这件事，给你过不去，非要你明白”。

　　上级会不会当上级，是上级自己的事儿，也是上级的上级的管理下属和约束问题，作为下属，是很难起到影响、改善和决定上级意志的作用的。但是，作为下属，如果不能按照上级的要求去做，老想着这样那样与领导意见不一致的事儿，时间久了，换成你是领导，也不会容忍这样的下属继续存在的，至于用什么方式、想什么办法来收拾，恐怕是多得很的也。

3、逆袭与砸锅

　　不管是老板、公司的问题，还是上级的问题，还是司机或其他同事存在的问题，还是老板指责人力资源存在的问题，有的你认为是自己背了锅想砸了，有的想立即改变想逆袭。我想说，都不妥，请看：

1）砸了只能伤到自己。

　　试问哪一个单位的HR者，没有替其他部门、员工、领导、公司背过锅的，可以说，没有背过锅甚至大锅或许多锅的HR，不是合格或成熟的HR，也不是受领导重视的HR，也是不可能长期稳定在某单位工作的HR。

　　以上的经验或看法，是我多年来的工作心得。试想，有哪一个单位、项目或工作可以百分百按照所有规定办的，或者说在不太规范的时候，有哪一个单位不是游走在什么边缘的，哪有一开始就规范到位的，哪有百分百公平公平公开的，理想与现实是有非常大的差距的。

　　有锅来，是上级认为你背得起，或者替领导背了，对领导或公司的伤害和影响最小，当然，白背也是很少的，事后，总会在某些事情上给予你适当体现的，如果你认真体会，会感觉到的。

　　如果你不背，把锅直接砸了，也就是把真实情况全部托出来，当然，你算清白了，但总会有人丢人和受伤害，那么，事情过后，这事儿不可能就完了，秋后算账也不可能明着来，那么，那些阴着来的招儿还少嘛，穿小鞋、故意安排不可能完成的工作、没事也让你加班、值班专门安排你等等，而且有好处比如加工资升职时就有意撇开你。说白了，官大一级压死人的道理就在这些地方。

2）逆袭是理想

　　看《还珠格格》时，老想着“一介平民被打猎时的皇帝箭射中受伤，然后进皇宫享受荣华富贵的生活”，这样的生活逆袭，如果放在现实生活中，是不是太天真幼稚无知了。

　　工作上其实也是一样，你讲的公司、老板、上级、司机或其他人存在的问题，怎么可能是一天两天形成的，现在看来，已经是一种习惯了，连你的上级都不想管或睁只眼闭只眼，难道他没有负罪感和内心不爽吗，肯定有的，毕竟坐着这个位置却不能行本来应有的权利，该是多么痛苦与无奈的感受。

　　说到权利，如果不在其位，还有这个权利吗，这个平台与工作机会，既是自己争取来的，同时也是公司或上级或老板给予的，如果自己的表现达不到公司或上级的要求，就很可能换成其他人来坐这个位置，如今，要找一个好工作也不容易，特别是薪水还过得去的，至于工作中有这样那样要处理的问题，真不是大不了的事情，自己有能力处理就处理，没能力时就请示上级，按照领导的意见办，并在办理过程中随时回复领导。

　　如此多的问题，包括自己的专业性、能力不够等，不管怎么加油学习、完善公司各项制度等，都不是“逆袭”可以迅速解决的，都需要通过诊断、了解要求、计划措施、审核批准、执行等过程。

　　任何一旦既成事实的东西，你若动它，都会影响到相关人员的利益，怎么可能说变就变了得的呢？学会借助领导的力量来达成事情，才是聪明的，如果借不到力量，情愿承认现实。

　　这是我分享中最长的一篇，虽然耗时不少，但不知道把事情说清楚没有，或者把握住这位朋友想要表达或者想要的回答没有。衷心祝愿这位朋友工作愉快、开心快乐每一天和每一件事情！

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐。今天想和各位做招聘的小伙伴聊一聊候选人和你们之间的那些事儿。

