【理论学习】年底离职潮即将到来，HR如何未雨绸缪？

保障人员队伍的稳定，是人力资源部门的基本职责，但恰恰，这又是人力资源部门在管理上容易受限的工作。

说容易受限，就要想为什么人员队伍需要保障。试想，一个企业，福利待遇远高于平均薪资，甚至已经位于市场薪资的90分位。企业文化海纳百川，企业分位轻松简单，这样的企业，还需要特别注意排查哪些人要走、要走多少人吗？恐怕不会的。但现实的工作中，既然有高于平均薪资的企业，也就有低于平均薪资的企业。既有福利好的企业，也有福利一般甚至稍差的企业。而基于管理上的问题，而带来的离职就更多了。而我们的很多从业者，自身就处于中小企业之中，工作与薪资，很难尽善尽美，但导致员工离职的上述的那些原因，能够受人力资资源部门所影戏和改变的，其实并不多，那面对年底的跳槽大潮，人力资源部门、尤其是中小企业的人力资源部门需要怎么做呢？

一是要着手改进提升的留，想要留好，就要让员工在这里工作心情好——对，并非只是薪资好，而是员工的工作体验好。工作体验好，不仅仅包含了薪资，还有管理因素、个人成就、成长动机、文化环境、企业工作环境等等等等。当我们剖析这些因素的时候，我们就发现，这些因素里，就有很多是我们可以改变的了。

一是趁着年底，提前制定好来年的规划与预算，让员工们对明年充满希望。年底既然是员工个人规划容易发生改变的时候，那也就企业规划进行改进优化的良机。

二是通过年底开展表彰活动、年会活动、提职提拔、薪资晋升等来留人，年底可以进行优秀员工的表彰，也还可以开展丰富多彩的年会，针对骨干员工进行提拔，针对优秀员工进行晋升。虽然这些活动，并非能做到普惠，但至少，通过这些活动，能够最有效的激励企业内部的优秀员工、骨干员工，而我们离不开的不也正是这些员工吗？

三是可以进行工作环境、企业文化优化，企业文化是长期的工作，一时很难见效。但至少，我们可以优化工作环境和工作氛围，比如温馨的茶歇室，比如轻松的办公氛围，比如灵活的打卡机制，这些管理动作惠而不费，但很容易打动普通员工。有的时候，茶歇室的马卡龙和热咖啡的效果，比领导在会上画出惊天大饼的效果还要好得多。

留还不是全部，关键还有引。年底，很多人是留不住的，他们可能已经有了更好的规划，也可能已经在找更好的工作，自然流失率已经很高，在这种情况下，提前做好引的准备、引的动作才更重要。引得准备可以称作是引的计划，要引多少？一看往年的离职率，二要看来年的企业发展规划。要引什么样的人？这个也要看各部门的上报，更要看过往留人过程中，优秀的人、能够长期留下来干的人的素质模型。有引得计划，还要有引的动作。一是要建立好引得渠道，在年底，除了传统的网络招聘外，还可以通过朋友圈招聘、通过内部推荐的形式，因为整体人力资源市场的活跃，这些方式能够尽量降低招聘成本，提升招聘效率。而且，积极的、公开的招聘政策，也会让现有人员对公司的发展充满信心。

此外，在摸排想离职人员上，预估与经验法，比真正去摸排更靠谱。如果人力资源都在私下了解谁想离职，这样的氛围反而不利于留人。但行好事，莫问前程，只要把各项工作做好做到位，那留人与引人，自然不在话下。

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　　年底是离职高峰，疫情虽然渐好，但已入冬季，而且世界疫情整体并未多大好转，所以，为更好控制年底人员流动，加上领导的要求，作为HR，可以这样来思考：

1、了解员工动态

　　快年底了，员工明年将有什么打算，是去是留，都一定有自己的想法。对此，HR有必要精准掌握，供留人和补人政策参考。我认为，可以从以下几个方面来了解：

1）捏紧各部门

　　偌大公司和众多员工，每个人是怎么想的，如果仅靠HR来了解情况，既不现实，也不可能仔细和全面。所以，HR有必要召集各部门负责人，将公司领导的要求以及往年年底离职高峰给公司带来经营带来的影响让大家清楚。

　　所以，要求各部门各管理人员立即分头行动，针对每位员工进行私下交流，加上问询员工身边同事，力争全盘掌握每位员工的去或留的情况，并制作成情况说明表，限制交与HR和公司领导，然后讨论研究对策，如果不能按时完成或事后发现情况出入较大的，将承担管理责任。

　　只要大家切实把这项工作做细致，才能准确掌握员工的动态，公司和HR部门才好决定留人或补人的措施，如果明年初春节后返工，造成员工人手不够而影响工作，相关部门的业绩也会受到影响，届时就不要责怪HR招人不力或公司领导支持不够，这些责任相关部门只有自己承担起来。

　　特别是大家都明白的重要骨干岗位人员，一定要了解细致和精准，因为他们的去留，对部门甚至公司的影响都比较大，大家一定要高度重视。

2）HR暗访重要岗位

　　重要骨干岗位如果全盘信任各部门的情况了解，恐怕还是草率了些，所以，HR一定要补位上去，至少从HR的角度来了解情况，起到对各部门情况了解的应证和核实。

　　这些重要岗位，我认为，主要包括：

　　大家通常理解的重要骨干岗位（差不多就是公司里收入较高的人群）、平时离职率较高且不易招聘的岗位（有的基层一线岗位也属此列）。

　　对此，HR可以找这些岗位的旁边员工或师傅等了解，毕竟他们平时在一起工作甚至生活玩耍，总会或多或少涉及去留的话题，平时的聊天，轻松无顾忌，更是真实心声的吐露，信任度比较高，特别是多次提及的。

　　当然，语言只是表象的东西，还需要一些行为、事例来印证，如果已经出现在网上或其他渠道找工作，对目前工作也出现不如原来那些努力、敬业等情况的，就要特别注意了。

2、留人办法建议

　　怎么留人，还是需要建立在准确掌握目前员工动态的基础上，总体来说，可以有以下一些留人办法：

1）加薪晋升。

　　吸引员工嘛，最最重要的还是薪资。如果了解到员工对薪水已经较长时间表现出不满意，而且有迹象表明正在寻找更高薪水的工作，如果公司确实需要这样的员工留下，那么，公司是可以在了解外部薪酬水平以及衡量公司支付能力的情况下，可以适当给予该员工加薪。

