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【理论学习】中小企业如何搭建培训体系?

2020-11-17 打卡案例 137 收藏 展开

随着培训越来越被老板们所重视,中小企业的培训工作也开始逐步完善,很多HR也都开始搭建培训体系。可是由于各个企业情况不同,大家对培训体系的标准也没有达成共识,所以在搭建过程中常常难易开展工作。有人认为应该先做培训计划,有人认为应该先确定培训政...

随着培训越来越被老板们所重视,中小企业的培训工作也开始逐步完善,很多HR也都开始搭建培训体系。可是由于各个企业情况不同,大家对培训体系的标准也没有达成共识,所以在搭建过程中常常难易开展工作。有人认为应该先做培训计划,有人认为应该先确定培训政策,还有人觉得内外部的师资力量是最重要的。那么在你看来,你认为中小企业的培训体系应如何搭建?不同企业所对应的体系搭建工作是否侧重点又有所不同呢?

各位HR,中小企业应如何搭建培训体系?步骤是什么?

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中小企业培训体系,从需求到资源去考虑着手

阿东1976刘世东
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中小微企业培训体系,要从需求到资源去考虑着手昨天才在跳槽的话题中说过,中小微企业虽然可能因小会在管理上显得粗糙。但其实管理的入细,对于企业的的规模大小其实没有决定性的因素。有时我们放松自己而将工作做成大线条。其实不是老板不想,而是我们自己认为可以了,有管理就可以了。这只是对自己要求不严的表现。就如,在财务工作中,无论企业大小,但在帐务的数目精确度上的要求是一样的。差一分都平不了帐。因此,做企业培训体系的搭建,要遵循的同样是一个过程:首先你要知道体系是怎样的,知道企业及员工的培训需求是怎样的,知道企业资源能支撑的培训体系是怎样的,你才能打造出适合该企业的培训体系。一句话,按照企业当前与发展需求,匹配企业人力与财力来打造企业的培训体系。而其前提是你要知道什么样的管理体系才是培训体系。这样的培训分享,我曾在《培训二之中小微企业的培训体系如何打开》有过粗略的...

中小微企业培训体系,要从需求到资源去考虑着手

 

         昨天才在跳槽的话题中说过,中小微企业虽然可能因小会在管理上显得粗糙。但其实管理的入细,对于企业的的规模大小其实没有决定性的因素。

         有时我们放松自己而将工作做成大线条。其实不是老板不想,而是我们自己认为可以了,有管理就可以了。这只是对自己要求不严的表现。

         就如,在财务工作中,无论企业大小,但在帐务的数目精确度上的要求是一样的。差一分都平不了帐。

         因此,做企业培训体系的搭建,要遵循的同样是一个过程:

         首先你要知道体系是怎样的,知道企业及员工的培训需求是怎样的,知道企业资源能支撑的培训体系是怎样的,你才能打造出适合该企业的培训体系。

         一句话,按照企业当前与发展需求,匹配企业人力与财力来打造企业的培训体系。而其前提是你要知道什么样的管理体系才是培训体系。

         这样的培训分享,我曾在《培训二之——中小微企业的培训体系如何打开》有过粗略的分享,在此借机会,将该文进行修改和完善,并以图文并举的形式提供新的思考方向。

 

一、培训体系结构及常见问题

 

         作为没有基础的单位,要想从无到有要做好企业的培训体系建设,是很不容易的。而我们都知道现代化的房屋建设或房产预售时,我们常听到的有两句话:

         “已经打基础了!”告诉我们建设房子的基础已经有了;“主体差不多了!”但我们看到的往往是钢筋水泥的一个空架子。其实这是我们常说的框架结构,也就是售房部说的主体。

         而作为中小微企业或新建企业,对于没有人力资源管理基础的企业来说,要搞培训首先要的就是要有培训的基础及培训的框架。有了框架,然后再来进行血肉的丰满就会容易多了。

         而作为培训新人,最想知道的一般是以下四个问题:

        ¤知道企业的培训体系大致是怎样的?