前几天逛脉脉的时候，看到19年一位科技公司CEO发的贴子，说的是一位38岁的程序员跳槽面试，被一个小10多岁的面试官，问得发火了。

这个贴子的后面有不少人留下了自己的看法。在脉脉都是实名认证，因此看到很多名企的工作人员也对此事发表了不同的看法。

这是一位HRBP的回复，意思是指不少HR都很喜欢”照本宣科“，按书本教的来或者说”某某老师“说过，要这样追问候选人，所以出现了此类问题。

前某科技公司的高级研发工程师项目经理的回复说的是：我39岁了，如果我面试HR问我自己的缺点，我去，我做过的项目比面试人看过的都多，跳槽找工作无非就是找个工资高点的，这样一搞怎么聊？

当然，也有某位大厂的产品经理留言说，这个人倚老卖老的没啥意思，多半自己也没啥能力。

再之后，有几位大佬表示自己在BOSS上也遭遇过，上来先问为什么选择我们公司，我为什么符合这个岗位，有内行业表示，BOSS上和你聊天的极有可能就是个招聘HR甚至是助理。

看完这些评论，各位HR来聊聊你们的感受吧。

一般情况下也就两种可能性：

1、认为这个人骂的对，这个HR真不专业，怎么就一定要问这个问题

2、有人认为这个人倚老卖老，HR问你一句怎么了，发火有啥意思。

各位亲爱的HR，先不要去追着说谁对谁错，先思考一下，做招聘的核心职责是什么？

招聘到合适岗位的人，做招聘的KPI是什么？在规定的招聘周期内招进更合适岗位的候选人。

所以，先不去把责任推出去说这个候选人脾气太坏或者多暴躁，先想想，如今的中小企业招聘究竟是买方市场还是卖方市场？如果说你还在纠结于：我是个招聘官，我就要豪横一些，或者我求都求不来人，我要卑微一些，那都不可能成为合格的招聘官。

如今做招聘再也不是过去的书本中撰写的那种，拿一些面试题库就能做好招聘。

这么说吧，即使在同一个城市，做招聘的有拿4500元一个月的，也有拿25000一个月的，我们来看一下区别在哪。

注：上图为真实招聘信息，就是最近的招聘，

广州地区有符合要求的HR可以去脉脉上投递简历。

这样类似的招聘经理岗位JD大多雷同，我们可以看到，如今这个年代，优秀的招聘官要做好招聘至少要对以下问题都熟练掌握：

1、人才mapping的建设与运营

2、人才库的建立

3、高级人才挖猎

4、懂得产品及运营思维做招聘，懂得定位候选人画像

5、熟练掌握雇主品牌，懂得如何在招聘中熟练运用雇主品牌及员工价值主张

6、懂得优化招聘流程

7、熟练掌握不同人群谈薪技巧

8、不同人群的面试方法与技巧

9、人才寻访技巧

10、新员工跟踪管理

在这个变化的年代，中小企业做招聘与做“营销”是一样的，如果不考虑的更全面，不做企业swot

分析，不做候选人画像，不做需求澄清都会导致限于最盲目的招人机器中。能够做的事情就是喝水、打电话、喝水、打电话。做5年与做1年是一样一样，经历根本不可能成为“经验”。

我们不要去批评候选人对不对，也不去批判HR对不对，只是要明白，只有自己的能力提升，具备更强的核心竞争力才有可能成为选择人而不是“被选人”。

当然，说完了HR应该思考的问题，就不得不去想另外一个主角的问题，那位38岁发火的候选人。说实话，下面的评论也是有1/3的人会认为已经到这个年纪还这样发火是不合适的，其实我并不认为这是错误。

情绪每个人都会有，懂得压抑情绪不发火不代表就是高情商，但懂得把情绪化解并能四两拨千金的解决掉对方的问题就一定是高情商的表现，或者懂得用合适的方法发合适的火也是高情商的。这位候选人极有可能是“心态失衡”导致的。年纪越大确实越不容易被选择，研发工程师是如此，HR更是如此。

想象一下你们到了38岁、39岁还要通过投递简历的方式去被一个28岁的HR面试，假如对方非常专业也就罢了，假如对方比你更不专业，那你又如何对待？

最合适的方法就是：不卑不亢，以专业及德行服人，尊重对方，用合适的语言回复对方。

如果此时对方HR继续咄咄逼人，不但不专业还非常不尊重人，那就直接发火吧，没关系，我支持你合适的发火，但不要傻FUFU的发火，可以用我在抖音里说的段子告诉对方：

哎呀，你问的问题真的是专业呢，一看就是网上流传的《著名世界500强结构化面试题库》里的吧？但是你是不是没有看完全呢？

所谓结构化面试可是包括了6个步骤的，从根据岗位职责、招聘需求到结构化题目以及评价表一环扣一环。

另外，通常情况下，中高层管理者被结构化面试大概念会出现在国企、大型集团性企业等，且面试官也是企业决策层。在进行结构化面试的设计时首先要考虑的是候选人面试的岗位、经验、职级是否合适什么样的问题，评价标准是什么，预判候选人的回复进行现场评价。

