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【干货分享】招聘绩效及组织进阶知识分享!

2020-11-20 打卡案例 76 收藏 展开

今天又是周五HR干货专场,我们邀请了14位老师为大家带来招聘、绩效、组织领导力及雇主品牌等干货知识分享,欢迎各位同学一起参与讨论,认真学习!

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领导力杂谈之十四

丛晓萌
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又到周五了,本周五继续跟大家分享骨干员工培养的话题,如果大家对领导力话题感兴趣,还可以关注我以往在每周五分享的该系列的文章,当然,如果大家喜欢我的文章,也欢迎订阅,订阅之后会在我更文之后第一时间收到站内通知。一、培养骨干员工要建立防错机制:虽然我们在培养骨干员工的时候,为了尽快提升他们的能力,可以给他们布置一些有难度的或者他们没有做过的工作,犯错是难免的,但是我们也要看到如果我们不建立防错机制,不仅对公司业务有影响,而且对员工的个人发展也有影响。在这里的错误,并不是流程上或者经验上的错误,而是指的是当骨干员工手中握有一定资源的时候,就会受到周遭环境的影响,如果领导没有事先建立防控机制,骨干员工就有可能抵御不了诱惑掉入陷阱,背着领导者干了违反公司制度甚至是违反国家法律法规的事情,彼时,作为领导者也负有监察不当及领导责任。做领导的应该如何防止骨干员工工作...

      又到周五了,本周五继续跟大家分享骨干员工培养的话题,如果大家对领导力话题感兴趣,还可以关注我以往在每周五分享的该系列的文章,当然,如果大家喜欢我的文章,也欢迎订阅,订阅之后会在我更文之后第一时间收到站内通知。

一、培养骨干员工要建立防错机制:

      虽然我们在培养骨干员工的时候,为了尽快提升他们的能力,可以给他们布置一些有难度的或者他们没有做过的工作,犯错是难免的,但是我们也要看到如果我们不建立防错机制,不仅 对公司业务有影响,而且对员工的个人发展也有影响。

       在这里的错误,并不是流程上或者经验上的错误,而是指的是当骨干员工手中握有一定资源的时候,就会受到周遭环境的影响,如果领导没有事先建立防控机制,骨干员工就有可能抵御不了诱惑掉入“陷阱”,背着领导者干了违反公司制度甚至是违反国家法律法规的事情,彼时,作为领导者也负有监察不当及领导责任。

        做领导的应该如何防止骨干员工工作时出错呢?一方面要培养他们养成工作的时候时做复核、复查的习惯,另一方面,做领导的也要对员工的工作担负督导的重任,双重检查更为保险。这个就是工作层面的最基本的一种防错机制。

        那如果在工作推进过程中,做领导的透过骨干员工的工作发现业务流程或工作制度上的问题或者漏洞的时候,就应该主动担负起修改业务流程或工作制度的责任,把因为业务流程或制度原因而留有漏斗让人犯错的可能降到最低,这种直面问题、解决问题的态度才是建立防错机制应该具备的态度。

       上述两点从事的层面和公司流程及制度的层面简述了如何建立防错机制,领导们可以根据本公司情况进行落实。

       还有更深层次的防错机制,那就是当骨干员工面对内外部诱惑的时候,应该如何建立这种机制,降低犯错的概率。先从我亲身经历的案例说起。

       在我曾经履职的一家房地产集团公司里,每年的采购任务都是至少几十亿的规模,公司采购部当时成立了很先进的集采平台,有工程项目材料采购,都是通过这个平台进行公开的招、投、标,不仅如此,集团采购部及下属北方区十几个公司的采购部门,所有的采购骨干都实行轮岗制:明文规定不仅集团总部采购部、包括集团外派的采购部门员工、地区公司采购部门业务员工半年一轮岗,也就是每隔半年,采购体系的员工在北方区域内半年一次大轮换。当时我们公司规定凡是外派员工每月在原有工资基础上额外发放工资基础30%的外派补贴,我当时我还是集团公司人力资源部的一个小主管,还不太明白为什么公司有了阳关集采平台,还要对采购部门业务这么大规模的轮岗,这不是明显要额外支出一大笔人资成本吗?偶然的一次机会,我跟集团监察部的总经理有了沟通,才了解到轮岗制度设计的由来。

       监察部总经理原来在检察院履职,有丰富的经验,她建议这样设计相关制度的,这样设计轮岗制度就是为了防止采购部门员工长期在某一公司履职,给供应商创造利益输送的机会,这样在很大程度上避免了采购员工受诱惑犯错。除轮岗之外,每个项目的招投标一定要有一位采购部门员工、一位法务部门员工参加,这样两人相互监督、制衡,也避免了在招采流程中犯错的机会。

       这是比较典型的例子,一家公司有严格的各项制度保护的不仅是公司的利益,更是给了当事员工一种“保护”——让他们可能犯错的机率降低。

       Tips1:领导们可以在事的层面和公司流程及制度的层面简述了建立防错机制,这样一方面可以保护公司利益,另一方面可以助力员工成长。

       Tips2:骨干员工在充满诱惑的工作环境中比较容易犯错,当公司建立起诸如轮岗、一项工作两人共同负责等制度,可以降低员工经不住诱惑犯错的几率,建立行之有效的制度是身为领导的责任。

 

二、培养骨干员工积极的工作态度:

      当一个员工还没有成长为骨干员工的时候,他们是普通员工给,他们地日常工作经常是执行层面的工作,被动地接受上级指令并完成,这时候对这些普通员工的要求准确执行指令并完成即可。

       骨干员工的工作内容比起普通员工的单纯执行层面的工作已经有了很大程度的不同,他们会被自己的领导分配工作任务,接受工作任务之后,骨干员工通常会自行设定工作目标,当然,如果工作目标不明确,自己的领导也可以帮助骨干员工指明工作目标,接下来就要骨干员工自己找出解决方案并贯彻执行。这就要求骨干员工在工作中具备积极的工作态度能够给自己的领导及同事施加积极影响。

        为什么培养积极的工作态度那么重要呢?可以设想一下,如果骨干员工不具备积极的工作态度,当领导布置一项工作任务的时候,该员工被动地接受领导的指令,在方案的设计和推动执行过程中还存在着“等、靠、要”的思想,骨干员工在实际工作中发挥不出来其骨干的真正力量。

        当然,在普通员工向骨干员工转变的过程中,有的人还没有积极工作的意识和态度,这就要求领导们要有意识的去培养骨干员工的积极的工作态度,如何培养呢?

         首先,作为领导的你要给骨干员工指派不同的工作任务,这不是简单的布置任务,而是要在分配任务的时候就要骨干员工明确工作目标。如果骨干员工可以自行明确工作目标,当然是最理想的一种状况。如果遇到骨干员工无法自行设定工作目标的情况应该怎么办呢?那就要求领导引导骨干员工说出自己的工作目标,千万不能由领导说出工作目标,因为如果由领导把工作目标说出来,那就达不到通过工作任务提升骨干员工能力的目的了。

        其次,请骨干骨干员工围绕既定工作目标努力,并确保实现目标。当然,在实现工作目标的过程中肯定会遇到这样或那样的问题,作为领导的你,要随时观察骨干员工的工作状态,如果发现推进的不顺利的时候,作为领导要根据推进不顺利的原因来决定帮助骨干员工的方法。如果是方法采用有问题,那就引导他学会正确的方法并切实执行;如果骨干员工的处理态度有问题,那就从改变骨干员工的态度入手;如果是骨干员工的解决问题思路有问题,那就从协助其改变思维入手。

       最后,在这项工作目标完成之前务必确定下一个工作目标,这是保证骨干员工工作热情的“法宝”。有的员工在完成了既定的工作目标之后,容易从一个高峰体验脱离出来,对工作的热情随着工作目标的完成而降低。起起伏伏的工作体验,是工作热情的“杀手”,如何才能让骨干员工对工作保持持续热情呢?就是在一个工作目标即将完成之前就设定下一个新目标。

        比如老板助理A接到老板Z要与某合作方老板G在周四晚7点在某饭店就餐,优秀的老板助理会在第一时间内给自己设定此次会面的工作目标:保证此次会面的顺利完成。然后助理A会把自己的工作目标跟老板Z确认:“老板,我会确保此次会面顺利完成的,除此之外,我还要通知公司其他员工参加及准备什么文件吗?”

       有此问题的作用是什么?这就是A在与老板Z确定自己的工作目标设定的是否正确。如果老板说:“这是我跟G的私下会谈,不必你参加。”那A就会明确自己的工作目标是确保此次会面顺利进行即可。

       如果老板Z说:“双方带团队参加,你通知副总D和总监W参加,文件我会单独通知两位的,你列席。”那A就会调整自己的工作目标——确保这次商务会面顺利完成。

       明确工作目标之后,接下来就是执行层面。助理A首先会把这个日程信息更新到老板的日程里面。

        其次,助理A跟对方老板的助理取得联系,进行必要信息沟通。成熟的助理A会直接在两位老板初次见面的时候就互换联系方式,如果A没有对方助理的联系方式,那就需要通过自己的老板取得对方助理的联系方式,取得对方助理的联系方式的目的就是进行必要的信息沟通,如老板已经确定参加人员,A会把本公司参加宴请的人员信息告诉给对方助理,这样做到信息对称,对方老板也会带相关人员参加。

       如果是老板Z做东且双方老板约定好提前点好菜品,助理A还要跟对方老板助理沟通对方老板饮食方面的忌口,助理A把菜单定好。

       接着助理A会预定房间、把预定信息也告知对方助理。接下来就是通知内部人员参加的时间、地点及预定信息,当然也要通知老板司机出行的时间安排。

       最后,在宴请进行之前助理A需要跟老板明确宴请之后助理A要跟进的工作,比如是协议签署的跟进工作或者是协议文本修改的落实等。

        助理A在到老板G身边的时候也是一个小白,是老板手把手地把她培养成了可以独挡一面的公司骨干,现在看起来A在有了新的工作目标之后就会自动自发地去想解决方案并且坚决执行,一个目标还没有完成,新的目标就会确立,就是这样层出不穷的工作指标,让她体验到不断完成的目标的“喜悦”,从而敢于也愿意不断接受新的挑战。而这种积极主动的态度,要感谢的就是老板Z的言传身教。

       Tips1:骨干员工在工作状态上与普通员工不同,骨干员工会被自己的领导分配工作任务,接受工作任务之后,骨干员工通常会自行设定工作目标,当然,如果工作目标不明确,自己的领导也可以帮助骨干员工指明工作目标,接下来就要骨干员工自己找出解决方案并贯彻执行。这就要求骨干员工在工作中具备积极的工作态度能够给自己的领导及同事施加积极影响。

       Tips2:在这项工作目标完成之前务必确定下一个工作目标,这是保证骨干员工工作热情的“法宝”。

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谁让我写《年终总结》?!

田瑞
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朋友们,从什么时候开始,你会写年终总结?是谁让你写?你会怎么写?一、从员工视角转换到管理视角是晋升的不二法门作为员工,你会主动写年终总结吗?你的领导会跟你谈谈你的进步和以后的发展吗?如果没有,建议大家有意识的寻求答案,工作了一整年,自己梳理一下工作中的得失,主动找领导汇报自己的工作成果和改善建议,可能不成熟,但是通过沟通,你会给领导留下用心工作的职业态度,主动思考和想办法解决问题,就是最好的职业态度,更是忠诚度的优秀表现。不要吝啬你的想法,通过一次关于年终总结的沟通,可以更清晰的找到自己工作的重点和难点,也了解领导对你工作的要求和期望,相信,这是你事半功倍的重要前提。主动练习自己的管理视角,就是要努力从大局出发思考问题,作为员工的大局观,首先就是要公司发展的需要出发,从部门重点工作出发,从为领导解忧出发,从提升工作标准和提高工作效率出发,从寻求变化不...

朋友们,从什么时候开始,你会写年终总结?是谁让你写?你会怎么写?

一、从员工视角转换到管理视角 是晋升的不二法门

作为员工,你会主动写年终总结吗?你的领导会跟你谈谈你的进步和以后的发展吗?如果没有,建议大家有意识的寻求答案,工作了一整年,自己梳理一下工作中的得失,主动找领导汇报自己的工作成果和改善建议,可能不成熟,但是通过沟通,你会给领导留下用心工作的职业态度,主动思考和想办法解决问题,就是最好的职业态度,更是忠诚度的优秀表现。不要吝啬你的想法,通过一次关于年终总结的沟通,可以更清晰的找到自己工作的重点和难点,也了解领导对你工作的要求和期望,相信,这是你事半功倍的重要前提。主动练习自己的管理视角,就是要努力从大局出发思考问题,作为员工的大局观,首先就是要公司发展的需要出发,从部门重点工作出发,从为领导解忧出发,从提升工作标准和提高工作效率出发,从寻求变化不断尝试出发。

 

二、年终总结要怎么写

不同的行业不同的公司都有自己的要求,可以找领导要个模板学习,基本逻辑是:

1.今年核心工作总结(抓重点,切忌事无巨细的罗列,归纳总结出做的好的方面,体现工作难度和工作量)

2.工作中发现是问题及改善建议(梳理出对问题的思考,分析原因,给出解决方案,可以多维度分析,多项方案供领导选择)

3.明年工作计划(了解公司发展和业务目标,自我评估对本岗位新一年的工作目标和难点,提出工作重点。可能的难点、想做的创新、以及带有时间表的计划方案)

4.个人提升计划(为了实现工作目标,审视自己的优劣势,做出具体的个人提升计划,有时间表)

5.团队协作意见(对团队融合的想法,意见或建议,要切合实际,最好提前做功课)

 

三、年终总结真的不是给领导写的

我真的听到有员工说,领导让写年终总结,真的不知道怎么写,真麻烦。

A懈怠型:不交总结不反馈,后果很严重,这样的员工基本在领导心中可以作为放弃的对象了

B求助型:写不出会找领导沟通。懂得问的,一般领导都会给方向,再好一点,领导不仅给方向还给模板,还帮忙给出具体要求。但是沟通的时间很重要,千万不要过了deadline才问。

C孤独型:不沟通自己闷着头写。出来的东西,就看你悟性有多高,能抓住多少重点了,风险还是有的,做足了功课,也能给领导一个惊喜,一定别给成了惊吓。

D主动型:非常善于与领导多频次沟通,思考的快,行动有方向,自然事半功倍。

所有让员工写年终总结的领导,我认为都是好领导,他关心下属的成长和思考,他搭建“年终总结”形式的沟通渠道,他期待大家正确认识工作和投入,他期待以此洞悉谁是值得培养的人才。所以,所有的员工们,真的不要认为是领导让你写总结,大家应该意识到年终总结,应该是为自己写的。只要你热爱这份工作,想把它做好。

 

如果领导没有要求你写年终总结,我们也可以给自己交一份满意的答卷。

 

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员工考评不合格能否索要年终奖?