　　加薪嘛，可以事先与该员工沟通，以了解其期望值，如果能够基本满足，并且能够留下员工，也是挺好的。

　　另外，有的员工认为自己对目前薪水并没有非常的不满意，但工作时间已经有那么长了，却迟迟得不到提升，认为前途和希望不大，也人萌生去意。如果公司想留，也可以根据其能力、水平、特长等，适当晋升。当然，晋升前，也是需要与员工进行充分的沟通。

2）缓发年终奖。

　　一些员工春节前不离职，就是盯着年终奖。如果公司春节前发一部分，返工后再发一部分，或者干脆全部在返工后某个时间发放，也许能够起到一定的留人效果。

　　但是，这一招不对针对所有员工。对那些工资不高的低收入员工，效果会好一些。中高收入的管理者，如果想离职，不太会十分重视这笔收入，相反，还会更加不满公司这样的做法，说不定离职得更快。

3）及时关怀。

　　有的员工，即使工资不如同行其他单位高，为什么也不离职。其中一个比较重要的原因就是与其直接上级或公司其他同事、领导等关系很要好，于情于理都“舍不得”，工作上愉快，合作起来顺手，没那么多磕磕碰碰。

　　所以，直接上级、部门负责人、HR、主管领导等要经常性的及时关怀员工，要真诚，不要走形式，即使员工犯错误了，不能只批评和处罚，要从寻找改善办法、提高工作能力、手把手指导角度来帮助，只有这样，员工才能真切感受到关怀，从而不易产生“离意”。

4）找工作不易。

　　HR和各部门管理人员，可以举今年四五月份受疫情影响后的复工复产一些例子，不少人员找工作也很犯难，好工作不好找，将就的工作自己又不愿意，如果过了好几个月还找不到，心里必然发慌，毕竟日常开支是免不了的，各方面的压力都会逐渐增大。

　　其实，有一份相对稳定以及收入还过得去的工作，在当今条件下算是不错的了，如果非要看到这山更比那山高，只有离职去真正寻找过工作的人，才知道“现实是多么的残酷”。特别要说到，疫情到底会怎样发展，谁也无法完全说清楚，说不定其复杂、顽固的程度远远超过我们任何一个人的想象，那么，对我们每个人的工作和生活会产生多大的影响就难以预测了，相对于动态和不平静，有什么比稳定更可靠呢。

　　也就是说，可以多从这方面搜集材料和事例，多熏陶和影响员工，从公司到部门到班组，多次讲，总会有一定效果的。这种方法，只是费嘴皮子，又没有什么成本，为什么不可以多搞呢。

5）内部改善。

　　留人嘛，总免不了改善内部一些不合理或欠妥的方面。

　　比如：工作环境、管理风格、后勤保障、加班加点过多等，只要员工确实已经不满意并且向领导提出来了，那么，就要列出改善计划，如果改善投入过大，也要给予员工解释说明，员工也是讲理的，只要说清楚了，他们会支持和理解的。

　　员工对公司或领导的不理解或不满，往往是员工对许多情况了解不全面、不细致，然而，领导们也往往不愿意将那些细节讲给员工听，甚至员工问及，也不愿意说，这其实是不明智的。换位思考一下，如果你对某些情况不了解，会对别人的言行支持、理解吗？

3、补人办法建议

　　再怎么留人，也有一些员工是无法最后留住的，还有，公司要发展，也需要一些新岗位人员的补充。为此，补人的方法可以有：

1）早储备。

　　对那些离职机率较大且必须补充的岗位，HR要早做招聘动作，可以自己在各渠道招聘，也可以联合用人部门一起想办法。

　　对有意向的候选人，可以约定好入职时间、待遇等，有的可以早点入职，但不宜入职过早，毕竟公司要承担人力成本费用的。多数情况下，还是等员工离职后再入职为好。

2）多渠道。

　　不管疫情向好，还是更为复杂，经济总要发展，也就是说公司总要营业，总是需要一定数量员工的。

　　所以，HR要在现有基础上，在获得领导同意的情况下，想办法扩展招聘渠道。既狠挖现在渠道的潜力，又扩大其他渠道，甚至花一定费用找中介也是可以的，毕竟有员工工作总比没有员工上班，给单位创造的价值要大得多，与付给中介的费用相比，也是非常划得来的。

3）挖推荐。

　　内部员工推荐，这是一个非常有潜力的招聘办法，现在特殊情况下，就不要计较每个员工最多只能推荐多少个人员了。

　　适当提高推荐奖励，并且早些兑现，这可以更大刺激推荐人员的积极性。这样来的员工，稳定性更高。如果担心小团队意识给公司管理带来麻烦，可以在招聘难度稍微缓解时，再想办法慢慢更换。

　　对员工动态和留人补人等工作，越早准备和实施，效果越好，公司、部门和HR调整、回旋余地越大，就可以先于同行企业一步。

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年末留人，当明白人喜欢什么要什么？

（要看如何未雨绸缪，可直看第三点）

话外音：职场人从头再来？

记得在以前时常会听到有老人对自己年轻人说，你们还年轻，今年没有整好，没啥子。明年重新来过就是了。

而我们的老歌星刘欢也时常会飚一首《从头再来》：

勤勤苦苦已过半生，今夜重又走入风雨。我不能随波浮沉，为了我至爱的亲人。再苦再难也要坚强，只为那些期待眼神。心若在梦就在，天地之间还有真爱。看成败人生豪迈，只不过是从头再来。

而这样的观念虽然在现在的年轻人中已经越来越少了，但在不少上一辈的影响下，从头再来的说法，也依然影响着许多人。

而这样的从头再来，其实大都在职场中人身上。而对于那些做生意自己当老板的，在现在这个连亲戚都不太愿意借钱，银行也不会轻易借钱的社会。要想重来，真的很难。

但职场打工人的从头再来，就真的能从头再吗来？

你从的再不是以前的那个头了。而多次从头再来，往往会让人觉得失败没什么大不了？再来一次就行了？可人生没有那么多时间给你重来的。

因此，在职场，一步步走好，让每一步都走得有所收获。才是一个坚定的职场人应有之义。而这也恰恰是我在前段时间分享的学习系列的企业承载篇所说的主要意思。每经历一个旅途站点——企业，都要有所目标，要有收收获。

在职场，在每个企业站点，不要让自己最后象那个太极掌门马老师一样只有败逃江湖。

回话题：离职潮？会有吗？有，那就让他们知道留的意义

一、离职潮，潮的都是体力型。——生活条件的转变，让人不再那么愿意以身体换钱

1、对生命及轻松的看重，不再想做体力。

前天一个曾经我招进前东家的一个技工，又在问我，现在是否有窝可以给他一个。说他想要换回去做技工，现在的工作收益越来越少（做营销）。而这样的不时问我看是否有工作要招人，问我是否有人要推荐的电话每周总会接到那么些。