这位HR同学，你会了吗？再见了您咧~噢，对了，以后不要随便冲候选人耀武扬威咄咄逼人，因为你不知道哪天出门会被打噢~

如果你想早日晋升为招聘官，而不是只会在招聘网站找简历的招聘专员，我推荐你学习这11本书，包括《行为面试法》、《如何识别并赢得一流人才》、《员工素质模型设计》......现在我把它免费送给我的粉丝，想要的同学可以加我的助理领取

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本文所分享的薪资与职级内容，主要适用中小型企业的职能团队。企业目前无薪资标准或定位不清，薪酬HR实战经验不足的，可以参考以下思路。

企业薪资结构与职级现状

相信现在很多中小型企业仍面临外部招聘与内部人员薪资冲突问题，所谓的薪资“倒挂”不是单单调整薪资标准就能解决的，至少也得辅以对应的职级评定。以岗定薪，按能付酬。HR需要综合薪资与职级来评估所在企业现状，再针对性调整。

薪资结构与职级设计建议

1、薪资设计

薪资可拆分为基本工资+岗位工资+绩效工资等，综合薪资范围视所在地薪酬水平、行业及企业实际而定。根据职级设计需要，薪资在纵向上可从初级设置到总监级，横向的档差数根据企业实际情况及员工职业发展周期需要选择，职能团队示例暂以A到D四档。

纵向设计需考虑级差，横向设计需考虑档差，晋档晋级需保证有一定的激励性。以职能团队为例，具体可参照下表，标黄部分可适用于无晋升路径且企业暂时仍想保留的员工，正常晋升不经过标黄的级别。初级建议只设AB两档，针对经验少的初级人员，横向档差300，纵向级差500-800，晋升路径原则上从初级A-初级B-中级A；中级建议设ABC三档，横向档差仍是300，纵向级差500-800，晋升路径原则上从中级A-中级B-高级A，中级C作为非核心员工保留使用；高级也建议设ABC三档，横向档差400，纵向级差800-1200，晋升路径原则上从高级A-高级B-资深A，高级C作为无继续培养价值员工使用。资深及以上原则同理，详细可研究下表。

需注意设置的标黄部分，不作为常规晋升使用，具体是从C档或D档开始，可根据同级别的发展周期决定。示例假设中级升高级、高级升资深各需要两年，故常规晋升仅设AB两档。另外，中小企业的职能团队的薪资设计，从实用性上考虑并未包含薪资重合部分，对于平稳期的企业可单独考虑。

2、绩效工资

职能团队普遍薪资水平不高，且存在评分难的问题。为起到实际的激励作用，绩效占工资比建议至少20%以上，且绩效分数对应的绩效系数需拉开差距、评分占比需强制控制。下表仅作为示例参考，以5000工资为例，绩效工资20%即为1000，绩效系数浮动±0.2即有±200，具有一定的刺激作用；如5000工资，绩效工资10%即为500，绩效系数浮动±0.1即为±50，刺激效果甚微。

3、职级设计

可以先看看阿里等大厂职级设计，对中小企业不一定适用，可参考学习。

中小企业职能团队，可以根据专业路径的初级到资深、管理路径的主管到总监分别设计不同的评级维度及标准。因职级仅作为企业内部使用，相关标准要求需结合薪资等级一并看，避免薪资与能力要求不匹配情况。另外，对应标准的评价维度，可设1-5分，并描述对应评价标准，以便评级时能有标准参考，不至于过于主观。评定周期建议可分年中、年末两次。详细内容可参考《招聘配置之晋升管理落地实操》。