李新宇律师
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律师点评一、依据《深圳市员工工资支付条例》第三条及第十四条之规定,结合深圳法院系统近几年判例,至少在深圳地区,年终奖一般会被认定为员工工资的一部分。二、公司应当通过规章制度明确员工年终奖的发放标准,如与考核挂钩的,还应有明确的考核标准,以及双方无异议的考核结果。三、如公司没有上述发放年终奖的标准,以前又发放过的,应当承担关于年终奖相关的举证责任。案情简介一、2012年11月,张三入职深圳A公司,岗位为产品经理。二、2018年5月,深圳A公司以张三连续旷工为由与其解除劳动合同。三、经查,深圳A公司向张三支付年终奖的情况为:2014年支付75000元、2015年支付17万元、2016年支付8万元;2017年、2018因绩效考评不合格未予支付。四、张三被辞退后,提起劳动仲裁,其中一项要求为支付2016、2017、2018的年终奖。公司答辩一、双方之间无任何有关年终奖的约定,A公司也没有年终奖的规章制度。劳动者...

律师点评

 

一、依据《深圳市员工工资支付条例》第三条及第十四条之规定,结合深圳法院系统近几年判例,至少在深圳地区,年终奖一般会被认定为员工工资的一部分。

 

二、公司应当通过规章制度明确员工年终奖的发放标准,如与考核挂钩的,还应有明确的考核标准,以及双方无异议的考核结果。

 

三、如公司没有上述发放年终奖的标准,以前又发放过的,应当承担关于年终奖相关的举证责任。

 

案情简介

 

一、2012年11月,张三入职深圳A公司,岗位为产品经理。

 

二、2018年5月,深圳A公司以张三连续旷工为由与其解除劳动合同。

 

三、经查,深圳A公司向张三支付年终奖的情况为:2014年支付75000元、2015年支付17万元、2016年支付8万元;2017年、2018因绩效考评不合格未予支付。

 

四、张三被辞退后,提起劳动仲裁,其中一项要求为支付2016、2017、2018的年终奖。

 

公司答辩

 

一、双方之间无任何有关年终奖的约定,A公司也没有年终奖的规章制度。劳动者主张奖金、年终奖的,应就双方约定或用人单位的相关制度承担举证责任。

 

二、年终奖不是固定月薪,是企业根据经营状况和员工表现,灵活激励员工的措施。张三在领取2016年年终奖时,也书面确认过清楚公司年终奖是浮动、可能为零的。

 

三、张三因违反劳动纪律于2018年5月被解除劳动合同,无年度绩效。在企业年度经营状况未明、其他在职员工尚未评定年终奖的情况下,提前要求用人单位支付其年终奖,悖于常理和逻辑。

 

审理经过

 

一、张三申请劳动仲裁,其中一项为要求深圳A公司支付2016、2017、2018年年终奖合计约33万余元。

 

二、劳动仲裁结果为:深圳A公司需向张三支付2017年年终奖8万元、2018年年终奖32438.36元,2016年年终奖无需补偿支付。

 

双方均不服,起诉至深圳市龙岗区人民法院

 

三、龙岗法院审理后,一审判决深圳A公司需向张三支付2016年剩余年终奖9万元、2017年年终奖122500元、2018年年终奖30411元。

 

双方均不服,上诉至深圳市中级人民法院。

 

四、深圳中院审理后,终审判决驳回上诉,维持原判。

 

裁判理由

 

龙岗法院认为:

 

对于张三在深圳A公司工作期间内所获得的年终奖的发放标准,深圳A公司未提交证据证明,亦在一审庭审中回答“深圳A公司无证据证明已发放给张三的2014年年终奖和2015年年终奖是按照何种标准确定的。公司与员工之间并没有对年终奖进行约定,公司也没有任何规章制度可直接推算出员工每年的年终奖数额,年终奖的发放系根据公司经营状况、由公司管理层决定分配至各个部门的奖金,再由部门主管根据每个员工的表现和绩效综合评定,无精确计算公式”。

 

然,深圳A公司亦未对张三2014年至2017年每年工作考核评价标准、考核结果及该年度内考核结果与年终奖数额之间的因果联系举证证明。

 

因此,深圳A公司应承担举证不能的法律后果。故本院参照深圳A公司已向张三发放的2014年度和2015年度年终奖,认定深圳A公司应支付张三2016年剩余年终奖90000元、2017年年终奖122500元、2018年年终奖30411元。

 

深圳中院认为:

 

关于年终奖,深圳A公司未能举证证明发放年终奖的标准,也未能提交张三所在部门其他员工年终奖发放情况,故一审参照深圳A公司在2014年和2015年向张三发放的年终奖标准,认定2016年剩余年终奖90000元,2017年年终奖122500元,2018年年终奖30411元,并无不当。

 


 

以上就是本期的分享,欢迎大家关注我三茅账号!

 

又快到年底了,HR小伙伴们有没有劳动法的培训需求呢?如有需要,查看我主页简介快点预约吧!

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怎样让你团队的成员更有执行力?

李正治
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怎样让你团队的成员更有执行力?文丨李正治团队作战的时代,每一位成员的执行力强弱都非常关键。执行得好不好,关键还要看团队领导会不会指挥。然而,在很多中小企业里,领导总是做不好向下沟通,这样的领导会让下属觉得不实干。那么身为领导怎样才能让下属觉得你很有水平?让你团队的成员更有执行力?01了解团队成员的真实需求和意愿在工作中,每个人都有自己的需求,这是一种正常现象。但是基于需求的行为中,可能有对团队有利的,也有可能有对团队发展不利的行为。作为领导,如果能看见下属的需求和行为之间的关联,就可以让我们的管理行为有更多样的选择。著名精力管理专家托尼施瓦茨,他有一句话我一直记在心里,他说,伟大的领导人不仅仅是想方设法从员工那里获取更多,而是试图了解并满足员工的需求,这句话我非常认同。我后来自己去体验和践行这句话的时候,我发现真的是这样。多花点时间去思考团队成员真正想...

怎样让你团队的成员更有执行力?

文丨李正治

 

团队作战的时代,每一位成员的执行力强弱都非常关键。

 

执行得好不好,关键还要看团队领导会不会指挥。

 

然而,在很多中小企业里,领导总是做不好“向下沟通”,这样的领导会让下属觉得不实干。

 

那么身为领导怎样才能让下属觉得你很有水平?让你团队的成员更有执行力?

 

01

了解团队成员的真实需求和意愿

在工作中,每个人都有自己的需求,这是一种正常现象。但是基于需求的行为中,可能有对团队有利的,也有可能有对团队发展不利的行为。

 

作为领导,如果能看见下属的需求和行为之间的关联,就可以让我们的管理行为有更多样的选择。

 

著名精力管理专家托尼·施瓦茨,他有一句话我一直记在心里,他说,“伟大的领导人不仅仅是想方设法从员工那里获取更多,而是试图了解并满足员工的需求”,这句话我非常认同。

 

我后来自己去体验和践行这句话的时候,我发现真的是这样。多花点时间去思考团队成员真正想要的是什么,除了利润之外他们还追求什么,分析并改进自己的管理方式,你团队的工作热情和效率一定都会提升很多。

 

意愿方面,如果有一项工作,是领导强硬要求下属去做的话,领导应用的就是强权。这种情况下,下属执行任务时只是基于服从命令,而很难再激发他们更多的执行意愿。长此以往,不仅很难锻炼领导自己的管理能力,还会破坏上下级之间的关系。

 

在知识经济时代的今天,领导者更要重视的是以人为本的管理理念,要从“如何激发下属执行意愿”的思路上去修炼自己的领导艺术。

 

如何修炼?请记住这句话:在积累中提高,在提高中积累

 

 02

判断执行力差的真实原因

 

大部分管理者认为团队执行力差是成员能力和态度的问题,这种观点是不对的。

 

我们可以说个别人员的执行力差是个人能力的问题,如果整体都这样,绝对是组织系统的问题,是管理的问题。

 

通过调研发现,从员工角度来看,执行力差的原因有:

 

1. 员工不知道公司对自己的工作要求;

2. 公司没有提供员工工作所需要的资源;

3. 员工每天都没机会做自己最擅长的事;

4. 员工几乎没有过因工作出色而受到表扬;

5. 员工认为主管或同事不关心自己的个人情况;

6. 公司没有人鼓励员工的发展;

7. 工作中,员工觉得自己的意见没有受到重视;

8. 公司的使命目标,没有让员工认为自己的工作重要;

9. 员工认为自己的工作价值与同事的差距过大;

10. 员工认为公司里少有人和自己谈及自己的进步;

11. 员工认为在工作中没有学习和成长的机会;

12.员工安于现状,害怕甚至拒绝改变;

13.员工工作不配合,多站在自我角度思考问题;

 

从管理者角度来看,原因有:

 

1.领导人不作为,不带动,言行不一;

2.领导没有说清楚工作内容,让员工误解,甚至不知道;

3.领导没有常抓不懈,虎头蛇尾;

4.领导出台的管理制度不严谨,朝令夕改;

5.制度本身不合理,缺乏针对性、可行性;

6.缺少良好的方法,不会将工作分解汇总;

7.缺少科学的监督考核机制,没有监督;

8.只有形式上的培训没有用,忘了改造员工的思想与心态;

9.纵容能力不够强的人,一是不想得罪人,充当老好人,二是怕下属能力过强,超越自己;

10.对下属的承诺不兑现,导致下属对领导不信任,使执行力大打折扣;

 

领导者想要更有效地提升下属的执行力,就要学会判断,找到下属执行力差的真实原因,然后对症下药。

如果是制度的问题,就修订制度,使其更合理灵活;

如果是上司对下属的关怀关心不够,就加强沟通和下属的联系,真正融入其中,让大家觉得平等;

如果是下属的无理取闹,给他警告,这种警告不是暗示,而是真正的告诉他,问题出在哪,怎么做更好。

 

 03

让下属100%执行的六种领导艺术

最后,看看让下属100%执行的六种领导艺术有哪些了。
领导艺术一:榜样力“以身作则”

要做到以身作则,树立榜样的力量,包含2个基本要点:

 

1、把共同的理念具体化

领导者是宣传组织共同理念的大使。如果你想你的组织把理念具体化,可以采取以下具体行动:

1) 管理好自己的时间。把不可再生的资源花在重要的理念上;

2) 注意你的语言。多使用最能表达你想营造的文化的词句上;

如果想让人们喜欢组织的多样性,你所使用的沟通语言就需要有包容性;

如果想让人们表现得有创造性,就可以多说:创造、探索、发明等等词汇。

3)有目的问问题。提出问题让人们更多去思考理念;

4)寻求反馈。询问下属,你的行为对他们的绩效产生了什么影响?

 

2、把理念和行动联系起来,知行合一

领导就是要讲我们所做,做我们所讲,言行一致才有力量。具体的行动包括:

1) 积极应对关键事件。抓住组织里发生的关键事件积极应对,强化共同理念。

2) 讲故事。在公众场合,讲员工实践理念的先进事迹,有事实,有依据,有总结与升华。

3) 不断强化你想要的行为。采取不同的手段确保业绩与所信奉的价值理念保持一致,然后不断强化它。

 

领导艺术二:目标力“共启愿景”

组织中常见的问题:

目标模糊
目标变来变去
个性化管理
目标与指令没有清晰的表达出来
没有确认下属准确理解

 

一个组织的愿景,开始都要在头脑里想好。如果我们要成为催化作用的领导者,就必须要憧憬美好未来。

 

领导者要想提升描绘愿景的能力,帮助提高下属执行力,必须要抓住以下两点:

 

1、想象各种可能情况

我们对世界的看法是有来源的,当我们回顾过去,也就延长了未来。所以为了描绘不久将来,强化前瞻的能力,首先要向后看

一般来说,一线领导者需要展望1年的目标;

中层领导应该展望3-5年的目标;

高层领导至少展望10年及以上的目标;

 

2、找到共同目标

作为领导者,首先要有一项能力即凝神倾听的能力:就是敏锐感觉别人的目标,了解你的追随者,倾听他们的声音,征求他们的意见。这是建立共同目标的基础。

 

其次,找到下属认为有意义的事情

然后,找到人们为之“献身”的理由。

 

而不是把具体目标任务,指标等强加在下属身上,让其不是心甘情愿做事。

 

领导者带领下属描绘愿景的能力是提升领导艺术的关键。这也决定了我们的影响力和凝聚力!