但很明显的是，找我要推荐工作的电话，明显多于要我推荐人选的电话。

而要推选的人，却大部分时候要的都是那些处于体力型的岗位。真的是不误上半年国家发布的缺人岗位前十的称号啊。

看来这些高特繁毒下的岗位，除了可以提前退休的优惠外，真的还需要增加各种待遇了。否则，是必然要再加强CI机器人的进一步开发了。

现在是一个号召要脱贫的时代。再不象八九十年代时的为吃得好一点就要舍死忘生的拼命工作的时候了。

2、国家对民生的重视，让环境与公平要求越来越高。

民主与法制，信息的发达，让所有人都越来越对自身的珍视，与交换的公平越来越在意。

而国家也专门制订上民法典，告诉所有人，要找与自己相关的律法，很简单， 直接找民法典就成了。

而时代的变化，每个人的思想也同样在进步。再要用劳累来换取金钱，现在的大部分年轻人都觉得现在企业给出的薪酬，那是远远不值。不值得去那么累，还有更多轻松一些的工作可以做。

因此，随着老一辈或者老二辈的人逐渐的退出舞台，企业环境不好，新人就不愿去。

因此，现在对于制造业等对体力型要求较高的企业，国家在企业的减排、安全、优环、保健上的要求是越来越高，一项法接着一项法。其目的之一就是要企业能营造一个安全优美的环境，可以象那些互联网公司一样，可以轻松的在办公室一样的环境工作，少安全风险，少环境污染。

但很显然，这样的要求对现在的大部分中小微制造业来说，还有点高，甚至许多大厂都还没有做到。而这样的发展状态，显然与员工对安全保健环境的要求不相匹配。

你说完成不了？但那些互联大厂，轻服企业却做得那么好？既然，跟不上年轻人的工作环境要求，你不用工荒，谁荒？

二、离职潮正在减小，或许在不久的将来会消失。

说到这个离职潮，其实在我内心里看来，除了那些如曾经东莞鞋厂这样的劳动密集型企业以外，说实话，其他的从我入职场来从来没有碰到过。说春节前会相对平时的零星离职有所偏高是可能的。所以，如文职高技来说，就算是年底春节的离职也从来没有潮过。

而那些劳动密集型企业的离职潮，在近年来其实也在逐年的减少。

毕竟，正如在上一点说的。现在国家对企业安全工作的环境要求正越来越高。还想如以前一样，靠剥削劳力，靠污染环境来赚钱的企业正在逐渐减少。带来的结果是现在在社会上有更多人没有工作，所幸的是，近年来生活真的越来越好，拆富的人真是越来越多。有人是不工作也感觉没有问题。

所以，在倒逼着企业都在改变。

无论是机器人的代替高特繁毒下岗位，还是增加设备设施改变环境，这都是一种必然的趋势。真到了制造业的环境都与互联网企业的环境一样时，离职潮也许就真的没有了。

但这个过程也许还远。毕竟，现在的制造业，要想象互联网企业一样在承受企业环境的保证的时候，还能赚那么多钱，发出一样水平的薪酬？看来还很难。

三、如何做好员工的留任工作——从意义与需求出发。

随着上两点说的现象，我们可以看出现在的职场人要的是什么？

环境、等价交换。

虽然马老师说是钱与心。但我感觉现在的人在生活的变好情况下，更在乎环境与心。

因此，做为HR，我们要想在企业做好员工的留任工作，我想要做好以下几点：

1、环境问题。

一是硬环境。要将企业的环境能做到国家要求，既环保，还能保安全，能做到职业健康。这是一个基础的为员工身体着想的环境。现在的人越来越讲究养生。环境都没有养什么生呢？

二是软环境。这里面是主要对工作的轻松与写意来说的。前段时间HR康康曾我问我如何引导团队员工积极分享。

我曾问员工想参加的会议是什么样的会议？一场轻松，有组织，有方向，有秩序，有收获，不冗长，讲公平，能落地，有自己的会议，大部分人都是愿意参加的。

而一个自己想要去工作的企业，也与这样的会议是一样的。

2、沟通问题。

在《招聘之43——从求职需求心态分析找到招聘痛点》一文中我曾对如何留人有过分享。如图所同、示内容。就是告诉大家，我们要在年度工作中如何来引导员工，让员工知道在企业工作很安全，有前途。自然，就会愿意在这样企业工作下去。既轻松又有钱赚，为什么不呢？

现将部分内容摘要于本文。

针对性留人分析

1、缺乏安全感的人

在一些基于人际交往紧张的人想离开，往往都是缺少沟通。而作为该员工的领导，公司的HR，我们在做员工关系的时候，必须时常想到如何解决与沟通融洽员工关系。偶尔约到一起聚个餐，打个小牌，自己娱乐，也融洽关系！何乐不为！偶尔制造个游戏团队，一起打个怪升个级也是可以的！

2、对待遇不满的人

在工资福利上，我们要尽量思考全面。在年度人资规划中，如何让员工的薪酬趋于公平，不能在级别档次中增加，那么在福利上进行考虑也是可以的噻！帮助老板将钱进行规划也是我们的职责！就象增加一些租赁补贴，公交补贴，利用公司关系做点子女入学沟通等！都是好的资源利用，福利增加！

3、觉得职业发展空间欠缺的人

职业生涯的规划，有的说我自己的都没有做好，如何为他人考虑！这其实是我们很多HR都迷茫的东西！有多少HR都做好了自己的长期职业规划的，是否都决定了扎根人资不放弃，咬定青山不放松？这样的没有规划的人会很多，但我们必须有明确的标准与可能的前景体现在员工的面前，告诉他，只要你达到这个水平，你就能是部长了！而根据你现在的水平，只要你努力两个月，你就成功了，但在此上要指导协助员工有增长技能的能力。

面包就在眼前，只需要在脚下垫本书，再踮踮脚就能拿到了，所以就不用走了。

小结：

现在是一个更为现实的社会，所谓为理想而抛弃自己的人，是越来越少了。而追求环境与舒适，追求公平与价值的人是越来越多。这是社会发展的要求，也是国家对民生建设的要求。

这是符合现代人的职场要求的。

因此，要做好职场留人，就要从环境与需求上去满足员工。

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一、HR如何获知员工离职倾向：

       对于我经历过的地产行业和金融行业来说，年底不是离职的高发时期，一般是拿完年终奖过完年的3、4月份是离职的高发时期，这也和招聘的高峰相契合。按照公司相关规定，年底之前离职是拿不到年终奖的，所以除非是员工对公司极其不满，才会选择在年底作为离职期。