尾声

薪酬往往很难让员工满意，HR需要做的是结合企业现状设计好发展路径、评价标准及对应薪资结构。灵活运用，不硬搬，不盲从，才能适用于企业需要。

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前天在网上看到一位管理人员分享自己的故事。

她说，最近在干一件有点反人性的事儿，让每位同事每天上班花10分钟，写一下接下来这一天的每个小时要做什么事。要求精确到小时。

刚开始大家觉得挺容易，但真的动笔写了，发现还挺难的。

比如说，有一个同事就在白板前站了好久，又是挠头又是托腮，写了又擦，擦了又写，最后他决定一个人静一静再回来。

这样提前安排每小时任务的目的是什么呢？这位管理人员说，并不是为了让领导方便监督，也不是让每个人把时间安排得满满的，不让人有休息的空隙。

团队里的每个人罗列自己的时间表，就能明白共同协作的事情安排在哪个时间段更高效。

每天都罗列，方便自己逐渐掌控工作的节奏感，把实际完成时间和计划时间做个对比，以后什么事情花多少时间能做完，什么时间方便开展团队协作，心里就更有数了。

精确到小时，让自己更明白工作重点，同时方便规划出一定的空闲时间，处理应急突发情况，或者用于休息思考。一根弦崩得太紧也不行。

看完反思自己，和这位管理人员交流了一下，我在工作当中的实操也差不多是这样：

1、我每天通常会提前一小时到办公室（避开早高峰），首先在工作笔记本的左页写上今天的三件核心工作，并且在每件事旁边分配时间段。

这是为了评估自己对工作完成情况的掌控力，看看自己计算得准不准，同时也因为划定了时间段，让自己更加有紧迫感。

经过一段时间的测试发现，预测的精准度会越来越高，大部分的工作完成情况跟自己的预估时间差不了太多。误差较大的情况通常是因为被各种临时会议或者人员来访、同事交流、下属请示打断。

2、除了以上三件重要的工作，我会在本子的左页后半部分写上临时性工作，并且备注好消耗的时间段。遇到一些临时性工作，也可以记录在这里。

这样做起来看上去挺麻烦，但实际上能够让我们很方便地回顾自己的时间究竟去哪儿了。

记录一段时间之后，你会发现这跟我们的主观想象有很大的差距。

比如说，你发现下属在请示工作的时候，很可能会占据不少时间。那就要反思这件事情是不是下属没有考虑成熟，需要研讨的时间过长？还是自己控制不住表达的欲望，发散的太多，说的太多？

有了记录，在下班之前反思一下，然后给自己当天的时间，利用效率打个分。再反思一下可以压缩和改进的地方。

3、在工作笔记本的右侧可以记录自己的思考。

如果遇到开会或者是研讨，也可以在这一页记录一些核心的关键词或者是框架，方便后期检索整理。

总之，把工作笔记本的左页和右页功能区分好。

如果你的会议特别多，建议你另外再准备一个专门的会议记录本。尽量不要把笔记本写的太杂，那样连自己都没有翻看的欲望。

4、琢磨出一套好用的时间效率方法后，要及时分享给别人，并且鼓励他们在此基础上进行个性化的修改与调整。

为什么要强调分享呢？

在网上看过这样一个故事。某个地方每年都会举行南瓜大赛，汤姆的比赛成绩相当好，连连获得首奖。得奖后，汤姆都会把种子分送给邻居。为什么要这样做呢？汤姆说，这是因为把自己的优良品种分给邻居，可以防止蜜蜂在传授花粉的过程中，将劣种花粉传播到自己的优良品种上，避免优良品种的退化。

帮助身边的人，就是在帮助自己。

这就像开车一样，如果大家速度都快，整个队伍就能跑得快。如果其他人都开得慢，每条车道上都被堵住了，你自己的速度再快，也无法超车。

因此，在工作和学习中，找到合适的方法，提升自己和团队的协作效率，是一件刻不容缓的事情。

提升效率的一个好方法，就是每天列出自己每小时要做什么，并与团队做好协同，不断优化。

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360考核在完成了基础面包括评价方新选择、评价考核设计机制等，进阶时应当考虑更为深度的四个问题：

1、有权利没责任的考核机制

360评价最大的问题就是对于具备考核权的人来讲，有权利但没责任。上级对下级的KPI考核具备考核权，同时因为下级的指标是支撑上级KPI指标的，所以两者共存共生上级对下级是有考核责任的，甚至于考核不公还可以申述。