        ¤要建立相应的培训制度。

        ¤如何挖掘培养内训师?

        ¤最重要的,如何着手开始建设或如何进行有组织的系统化的培训。

         第一、培训体系的基本内容

         要打开培训,一定要对培训体系的基本内容有所了解到。培训体系应有的内容板块一般分为四大块:制度保证、课程开发、资源保证、计划与运作,如图9.1所示。

 

         培训体系基本内容

        ¤制度保证:至少应具有学员管理、权责分工、纪律奖惩、评估使用、培训档案等的基本内容,要从制度上保证培训的的正式与严谨。

        ¤课程开发:一般分为岗责类、文化制度通用类、业务专技类。

        ¤资源保证:含培训室、设备设施;培训师(内部及外部);费用预算及保证。

        ¤计划运作:对年度及专项的培训计划的制定方式;培训的开展与运作;效果及转化评估;培训改进与提升等内容。

 

         第二、小微企业不知如何着手的原因所在?

         一是人力资源管理意识不足,基础太差。其实作为一个中小微企业来说,往往想要搭建一个完整的培训体系,而由于大多数小微企业基本没有较为完善的人资管理基础(比如作为基础的岗责体系、胜任素质模型、岗位—能力分析、能力-课程匹配设计等)。所以想要顺利的进行培训体系的搭建,往往会很困难,勉强做出来也搞成一个四不像。

         所以要构建完善的培训体系,不如先做系列的有组织、系统化的培训开始。这是年度培训的工作内容,并在此基础上逐渐完善人力资源管理基础,从而搭建企业的培训体系。

         二是制度建设后知后觉。在制度建设上,中小微企业大都不全面,没有预见性,不成体系。往往是在发生问题后,才发现需要用制度来约束,用制度来规范,在解决后才进行解决方法与流程的固化,因而形成制度。

         三是对培训的认识不足。很多中小微企业领导们往往专注业务,不重视培训,甚至忘了自己的员工也需要培训。无论是新员工、还是老员工都是需要通过培训来熟悉企业业务,提升业务技能的。所以企业领导必须在为企业生存而努力时,还得兼顾员工的培训提升。当然如果有了专门的培训组织者就是培训部门的事了,只是需要获得老板的同意而已。

 

二、实施、对象及需求确认

       

          要搞好培训必须要对由谁来实施、培训对象是谁、为什么要培训、培训哪些内容、培训要达到的标准等都要有明确的认识才能真正做好培训,如图所示。

 

         培训计划中应明确的内容

         1.搞好培训责任部门的确认

         有人会说这不就是人力资源的事吗?哪还有说的!这话不错。但事实上,有的小微企业人力资源整个部门就一个人,甚至可能还兼着行政办公室的责任。你说,真的一个人能全做得来吗?所以在有时,我们会将培训工作划分到部门,或工会都是可以的!在这里借助组织的力量,如某些副总可以牵头做这事,而将某些培训工作划给其他部门做。

         要知道,如招聘、培训这样的工作并不只是人力资源的事!而是全司上下所有人的事!中小企业的人资部门只是组织者,而实施者可以是用人部门的,即执行谁用人谁培培养的原则。

         2.培训主要对象的确认

         其实在于企业的培训意识及人力资源力量的情况,要依据人岗匹配情况及新的工作或项目能力需求。细分可为:有培训意识,没有专职培训的部门及岗位,同时还没有明确培训计划。那么在培训内容中,则只能是更多的倾向于新员工入职培训、平常可能的岗位技能提升培训、安全、职业健康等比较常规和应急性的培训,培训对象倾向于企业内部中基层员工。而对高层领导往往由老板等自行寻找更好的外部培训,如MBA等提升整体的管理知识培训。

         3.培训目的要明确

         这是我们必须要解决的培训的主题。做每件事要知道我们要解决的问题是什么?这什么要这样做。只有培训有针对性,才能激发员工的培训热情,让培训有意义。而目的来源一是企业工作目标及部门工作目标;二是岗位发展需要。