 

我们该如何做呢,简单地说,下一步需要采取的行动:

决定想做的事
决定下一步该做的事
弄清员工的愿望
领导艺术三:创新力“挑战现状”

领导者的职责就是求变,而所有改变要求领导者主动寻找一些方式,使事情得以改善、发展、创新、进步。

 

要猎寻机会,以成就非凡之举,需要学会以下两种核心技巧:

把握主动权
培养洞察力

 

有时领导者必须把一切打乱了再重组。不论变化来自外部还是内部,都需要有所作为。为了创新,需要依靠自己的洞察力,突破熟悉的经验的束缚,积极寻找新创意。


领导艺术四:协作力“使众人行”
领导者要做到:营造一种信任的环境和促进合作。

事实上,很多领导者很难在下属面前示弱,而是不断示强,以展示个人领导魅力。这样其实不对。
首先领导者要信任下属,只有一方愿意敞开自己的心扉,才是这一过程的开始。其次是开放接受外界环境,最后是乐于分享信息与资源
领导艺术五:凝聚力“激励人心”
领导者要认可他人的贡献,为此,必须始终如一做好以下基本事项:
1、期待发挥最佳水平
成功的领导者无论对自己还是下属都有很高的期望,这些期望具有强大的力量。下属会成为你期待的那样。我们常说到的“皮革马利翁效应”,讲的就是这样一个故事。

 

2、个性化地认可他人的贡献

我们常常听到的一个抱怨是,对他人认可的方式是意料之中的,没有个性特点。千篇一律的认可方法让人感觉缺乏真诚、勉为其难和不够重视。

 

领导艺术六:评估力“工作评估”

工作评估是对员工工作能力和价值创造的肯定。对员工的工作一定要评估反馈。一方面能体现你的权威,另一方面员工也很关心自己干了一段时间的工作,是否符合公司的要求,是否得到肯定。

 

以上就是让下属100%执行的领导艺术,领导者需要从榜样力、目标力、创新力、协作力、凝聚力、评估力六个方面,提升自我的领导艺术和能力。你学会了吗?

 

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职场学习方法2—工作中学习空间与时间  

阿东1976刘世东
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职场成长10方法之2如何在工作中找到学习的空间与时间前情回顾:在上周分别分享了职场成长系列的学习8和学习9。《职场学习8跳槽成本与职业生涯计划》为职场成长学习系列的企业承载末篇,告诉我们在成长路上要学会核算自己的成长性价比,要在自己的每一个职场站点都能有成长的收获。为自己的职场目标更进一步。而在《职场学习9方法之1成长靠计划与结构化思维》为职场成长学习系列学习方法首篇。告诉我们在职场要想成长,先要有一种能将工作干好的思维,你才能拥有学习成长的前提企业可以让更好的工作下去。才能从工作中发现自己要的东西,提升自己的能力。而在《学习10为方法之2》要让我如何在工作中找出自己的学习空间、节约出自己的学习时间。本集内容:在大多数人眼里,有的人很优秀,而且是一直优秀。却不知道为什么别人能一直优秀,不论是他熟练的领域,还是陌生的领域,别人都能优秀?这其实就是学习的态度与学习...

职场成长10方法之2如何在工作中找到学习空间与时间

 

前情回顾:

        在上周分别分享了职场成长系列的学习8和学习9。

        《职场学习8—跳槽成本与职业生涯计划》为职场成长学习系列的企业承载末篇,告诉我们在成长路上要学会核算自己的成长性价比,要在自己的每一个职场站点都能有成长的收获。为自己的职场目标更进一步。

        而在《职场学习9方法之1—成长靠计划与结构化思维》为职场成长学习系列学习方法首篇。告诉我们在职场要想成长,先要有一种能将工作干好的思维,你才能拥有学习成长的前提——企业可以让更好的工作下去。才能从工作中发现自己要的东西,提升自己的能力。

        而在《学习10为方法之2》要让我如何在工作中找出自己的学习空间、节约出自己的学习时间。

 

本集内容:

 

        在大多数人眼里,有的人很优秀,而且是一直优秀。却不知道为什么别人能一直优秀,不论是他熟练的领域,还是陌生的领域,别人都能优秀?

        这其实就是学习的态度与学习的方法不同的原因。

 

        一、在职场不同的学习态度,会有不同的成长速度。

 

        绩效专家赵日磊老师曾在2018年我的一篇分享文《逼迫自己学习,学习应与职业发展相适》中说过:

        每个人都有两个战场,一个是改造客观世界的战场,就是工作,一个是改造主观世界的战场就是学习。

        这其实是告诉我们,在职场工作是改变我们生存与前进条件的基础。是属于条件战场。而做好自己的学习,是改变我们的自我主观世界的前提,是属于我们自己的目标战场。

        因此,我们应该有两种观念:以工作来创造我们的学习条件,以职场各企业作为以战养战的学习阵地。

 

        另一位我同样喜欢的老师万年大魔王则在评论中说,其意思是:

        现在更多人想的都是在上班时候学习,想要有领导手把手教,想公司最好能给自己资源学习。而更多人并不想将自己时间的时间拿来学习。

        这其实是更贴近现实的一种学习思想。大多数人都有的借鸡生蛋的思想。都想借在企业工作时候,借助企业的资源让自己得以学习,得以成长。

        而事实上,大部分人也确实就是这样伴随着企业而成长起来的。有时是工作的经验的发酵发散所以成长。有的也确实是企业出了资源让员工得以专业化的学习而成长。

 

        因此,在职场的学习中,我们应该能把握两个方向:

        一是主动的借助企业的工作平台,借用企业的学习资源来成长。

        这是我们在职场目标路上不断成长,所应该着重关注的一个重要资源。而这也是我们在职场工作中所能够大概率可以借助得到的。除非你真的是一个企业寄生虫。

        毕竟每个老板都喜欢让自己的优秀员工,会更优秀。以此能赚回更多的钱。而这也是为什么在职场更多的是做锦上添花事,很少有人做雪中送炭事的原因。前者能有收获的几率明显增加。而一个破烂户,能扶持起来有所帮助的几率明显偏小。

        这对于逐利的资本来说,是一个明显会算的帐。

 

        二是要被动的借不称职职责去学习,用挑战去提升自己的能力。

        在前几天的分享中,我就说过,大多数人都是在企业的经历中被动的成长。其实质是因为企业在不断发展壮大,因其业务的拓展,需要让员工承担更多的责任。因此,在员工因为工作经历的时长而熟练的情况下,让员工随企业的加责而不得不成长。

        这样的成长,大都是因为职责的拓展而不得不成长,是属于被动的,缓慢的。

        这显然并不是一个有明确职场目标,有职业生涯规划的优秀职场人所想要拥有的成长速度。

        因此,在职场,我们就算是一时找不到学习方向。但在被动的面对新问题、新设备时,我们也必须要勇于担责,勇于接受新事物,新职责,并快速的去学习、熟练他,才能让我们能主动的成长加速。

 

        二、如何在职场找到学习的空间,拥有学习的时间?

 

        1、找到学习提升的空间。——学会找差距。

        虽然在前段时间的职场目标系列中我曾说过,要在职场目标的分解中,要将各层级的目标的实现条件都要给列出来。而这些目标条件,全部都是我们的学习目标。也是我们必须要达成的能力条件。

        但事实上,有许多人依然会是身此山中云深雾绕看不清。还是不明白自己该如何学习找不到方向,其实就是因为身在局中,看不破。而在局外者则是旁观者清。

        因此,在职场找自己的提升空间看似容易,却又时常不清。感觉应该是很现成的东西,却又时常视而不见。

 

        一是要向榜样靠拢。

        不想当将军的士兵不是好士兵。因此,在职场对标我们的榜样,就是我们能发现的空间之一。要有向榜样靠拢的志气。以此来分析,我们与榜样差在哪里?差哪就补哪。这自然就是目标空间之一。

 

        二是要向不胜任进攻。

        企业是需要发展壮大的。而各种任务层不穷。有人是见困难就缩,有人却是见就顶上去。很明显我们可以看到那些见困难就上的人,只要没有死,都会得到较大的成长。而很显然,在企业有困难也大半可能是不会死的。那为什么不能上呢?

        当然,有责任担,并不是你想担就能担的。企业必然会对你有能力评估。你自己也同样要对自己进行评估分析。分析自己有无跳起脚拿下的可能,分析自己这样的风险是否会有性价比。就如在四川长牌中打花花时说的,拼的就是三番调三番。没有成长没有收获就去碰头的是脑铁,不是成熟的职场人。

        当我们找到了与榜样的差距,与目标责任不胜任的差距,这自然就是我们的学习空间。

 

        2、要学会营造收集自己的学习时间。——学会工作提速。

        同样是在《逼迫自己学习,学习应与职业发展相适》一文中大魔王评论说:现在的人大部分人都不会将属于自己的时间拿来学习,更想要蹭的是企业的时间。

        这其实很易理解:“俗语说的别人的娃娃拿脚踢,自己的娃娃拿手捧”。但这显然并不是鼓励的正面话。我们在职场也决不能将工作时间任意拿来做自我学习时间。如果是拿来学习更好的工作还好,如果是纯粹的其他学习,未免有点对不起那份薪酬。

        因此,在工作本就满档的的情况下,我们如何获得学习的时间,就要靠自己的工作能力了。

        这其实与我在《职场学习9方法之1》中的分享就很有关系了。要靠工作的计划与结构化来收拢时间、高效利用时间,才能挤出更多的自由时间。

        这其实就是要求我们要以将工作的完成过程加以提速。

        要知道,一般情况下,人力资源部在进行定编定岗的时间,都是按照一个正常普通人的速度来进行设定的。即是一个能岗标配的基准。

        但作为要向优秀靠拢的有目标的职场人来说,这自然是可以有时间压缩的空间的。

 

        一是要学会工作计划和结构化。

        这在《职场学习9方法之1》有讲,此处不细讲。大略阐述一下。在工作中,我们一定要以结构化的思维,统筹我们一个阶段性的工作安排。按四象限的工作理论,作好工作的安排,才能让我们有条不紊的进行,不至于有时间耽误和窝工的发生。

 

        二是要将工作的速度拉快。

        工作中我们要想前进想升职加薪,一般是两种情况。一是在相同工作时间内,我们完成的工作任务更多。另一种是相同的工作时间内,我们完成的工作量虽然相同,但价值更大。

        在前者要求要有更快的工作速度。后者要求我们有要更好的工作结果。

        也就是要在不影响质量的同时,用更短的时间,完成更多的工作。

 

        那么我们如何来提升工作的速度呢?

        答案只有一个:练习,熟能生巧。

        在学校有很多学生在考试时总是在考试结束的钟声中,满脸遗憾的看着卷子站起来,无奈的交卷。为什么?因为有那么些自己能做的题还没有做完。

        但为什么别人能做完呢?

        这此,老师们采取了两个策略:

        一个是练。用题海战术。虽然现在教育部门明确要求不准用题海战术了。但效果多大,很值得考虑。我记得在初二开始,我家孩子,长期作业在11点半以后。有孩子摸(四川话)的原因,但题多也是原因。但这是最基本的熟能生巧,自然能提高速度。

        二个还是练。用时间来练脑。老师会要求学生在平日做题、做模拟都必须在计时状态下答题。让自己的大脑能习惯快速思考,让自己的手能匹配快速动作。

 

        因此,大部分人的工作速度的快慢其实都是头脑思维的习惯造成的。

        在以前三茅有个朋友问我:为什么有人天天都在写卡文,他有那么多时间?他不工作吗?

曾经我也困惑,因为我也觉得写一篇文章,其实也很花时间的。有时要半天才能完成一篇。但  现在我明白了,有的老师那就是熟能生巧。别人可能半全钟一个钟就完成了一篇优秀的文章。        那为什么不能天天写呢?

        因此,我也在逼迫自己向速度和质量靠拢。

        不是故意要当天晚上写,其实也是因为大部分时候都只能在晚上才有时间写。而晚上为不打扰家人,自然只能加快打字速度,加快思考速度。

        因此,才人有现在基本能每天参与的我。

        (未完待续,敬请期待,下一期职场学习系列11学习之3——在职场如何引导学习利己利人)

        小结:

        在职场要想自己能顺利的学习成长,我们得有一个学习的思维,无论是主动还是被动,都一定要有成长的思维。

        在工作中中要通过对标榜样,对标新的工作要求,找出不胜任的差距,那就是我们的学习空间,而通过结构化的计划管理,通过不断的练习自己的工作速度,我们就能节约出自己的学习时间。

 

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如何进行员工工作汇报能力的培训

秉骏哥李志勇
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  三茅问答版块有朋友提问,题目是关于提高员工工作汇报能力的培训,具体内容为:老板说员工的工作周报写的不好,每周都是写的一样的东西,而且没什么重点,让我进行一个全员培训,提高一下他们的工作汇报能力。想问下大家有没有类似的培训案例呢?或者是有什么好方法开展这种培训呢?  关于提高员工工作汇报能力的培训,我认为可以如下开展:1、熟悉工作事项  对所汇报的工作,只有做到了然于胸,不管领导说到问到任何细节,都能够应答如流。怎么熟悉?有以下几个重要方面:1)计划安排。  既然是要汇报的工作,应当是工作计划或领导已经安排的,不管是已经完成或正在进行中,都要拿出计划来仔细看阅,或者翻翻工作笔记,看看领导当初是怎么安排的,或者仔细回忆领导给自己安排的言行。  主要把握好事项的5W2H,即WHY/WHO/WHERE/WHAT/WHEN/HOW/HOWMUCH,要做到量化无误、定性描述准确无分歧,不清楚...

  三茅问答版块有朋友提问,题目是“关于提高员工工作汇报能力的培训”,具体内容为:老板说员工的工作周报写的不好,每周都是写的一样的东西,而且没什么重点,让我进行一个全员培训,提高一下他们的工作汇报能力。想问下大家有没有类似的培训案例呢?或者是有什么好方法开展这种培训呢?