但是360不一样，平级岗位的人对被考核者评价具备了考核权，但没有任何的责任，如果被考核者持有疑义，360度评价机制本身就能够驳回，是应当允许任何评价出现。更甚，很多时候360评价为了保证绝对的真实客观，还不会告知你具体是谁评价了。

所以，这带来一个问题，如果360评价方对被评价者有情绪、矛盾，可能会将这种矛盾当做客观事实进而评价本身不相关的维度低得分。

这种情况在360设计过程中及就必须予以考虑，所以360评价考核为了避免其结果对本身被评价人考核影响，一般360评价主要用于参考辅助，不做直接考核应用，比如培训发展过程、人才盘点过程用于了解知晓，不将其应用于本身能力价值、业务结果的评价，这是核心。

2、360评价维度设计大不同

我曾见过有人设计360评价是，一张表给所有人一起评，这显然有很大问题：上级、平级、下级、客户、协作方，视角不同，能够观测到的面也不同，同样的问题不能适用所有评价方。

正确且有效的360评价应该至少是按照角色的不同来赋予评价维度，比如上级对下属业绩成果、专业能力这两个方面感知度最强，那么其评价维度应该是这两个维度组成打的问题。而评价在沟通协作、工作配合、综合素养上感知度最深，最具有发言权，那么平级评估这三个维度最具有价值，而下级对上级的管理能力、专业能力、领导力日常体验感受最多，那么下级最适合评价这些维度，客户方/下游方对其服务能力、交付能力则最有评价依据，则选定这样的维度。

所以，评价维度不是一张表格通用制的，而是根据不同角色，甚至不同的人来设计表格，最终要反映真实的人物画像出来，才是目标。

3、评价形式不拘泥于问卷

现在的评价很多公司管理上还是很“官僚”，一纸问卷就发下去就结束了。其实问卷只是载体，360评价最终目标是获得真实信息，所以跳出这个框框，我们要去思考的是怎么获取真实有效消息。

同时不管是纸质问卷，还是问卷星等，可能都面临有的人做极端评价、有的人做中庸评价，这些就是没有体现真实信息的，所以形式上不跳脱形式就很难达成。这时候我们可以采取多种形式去获取，比如针对极端答案评价方采用面谈、电话沟通方式，了解对方评价非常好或者非常差的依据，好有什么案例差有什么案例，同时本身访谈时候也要具有敏感度，能够从好或坏的依据案例中在真正鉴别出好或坏的度是否真的构成季度评价依据。

这个过程需要注意的，沟通过程不是质疑而是求证、补全，如果以质疑的态度处理则会打击本身评价者的积极性。

4、360评价的反馈机制

360评价虽然不应用于核心利益的考核，但就算在人才盘点、培训发展上应用，其反馈到本人时，如果有低分评价，被评价者仍旧会在意到底是是谁评价这么低分，从而可能引发矛盾。（人性就是如此，无法客观看待被批评）

所以，在360评价结果的反馈机制上要做好规则。结果出来必须反馈被评价者本身，利于其看到自身优势及短板，同时细分评价者不能透露告知，甚至评价分数组成也不建议告知。比如告知了其上级评分多少、下级评分多少，即便匿名，作为被评价者也等同于知道上级和下级，下级人数较多情况下，其也会大致推测，带来对下级管理过程中不必要的麻烦。

所以对于下级、评价、上级评价者最终隐藏，而反馈的是对本身能力素质的评价结果得分反馈，比如专业能力评分多少分、管理能力得分多少分、业务结果得分多少分，这样即足矣，即让其了解问题存在点、又技术性的避开的谁评价这回事。

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       写在前面：很多时候HR习惯陷入只关注专业，忽视构建思维和开阔眼界这关键部分。HR是我们的岗位身份，但我们也是一名职场人，除了过硬的专业能力，也要有不断精进的思维，让自身发展不仅依靠于行业与公司平台。因此，我今天分享给大家发掘和塑造自己优势的方法，以此启发大家。