对于即将离职的员工，HR如何提前获知员工离职倾向呢？我想大家可以从以下几点获知。

       第一种：“自投罗网”型员工。当员工准备离职的时候，会在招聘网站上发布自己的简历，但是正是这样的员工属于“自投罗网”型员工。

       有的员工在招聘网站上更新自己简历的时候没有屏蔽现公司，所以会被现公司HR发现，或者是屏蔽了现公司，被其他公司HR发现告知现公司HR。

       我在实际工作中就遇到过这种情况情况，有的是下属来汇报在浏览简历的时候发现本公司员工更新了自己的简历，可能有离职倾向。

       还有的是同行的HR恰好认识我，在收到我所在公司员工申请他们公司职位的简历的时候，直接告知我这个员工在找工作，要离职。

       第二种：“坐卧不安”型员工。这种员工通常在以往工作表现是兢兢业业、认真负责，但是当表现地“坐卧不安”时，可能就是他（她）要离职的表现。所谓的“坐卧不安”就是看起来不再以工作为重，表现地心事重重；原来对工作很细心，现在表现地得过且过、小错误较多；原来语言积极向上，现在语言表现的是负能量爆棚，尤其是对公司、领导抱怨较多。不想离职的时候工作不是问题，想离职的时候那真是一点都不愿意掩饰了。

       第三种：“不再主动”型员工。这种员工在团队里原来表现地积极主动，尤其是对于加班、有难度的工作兢兢业业、毫无怨言，而一旦想要离职，就对领导安排的加班或者是有难度的工作表现地是“不再主动”，会以种种借口予以搪塞，能躲就躲。

       第四种：“电话增多”型员工。平常我们在办公室接到的电话分三种：一种是办公电话、一种是私人电话、一种就是广告推销电话。通常接办公电话、广告电话的时候我们都是在办公位置上正常接打，只有接打私人电话的时候我们会选择私下接听，选择回避。当一段时间内有员工这种回避接打电话的情况异常增多的时候，就要引起我们HR的注意了。

       第五种：“联系离职员工”型。有的员工在某个时间段突然对已经离职的员工的联系方式、现在状态发生了兴趣，还会主动联系已离职员工，了解其发展状况，这时候就要引起HR的注意了。

        以上是我根据我的工作经验总结的有离职倾向的员工在工作场所中的表现，这都是可以通过观察得到的，除此之外，还有一种有离职倾向的员工，这种员工在离职之前在公开场合的表现是比较正常的，也就是HR通过观察是看不出来的，而只有其主管领导，会通过其工作表现判定该员工可能有离职倾向，业务领导判断出来该员工可能有离职倾向的时候，通常会第一时间通知HR部门商定如何采取措施。

二、HR对有离职倾向员工举措：

        如果是 HR判定员工有离职倾向的时候，在员工还没有跟公司“图穷匕见”，也就是员工正式向公司提出离职之前，HR手里还是有“牌”予以挽留的。

        第一步，HR要与判断有离职倾向的员工展开一对一面谈。了解员工产生各种上述“异动”的原因。

      有的时候可能是HR的“误判”，比如有一段时间我发现公司某位同事Z经常到走廊里接打电话，于是有一天我跟他面对面沟通的时候，我的开场是这样的：“最近我发现你经常到走廊里接听私人电话，是家里有什么困难吗？”

       同事Z：“不好意思，这一阶段确实家里的事情多了一些——老人到北京来就医，来之前和来之后，为了购买车票、联系医院、联系专家、与医生沟通电话多了一些，不过我没有耽误工作，下了班我也是带着电脑到医院去做陪护的——就怕团队加班的时候需要我提供数据。您放心，我们团队已经知道我家的情况，不安排我加班了，不过相关的场外支援我会做的。”

       听他一席话，我先暗暗松了一口气。接着说：“家里如果有困难，公司或者我这边能帮上的，你一定说。”

       同事Z：“您放心，如果需要我一定会告诉您的，多谢您。”

       我只是举了一个例子，面对有“异动”的员工，在跟员工做一对一沟通的时候，一定不要一上来就跟员工说“你接打私人电话有点多，是不是想离职？”不要用这种话术，毕竟我们员工还没有跟我们提离职，我们就不要先把自己的判断说出来，毕竟这也只是猜测。

       第二步，HR通过一对一面谈确定了员工的离职意愿，我们就要“因人而异”的发“牌”做留人“尝试”。为什么是“尝试”，因为我们做了不一定能留住人，但是不做，一定是留不住的，所以说是“尝试”。

       第一种：“事业留人”。信息的不对称容易让员工对公司的未来发展产生“误判”，当HR了解到员工对企业发展产生“误判”而想要离职时，HR就要根据自身掌握的信息告知员工公司今年的经营情况及未来发展趋势，纠正员工对公司发展的“误判”，而事业留人。

       比如当我跟员工一对一面谈的时候得知员工因自己对公司的“误判”而想要离职时，我会跟员工说一下我知道的公司今年所签订的大单及今年收入较去年收入增长的预期，并跟员工分享他现在已经是公司骨干、已经获取公司领导信任，如果去新公司，即使有薪水增长，但是熟悉环境、建立新的信任都需要他付出额外精力，做熟总是比做生强。

       另外，我还会跟员工举我们公司年终奖高额奖金兑现的例子，高额奖金是员工绩效的兑现，并且是只要团队有收入就可以有奖金，所以，为了未来更好的“钱”途，留在本公司发展是“王道”。

        第二种：“感情留人”。公司有一位骨干员工Y,家人罹患癌症，但是在老家住院，家里只有他一个孩子，需要陪护，Y在请完所有年假的时候，一度想离职，先把老人照顾好，再回来安心工作。我给Y的建议是，他的工作如果团队内部愿意分担，Y可以请事假，不要让工作成为“负担”。经过Y与团队的沟通，团队同事完全分担了Y的工作，老板特批了Y的事假，Y心无旁骛地踏上了回乡的列车，而没有选择离职离开。

       第三种：“薪情留人”。这种情况通常是业务领导发现员工表现有异常，而建议我跟员工聊的情况。通常员工会跟我说因为薪水问题想离开，通过跳槽实现薪水的增长，在这种情况下，我会这样建议员工：“你的想法我知道了，回去你也把你跟我的谈话情况跟你领导汇报一下。”