  关于提高员工工作汇报能力的培训,我认为可以如下开展:

1、熟悉工作事项

  对所汇报的工作,只有做到了然于胸,不管领导说到问到任何细节,都能够应答如流。怎么熟悉?有以下几个重要方面:

1)计划安排。

  既然是要汇报的工作,应当是工作计划或领导已经安排的,不管是已经完成或正在进行中,都要拿出计划来仔细看阅,或者翻翻工作笔记,看看领导当初是怎么安排的,或者仔细回忆领导给自己安排的言行。

  主要把握好事项的5W2H,即WHY/WHO/WHERE/WHAT/WHEN/HOW/HOW MUCH,要做到量化无误、定性描述准确无分歧,不清楚的要积极查过程、资料等,包括向财务等部门核实。

2)过程再现。

  事项从计划安排、准备、实施、目前状况,经过了哪些顺利或困难,自己最好能够按时间顺序一一罗列出来,特别是一些细节以及重要事项,也就是领导可能更为关心的。

3)问题处理。

  任何事项都难以一帆风顺的进行,工作中遇到了哪些困难,从人机料法环等角度来再现,是如何协调处理的,处理的效果如何,尤其是领导曾经参与过的,一定不能忘了。

4)经验教训。

  做任何事情,都是检验工作和办事能力,即使是顺利的,也有再提升的空间,那些解决和处理过的问题和困难,更值得总结,在今后的工作中如何借鉴和灵活运用,至少也要罗列几点出来。

5)举例说明。

  当然,作为培训,不能只定性、概括性的讲述,需要更多的用工作中的事例来说明,只有这样,学员才更信服,接受起来才更快,最好是让学员自己举例一一说明。

2、了解领导风格

  也可以说是熟悉所汇报对象领导的脾气、习惯、性格等,这不仅仅是直接上级,还包括公司其他领导,甚至包括那些不是自己上级或上上级,比如:HR也可能向营销副总汇报什么事项。

所以,对这些领导的了解、熟悉,必须从平时的点点滴滴交往中积累,当然,HR也可以在培训工作中提炼一些曾经的总结供学员工们参考。

  比如:有的领导喜欢直接、高效,不喜欢罗罗索索,那么,汇报工作时,就要简单直接,过程少说,直入主题和结果;但是,有的领导就愿意听下属汇报工作仔细一些,既要看结果,也要听过程,这便于领导针对性的提出建议,或者想掌握更多的信息。

  总之,领导也是人,各有各的脾气;管理,也没有必须的套路,领导各自都有自己的经验。所以,汇报工作,一定是要“看领导行事的”。

3、胆量练习

  由于上级领导往往掌握着下属加薪、晋升、考核等重要事项,不少下属内心对领导就有敬畏甚至害怕的心理,有时在领导面前不但会脸红,而且说话也不顺溜、做事也没条理甚至还会慌乱起来。

  所以,针对胆量进行练习是必要的,可以从以下几个方面来展开:

1)思想上。

  要明白,领导也是人,只要自己尽职尽责、工作认真、业绩不错、会待人处事,领导一般也不会刻意给自己过不去。另外,自己是来工作的,是来挣工资奖金的,当然需要付出努力,把领导交办的各种事情做好做到位,这样,每月领工资时更加理所当然。

  在公司里上班,干得好可以加薪升职,干得再不好,也没人敢打人、体罚人,最多就是辞退。最后,即使自己能力不够,或者领导故意刁难,实在无法待下去,也是可以离职的,没必要太委屈自己。

  所以,只要想明白了这些大大小小或好或最不好的结果,心里上就会轻松些,不至于过于害怕领导。

2)与陌生领导相处。

  如果不是自己的上级,相处起来就没有担心或害怕的可能。

  如果对方是高位置领导的陌生人,特别是新领导入职,或者在外面明显知道对方是领导,那么,想办法与这样的领导多相处:一是可以了解领导对某件事的通常看法,可以借鉴到汇报工作时的参考;二是掌握他们的做事、行为等习惯,由于可以掌握更多这方面的经验,自己胆量自然就容易得到提升。

4、表达练习

  与领导面对面交流或汇报工作,如果语言、行为表达能力不强的话,即使工作过程非常出色,也是非常影响汇报效果的。

  举个例子,在我曾经服务的一个单位里,有一位工程负责人,在每周公司的工作例会上汇报工作时,说话总是结结巴巴,说好多废话,总是讲不到点子上,结果让领导时不时的打断,多次搞得这位负责人脸色,可想而知其在领导中的位置是如何了。

  针对表达方面,我认为可以从以下几个方面来练习:

1)读报。

  也就是打印好文章或拿报纸、书籍等,认真仔细的朗读出声音来,争取不停顿、不重复,语速均匀的从头到尾完成好一篇文章。

  努力的方向和标准就是CCTV1新闻联播主持人长篇大论的读某个新闻报道,普通话过得去、不慌不忙,即使遇到影响朗读的因素也依然照样继续进行,比如:有蚊了叮咬、有人叫自己、手机来电等。

2)绕口令。

  这可以从网上下载打印许多从易到难的绕口令,天天练习说话利索、吐字清晰、反应速度等,长期这样练习,一定会提高自己的表达能力。

3)其他。

  主要从说话时的表情、行为、姿势、着装等细节,这可以从网上找一些关于职场礼仪的内容来练习,注意了这些细节,可以综合提升自己的汇报工作水平。

5、写作练习

  这里主要指汇报工作时是通过网络、群等非语言非面对面时的情况,这时就比较考验下属的写作和文字组织能力了。这方面的练习,可以从以下几个方面来进行:

1)范本。

  看看公司汇报工作时有没有统一的要求、范本、规定等,如果有,汇报时就要遵照执行,不可以另起炉灶,除非领导有特殊要求。

2)多看。

  好的书面汇报,一定要认真阅读、记忆甚至模仿。

  网上的汇报总结、身边同事或领导的汇报,都是需要仔细赏析的。特别是结构、用词、转折、开篇结尾等。

3)多写。

  不少朋友,害怕自己写不好,于是就不想动笔动手写,而是一味的参考网上或他人的范文,或者找抢手,这样的习惯一旦养成,那么,今后想再动手写任何文章,可能就非常难了。

  所以,一定要勤动笔,这样,自己的想法通过笔尖和大脑,再梳理和重复,不但印象记忆更深刻更牢固,而且还会得到总结提炼,有一定程度的升华,更会让自己的写作水平得到提升。

4)图表。

  我认为,汇报工作时,如果书面的,最好是采用图表为主、文字为辅,这样,领导更直观看阅,也节约更多时间,也不易带来视觉疲劳。

  相反,如果文字过多,看不了多少页,就容易失去耐心;而且看文字时,也不太可能从头看到尾,那样太耗时间,最多看一下每一个段落的第一句,有时甚至只看大题目和小题目,其中的阐述、分析文字就容易忽略。

  这样,领导不容易把握住汇报的主要内容,也不易看到下属的业绩,就会让汇报打不少折扣。

6、意外汇报。

  工作不会总是顺利和喜悦,也会有意外、不开心甚至事故的时候,这时,如何向领导汇报,就比较考验人了。我认为,可以这样来:

1)如实汇报。

  问题已经出来了,不要以为领导不知道过程、细节,其实,领导这时想听下属的汇报,就是想看看下属对待此事的态度。可以想象,如果不能老实汇报的话,其结果会是多么严重。

  所以,此时千万不要自做小聪明,一定要如实汇报,这样,虽然可能不会改变受到某些处分,但还会受到领导某种程度的信任。

2)主动担责。

  汇报前,要弄清楚自己在这些问题应当承担什么样的责任,一是可以看规章制度,二是看自己在事情中的职位和重要性。

  汇报时,不要等到领导说自己责任大小,要主动说自己应当承担什么责任,此时,不要说别人在这件事的责任是什么,至于别人的责任,领导自然知道怎么处理,不由你来操心。

  当然,如果不是自己的责任,也不能主动去揽去背,如果领导在不是非常清楚事件过程的情况下,将某些责任和过错说到自己头上,那么,也要适当的把事情说清楚,但不益与领导这分的争吵,实在说不服,也可以暂时不说,找另外时间大家都冷静了再说也无妨,换一个话题也行嘛。

3)改善措施。

  事情出来了,总不只汇报事实、过程,而不说解决和处理办法,难道等领导来给你想办法,如果等到领导给你想办法,恐怕就会连带出来更严重更多的处罚了。

  即使自己的处理和今后改善的办法不是非常妥贴,也一定要找出办法来,最好有两个办法,而不是只想一个,办法不好,领导可以纠正啊,这远远比不说办法要好得多。

 

  以上只是从工作汇报能力提升如何培训来分析的,其实啊:没有扎实的工作过程和理想的结果,汇报也是难以出彩的。

  不难想象,一件结果不好的工作,或者过程很糟糕的事情,要怎样汇报,领导才会满意呢?恐怕不是凡人能够做到的!

 

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读金庸学管理:第一等人才为什么不入流?

吴西楚
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在金庸先生的小说中,除了那些特别著名的主角外,还有很多非常精彩的配角,比如在小说中,就有一灯大师的徒弟的儿子,武修文、武敦儒两兄弟。着两兄弟的渊源和流传贯穿了整个射雕三部曲,南帝一灯大师是他们父亲武三通的师父,他们也得点苍渔隐传习一阳指,还拜郭靖为师,从小在郭靖黄蓉身边长大。按说,如此的际遇,既有名师,又得家学,原本应该成为第一等的人才,甚至在大胜关英雄大会上,霍都带着金轮法王大闹英雄大会,武修文、武敦儒也马上安排好宴席,小说中说他们办事干练,真是第一等人才,但偏偏,他们且不说跟小时在一起玩耍的杨过相比天差地别,就连作为一个普通的江湖人士,也不讨喜,大小武兄弟除了整日里讨好郭芙,还欺软怕硬,因杨过弱小而在小时候欺负尚且算是小小年纪不懂事,等长大后,则因看杨过困顿而瞧不起,就是心胸狭隘了。及至后期几次,大小武兄弟越发惹人讨厌,也是因为他们的心胸,杨过小...

在金庸先生的小说中,除了那些特别著名的主角外,还有很多非常精彩的配角,比如在小说中,就有一灯大师的徒弟的儿子,武修文、武敦儒两兄弟。

 

着两兄弟的渊源和流传贯穿了整个射雕三部曲,南帝一灯大师是他们父亲武三通的师父,他们也得点苍渔隐传习一阳指,还拜郭靖为师,从小在郭靖黄蓉身边长大。按说,如此的际遇,既有名师,又得家学,原本应该成为第一等的人才,甚至在大胜关英雄大会上,霍都带着金轮法王大闹英雄大会,武修文、武敦儒也马上安排好宴席,小说中说他们办事干练,真是第一等人才,但偏偏,他们且不说跟小时在一起玩耍的杨过相比天差地别,就连作为一个普通的江湖人士,也不讨喜,大小武兄弟除了整日里讨好郭芙,还欺软怕硬,因杨过弱小而在小时候欺负尚且算是小小年纪不懂事,等长大后,则因看杨过困顿而瞧不起,就是心胸狭隘了。及至后期几次,大小武兄弟越发惹人讨厌,也是因为他们的心胸,杨过小龙女数次搭救他们,但他们恩将仇报,嫉贤妒能,甚至杨过断臂,也因大小武兄弟而起。如此看来,大小武兄弟和郭芙一样,都是一手好牌打的稀烂的典范。到射雕系列的最后一部的《倚天屠龙记》中,大小武的后人,也是朱武连环庄的武烈,正是设计欲夺屠龙宝刀的反派之一。堂堂南帝的弟子之后,所谓的侠义正派,才过不到百年,便成为如此卑劣之人,这在大小武的为人上也可以看得出。虽然大小武没有坏到如此,但私德有愧而公心不足,最终从大胜关英雄大会上一表人才的第一等人,越到小说后期,越不足为道,乃至在襄阳英雄大会上,为人轻浮狂傲,惹人厌烦,就算比之耶律齐差的不止里许。

而武修文、武敦儒兄弟的成长,给我们的管理与职场成长,也有很大的启发意义。

 

按照大小武的天资来看,恐怕天赋一般,但后期的平台很好,而且两人一表人才,也算是优等生了。这是不是和我们很多企业中拥有一技之长,甚至是天之骄子的人很相似?很多企业、尤其是大企业或者某行业的领军企业,身边优秀的人很多。即便是中小企业,也不乏大把大把的能人、才子。同时,现在名校毕业、博士、硕士毕业也大有人在。但为什么在一个企业里,最终成长为领导、成长为领军人物和高管的,并非完全是那些甫一入职就最闪亮的人?

 

因为决定一个人成长的有多快的,往往和自己的天赋、专业、聪明程度甚至是自己的颜值、语言表达等有很大关系。这也是上周探讨过的话题了,一个人成长的快不快,尤其是刚刚开始的时候,是你所毕业的学校、你所拥有的资源决定的。但是,决定走的多高、走的多远,一定不止这些,走的更高更远的,往往是工作态度、工作能力的集合。那些个人更努力、专业更优秀的人,才有可能走的更远。而往往,更努力的人在某一阶段会被视为更傻的人。我们通常说的企业中的努力,不仅仅是自控和自律,事实上,如果全部靠自控力的话,那工作的难度会非常大,工作也会很不开心。工作的态度除了自控,还靠自己的胸怀,只有胸怀更大、视野更宽的人,才愿意更多的埋头基层、扎实基础,才会去做那些在当前收获可能不大,但长远来看会收效更多的事。

 

此外,身在职场,宽广的胸襟和达观的心态,也往往是你的上司和领导考察的一个重要因素,对于管理来说,德能技勤,德是首位的。只有道德素质高,对企业有较高的忠诚度,同时有容人的雅量,才能够更获青睐。就像郭靖和黄蓉讨论的,看一个人,小事情上是看不出的,必须在大事上才能检验出。大小武兄弟在安排宴席、迎来送往上固然早早就是第一等人才,但在更广阔的天地间,在侠义之间,他们却坠入末流。

 

我们的每位职场人也一样,想要奔着第一流努力,最先要做到的是我们要更加达观的去工作。所谓的职场厚黑学,还是赶紧抛却了的好。

 

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术系列《如何访谈更有效》

茹菓同学
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  作为HR,需要访谈的场景真的是无限多,很多专业书里面都会有访谈的流程介绍,并且在资料区也能找到非常多的访谈大纲,也就说,标准化的内容非常多,那么请各位想一想如下问题:  1、资料基本上都是大纲化的,如果遇到一些突发情况(额外反馈、情绪波动、意见频出)则么办?  2、按照大纲收集到数据之后,又怎么推断出有效内容和真实信息;  3、被访谈者不配合如何处理?  4、怎么用最少的时间收集更多的信息;  今天就想聊一聊如何让访谈更加有效,主要的围绕的点在于目的。  一、个人认为访谈的4个基本原理  1、情境:正常的环境(舒服就可)  2、伙伴关系:形成共情,不要让对方有抵触情绪;  3、反馈:给与一定的反馈,哪怕是复述也可,让被访谈者知道你的全神贯注;  4、焦点:访谈者应该巧妙地引导访谈,利于捕捉与设计目标相关的数据  二、预期用户的模型:即做好心理预期,没有这层...