         4.培训需求的确认

         在培训需求上,我们一是要根据各部门的岗位职责及技能知识匹配度进行分析确认;二要根据培训需求调查来统计。而培训需求则要依据公司的目标任务进行培训需求的调查。涉及个人、部门的培训需求、以前培训效果及想要的培训方式等内容。

         5.培训要达到的标准

         培训需求的核心是要确定达到绩效目标而存在的知识、技能、态度方面差距。首先需要分析理想的知识、技能、态度的标准是什么;其次分析员工目前具备的知识、技能、态度;然后对理想的与现有的知识、技能、态度之间的差距进行分析;并判断哪些差距是通过培训可以改善的,哪些差距是不能通过培训改善的。同时对培训需求的产生时机要进行分析,以保证符合当时的工作发展所需。

 

三、培训师资及课程开发

         

         一般的内部培训师,我们都会选择具有经验或专长的公司及部门领导,特长员工担任。而在课程开发上,师资人员应当注意培训需求的产生时机,充分保持培训课题与培训需求的匹配性。不要车间急需焊工技术加强时,你来培训车床操作。而要想让培训师能积极的做好课程开发与培训,我们还需企业具有相应的授课费、培训与绩效挂钩等激励机制相辅助才好!

         而作为培训师应根据员工培训和发展需要,开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程;并根据人力资源部门的安排,进行培训授课工作;协助培训考核及评估工作;协助人力资源部门完善内部培训体系建设。

         在课程开发上一般按照我们的职业通道设计的专业路线分类就可以了一般可以分炎管理类、专业技术类、技能需岗位熟练类。

岗位课程分类

岗位类别

基础知识类

专业知识类

管理技能类

领导力发展

职业发展类

管理类岗位

初级

 

4

4

4

4

中级

 

 

4

4

4

高级

 

 

4

4

4

专业技术类岗位

初级

4

4

 

 

 

中级

4

4

 

 

4

高级

 

4

4

4

4

熟练技能类岗位

初级

4

4

 

 

 

中级

4

4

 

 

 

高级

4

4

4

4

4

四、培训实施及转化

         

         有效的培训除要符合当前工作与岗能提升以外,在实施中如果没有各种细节的准备完善,要形成有效果的培训是很难的。为什么很多人都喜欢听外面的专业讲师讲课,就是因为人家在培训中准备到位,实施有效才让听众能感受到接受培训的乐趣。既能享学,也能乐学,如图所示。

 

培训实施及转化

         1.培训准备及实施

         培训的实施,必须保证人员、地点、设施、师资、课程、配套的表单、欲考核题目等内容的落实,并准备齐全。

        而在培训中,要做好培训的记录与归档。如照相、签到等的书面资料。为避免培训一阵风,过后一场空的情况,依据培训内容在时间允许的情况下,还须对受训人员按培训内容进行一定的测试。可以根据多次培训一起合并进行,也可单独进行。

        培训结束后,应将培训期间的整个过程中出现的问题进行整理,对培训期间的基本情况进行分析。要总结培训的不足,找出解决的方法,改进培训,以保证下期培训更加完美。同时理收集培训档案包括人员名单、课程、考勤、总结等,以保证以后的查询使用。

 

        2.培训评估与转化

        工作绩效。针对专项性培训,最好还能根据培训前后的业绩效果进行培训产出的评估。这个对于技能、操作设备、销售业绩等能以较为形象的数字进行前后、同期等的测评。但对于其他日常管理岗位等的提升情况,可依靠满意度,或其他形势进行测评。

        人员素质。素质含个人综合素质评估,与内部培训的提升评估(系统的完善、培训师的提升、培训课件的完备、学习型企业的创建等)。

        对整体培训收益的总结评估,同时尚须考虑师资在耽误上班时间的培训与费用等。

而培训的转化上却是一个长期的过程。

        一要做好培训内容的落地实施;

        二要做好培训前后效率的比较;

        三要做好转化结果与投入的分析,即培训是否有价值的估算。

 