       想跳槽或转行，找不到自己的优势；

       想做一门副业，不知道自己擅长什么；

       总是忙碌于事务性的基础工作没有发展，心生厌烦却又不知道要如何发展；

       你是否也陷入这样的苦恼之中：无法清晰的知道自己的天赋和优势。

       职场上，发现自己的优势和擅长点可能是很多职场人都面临的困难。

       有时会完全“想当然”的认为自己具有某些优势，最后的结果是优势不明显，劣势太显眼。

       那什么是优势？

       盖勒普老爷子对于优势的理解：做某件事的近乎完美的表现。

       个人优势，就是你行走江湖的那把宝剑。

       如何找到自己的那把宝剑呢？

       一、找寻成就事件

       哪些事情，你轻而易举就可以完成，而别人做起来却要花费更多时间和精力？

       哪些事情，你自然而然就会被吸引，而做的过程也愉悦流畅，有一种“无意识的出色”？

       哪些事情，你在做的过程中，或者刚完成，就立马在想：“什么时候可以再做一遍？”

       在什么方面，你会经常帮到家人和朋友？

       别人无法做到的，你做到了。这些你的成就事件中体现出来的你的能力，素质，品格就是你的优势，从成就事件中产生的成就感也会刺激你继续坚持和热爱。

       如果在职场中你没找到自己的成就所在，有可能环境没有让你释放，更有可能你还不懂自我，知人者智,自知者明，找到优点去匹配环境才是真的行！ 我特地为大家开发了《职业倾向测评》(关注首页，联系助理)，可以系统分析你到底哪里行！

       二、自我认知和反省

       很多时候，我们是最了解自己的，不断的通过事件的结果反馈来认识和了解自己，所以定期反省自己，复盘自己的表现，这很重要。

       首先想一下自己有什么样的特质？性格，外貌，秉性，行为习惯等等

       这些特质不一定是别人眼中的优点，甚至长得丑也是特质，帅也是特质。

       其次，这些特质你是否进行了正向发挥。没有发挥出来的特质就不算优势，例如你的特质是说话声音非常有磁性，但是你的工作却是做财务，那么你的嗓音好的特质就失去了意义。

       将你的特质充分发挥出来，并且比身边人做得更突出，更优秀，这才算优势。

       如何才能找到和刻意塑造自己的优势？我相信很多人一定很好奇！

       优势一定可以有让你发挥价值的地方，而价值的产出要符合一个逻辑，一个结构。

       逻辑是你在什么样的环境里要做出什么样的事情，结构是做出这样的事情要具备什么能力，什么素质？很多人都把他混淆了，感觉焦虑了就去提高学历，看到别人报雅思了自己也去考级，这些不一定在你价值产出中都用到的时候就变成了努力过剩，一定要记得：成长是一个巧劲儿，不拼蛮力！

       没有目标的成长是一个水平线技能，你学到的每一点，都是一个点；聚焦优势的成长是一个指数型技能，你学到的每一点都可以连成一条长长的线！

       所以，我经过对我的私教学员说：每个风生水起的人生都是需要设计的！

       三、收集周围的反馈

       自我认知不准确和不完整的情况下，可以参考周围人的意见，尤其是和你有密切接触的人，他们往往能给你比较客观的建议。

       向你的家人、与你密切配合的同事，你的朋友，你的客户询问。不要觉得难以开口，不要有心理障碍，其实只要你开口，真正在乎你的人是愿意的告诉你的。

问他们，什么样的事情，让对方觉得你有闪光点？

       当所有的人都这么认为和评价你的时候，这个优点就是你的优势，你的优势往往伴随“你给他人带去的好处”。

       我们的存在本身，就自带光芒。

       我们要让自己的光芒照射出来，要让这光芒，照得更远，照亮更多的角落。

       不论你现在处于怎样的人生境地，你其实都拥有属于你自己的才干。

关于我：

500强首席人才官、知名HR讲师、HR职业发展顾问

欢迎关注首页，与我互动链接，为你解决职场困惑。

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第一章 绩效管理要素概述

（第四节）

二、影响组织绩效目标的因素

对于组织绩效目标影响因素的把握，是建立目标管理系统的前提。

举两个简单的例子：

（1）、A公司的绩效系统复制到B公司基本难以实施。

（2）、许多岗位在同一行业内均有常用指标考核项可以借鉴，但在实操中，却难以达到理想效果。

虽然影响绩效成果的因素很多，但目标系统建设作为绩效管理系统建立的前期必要步骤，其影响程度是非常高的。下面我们来详细的对各个维度进行分析、梳理。

2.1 外部组织生存环境：社会（劳动资源）、政治、经济、技术、文化、自然。

在进行人力资源相关系统选取和目标系统设计时，我们常常忽略外部环境。其中的原因很多，如：从业者长期生活、工作在该环境下，下意识的忽略；组织经营范围限于该区域，对区域相对更大的外部环境考虑的意义不大；组织对于外部环境的诊断与分析方法相对匮乏，因而诊断的相对意义不大。