  作为HR,需要访谈的场景真的是无限多,很多专业书里面都会有访谈的流程介绍,并且在资料区也能找到非常多的访谈大纲,也就说,标准化的内容非常多,那么请各位想一想如下问题:
  1、资料基本上都是大纲化的,如果遇到一些突发情况(额外反馈、情绪波动、意见频出)则么办?
  2、按照大纲收集到数据之后,又怎么推断出有效内容和真实信息;
  3、被访谈者不配合如何处理?
  4、怎么用最少的时间收集更多的信息;


  今天就想聊一聊如何让访谈更加有效,主要的围绕的点在于目的。
  一、个人认为访谈的4个基本原理
  1、情境:正常的环境(舒服就可)
  2、伙伴关系:形成共情,不要让对方有抵触情绪;
  3、反馈:给与一定的反馈,哪怕是复述也可,让被访谈者知道你的全神贯注;
  4、焦点:访谈者应该巧妙地引导访谈,利于捕捉与设计目标相关的数据


  二、预期用户的模型:即做好心理预期,没有这层的铺垫,访谈很容易翻车,举个例子,如果找销售或者市场访谈,那么他们的用户的模型就是非常活泼的,访谈很有可能被带着走或者绕来绕去浪费时间。如果被访谈的用户是技术哥,那么很有可能讲不出什么内容。


  三、开始访谈吧!
  1、阶段:3个
  早期:重点是从各方面收集相信的信息
  中期:根据信息访谈者开始设计开放式和明确的问题
  后期:提问更多侧重封闭型问题,对信息收集进行收尾工作。
  2、方法:
  A、在交互发生的地方进行访谈,或者在访谈的时候产生交互;
  B、避免按照固定的问题提问。
  C、假装成门外汉,而非专家。【倾听就完事了】这也是非常常见的问题,经常有人会一展能力,恨不得给别人灌输内容。访谈最好的方式还是做好倾听;
  D、采取开放式和封闭式问题相结合引导提问。
  开放:鼓励受访者详尽地回答问题,引出问题。一般以"为什么"、"如何"和"是什么"开始
  封闭:鼓励简短的回答。用于拉回访谈正轨。通常以"你是""你会"开头
  注意:受访者回答了封闭式问题后,对话之间通常会有暂停。接着你就可以用开放式问题重新引导讨论新的问题。还有一种就是我几时
  3、首先关注目的,任务其次。
  4、避免把被采访者当做HR,以一种理所应当的状态去要求别人;
  5、避免讨论专业问题。这也是我一开始做访谈的弊病,我会结合对方反馈的问题,开始讲很多HR的专业工具和解决方案,但实际上完全可以用更加通俗的语言方式进行解构和灌输;
  6、鼓励讲故事。一个故事会让被访谈者自己也能带入进来,甚至会不由自主的多输出信息;
  7、请求演示和讲解,对于被访谈者输入的信息,如果不太理解的不要单纯的记录,可以要求被访谈者进行讲解;
  8、避免诱导性问题。这也是一个很容易踩的坑,比如说你是否更加喜欢现在工作的这家公司,这个问题非常有引导性,但凡被访谈者都会回答更加喜欢。

 

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已走向中小企业的雇主品牌建设问题

徐渤bobo
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很多中小企业HR或者三四线城市的HR总认为雇主品牌这个词语非常的高大上,且认为这件事情非常虚,无非是大公司搞出来的宣传噱头。即使从2010年以后,国内的各大招聘机构纷纷效仿国外的机构都开始搞雇主品牌评选,包括BOSS、58、前程、拉勾、智联、脉脉、领英等都有雇主品牌及最佳雇主的评选大会,中小企业的HR都犹如是吃瓜群众,站在外面看热闹。表示这些和自己没有什么关系。真的吗?NO!或许你不用参加评选,也可能不会因此成为最佳雇主扬名立万,但雇主品牌是真真切切的影响着各企业核心人才的选、育、留问题。先来问第一个问题:为什么现代的人越来越多,你越感觉越来越不好招人?简单的说就是:生活水平高了,人追求的不一样了信息化水平高了,人越来越不相信忽悠了各种赚钱法子多了,人老实上班的少了岗位越来越多了,优秀的人选择面也越来越多了基于以上原因,你想招人非常难,那既然是招人非常难,就更要努力加...

很多中小企业HR或者三四线城市的HR总认为雇主品牌这个词语非常的高大上,且认为这件事情非常虚,无非是大公司搞出来的宣传噱头。即使从2010年以后,国内的各大招聘机构纷纷效仿国外的机构都开始搞雇主品牌评选,包括BOSS、58、前程、拉勾、智联、脉脉、领英等都有雇主品牌及最佳雇主的评选大会,中小企业的HR都犹如是“吃瓜群众”,站在外面看热闹。表示这些和自己没有什么关系。真的吗?NO!

或许你不用参加评选,也可能不会因此成为最佳雇主扬名立万,但雇主品牌是真真切切的影响着各企业核心人才的选、育、留问题。

先来问第一个问题: 为什么现代的人越来越多,你越感觉越来越不好招人?

简单的说就是:

生活水平高了,人追求的不一样了

信息化水平高了,人越来越不相信忽悠了

各种赚钱法子多了,人老实上班的少了

岗位越来越多了,优秀的人选择面也越来越多了

 

基于以上原因,你想招人非常难,那既然是招人非常难,就更要努力加强“吸引力”了。

2018年的某大型机构雇主品牌大选参赛企业中,40%以上居然都是200人以下中小企业。只是互联网、地产、高科技人工智能占比较高,但依然有不少小型制造业、传统服务业也都纷纷参予。这证明什么?越来越多前沿的企业老板都意识到雇主品牌是真的非常重要。为啥这么说,看一个简单的案例。

这个HR拍老板马屁拍成了网红,全网皆知。再后来,但凡这个公司招聘,都会有人在下面留言:入职要记得自己带椅子噢。其实这就侧面证明,雇主品牌这件事似乎真的有不少影响。

目前我国中小企业雇主品牌应用现状

1、受自身企业条件资源限制,大部分只关注企业的顾客品牌,无暇顾及雇主品牌

2、雇主品牌建设处于无意识状态:大部分中小企业对如何建设雇主品牌没有任何的计划和考虑

3、等到出现问题的时候才发现雇主品牌的重要性:以深圳某创业互联网企业的椅子事件为例(论黑红究竟是好是坏?)

然而雇主品牌对中小企业的影响有哪些?仅仅招聘?大写的NO!

1、雇主品牌对招聘的影响

没错,雇主品牌大家第一个想到的就是对招聘的影响。为什么呢?因为雇主品牌与产品品牌一样,都是有外部影响力的。

因此雇主品牌对招聘的影响主要集中于如今这些年轻的员工们对企业的“第一感受”。90、95后员工入职新公司首先要考虑的是什么呢?

  • 我能进大公司不?能进的话怎么进?进哪家?这家公司上次暴力裁员,算了。
  • 如果只能进创业公司或中小企业,究竟怎么选公司或者行业?
  • 这家公司没听过啊,初创、实力一般、前景一般,不去。
  • 缺乏职业安全感不来--我是不是轻易被辞退?我在这能混到什么程度?

 

这些问题都属于雇主品牌的价值主张的核心部分。

 

2、雇主品牌对核心人才的保留影响

这部分就是雇主品牌在内部员工的影响。例如:薪酬制定不合理导致员工的满意度非常低,新来的拿的比我还多?老人凭什么比我高?就因为来的比我早?或者内部机制不科学让有才能的关键岗位核心人才这公司太乱了,赶紧走吧。

SO,最后核心人才保留不了,新员工招不到,HR们啊,你们整一个惨字了得?

 

3、雇主品牌对员工激励的影响

很多HR经常会吐槽员工无论怎么激励都没有归属感,大多数人都会沦为机械的打工人,为了工作而工作,无论怎么贯彻企业文化都起不到作用,拿多少钱干多少事。钱少激励不了,有些公司甚至钱不少也还是半死不活的样子,似乎大家都很佛,这真的是佛吗?NO,这就是因为你们公司根本没有任何雇主品牌的影响力。

 

4、雇主品牌对内部管理的影响

以临时提高薪水、推迟发放年终奖等应对“假期返乡潮”的”伪管理“措施貌似有效,实则严重挫伤了员工的工作积极性,大大降低了员工对企业的忠诚度。

 

说到最后,上概念吧,究竟什么是雇主品牌?

雇主品牌(The Employer Brand)作为企业品牌的分支,最早是 20 世纪 90 年代由英国资深管理专家赛蒙·巴洛(Simon Barrow)与伦敦商学院提姆·安博拉(Tim Ambler)教授提出的,它以雇主为主体,以核心雇员为载体,以为雇员提供优质与特色服务为基础,是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系,通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。

理解雇主品牌必须知道的几个核心问题:

1、雇主品牌的理论是建立在人力资本理论、心理契约理论和品牌资产理论基础上的,并借助营销学与市场学的方法,深入应用到企业的人力资源管理中。

2、雇主品牌就是企业塑造的与其它企业相比, 本企业是最佳工作选择,本企业具备核心竞争力的证据。

没有耐心的人不用看上面的一堆废话,其实就是很简单的一句话----为什么优秀的人才选你不选隔壁老王?

 

这些都和EVP员工价值主张有关。EVP员工价值主张(Employees Value Propositon)是建立雇主品牌的重要元素。跟企业文化一样,它并不是简单的贴在墙上或公司网站/公众号上的口号。EVP是在员工、前员工、潜在员工心中自有一杆秤,企业需要对自己在目标人群内心中的形象有个基本判断。

 

EVP在雇主品牌中的体现就是人力资源营销战略与品牌管理的策略性指导与行动指南。

举例:

某制造业集团性企业,30多年,近期在抖音发布了一个视频,由招聘HR担当,画面突出了员工工资到帐的高兴然后去聚会的画面,还有公司每月给员工发放的电子工资条里突出的五险一金已缴纳通知短信。这个背后的EVP核心价值主长就是:

我们公司作为一家大公司,工作是稳定且有保障的!

1、工资到帐非常开心,所以员工就去聚会了,这是功能性利益点,表示我们公司工资准时发,员工满意度极高;

2、我们公司是给每一个员工都上缴五险一金的,这也是功能性利益点,表示公司是个正规的企业。

3、背后的情感利益点就是在这工作做普工,有安全感。

 

HR在雇主品牌这件事情上一定要考虑这视频拍给谁看?

答:给那些公司想要用这样的价值主张影响到的人;

问:希望这群受到价值主张影响的人干什么?

答:通过这些价值主张相信公司稳定,工资准时发,正规缴纳五险一金 ;

问:实现什么效果?

答:在招聘的时候对公司有更强的信心。

 

在作为内部策略指导的前提下,核心价值主张的定位一般而言是反映了公司希望的受众对公司雇主品牌产生的主观感受。通过这些感受认知企业,记住企业。

 

HR为什么要了解EVP价值主张?或者说HR了解员工价值主张的作用是啥?

1、通过价值主张实现对潜在员工(候选人的)的影响。

例如:销售关注提成是不是准时发,工人关注这公司是不是包食宿。这些都可能是EVP价值主张中的功能利益

2、通过价值主张展现公司的核心竞争力

一句话解释就是:同样是电商企业,你就应该来我这,因为我们公司的人才发展快,尊重人才。

同样是传统制造业,你就应该选我,因为我们企业文化非常好。即我们与同行竞争者之间究竟有何不同,我们的优势在哪。

3、通过价值主张展现我们的软硬实力,包括企业的发展趋势、未来利好或者是我们认为足够让受众感觉到功能利益点以及情感利益点。

 

关于价值主张定位误区

误区一:只为迎合候选人考虑价值主张

举例来说:我们将优先实现工作与生活相平衡。这个价值主张首先不认同的一定是内部员工,信息化爆棚的年代极有可能会让外部市场的口碑也坏掉。或者当潜在候选人进入公司以后产生不真实的预期,反而导致雇主品牌的伤害。

误区二:一味模仿导致失去真正核心

很多公司的企业文化与核心价值观就是模仿而来,导致在雇主品牌的价值主张也是模仿或者是抄袭而来。有60%的初创公司把”创新”当成核心价值观,于是雇主品牌价值主张也是如此。如果无论行业,无论规模,无论性质,这样是没有办法让价值主张起到真正的作用。

怎么办?