事后我会跟该员工的领导确认其工作表现，看该领导的意愿，是否有留用的想法，如果有留用想法，那就要求从部门内部开始走加薪申请，看公司领导如何审批。

       当然，如果公司领导同意加薪申请，皆大欢喜，员工不用走，而且HR也要紧跟上与员工谈话，增强其继续努力工作的信心。

       如果公司领导不同意加薪申请，这就要有两种策略，一个策略是该员工的业务领导直接与公司领导面谈，强调其留用的必要性，另一个策略就是跟员工实话实说，加薪申请没有通过审批，并跟员工表明其加薪没有得到申请的背后的原因——绩效或其他原因。

       是否能够加薪，一定不是由HR来判定的（HR本部门员工除外），一定要由业务体系的领导们来判定，因为他们才对业务条线的员工的业务表现有真正的发言权。

       第三步：“图穷匕见”要离职。在我们跟员工做一对一面谈的最后结果是员工提出离职的时候，如果HR劝说无效，那我们要把这个情况告知业务领导，请业务领导出面挽留，如果也挽留不了，那就一定按照法律规定来执行：

      《劳动合同法》第三十七条 劳动者提前通知解除劳动合同

       “劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。”

      我们可以把相关法律规定告知员工，让他们按照法律规定来执行——正式员工提前三十天以书面形式通知用人单位，试用期员工提前三天通知用人单位，可以解除劳动合同。

      这项法律规定其实也是给HR争取了时间，尽快招聘到接替者进行工作交接。

       Tips1：今年是否会有离职高峰期，我不能预见，因为疫情这个变量带来的影响太大了，在文中的表现是我经验的总结，大家可以借鉴来用以员工是否有离职倾向的判定。

       Tips2：员工是否真正要离职，只有“异常表现”是不能准确判断的，HR还要通过一对一面谈来予以确定，在与员工做一对一面谈的时候，我们就不要先把自己的判断说出来，毕竟这也只是猜测，可以先以关心工作进展或者是生活情况展开此类一对一面谈。

       Tip3：如果通过一对一面谈确定了员工的离职意向，可以通过文中的策略来予以挽留，挽留不住，那就只能按照相关法律规定来执行——正式员工提前三十天以书面形式通知用人单位，试用期员工提前三天通知用人单位，可以解除劳动合同。这样做可以为HR争取时间，找到接替者，进行工作交接。

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当今时代,每个行业、每个企业都面临着激烈的竞争,而这些竞争归根到底都是人才的竞争,企业要想掌握主动权,从竞争中脱颖而出,进而实现基业长青,就必须努力留住人才,充分发挥他们的积极性、主动性、创造性。可见,人力资源管理已逐渐成为企业管理中的重要部分,而人力资源管理的核心便是激励。

从目前的管理实践看,企业对员工的激励主要有短期激励、长期激励以及临时特别奖励这三种模式。

短期激励是最为普遍的激励形式,主要就是我们通常意义上所说的工资,它可以将承诺员工的利益迅速兑现,鼓舞员工当下奋斗的积极性。从员工角度看,短期激励则是最为敏感的,激励不当便很容易造成员工心理不平衡。因此,建立科学、公正的短期激励政策意义重大。

长期激励的目的则在于保持核心人才队伍的稳定,常见的形式有长期奖金、工资增长、职位晋升、股权期权激励、利润分享等。企业为了实现长期发展目标,中高层管理者、核心技术人员等重要人才的稳定是必不可少的条件,而要想获得他们的长久忠诚、保持他们的积极性,就必须使他们的利益与公司的长期利益保持一致,因此就可以通过长期激励的方式,比如以约定价格让管理者购买未来一定时期的公司股份等,以此来约束和激励他们为公司效力。

临时特别奖励是针对日常工作中一些员工的特殊贡献或承担临时任务的奖励。设置这样的奖励,一方面是因为工作中难免有特殊任务,若完成这些任务得不到奖励,显然是不公平的；另一方面,特别奖励的存在也能激励员工主动承担责任、积极贡献力量,从而增强归属感。

从广泛意义来讲:

员工之所以流失,无外乎两种一是钱没给到位,二是心受委屈了。十分现实的因素,那么我们应该怎么样做才好呢?可以选择人才测评工具。

1、物质激励

面对目前超高不下的物价、房价,物质激励肯定是最直接、最行之有效的一种激励方法了,尤其对于基层员工来说,本身收入水平不高,一定数额的奖金、实物、加薪具有相当大的激励作用。

2、情感激励

同员工做朋友,加强沟通与交流,用真情予以打动,获取员工信任,帮助他们增添信心,提高他们的工作热情,也能起到很好的激励作用。

3、工作激励

对于那些责任心强,表现优秀的员工,工作本身对他们也是一种有效的激励。通过工作所取得的成功能够激发他们的成就感和挑战的渴望,使他们发挥更大的潜力,适当的放权与授权对某些员工来说也是极大的鼓励和肯定,他们定会更加勤奋与努力的工作。

4、环境激励

一个良好的工作环境与一个轻松舒适的工作氛围也能起到良好的激励作用。

5、发展激励

培训和晋升是激励员工不断进取和努力工作的重要方式。绝大多数员工,都希望通过自身工作的努力来获取培训和晋升的机会,以求取个人在事业上进一步的发展,如果能够兼顾公司和个人同发展,员工流失必定会大大降低。

二十一世纪最贵的就是人才,得人才者得天下!只有全方位考虑,才能实现企业与人才的双赢!!!

如何合理运用这些激励模式,实现有效激励呢?

1、了解员工的需求

很多企业并不是没有做激励保留的措施,而是做得不够好。其中,因为激励的方式并没有被激励者所接受,所以导致激励的效果不佳；被激励者的需求通常是有很多的隐藏性的。有些员工希望不要有那么多的加班,不要有一个长时间的熬夜,老板却给予他们股权作为奖励,或者加工资要求他继续加班；有些员工希望获得更多的薪资报酬,或想上升到更高的职位,老板却只是请他们吃一顿饭,做团建；所以当企业不了解被激励者的需求,给予了所谓“奖励”,被激励者一样会选择离职。

要想真正激励到员工,就必须先站在员工的角度,了解他们的隐藏性需求,否则就只是纸上谈兵、无的放矢。我们可以通过人才测评,如T12人才测评,知道员工的需求是怎么样的,再进行个性化的激励；另外,我们还可以了解他的工作状态好与差；甚至可以了解他的职场平衡倾向度,方便我们给他做未来的一个职场的规划。因此所以通过测评来帮助我们去实现激励保留是非常重要的。

2、保证激励政策的公正性

要想确保激励政策的对所有员工都公平,就必须保证报酬与付出的劳动等价。根据亚当斯的公平理论,每个人都会不自觉地通过横向、纵向的比较,衡量自己获得的报酬是否合理,从而对工作造成积极或消极的影响。