我们通过一些案例来简单了解一下，外部环境对组织绩效目标制定的影响。

社会（人口）：包括数量、能力水平、区域特征等。在实践中，我们经常遇到公司要开设分公司或办事处等，需要总部异地组建团队的情况，相信经历过的朋友会感触颇深。作者也曾经历过这样的案例，总部位于一线城市，因业务需求，要在三线城市开设一家子公司，独立经营。在一期设计完结的情况下，我们携带解决预案去实地考察，之后发现，当地人才市场难以满足企业对岗位的要求，最终根据新的条件更改了设计案。

政治：无论是全国政策还是地方政策，对企业的经营都会产生很大的影响。以人力资源行业为例，优税公司会选取国内税优地注册公司，人力资源咨询公司会实时关注如领军企业政策、人才计划等并开展业务。政策对行业发展的影响也很重要，如旅游城市、代理城市、美食城市、小商品城市等，标志性区域政策和城市标签亦是对应行业的福利。

经济：经济水平对企业发展的直接影响就是资本。资本的充足、优质是企业迅速发展的重要基础。经济也是撬动其他影响因素的重要条件。例如一二线城市与三四线城市的资源配置有着云泥之别。

技术：该因素是行业发展的动力。代表性的行业有能源、汽车、IT互联网。特别是在技术指数增长期，如IT技术。因特殊时期的特殊需求，市场对于技术创新的追求往往会超脱传统认知规律。

文化：我们通过一个案例来了解一下文化对组织管理的影响。某三线旅游城市，人口结构主要以移民为主，生活氛围安逸，企业面对90后职场主力，在管理上往往头疼不已。员工不太在乎快节奏的晋升与成长，更关心是否能够准时下班去蹦迪、聚会。可见，传统的管理方法确难奏效。

自然：该部分我们不做细述，列举数例了解即可。如：森林覆盖、煤铁茶药。

2.2 内部组织运作环境：资金资本、客户资源、体系机制、管理系统、组织文化。

组织内部运作条件是制定战略的根本条件。“有多大锅，下多少米”，与人才盘点一样，组织盘点也是制定组织战略的前提条件。

关于组织盘点的话题，我们在《人力资源战略设计》中讲过，在此不再多述。仅摘取部分要素，供大家参考。

财务：流动比率、速动比率、资产负债率、产权比率、周转率/周转期、营业利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率、营业收入增长率、资本保值增值率、总资产增长率、营业利润增长率。

客户：客户知识【客户调研、分析能力；市场份额（销售额、客户数等）】、客户分类管理能力和水平（区隔、定制化）、客户满意度、客户价值挖掘能力（营业额）、续签率、客户新签能力、客户获利能力（利润）。

内部经营（系统管理系列）：营销管理系统、研发管理系统、交付管理系统（含生产）、信息管理系统、财务管理系统、售后管理系统、人力资源管理系统。

人才发展：★关键人才（Key Talents）发展计划、人才梯队系统建设、员工培训与智力开发、员工职业生涯规划、员工动态平衡管理

在绩效管理模块，我们也将在后面的“平衡计分卡模型+（BSCP）”工具使用中涉及以上内容，届时细述。

2.3 组织成员胜任力：核心能力素质、通用能力素质、专业能力素质。

组织成员胜任力是支撑绩效目标的内在因素。该部分也可隶属于内部因素，单独处理是因为在诸多咨询案例中，老员工群体对组织目标的达成起到了决定性作用。对组织内部成员素质能力的盘点也变得具备重要的意义。该部分我们并未采用传统的人才盘点技术，抛开绩效维度，仅对胜任力做出评价，可以更加清晰的认清人才的价值。具体操作可以参照《胜任力与领导力》，亦可借鉴《人才盘点设计》。

这些影响组织绩效目标的因素也是精益绩效的管理要点，绩效管理就相当于组织对资源利用整合的诊断和优化系统。如何驾驭这些要素、选取适当的方法、抓住本质的思维是技术关键。