继续深入的研究下去!例如:我们是电商企业,创新是主张员工自主,隔壁老王家企业是互联网,创新是指不断鼓励员工有创新的态度去对待产品,鼓励更平等的团队文化与脑暴的团队文化。

 

以上仅为举例,各HR需要根据企业的行业特征、岗位特征、发展阶段进行策划与设计,以更好的获取EVP,而要获取EVP其实是要进行很多步骤。今天的文章篇幅受限,我也不能多写,不过以后有机会我会在相关直播中与大家进行沟通。

 

总结:

EVP就是公司能够给员工提供的价值

EVP也是员工留任的理由

员工价值主张越完善,公司就对员工越有吸引力,因此在寻找EVP的过程中,必须客观,直接,深入员工群体才可以。

 

另外,我给大家一个福利吧,我这有一些关于如何在企业中进行雇主品牌价值主张的核心调研问题,找我的学习指导老师要,今天给我的文章点赞的同学即可找老师领取噢。:)如果今天在我的文章下评论留言的,即可找老师再领一份HR胜任素质技能自测表,测试你究竟在HR哪一层,你的技能还有多少缺失,你还可以有多少进步。记住,要点赞+评论找老师领取。

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HR小白招聘面试工作技巧(12) 

他乡沈冬青
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HR小白招聘面试工作技巧(12)接11月13日(上周五)《HR小白招聘面试工作技巧(11)》的内容,与大家继续分享第12篇内容,本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容,希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。《HR小白招聘面试工作技巧(11)》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求,掌握好上述工作步骤,仅仅是做好招聘工作的基础内容,今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。首先,我们要学会判定应聘者的第一印象。第一印象很重要,它可以判定该求职者来工作的最终概率是多少。面试正式开始之前,你已经对应聘者有了一个印象。要警惕任何偏见都可能会左右你对他们的印象。如,你对应聘者的长发、特殊口音和穿着的反感。与此同时,应聘者也会在面试正式开始之前对你代表的公司有一个印象。不好的印象一旦形成,就很难改变,所以你应该尽可能让应聘者对你和你的公司留下一个好印象。如可能,...

HR小白招聘面试工作技巧(12) 

 

接11月13日(上周五)《HR小白招聘面试工作技巧(11)》的内容,与大家继续分享第12篇内容,本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容,希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。

 

《HR小白招聘面试工作技巧(11)》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求,掌握好上述工作步骤,仅仅是做好招聘工作的基础内容,今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

 

首先,我们要学会判定应聘者的第一印象。第一印象很重要,它可以判定该求职者来工作的最终概率是多少。面试正式开始之前,你已经对应聘者有了一个印象。要警惕任何偏见都可能会左右你对他们的印象。如,你对应聘者的长发、特殊口音和穿着的反感。与此同时,应聘者也会在面试正式开始之前对你代表的公司有一个印象。不好的印象一旦形成,就很难改变,所以你应该尽可能让应聘者对你和你的公司留下一个好印象。如可能,面试在友好的谈话中开始,这样面试者和应聘者都会感到轻松。话题可以是天气、你办公室的地理位置、最近的新闻事件,或任何你和应聘者有共同语言的话题。

 

其次,我们要学会留意应聘者的职业发展历程。一个求职者的职业发展历程有无瑕疵的地方,如果有,你就必须平和地与求职者做一次深入沟通,了解更透彻点、更细致点。面试过程中为了估计应聘者申请该工作是为了职业发展还是别的什么原因,应询问他们对自己职业生涯的看法。如果你所在单位是个大公司,不少有抱负的年轻人常把这种公司当作有利的跳板,面试时需要确保他们的个人目标与公司的目标相关。即使是有的雇员只工作了很短时间就离开了公司,但他的非凡才智已使公司受益,这样的话,雇佣他们也是值得的。

 

第三,我们要学会辨识及分析工作经历中的空白。如应聘者经历中出现空白时间,需要了解背后的原因。并非所有的空白时间都意味着应聘者找不到工作,可能是因为应聘者长期生病,也可能是因为请产假,还有的是旅游或照顾生病的父母。即使应聘者曾经失业,也不一定说明他不是好员工。针对这种空白时间应问应聘者开放型问题,请他们解释其中的原因。你会发现有的是因为在原单位的工作变得多余而离开,有的是由于其他的正当原因离开。请应聘者解释他们是如何利用这段空白时间的。

 

第四,我们要学会评价应聘者的工作能力。这个其实是靠多面试、多分析及多总结才能学会,一般经验浅显的HR是不能判断的,所以要在细节上多花功夫。这里给大家一张表格,可以通过这些内容掌握这种技巧。有些工作只要应聘者具备相关的教育背景或接受过相关的培训就可胜胜地。但对大部分工作来说,相关的工作经历更重要,因为工作经历表明应聘者已掌握相关技巧和能力。面试者的职责就是利用所有信息对应聘者的专业技能和实际运用能力做出全面的评价。具体内容如下:

 

工作技能、工作能力

评价技能的方法

组织能力

应聘者是否表现出安排有序、有条不紊的办事能力?

询问应聘者是否喜欢整洁,搞清楚他们如何使用文档管理系统,如何可开始组织项目。

分析能力

应聘者对商业形势的分析如何?是否能马上找出最好的对策?

请应聘者举例说明自己解决问题的能力。为他们描述一个棘手的形势,请他们指出其中的关键环节并提出解决方案。

决策能力

应聘者在棘手事件面前表现出的决策能力如何?执行决策的速度多快?

询问应聘者以前的工作经历,他们在困难的情况下曾做过怎样的决策?决策是如何执行的?如何处理该决策所引起的反响?

交际能力

应聘者与上级、同事和下属的关系怎样?

询问应聘者的团队工作经历。应聘者喜欢独立作业还是团队作业?请他们描述如何与同事一起处理一个问题。

沟通能力

应聘者表达是否清楚?是否充满自信?

通过面试可以看出应聘者的口头表达能力,然后询问他们的写作能力如何。是否写过长篇幅的报告?能让你看一看吗?

  

总之,掌握好上述几个步骤,仅仅是我们HR伙伴们做好招聘工作的基础要求,与第11篇《HR小白招聘面试工作技巧(11)》是一个有机整体,后续还会有更多的实操工作经验与大家分享,本文内容未完待续,敬请大家持续关注与点评。

 

本文内容如有不妥之处,敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方,也请有不同观点的HR伙伴在评论区留言互动。谢谢!

 

针对前几期的内容,有不少HR伙伴们在评论区点评并认为:“连载文章看不到干货、学不到东西”。这里给大家一个统一回复:其实个人认为有时候干货太干,反而写不出东西出来(工作经验有时候就是那样,只可意会不可言传),而且每个人看了同一篇文章之后,也会有不同理解,因此,笔者还是以格式化的结构呈现出来,希望大家能够理解!

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腾讯平均薪酬7.6万的背后组织

白睿(组织发展总监)
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腾讯员工平均薪酬7.6万!高薪背后的组织设计逻辑文/白睿,组织发展专家,畅销书作者,上海交通大学培训讲师11月12日,腾讯发布Q3财报,财报披露了员工人数为77592名,季内总酬金成本为177亿元,粗略估算腾讯每位员工平均月薪为7.6万元。很多网友又开始羡慕加嫉妒了。人家一天工资相当我一个月!好想去大厂工作啊但是大家不要忽略,这个平均月薪7.6万的数值,是用总酬金和总人数除算出来的,这样的算法只能算出粗算中的粗算。总酬金不等于总工资数,总酬金还包括了社保公积金、员工奖金、员工期权分红、培训费用等所有用于奖励员工或者给员工的福利待遇的支出。但是,即使这样分析,也无法安慰自己,因为自己公司的总酬金也没有这么高。01问题来了:为什么IT互联网行业的工资那么高?在招聘网站上搜索互联网行业的前端招聘工资都在10000~30000之间,大家都知道IT公司通常都有几个月的年终奖,像百度、阿里、腾讯互...

腾讯员工平均薪酬7.6万!高薪背后的组织设计逻辑

文/白睿,组织发展专家,畅销书作者,上海交通大学培训讲师

11月12日,腾讯发布Q3财报,财报披露了员工人数为77592名,季内总酬金成本为177亿元,粗略估算腾讯每位员工平均月薪为7.6万元。

很多网友又开始羡慕加嫉妒了。

“人家一天工资相当我一个月!”

“好想去大厂工作啊”

 

但是大家不要忽略,这个平均月薪7.6万的数值,是用总酬金和总人数除算出来的,这样的算法只能算出粗算中的粗算。总酬金不等于总工资数,总酬金还包括了社保公积金、员工奖金、员工期权分红、培训费用等所有用于奖励员工或者给员工的福利待遇的支出。但是,即使这样分析,也无法安慰自己,因为自己公司的总酬金也没有这么高。

01问题来了:为什么IT互联网行业的工资那么高?

在招聘网站上搜索互联网行业的前端招聘工资都在10000~30000之间,大家都知道IT公司通常都有几个月的年终奖,像百度、阿里、腾讯互联网技术人员会更高。比如王者荣耀的年终奖,除了羡慕嫉妒恨,剩不下什么了。

1. 互联网行业利润比其他行业高

互联网行业发展太快,传统行业每年增长10%已经算是不错了,但是互联网行业年增长100%一点也不稀奇,比如小米公司2013年就增长了260%。公司人员规模没有成比例增长,因为互联网公司多半都是平台型组织,平台是没有边际的。

2. 互联网行业是以人才为主的行业

互联网IT公司和传统企业不一样,属于轻资产型公司。传统企业的资产和设备要占很大的成本占有率,互联网IT公司的资产可能只有一些购置的二手电脑,二手桌椅,人力资源几乎是唯一的成本,是唯一生产力,所以,所有的资金和力量都在人这里。

 

02 腾讯背后的组织架构也彰显了土豪

腾讯最近一次的组织架构调整是七大事业群调整为六大事业群,这是非常动的非常大的一次了。在原有七大事业群(BG)的基础上,保留原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG);新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。其中,新成立的云与智慧产业事业群(CSIG,即Cloud and Smart Industries Group),将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案;新成立的平台与内容事业群(PCG,即Platform & Content Group),将对原社交网络事业群(SNG)、原移动互联网事业群(MIG)、原网络媒体事业群(OMG)中,与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块,进行拆分和重组。

 

腾讯在历史上这么去调整的次数并不多,所以这次就变得非常重要,因为代表了行业的方向和属性,我们再看一下七大事业群为什么要调整成六大事业群?很多人说组织架构应该是越调越多,实现更多的功能,更多的职能去服务于我们的战略,其实并不是这样。在组织发展规划有一个非常重要的战略思想叫聚焦,腾讯也沿用了这种思想,看我们的腾讯之前一叫移动互联网事业群,网络媒体事业群,网络事业群变成了什么?三个。

腾讯将技术委员会将通过内部分布式开源协同,加强基础研发,打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施,促成更多协作与创新,提高公司的技术资源利用效率,在公司内鼓励良好的技术研发文化,让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。

从架构就可以看出,腾讯预期未来可将内部开源成果开放给产业,为整个行业的技术研发人员营造更好的环境和氛围。腾讯也将持续投资于未来前沿基础科学,继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入。

云与智慧产业事业群与平台就是通过进一步打造,腾讯想在下一个10年或下一个5年当中继续得到领先。

我们看这六大事业群就看到了腾讯公司的一个野心,他战略的方向,你们在看自己的企业的架构的时候,能不能看到这一点?这要给我们企业的组织设计甚至组织架构的调整打上一个巨大的问号。究竟我们的组织设计和他的组织设计差距在哪里呢?这就是组织设计的误区,需要三大要素进行解决。

 

03 基于未来发展的三大组织设计要素

1、第一个要素:组织职能诊断的模型的建立

调整组织架构并不是把部门左右的这种放置,而是最终去实现组织的职能,把职能捋出理出顺序来,捋得清晰些来实现战略的功能,这是最重要的一步。

所以说腾讯这么做之前,它肯定有这么一步,就是只能去诊断这些职能是不是有交叉,是不是有重合,是不是有错位,等等这些现象,然后让这些现象反映出根本的问题,在显示出它的本质,最后进行调整,这就是第一要素,得先做诊断,对组织所有职能进行评估,评估我们看在一家企业里面,这家企业把所有职能梳理出来之后,会发现有些职能是非常弱化的,有些职能是已经非常独立的,有些职能不准去使用,它只是在一个休眠的状态。还有这个是根本就没有法用。所以说要通过这种方式来去干预去调整架构,这是最合理的,而且避免误区的一种最主要的行为。

2、第二要素:组织架构设计干预的参数

想要设计好一个组织,影响的参数是什么?把职能都理出来之后,你就要找参数了,什么是参数?调整架构的一个什么基本的原则和手段。比如专业分工,组织设计最怕就是分工不专业,总有去兼职兼岗的现象,一个职能细分开成几份,然后大家一起都去做,这是最忌讳的。

在直线职能型和事业部的组织里边,只要分工明确,这就是组织最大的效率。在举证这个平台这组织里面可能不是这样的情况,但是在直线职能型和事业部制里面就这么去做,那么大家能分得清楚,包括你的绩效考核都非常的清晰,就怕分不清楚,大家互相吵架,有职能的边界模糊这种现象。

3、第三要素:组织职能优化策略

组织发展优化策略主要是解决变革中的冲突。变革阻力和冲突是组织发展主要面对的问题,组织之间的冲突是不同组织因组织之间资源流动过程中的分歧,冲突可以是知识、利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、程序、信息和关系等相互作用和对立依赖关系。组织冲突具有二重性,既具有建设性又具有破坏性,建设性冲突是积极的,消除分歧、协调行动、保持活力,建设性冲突往往是利益分配不平衡的表现。破坏性冲突则是消极的,达到一定程度后,会失调,组织之间关系恶化,从而影响整体目标,甚至导致组织解体。

 

众所周知,当云计算、物联网、大数据等新技术、新应用蓬勃涌现的时候,过去“以厂商为中心”或“以产品为中心”的商业角色也发生了巨大的变化。一方面是市场上的供应商变得越来越多,整合型的平台性企业渗透,打开信息交换之间的壁垒。另一个方面是传统的上下游渠道模式,被“以客户为中心”的相互合作以及支持关系的新IT生态系统所取代。

外部环境深切的变化以及频繁的“黑天鹅事件”促使组织内部也发生着不尽相同的变革。组织发展正好承担了这一角色,为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。在传统企业或者已经形成规模化企业进行的变革是阻力重重,新兴企业转型较快,而这些转型较慢,仍然每日都发展变革的企业,组织发展的角色就该利用变革过程、利用行为科学知识,通过在组织的“进化”中实施有计划的优化而进行。

文/白睿,组织发展专家,畅销书作者,上海交通大学培训讲师

 

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华为十几万骁勇铁骑的奥秘是什么?