因此,企业首先要做的就是进行科学的岗位分析,这是制定薪酬的基础,每个员工的薪酬都是与其工作岗位紧密相连的,不同岗位的工作内容、工作责任、任职要求等都是与其价值相匹配的。随后,要明确任务量,且在进行任务分配时,要把具体工作任务的内容、标准等明确到每个员工的身上,一方面让员工清楚自己需要完成什么事情,另一方面可以破除平均主义,并作为不同员工之间薪资差异的依据。

此外,还应当对任务目标进行区分,比如分为最低目标、考核目标和最高目标三种,明确每一种目标的奖励标准,如把最低目标作为符合岗位要求的最低标准,把考核目标作为获取提成奖励的基准,把最高目标作为获得额外奖励(增加年终奖、低价认购公司股票等)或职位晋升的标准。以此来激励员工努力提高自身能力,实现更高目标。

3、建立科学的绩效管理体系

明确了工作量和工作标准,若不严格考核,公平便无从谈起,激励机制也只能流于形式。

首先要将考核指标与工作任务紧密结合,具体、量化地反映出员工的工作成果,这样员工才能信服。

之后要确保考核人为员工所认可,若考核人与被考核人之间存在利益关系,或考核人为人品行不端正,那就必须避免这样的考核人。有的企业为了保证考核公平,淡化考核人因素的影响,会实行360评估法进行绩效考核,即通过不同的评价主体,包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行考核。不同的考核人都从各自的工作角度,考察和评定被考核人,由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。

最后,要强调绩效反馈。通过绩效反馈,一方面能够起到监督作用,令考核人进行客观评价,另一方面便是能给心理不平衡的员工提供一个申诉的渠道,及时作出详细解释或纠正考核中的错误,化解员工与企业之间的矛盾。

4、保证奖励落实

考核之后,便要严格按照考核结果兑现相应的奖励。短期奖励要及时、准确发放,长期奖励要做出明确承诺并履行约定,特殊奖励在及时发放的同时,还要注意对其金额进行严格保密。为了保证员工心服口服,还应将绩效达成情况进行公示,一方面令其认识到奖励的公平性,另一方面也能为其提供进步的方向和动力。

总之,唯有立足员工需求、量化工作任务、科学实施考核、严格奖励落地,才能令员工心理平衡,激励政策才算有效。

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好友妮妮，坐标北京，产品经理一枚。受疫情影响，4月份被裁员，拿着2个月的补偿金，求职磕磕碰碰，终于在6月份成功入职了新东家。这几个月来，她经常跟我诉苦，说新公司的领导苛刻，只会画大饼，能力不行，抢功劳、拍马屁第一名。

看到今天的打卡话题，我忍不住问她年底是否有跳槽的打算，毕竟离金三银四的招聘旺季不远了，很多人会选择在年底拿了年终奖金跳槽下一家了。妮妮发了个“可怜”的表情过来，现在可不敢轻易挪窝了，领导再不好，好歹每个月发到手的工资一分不少。再说，谁知道今年过年疫情会怎样呢？万一又是封闭2、3个月，岗位再丢了，日子就没法过了。。。

回到打卡话题上来，HR如何应对离职潮，我想从两个个方面展开来说。

一、为什么会出现离职潮？

我们常说，一个问题，想要有解决之道，必须得搞清楚为什么会发生。

一到年底，按照惯例员工的流动情况确实是比较多。我们分析一下，攒着年底离职的人，大概是以下几种情况：

第一种：等着拿完年终奖走人的。

早就想离职了，说不定新工作都找好了，但得把年底公司发的年终奖，13薪什么的先领到，不然离职就亏大了。

第二种：说好的年终奖呢？

老板一直给画饼，好好干，年底奖金少不了你的。结果，到了年底盼奖金的时候，老板说，今年疫情公司生存难啊，没赚到钱，还一直在亏本，你的年终奖等后期公司赚钱了再补啊！

盼了一年，到头来发现年终奖只是老板忽悠你卖力干活的幌子，得嘞，赶紧走人找下家咯!

第三种：准备回老家/其他城市发展的。

现在很多北漂、沪漂、深漂的年轻人们，多少都承受着现实给的压力。有的催着相亲结婚，有的催着回家考公务员，有的漂累了想回来有个自己的窝。。。而年底正是一个给自己辞旧迎新的好机会。

第四种：年后工作机会多，跳槽找到好工作的机会大。

做招聘的都知道，金三银四是在招聘旺季，企业扩大规模招人的，人员离职留下职位空缺的，好像大家都是赶着点去赶集似的，工作机会的摊子大了，能找到心仪工作的机会也就多了。

当然，还有因公司经营问题被迫离职的，不在我们今天的讨论范围之内。

以上四种情况，都有一个共同点，就是大家都动了离职的心思了。

二、年底离职潮，HR的应对策略

1、HR在平时工作中，要积极关注员工的动态。

比如，谁在老家买房了，谁被催着回家相亲了，谁经常请假了，谁老偷偷外出接电话了。。。这些小的信号，我们都要时刻关注着。

2、年底，人才盘点做起来。

其实我是建议，不过你是大公司，还是小公司，在年底时，都要做个人才盘点，结合人才盘点的结果，在年终奖和加薪升职这块做倾斜。哪些人可以重用，哪些人可以留着，哪些人要被淘汰。面对年底离职潮，针对分析的结果HR进行针对性的关怀。重用之才，用物质、精神激励想办法稳住；庸才懒才，提前规划好补人方案，避免人员离职打的HR措手不及。

3、HR重视员工关系管理。

公司好不好，员工说的算。每个员工，对公司、对工作的需求点是不一样的。但都离不开四点：钱给到位，人际关系处理的好，工作有价值，未来有希望。

我们HR可以围绕这四点，帮助公司赢得员工的心。员工的心在公司了，他自然想把事情干好，更不会轻易说离开了。

4、做好人才储备工作。

招人是HR的一项核心工作，能否快速的招到有效人才，也是衡量HR工作能力的一个指标。

面对可能的离职潮，我们HR要能快速响应。

面对人员离职，HR做好五问。

• 这个人需不需要留？
• 不留的话，该岗位公司内部有人能接替吗？
• 需要留的话，有什么方法能留住？
• 这次离职，暴露出了公司什么问题？如何解决？
• 公司有这个岗位的人才储备吗？