（每周五更新。。。）

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HR小白招聘面试工作技巧（14） 

接11月27日（上周五）《HR小白招聘面试工作技巧（13）》的内容，与大家继续分享第14篇内容，本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容，希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。

《HR小白招聘面试工作技巧（13）》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求，掌握好上述工作步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

首先，我们要学会注意应聘者的紧张表现。平时有意识地培养洞察他人紧张表现的能力。通常紧张表现有：用脚敲地板、摸鼻子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、摆弄书写工具、撕纸等。如应聘者有以上任一表现，都有可能是由于过度紧张所致。有的应聘者笑得太多，可能是渴望面试者喜欢自己。如果应聘者不敢下视你，表现他或她可能不自在。以上所列应聘者的紧张表现仅供你参考，明显的紧张行为可能还有其他的解释。紧张的应聘者：这位应聘者的双脚姿势表明他不自在。这种不自在从他双手的姿势也可以看出：一只手放在唇边，另一只放在胸前（触摸嘴唇是下意识的动作，表明他想舒服些；手放胸前是防御的姿态；两腿僵硬）。

其次，我们要学会注意应聘者的回避表现。应聘者对某问题回避时，可能是因为不知道答案，也可能是因为他或她想隐瞒某些信息。应聘者有所隐瞒时，一般有以下表现：眼光躲闪；回答问题时顾左右而言他，包括使用许多专业术语来迷惑面试者；烦躁，抓头发或摆弄钢笔。回避问题的应聘者：这位应聘者的神色表明他很不自在。他的身体和双腿姿势僵硬。他摆弄着手指，眼光游移不定，避免与面试者目光相遇（摆弄手指；两腿姿势僵硬）。

第三，我们要学会留心应聘者的傲慢表现。大部分应聘者在面试过程中表现紧张，需要面试者帮助，但也有少数应聘者在面试中表现得过分自信甚至是傲慢。与听相比，他们更喜欢讲，知无不言，好像觉得自己的声音非常动听。这可能是由于他们感到自己的条件超过了工作所要求的，或者借助这种行为弥补自信的不足。不管属于哪一种情况，都要用面试的严肃气氛来对他们加以约束，问的问题要环环相扣，而且要有难度。这时有的应聘者会主动接受挑战，有的就会被动防御。傲慢的应聘者：这位应聘者的形体语言使他的傲慢表露无遗。他过分自信地靠在椅背上，翘着二郎腿。两臂舒展（手势舒展；左臂随意地放在椅靠手上；两腿交叉）

第四，我们要学会进行部分心里测试。可以借助多种测试来评估应聘者的综合能力，无论是他们的智力还是技能。另外，小组面试和情境测试也常被用来测定应聘者的综合能力。在测试时需要注意以下几个细节：测试不能替代面试，它是对面试的补充；要慎重对待性格测试，因为它只能反映应聘者主要性格特点，并不能说明应聘者是否可以胜任工作；应根据单位具体情况设定有针对性的性格测试；面试者应接受专门的解读性格测试的培训。

第五，我们要学会测试前的准备。如要求应聘者参加测试，无论是书面测试还是情境反应测试，都需要事先以书面形式通知他们，说明测试的评估标准。一旦决定使用何种测试，要尽量选用与空缺岗位密切相关的内容。测试一定要严格按照规定条款进行，在有些国家，由于测试进行不当竟引起了法律纠纷。如要对新招聘的雇员定期进行测试，面试时需解释清楚，另外，也要在工作岗位描述中有所体现。要注意测试的一些细节：对定期使用的测试要不断更新，看测试结果要从总体上把握，不可只盯住某一点。

总之，掌握好上述几个步骤，仅仅是我们HR伙伴们做好招聘工作的基础要求，与第13篇《HR小白招聘面试工作技巧（13）》是一个有机整体，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。

本文内容如有不妥之处，敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方，也请有不同观点的HR伙伴在评论区留言互动。谢谢！

针对前几期的内容，有不少HR伙伴们在评论区点评并认为：“连载文章看不到干货、学不到东西”。这里给大家一个统一回复：其实个人认为有时候干货太干，反而写不出东西出来（工作经验有时候就是那样，只可意会不可言传），而且每个人看了同一篇文章之后，也会有不同理解，因此，笔者还是以格式化的结构呈现出来，希望大家能够理解！

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