人大博士张小峰老师
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华为太牛了,1988年,走投无路的任正非,凑了2万元创业,民宅中,开启了一段传奇。2019年,面对美国的强力打压,逆势增长19.1%,达到8588亿人民币。华为为什么牛?任正非说华为的成功,从很大意义上讲就是人力资源的成功。任正非还说人才并不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。今天,对华为人力管理的核心奥秘,我们一探究竟。01承认和重视人力资本的价值,与知识分子共创共享出身于知识分子家庭,任正非极度重视人才的储备和培养,提出资源是会枯竭的,惟有文化才会生生不息,一切工业产品都是人类智慧创造的,华为没有可以依存的自然资源,惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。工资最高的时候,成本最低,钱给到位了,不是人才也变成人才。承认知本,尊重人才,舍得花钱,是华为人力资源管理的底层逻辑和致胜法宝。华为前副总裁回忆,在高校八年工资仅为500元,1993年刚...

华为太牛了,1988年,走投无路的任正非,凑了2万元创业,民宅中,开启了一段传奇。2019年,面对美国的强力打压,逆势增长19.1%,达到8588亿人民币。

 

华为为什么牛?任正非说“华为的成功,从很大意义上讲就是人力资源的成功”。

 

任正非还说“人才并不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

 

今天,对华为人力管理的核心奥秘,我们一探究竟。

 

 

01

承认和重视人力资本的价值,与知识分子共创共享

 

出身于知识分子家庭,任正非极度重视人才的储备和培养,提出“资源是会枯竭的,惟有文化才会生生不息,一切工业产品都是人类智慧创造的,华为没有可以依存的自然资源,惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”

 

工资最高的时候,成本最低,钱给到位了,不是人才也变成人才。承认知本,尊重人才,舍得花钱,是华为人力资源管理的底层逻辑和致胜法宝

 

华为前副总裁回忆,在高校八年工资仅为500元,1993年刚加入华为,工资就是1500,第二个月涨到2600,一年后涨到6000元。

 

华为推崇“人力资本增值的目标,优先于财务资本增值的目标”,1990年就提出了员工持股计划,让人力资本参与企业利润分享,持续获得发展红利。

 

截止2019年,华为通过工会参与员工持股计划人数为104572人,任正非个人仅占股1.04%。

 

承认和重视人力资本,为知识分子饱和配股,共创共享,华为的成功,不是任正非的成功,是十九万华为人的成功

 

 

02

决策体制创新,让高管始终充满使命感和危机感

 

任正非说“我们像双翼的神马,飞驰在草原上,没有什么能阻挡我们前进的步伐,唯有我们内部的懈怠与腐败,堡垒都是从内部被攻破”。

 

2004年,华为在咨询公司的建议下推行轮值COO制,七位常务副总轮流担任COO,每半年轮值一次。2012年,推行轮值CEO制度,2018年,董事长也轮值了。

 

轮值制,让任正非远离经营,甚至远离管理,变成“头脑越来越发达,四肢越来越萎缩”的领袖,完全摆脱事务层面后,能够更加清醒的判断华为未来的战略方向。

 

轮值制借鉴了美国的“政党轮替制”和英国的“虚君共和制”,从体制了制约了山头做大,聚焦了群体智慧,是“适度民主+适度集权”的组织决策体制。

 

千军易得一将难求,企业家团队的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的不竭动力源泉。轮值制度,锻炼了核心高管的领袖能力,同时也充满了危机意识,还为未来的接班人提前做了准备。

 

 

03

高效协同的组织平台,打大仗,打硬仗,打胜仗

 

华为公司的基本组织结构是一种二维结构,按战略性事业部划分的事业部按地区划分的地区公司

 

事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营,事业部和地区公司均为利润中心,承担实际利润责任”。

 

矩阵式管理模式,能够让华为权力下沉,决策前移资源前置,打赢“班长的战争”。

 

除了矩阵式运作协同作战以外,华为还在不断强化平台赋能职能。

 

2014年,华为确立基于功能的大平台策略,研究大平台、开发大平台、市场大平台、销售大平台、职能大平台,形成了典型的平台+集成经营体+前端铁三角的平台型组织模式。

 

有了高效协同的组织平台,华为“前端铁三角-中端重装旅-后端大平台”的市场运作方式能够快速的寻觅市场机会,捕捉客户需求,打大仗,打硬仗,打胜仗。

 

 

04

以客户为中心,把组织建在流程上

 

2009年,任正非提出“谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策”,“铁三角的精髓就是为了目标而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式”。

 

2014年,华为轮值CEO郭平把华为未来的管理体系比喻为眼镜蛇,头部可以灵活转动,一旦发现目标,整个身体的行动十分敏捷,可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击。发达的骨骼系统环环相扣,转动灵活,确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。

 

眼镜蛇的头部就像华为前端的项目经营团队,灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统,则是管理支撑系统,也是华为未来管理体系的基本架构。沿着这个理念,华为构建了16条一级流程,并在流程L1下细化至流程L6,成千上万条子流程,把华为变成了一个不依赖于个人的自我运行系统,这就是华为的流程化组织

 

流程化组织,面向客户需求,端对端拉通,打破内部职能壁垒,从“几”字形组织运行升级为“一”字形组织运行。

 

在华为,任何组织和岗位只有在流程中创造价值,才是为顾客创造价值,才可能获得回报和成长机会。

 

升级为流程化组织后,一线业务部门对准客户,呼唤炮火,拉动后方组织,举华为之力,为客户提供服务和价值。

 

流程让矩阵式运行变得更为高效,让机关、职能部门的定位从管控变成了服务,随时根据一线和业务部门的需求,配套专业化服务,避免“前方吃紧,后方紧吃”。

 

学华为的以客户为中心,学什么?以客户视角建设和优化流程,流程驱动,IT支撑,组织配套,部门角色权利及业务信息透明,端对端服务端对端管理,客户从需求提出到需求满足的一站式快速服务,就是以客户为中心。

 

 

05

干部管理让干部能征善战、敢想敢拼

 

“政治路线确定之后,干部就是决定因素”。

 

在华为,干部不单单是业务能手和人际大师,还是文化鼓手、效能专家、人才导师和组织粘合性。对于干部的使用问题,任正非强调干部是打出来不是培养出来的,选拔干部不是为了好看,而是为了攻山头。

 

那些只说不做或只会做表面文章的人、只会进行原则管理,从不贴近实践的人,在华为没有出路。

 

华为还提倡干部使用和选拔的“三鼓励,三优先,三权分立”的“三三三”原则。

 

三鼓励:

鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作,奖励向一线倾斜,奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;

鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;

鼓励干部向国际化、职业化转变。

 

 三优先:

优先在成功实践和成功团队中选拔干部;

优先在主攻战场,一线和艰苦地区选拔干部;

优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。

 

 三权分立:

建议权与建议否决权由日常直接管辖的组织的AT来行使;

评议权和审核权由华为大学和建议权组织的上级部门行使;

否决权和弹劾权由党委行使。

 

在华为,干部从来不是终身制,高级干部也得能上能下,任期届满,要通过自己的述职报告和下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议,不合格者,不能再任。同时,坚定不移的推行末位淘汰,每个层级不合格干部的淘汰率达到5%-10%。

 

 

06

获取分享制,真正区分拉车人和坐车人

 

在华为,不叫“分奖金”,而是“赚工资”,每个部门每个员工都知道自己的奖金来自于哪些目标,自己做什么事情能够多拿奖金,华为把这种机制叫做获取分享制

 

在华为,劳动和资本的合伙制是公司价值分配的基础,分配方式中劳动所得(包括TUP/工资/奖金/福利等收入)与资本投入所得(指虚拟受限股收入)的比例为3:1,让拉车的人永远比坐车的人拿得多,那么车就会越跑越快,这样华为的发展就有了“永动机”,让优秀人员都看到华为的分配机制,愿意进来,愿意奋斗

 

在获取分享理念下,华为对于多BG采取分灶吃饭和战略投入结合的方式发放薪酬包。在华为,既有“自下而上”的奖金生成机制,又有建立面向未来的战略奖金机制,长短期结合,激发业务当期投入并为未来战略目标达成建立主观能动性。

 

规则明确,多劳多得,上不封顶,这种“合伙制”理念下的奖金分配机制,给了想干事业的奋斗者充分的驱动力。

 

 

07

文化凝聚人心,激发华为人奋斗的力量

 

任正非常常自谦“我既不懂技术,也不懂管理,也不懂财务,我就提了一桶浆糊,把十八万员工黏结在一起,让他们努力冲锋”。

 

这个“浆糊”,就是华为的价值观和企业文化。华为的文化经历了三次大的变革,《华为基本法》、《天道酬勤》和《人力资源管理纲要2.0》。

 

从开始筹备到最终定稿,历时3年时间,前后进行了10次删改,《华为基本法》明确了华为人的共识,为未来成长奠定了坚实的基础,可以说,没有《华为基本法》,就没有今天的华为。

 

而大家熟知的“以客户为中心,以奋斗者为本”,则来源于华为的第二次文化大激荡:《天道酬勤》。《天道酬勤》准确回答了“华为是什么”和“华为为什么”,是深陷舆论漩涡中华为的艰难的自我救赎,是出于危机时刻华为的完美的自我身份证明,是华为核心价值观的再升华。

 

很多企业的文化都是口号性的,华为却将虚的文化,做到了实处。有奋斗者申请书、劳动态度评价、员工16条军规、干部九条、干部宣誓大会、荣誉体系建设、自我批判机制、道德遵从委员会等文化专属管理机制,也将价值观落实到了日常的干部管理、薪酬管理、绩效管理、职业发展、培训管理等机制中。

 

可以说,奋斗者成就了今天的华为,奋斗者机制则保障了奋斗者层出不穷,英雄倍出。

 

 

08

以奋斗者为本,超额回报激发人才潜能

 

任正非是人性大师,既有文化的感召,也有实际的诱惑,能够让十几万员工保持着火热的激情、欲望与奋斗精神,保持着激扬的战斗力与创造力,除了奋斗者文化,还有实打实的真金白银。

 

任正非说,跑到最前面的人,就要给他“二两大烟土”,他为华为重点人才团队拟定的口号是:升官发财,请来战略预备队。

 

任正非说,就是要让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望。他鼓励公司研发人员的家人,多到奢侈品商店去买包。而在华为创立初期,他就经常为员工描绘一幅美妙的场景:你们以后一定要买三室一厅或四室一厅的房子,最重要的是要有阳台,而且阳台一定要大一点,因为我们华为将来会分很多钱。钱多了装麻袋里面,塞在床底下容易返潮,要拿出来晒晒太阳,这就需要一个大一点的阳台……

 

有记者采访华为员工“为什么愿意奋斗?”,员工很朴实的回答“我们这种没有背景没有基础的穷孩子,只有在华为,只有靠奋斗,才能出头”。

 

2019年,华为薪酬支出1349亿元,以19万人计算,人均薪酬超过70万,据了解,华为目前薪酬过百万的员工,超过两万人,年薪500万以上的,超过两千人,1000万以上,也有千余人。

 

不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理回报,华为说到做到。

 

 

09

上下同欲,从战略到落地的绩效传导体系

 

在华为,绩效优秀只有一条标准,就是为客户创造价值

 

客户的成功(收入增长、利润增长、用户增长、份额增长...),才是华为工作的方向,而客户价值需要哪些价值创造的关键活动来承载,就成为了华为重要的绩效管理指标。

 

华为以客户为中心的战略绩效传导体系,主要有三大法宝:BEM(战略解码)-OTB(高绩效组织建设)-PBC(个人业绩承诺)

 

通过BEM-OTB-PBC,让每一位员工知道作战方向是什么,通过文化,让员工作战激情,通过利益,让员工想打仗,打胜仗,配套员工的能力提升计划,让员工能打仗,会打仗。这样的人力资源管理体系,哪家企业会不优秀?

 

 

10

尊重常识,打造职业化人才队伍

 

1998年,华为引进英国NVQ文秘职业标准体系,作为华为最早的任职资格标准体系,随后建立了覆盖全员的任职资格管理体系。

 

在华为,工程师有职业标准,干部有职业规范,市场人员、职能管理人员,甚至秘书和司机,都有明确的行为规范。为了让“职业化”观念深入人心,任正非甚至规定了明确的考核标准,例如文档考核不合格,不能进中央研究院,ISO9000考核不合格,不能做制造系统工段长以上干部。

 

有朋友笑谈,华为为什么牛,因为一帮最优秀的人,请客户吃饭一件事研究一整天,就为了找到最合理的方案。

 

尊重常识,职业化素养+高素质人才+奋斗精神+组织保障+......把这些常识做到位,是华为真正的奥秘,而这些,又有什么奥秘么?