五问结束，接下来我们就有针对性的解决问题。

但归根到底，HR需要完善公司的人才储备工作，建立起留人机制，做到未雨绸缪，从底层去解决离职潮的原因，才能有效的推动公司人才发展。

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拿完年终奖就辞职，似乎成为中国式职场的特色，这也从侧面反映出很多企业的年终奖发放并不合规。这种小聪明，却导致离职像春运一样集中爆发。

在我的印象里，老东家的年终奖与离职之间，并没有必然联系。当年我11月底离职，但4月份依然拿到年终奖。这种良性的模式下，年终奖不再是离职的催化剂，而是起到分流的效果。

根据《财富》杂志统计，一名员工离职后，从招聘新人到新人顺利上手，单是替换成本就高达该离职员工年薪的150%，如果离职的是管理层核心人才，那么这个数字可能更为触目惊心。

从这个角度看，HR除了被动当消防员，天天忙于招聘，还可以主动从成本的角度看待招聘与留人，通过人效分析，有针对性地提出改善措施。这样做，既体现自身价值，也容易得到老板认可。

招人难，留人更难，而疫情将招聘的难度进一步放大。大企业裁员自救，小企业一将难求，这种状况一直持续到了年底。年底临近，企业会根据下年度战略目标做人才盘点，员工也在待价而沽，任何内外因都可能成为压垮骆驼的最后一根稻草。

对HR而言，年年难过年年过，要解决招聘、留人难题，需要考虑的并不是某类个体，更应该系统地建立起招聘与留人机制，包括如何测评员工、年终奖该怎么发、职业通道如何设计、企业文化怎样建设等方面。

越是招聘难的企业，留人越是困难。说到底，能不能留住人，要看企业的硬实力与软实力，抠门的企业留不住人，员工之所以不走，不是对企业认可，而是因为机会太少。

招聘匹配度可能成为很多HR的分水岭。一味选优秀的人，而不是合适的，年底很可能年终奖都不要就提离职。马云常说，离职的原因林林种种，但归根到底就两条：一是钱给少了；二是心受委屈了，似乎并不能解释此类现象。

优秀人才离职，更本质的原因是企业缺乏优秀人才的生存土壤，无法体现其价值。很多民营医院热衷于高薪聘请知名专家，但因为缺乏持续病源，很多专家都萌生退意。在公立医院，专家是纯粹的医生，而民营医院，专家更多肩负起引流的重任，这种定位的差异，导致很多专家滑铁卢，最终离职。

招聘标准不断降低，很可能进入用人留人的恶性循环。招聘难，很多企业会降低胜任资格，面试更像走过场。这种操作，必然迎来试用期离职潮。

关于离职，有一条“232”定律：入职2周后离职，与面试关系较大，除了降低录用标准，普遍言过其实；入职3个月后离职，与直接上级关系较大；入职2年后离职，与职业晋升或发展平台关系较大……反过来看，也给我们的招聘与留人指出了改进的方向。

招聘或留人，除了按职务高低分析之外，必须考虑重要程度或稀缺性。如很多体检机构，普遍只有一个厨师，如果厨师离职，势必影响到客户的感受。这类岗位，必须做好人才储备，避免突然自离。

很多中小企业几乎零成本招聘，或者招聘渠道非常局限，这直接影响到招聘效率，造成岗位空缺。因此，在设计招聘方案时，一定要多备几套，如紧急又重要的岗位尽量启用猎头；不重要不紧急的岗位采用自主招聘；紧急但不重要的可以走内部调岗，以解燃眉之急；不紧急但重要的可以走内部推荐……

很多HR发现，年终奖留人越来越不尽人意。除了额度有限，吸引力不足之外，年终奖更容易对混日子的员工产生激励，导致该走的没走，该留的没留。

对高层而言，股权加期权留人，让个人利益与企业长期发展紧密联系早已成为趋势；对中层而言，能力提升与发展成为核心关注点；基层员工而言，差异化年终奖更受欢迎。

金钱激励时效性有限，我们可以用情感攻势。其实，很多企业都有类似尝试，如组织优秀员工为父母洗脚，带父母旅游；安排全体员工父母或配偶或家属定期体检，按月发放孝心基金；也有做优秀员工家访的……这种情感纽带，在员工家人与企业之间产生更多互动，员工离职，很大程度上不是个人行为，而要听取家人的意见。

年底是否一定迎来离职潮，我们需要理性分析。像一些行业，年底属于淡季，本身不产生招聘需求，又何来离职潮一说？

当然，我们也必须多了解整体的就业趋势。最近，清北硕博毕业生扎堆去当中学教师，到底是就业挤压，还是人才浪费？这种现象是不是意味着高薪职位依然非常稀缺？与此同时，廉价农民工越来越难招聘，但廉价大学生却比比皆是，这会不会带来一些用人策略的调整？

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职场小说（十）：俺干了，你们随意

路人甲：年底了，又该考虑离职了，哎，忙死了。

路人乙：大哥，您每年都说要离职，撺掇着好几个人都走了，你都没走，故意的吧？

路人甲：胡说，我每次都是很认真的在思考。

路人丙：甲大哥，俺就服你，疫情都过了，裸一个。

路人甲：哥年终奖还没拿呢，等等，不急，先看看老板够不够意思。

路人丁：话说，你们都什么原因要离职啊？

小一：世界那么大，我想去看看。。。

小二：疫情过去了，我想庆祝一下。。。

小三：压力太大了，想歇歇腿儿。。。

小四：婚不敢离，还不敢离个职？要啥理由啊。。。

小五：这是我的职业规划。。。

旁观者：吁～～～年底离职规划，骗鬼吧

（会议室，大屏幕前）

主持人：大家看到了吧，在我们奇奇怪市，会有大约20%的职场人处于流动状态，反应到企业当中，也差不多。这是正常规律，我们每年都会经历，不必担心，按部就班就行。

大家分享一下各自的办法吧，共同进步。

A公司HR：离职原因分析：钱啊、心啊啥的。

B公司HR：年终奖后延，过了这段再说。

C公司HR：实施点儿改善措施：管理呀、制度流程呀、员工关怀呀啥的。

主持人：大家态度不对啊。

D公司HR：尊重啊、尊重。

E公司HR：哦。。。理解啊、理解。

主持人：我是说你们的态度，怎么这么没劲头儿啊？大家也疲惫了？

F公司HR：年年做这些，确实疲惫了。能留几个留几个，能补几个补几个呗，还能咋滴。

（中央会议室，大屏幕前）

高级主持人：各位BOSS，大家看到了吧，我们的HR也很疲惫，看来是难为他们了。不过也正常，还是说说大家关心的维度吧。

A公司BOSS：制定个战略

B公司BOSS：做个规划

C公司BOSS：贷个款

D公司BOSS：生存

E公司BOSS：等

F公司BOSS：要不我们开个会吧

各个BOSS：好呀好呀。。。。。。

（超级中央会议室，大屏幕前）

超级主持人：各位尚书，大家看到了吧，企业的BOSS们很迷茫啊，大家觉得怎么办？

礼部：我们应该尽快组织个座谈会，约谈各行业领军企业，给他们打打气。

吏部：调整人力资源整体结构，设计就业辅助计划，加大技能培训奖励政策，增强就业能力。

户部：调整央行存款基准利率，落实企业贷款扶持政策。

刑部：维护社会治安，严禁寻衅滋事。

兵部：加强各兵种训练，保境安民。

工部：加强基础设施建设。。。。。。

（电视机前）

奶奶：老伴，今年又不平静啊，孩子们估计又要犯愁了。

爷爷：咱们见的多了，不妨，会过去的。

儿子：我们会饿肚子吗？

爸爸：爸爸会努力的，放心吧。

妈妈：妈妈晚上就给你做好吃的啊。

女儿：耶～～～吃好吃的喽。

（书桌前）

老墨：墨墨，你怎么看？

小墨：积极备战吧。扮演好自己角色比较重要。企业和员工都不容易，尽力而为。

老墨：人员动态平衡是规律，也是轮回，避无可避。除了员工的动态，本部的人员也不能忽视啊，特别是负责招聘的同事。

小墨：小宝？

老墨：过刚则易折，人员动态平衡的精髓在于持续性。毕其功于一役，力竭不殆。

小墨：嗯，我第一个就去找他先谈谈。

老墨：社会、政治、经济、文化，战略、管理、资本、员工都会影响结局。 胜负在他们，生死却在我们。

小墨：我明白，人力资源也是人啊，压力同样大，看来不能忽视了我们自己团队的建设。

老墨：如果我们自己都心力交瘁了，制定出的政策怕也少了情味，说给别人的鼓励也会力不从心。

小墨：突然发现我有许多的话题应该跟伙伴们去谈谈。

老墨：我想你的BOSS也想知道你的想法。

小墨：我明白了。

老墨：环境在考验着每一个人，许多人的心理都笼罩着压力。这么多年来，我们经历了种种磨难，是希望在支撑着每个家庭，是执着在鞭策着我们前行，是勤奋令我们心安。每个新面孔的加入都有我们的陪伴，每个欣喜的时刻都有我们的付出，每位离开的老友都有我们的祝福。“破帽遮颜过闹市，漏船载酒泛中流。横眉冷对千夫指，俯首甘为孺子牛。”——敬HR。俺干了这杯鸡汤，你们随意。

（本集完） 

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       马云说过一句很经典的话，员工离职，不是因为心委屈了，就是因为钱没有给到位。这两个因素中，受委屈的比重更大，可以这么说，员工离职原因上，除了薪酬不满意，或者真的因为家庭原因、身体原因外，其它的原因都指向一个：心，委屈了，只是在离职时给你留面子，没有说出来而已。

        而HR们都知道，心委屈了，根源在员工的直接上级，我们只是做了背锅侠而已。那么，怎么才能在年底离职潮来临之前，做好未雨绸缪呢。我认为HR需要做三件事：

一是离职统计和离职原因分析。

       离职统计和分析，离不开我们平时工作中的积累。我们在平时办理离职手续时，针对每个离职员工都要做好离职面谈与记录。到年底时，按部门统计出员工离职率和进行离职原因分析。并且把统计分析结果进行公布。

我们这样做的目的是：

1. 以引起部门负责人的重视，先于HR，主动对部门内部员工进行沟通和访谈。
2. 对部门负责人的管理方式进行进一步审视。我们之前说过，员工心受委屈了，很多时候都是因为部门负责人的管理方式造成的。如过度批评和施压，关心不够，处理问题不够公平公正等。
3. 建议把离职率作为部门负责人年度绩效考核指标来予以评价。离职率的高低，也直接体现了部门负责人的业绩水平。

老员工的离职和新员工入职，会产生很多隐形的成本。如员工的招聘成本，新员工的培训成本，新入职员工工作技能不够导致工作效率的降低等。

二是关键人才盘点；

关键人才的盘点分为两步走。

       第一步确定哪些关键岗位，第二步确定关键岗位的优秀人才。如果我们做过全公司的岗位梳理和岗位说明书，那么关键岗位的确定就很清晰了，如果没有做过也不要紧，让每个部门负责人先上报本部门的关键岗位，然后统一评估一下。

关键岗位的选取标准，是对公司业绩提升有直接关系的、有一定技术含量的岗位，这两个条件缺一不可。

       第二步是确定关键岗位的优秀人才，这需要结合部门负责人的意见和员工的绩效考核的结果来看。我们可以用的工具是人才盘点四象限法，高业绩和高能力的人是我们极力要保留的，高能力低业绩、低能力高业绩的员工是我们需要转化的，低能力低业绩的员工是我们需要淘汰的。

三是关键人才现状摸底与保留。

       我们理清了不同的人才评价标准之后，就能有的放矢地采取措施保留关键人才了。经常做的方法主要有：

1. 关键人才薪酬的公平性评估。关键人才的薪酬需要保持在市场行情的50分位值，如果是小众岗位，薪酬还需要更高，因为这样的人才市场供应量很少，员工一旦离职，招聘成本以及薪酬成本都会提升。
2. 关键人才激励性评估。激励包括物质激励和精神激励。我们先盘点一下，在过去的一年里，我们给予关键人才哪些方面的激励，激励的作用如何。如果激励性不够，我们在访谈都是时候应该坦诚地承认，并对未来的激励方案予以分享。
3. 关键人才的一对一访谈和满意度调查。访谈的目的是了解关键人才的思想动态和主要需求，对目前的工作环境存在什么样的看法，工作潜能是否有提升的空间，对自己今后的职业生涯有什么样的规划等。我们通常使用的工具可以是访谈和Q12满意度调查法。
4. 关键人才职业生涯规划。对关键人才进行访谈之后，我们还需要根据公司的发展战略给关键人才的未来找一个位置，并和员工达成共识。公司提供培训和提升的机会，激励员工继续为公司服务。

       特别需要指出的是，对关键人才的保留措施，需要和部门负责人一起完成，因为部门负责人和员工的上司需要承担起人才培养的责任，而HR只是提供方法和引导，千万不能主次颠倒。

        企业的发展离不开人才的发展，特别是对企业业绩提升起关键作用的员工，因此，不只是在年底，平时工作中，我们也要多加关注，通过各种有效措施，做好人才的保留和提升，这也是HR工作的重中之重。

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