 

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如何做好面试工作之一:阅人无数

沈刚
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先亮观点,HR最最最重要的工作是什么?答案清晰而明确:面试。有同学就问了,人力资源六大模块三大支柱,为什么面试成了最高级别的重要?选人、育人、用人、留人,HR同学们汗流浃背,披星戴月所做的这一切,无不指向这个职业的本质:做人的工作。这个世界上还有其它做人的工作,比如医生,这类职业有个共同特点,就是要了解人。题外话,这样的职业往往和时间是朋友,不同于现代职场上歧视中老年的倾向。随着年龄的增长,越有资历和经验,从事这类职业的人越会受到肯定和认可,越容易获得职位和收益。当然,前提是真正做到职业意义上的了解人。对于医生了解人,就是对人体的结构、组织、器官、血管、神经等了如指掌。很难想象手术中医生切开患者的身体,突然发现要结扎的血管找不到了是什么情景?同理,HR也应该对人的思想、心理、行为、动机、情绪、能力、需求、价值等,进行有效地把握和判断。不具备这些能力的HR,就...

先亮观点,HR最最最重要的工作是什么?

答案清晰而明确:面试。

有同学就问了,人力资源六大模块三大支柱,为什么面试成了最高级别的重要?

 

选人、育人、用人、留人,HR同学们汗流浃背,披星戴月所做的这一切,无不指向这个职业的本质:“做人的工作”。

这个世界上还有其它做人的工作,比如医生,这类职业有个共同特点,就是要“了解人”。

题外话,这样的职业往往和时间是朋友,不同于现代职场上“歧视中老年”的倾向。随着年龄的增长,越有资历和经验,从事这类职业的人越会受到肯定和认可,越容易获得职位和收益。

当然,前提是真正做到职业意义上的“了解人”。

 

对于医生“了解人”,就是对人体的结构、组织、器官、血管、神经等了如指掌。很难想象手术中医生切开患者的身体,突然发现要结扎的血管找不到了是什么情景?

同理,HR也应该对人的思想、心理、行为、动机、情绪、能力、需求、价值等,进行有效地把握和判断。不具备这些能力的HR,就如如同不了解人体结构的医生一样,害人害己啊!

 

要“了解人”就必须“接触人”,医学生“接触人”的重要方法是解剖。而HR需要了解和分析各类各样的人,在我们的所有业务里,面试能够最大范围、最深层次、最有效率地实现这一职业目标。

 

这其中有理论联系实际的问题。当下越来越多的HR同学,有着人力资源或心理学专业的文凭或资格证书,这自然是好事情,规范的学术训练永远都有益于职业的成长和进步。

 然而,工作上的成就和权威并不是靠理论堆积起来的,职场需要的是真刀真枪面对和解决实际问题。再高的学历,再多的职业证书,都需要和现实对接,在真实而复杂的职场上接受检验。

 

也顺便提醒“半路出家”的同学们,由于时间或经济的原因,一些同学因陋就简地在网络上看一些文章或视频。这种学习精神值得肯定,但相对于那些理论派或学历党更令人担忧,没有完善的知识结构终究难以达到应有的专业需求。

而且,人一般都会选择自己喜欢或者容易接受的学习内容,长期滞留在自己的兴趣框架和认知范围内,很难获得实质性的提高。

 

比如我们仅仅从精神分析角度分析人,就很容易掉入一切现实都来自于过去的窠臼。因为没有更多的理论积累,我们不能从更多的角度来观察和判断人,就会失去了解真相和解决问题的可能。毕竟人本主义、现实主义、存在主义、行为主义等都有着十分重要的理论和现实价值。

 

让我们回到主旋律:面试。

面试到什么程度,就做到“了解人”了呢?作为HR的基本功,面试的频率和数量没有上限,韩信点兵——多多益善。

一个专业的HR,无论做到了多高职位,担负着多重要的任务,都不要放弃亲自面试的机会。就像很多名医,虽然身处管理岗,仍然坚持出诊和手术,不离开患者,不脱离一线。

 

面试的意义和价值在哪里?

我们类比一下,网上流传着一些一招制敌或空手夺白刃的办法,看起来动作娴熟,应对自如,而实现这些的前提是可预知。对方准备刺击的部位、运动的轨迹、行进的速度和到达的时间,这些我方都心中有数。

而在现实的暴力冲突中,对方会疯狂地重复出刀,每一秒种位置都在发生变化,如果本着可预知的状态应战,结局就是可能抓住了刀或控制住了一部分敌人身体,但对方会一次次把刀扎入我们的身体。

因此,世界上哪有什么一招制敌,真正的行家里手都在坚持实战情景下的持续训练,强化神经反应,保持肌肉记忆。

 

面试的意义同样如此。我们也永远无法知道下一个要面试的人,具有什么样的成长背景、现实状态、个性特质、思维模式、价值倾向和生活方式等等。

在诸多不可预知的因素面前,每一场新的高质量面试,都是对我们现有知识和经验的检验、重组和迭代。经过长期、大量、持续的面试训练,我们才有可能做到任何时侯、面对任何人,都沉着并且正确地应对,从而实现全面、细致、准确地探测对方的工作目标。

韩愈说“世有伯乐,然后有千里马。千里马常有,而伯乐不常有”。没有人天生就是伯乐。像很多工作一样,面试的本质也是农业,一份耕耘,一份收获,数量的堆积才能保证质量,岁月的沉淀才能成就一位经验丰富的HR。

 

话也说回来,乐观地说,在这个容易感到生活单调和枯燥的世界上,面试是为数不多的可以不断带来新鲜感的工作。

 “阅人无数”真的会很有趣,还很有用!

 

各位HR同学,千万不能把面试仅仅当作为企业挑选合适人选的工作,而是要把它作为精进专业能力的途径。

让我们以极大的热情和专业的态度多做、做好面试吧。

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第一章 绩效管理要素概述(第一节)

仟寻李继超
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绩效(闭环)管理前言前篇我们分享了薪酬(动态)管理,本次再来探索一下绩效(闭环)管理。先来回顾一下《组织进化论与人力五行说》的纲要:组织文化与意识进化:魂为阳,精神才智塑文化;魄为阴,意识具象定发展。员工关系:金为义(義),主刑诛危难,定寿夭;(義)我自王道辨是非,人字出头是为义。绩效考核:木为仁,主精化茂秀,定贵贱;悲天悯人无贵贱,能爱之人是为仁。培训开发:水为智,主聪明敏达,定贤愚;一叶知秋趋利害,道不远人是为智。招聘配置:火为礼,主威势勇猛,定刚柔;己弯腰则人高,示人以曲是为礼。薪酬福利:土为信,主载育万物,定贫富。信者,人言,言即信,言出必行是为信。人力五行说不仅描述了各模块在组织管理中的特征和作用,亦表明了作者认为正确的处事之道和行为标准。并以此作为思想基础来探索人力资源管理中的各模块工作。本次我们继续探索人力五行说中的木德(仁):绩效(闭...

绩效(闭环)管理

 

前言

前篇我们分享了薪酬(动态)管理,本次再来探索一下绩效(闭环)管理。

先来回顾一下《组织进化论与人力五行说》的纲要:

组织文化与意识进化:魂为阳,精神才智塑文化;魄为阴,意识具象定发展。

员工关系:金为义(義),主刑诛危难,定寿夭;(義)我自王道辨是非,人字出头是为义。

绩效考核:木为仁,主精化茂秀,定贵贱;悲天悯人无贵贱,能爱之人是为仁。

培训开发:水为智,主聪明敏达,定贤愚;一叶知秋趋利害,道不远人是为智。

招聘配置:火为礼,主威势勇猛,定刚柔;己弯腰则人高,示人以曲是为礼。

薪酬福利:土为信,主载育万物,定贫富。信者,人言,言即信,言出必行是为信。

人力五行说不仅描述了各模块在组织管理中的特征和作用,亦表明了作者认为正确的处事之道和行为标准。并以此作为思想基础来探索人力资源管理中的各模块工作。

本次我们继续探索人力五行说中的木德(仁):绩效(闭环)管理。

 

第一章 绩效管理要素概述

一、绩效管理的内外双闭环

在介绍“内外双闭环”之前,我们先补充一些知识。在人力资源的各维度管理中,均伴随着两组思维的对立与转化。静态与动态,闭环与循环。

一般情况下,静态、闭环思维多用于设计阶段,动态与循环思维多用于管理阶段。严格的说,这是一种相对的说法,意义在于帮助我们理清不同阶段的主次矛盾。也是我们进行不同阶段实操的基本原则。(设计阶段若能驾驭动态与循环效果会更好)

1.1 绩效管理外循环

绩效管理外循环的目标与核心是:组织(含部门)和个人目标绩效的实现与优化升级。

理解绩效管理外循环的第一步需要先确认主要对象:组织(含部门)和个人。这是一个针对于人和拟人(组织:公司、部门)的设计与管理环节。

整个闭环包括四个部分(对应咨询角色):绩效诊断与设计【模型设计】、绩效辅导与沟通【技术支持】、考核管理与双向评估【实施指导】、结果应用与反馈【价值拓展】。

各模块的主要内容分别为:

1.1.1 绩效诊断与设计【模型设计】:目标管理系统建设、核心目的与管理对象确认、绩效管理系统方法确认。

目标管理系统是组织诊断的成果,也是绩效设计的重要准备工作。目标管理系统的细化程度可以根据组织的需求自定义,因其隶属于外循环,所以在细化、分解时,不必具体到事的层面。其重要作用,是应用在战略或策略上。

核心目的与管理对象确认:绩效管理外循环的核心目的是支撑组织发展和目标达成,具体表现在对目标管理系统的因果梳理和权重赋值回归。绩效管理外循环的管理对象是人和拟人(组织:公司、部门)(具体我们在后面的案例讲解中会具象演示和解读)。

绩效管理系统方法确认:绩效管理系统是指针对于不同的组织管理系统而确定的绩效管理设计思维。我们之前讲过,标准的组织架构图可以反应出基本的组织战略意图和人才布局,在实操中,我们将根据不同的组织架构类型来选取适合的绩效管理系统进行战略匹配。

在利用《绩效管理模型图》完成该项目实施时,一定要注意以下两点:

(1)、标记含义:1、重视程度;2、管理范畴;3、投入资源;

(2)、绩效管理模型图的意义在于对组织目标的达成策略分析与制定,应用时,一定深刻理解绩效管理的涵义,将绩效管理与考核管理分清,将“绩”和“效”分清。

1.1.2 绩效辅导与沟通【技术支持】:目标系统解读与培训、组织绩效核心理念与文化、组织管理与因果逻辑。

该部分我们首选要确认实施对象:组织经营者(BOSS、职业经理人、组织其他高层)、中基层管理人员。若设计者是咨询师,实施对象还要加上HR。

目标系统解读与培训:对梳理好的目标系统进行不同维度和程度的解读与培训,组织经营层的焦点在于结构性、资源配置和角色扮演。中基层管理重点在于逻辑性、流程、制度与规则。

组织绩效核心理念与文化:绩效管理是组织管理的一部分,其核心理念主要表现在有两个方面:其一,组织经营理念。如某公司的经营理念为:“分工、合作、协同”,那在绩效管理的过程中就会贯穿该思想。设计时,二级目标以上会倾向两个以上部门的岗位来完成。绩效日常管理时,也会从“分工、合作、协同”的原则去做结果诊断和应用。

其二,人力资源管理理念。严格来讲,每个人力资源从业者的职业理念都不同,对专业的理解也会千差万别。例如,作者对绩效管理的认知和定义为:【木德】木为仁,主精化茂秀,定贵贱;悲天悯人无贵贱,能爱之人是为仁。绩效管理不是终结,而是生生不息的源泉。绩效考核的最大价值在于诊断,绩效管理最大的价值在于平衡和组织可持续发展。

因此,在实践中,无论是设计环节还是管理环节每个执棋者均有很大差别。切记,人比工具重要。

组织管理与因果逻辑:该部分的主要工作是要完成组织与绩效、目标与结果的关系梳理。

组织与绩效:首先,我们要了解,组织与绩效并非伴生关系。在薪酬(动态)管理系列中,我们曾梳理过薪酬构成,并对薪酬构成的起源和理想态做过系统的讲解。不同的组织形态(营利、非盈利、国资、外资、民营等)、组织发展阶段(起源、萌芽、发展、成熟、进阶)、区域性经济、文化特征等都会影响绩效在组织中起源、更新、湮灭,正确判断组织的特性要素是确定绩效管理的前提。

其次,对绩效工资和绩效管理的应用范畴也做过描述,目前适合传统绩效管理的领域(组织、部门、岗位)大多要满足SMART原则:具体的、可衡量的、可达到的、具备相关性的、有明确时限的,其研究焦点在于“绩”,由“绩”评“效”应用于管理——绩效管理(狭义)。

另一方面,在实践操作中,有许多公司已经尝试将文化、能力、认知纳入到绩效系统,并利用考核的周期性和价值评价体系代替传统数字化指标作为评估依据,逐步由事务性指标过渡到价值性指标。因此,组织对绩效的认知也是影响管理效能的重要维度。

目标与结果:在绩效管理的指标设定方面,存在着几种选择:目标、过程目标、过程结果、结果、价值。目标为因,价值为果。因果之间即是管理的范畴。具体将指标定义到什么级别,并不是一概而论的,但也有一些规律和经验可以借鉴,公司级(战略)指标一般为价值、组织中心级(策略)为结果、部门级(战术)为过程结果、岗位级(要求)为过程目标。

另一方面,绩效管理的因果逻辑还体现在取舍之间。我们来解释一下,绩效考核(并非绩效管理)会促进或制约组织发展,是一把双刃剑。在传统的理解中,有一种片面的认知:要达到什么,就考核什么。抛开技术而言,东西方文化的差异也可能会导致相反的结果。东方智慧的取舍之道,同样适用于绩效管理。在许多咨询案例中,我们并非对企业的绩效系统进行颠覆式的改革,仅仅是对一些指标进行了删减,将其放在绩效日常管理中,即到达了目的。这就是因果逻辑的第二层含义。

(每周五更新。。。)

 

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