五、培训费用的预算

 

        无论是在企业内部或是在外面的专业培训,我们都需要进行费用的预算。要根据培训课程安排,逐项预算单项课程的费用,汇总得出课程费用预算。

        培训项目费用项目一般包括以下内容(根据地点不同):

        ¤培训人员的工资与福利。

        ¤学员的用餐、差旅和杂费。

        ¤培训人员的用餐、差旅和杂费。

        ¤培训项目资料与用品(包括培训教材、案例研究、练习、纸笔、证书等费用)。

        ¤外部培训机构或培训讲师的费用。

        ¤办公用品与开支。

        ¤打印与复印。

        ¤设施成本(是指在企业内、外部进行培训时使用的设施费用,如租用外部会议中心或者使用内部会议室的费用)。

        ¤一般管理费用分摊(是指与特定培训项目不直接相关的其他成本,包括部门办公开支、其他固定成本等)。

 

        小结:

        要做培训体系建设,无论是否中小微企业其实都必须要遵循一个适应的原则。

        而何为适应,从知道培训其然,到从企业需求到基础,才知道其所以然。为此,我们才能将自己所知道的培训知识和观点应用起来,才能在企业有针对性的去形成及时应该的需求,打造我们的动态培训。

         最终会有一个培训体系的构建。此是一个长期的过程,决不可能一蹴而就。

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建立培训体系必须掌握的三个认知

崔文彬
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我在辅导学员工作时,经常会被问到:崔老师,领导要求建立培训体系,我要从哪儿开始做?,或是老师,我们公司花大价钱外聘老师做培训,可并没有什么效果,我该怎么办?,还有人问到老师,每次问员工培训需求没有具体的,设计了课程他们却敷衍了事,令我很头大等等,以上这些情况,在你开展培训工作时,是否也存在呢?今天,我们就来说一说关于企业培训这件事。在人力资源管理工作中,经常会听到体系这个词,比如招聘体系,薪酬体系,培训体系无论是企业老板的提问,还是HR自己进行体系建设时,很多人可能都被难住,而我们上网搜索关于它的解释也是众说纷纭,毕竟每个人的认知各不相同,我们很难有统一标准。那么,什么是培训体系?我们拆解开来看体系,是指系统支持工作的关键点集合,再比对到培训体系来说,它的关键点在于培训需求、对象、内容、培训师资、培训评估、知识管理和培训制度,而这些内容的集合就是培训体...

        我在辅导学员工作时,经常会被问到:“崔老师,领导要求建立培训体系,我要从哪儿开始做?”,或是“老师,我们公司花大价钱外聘老师做培训,可并没有什么效果,我该怎么办?”,还有人问到“老师,每次问员工培训需求没有具体的,设计了课程他们却敷衍了事,令我很头大”等等,以上这些情况,在你开展培训工作时,是否也存在呢?

       今天,我们就来说一说关于企业培训这件事。

       在人力资源管理工作中,经常会听到“体系”这个词,比如招聘体系,薪酬体系,培训体系……无论是企业老板的提问,还是HR自己进行体系建设时,很多人可能都被难住,而我们上网搜索关于它的解释也是众说纷纭,毕竟每个人的认知各不相同,我们很难有统一标准。

 

       那么,什么是培训体系?

       我们拆解开来看“体系”,是指系统支持工作的关键点集合,再比对到培训体系来说,它的关键点在于培训需求、对象、内容、培训师资、培训评估、知识管理和培训制度,而这些内容的集合就是培训体系。在实际工作中,抛弃理论化概念,找到体系概念背后的核心关键点,并懂得如何将这些关键项落实完成,这就是培训体系搭建。

       而在不同的企业环境不同下,我们开展培训的侧重必然不同。好比你给工厂里的生产工人培训沟通技巧,肯定不如培训操作规范来得实际。但同为销售岗位,即便不同行业性质,就可以通用地开展成单技巧、沟通技巧这样的培训吗?这样就能产生有价值的培训结果吗?这里的潜在问题是对培训作用认识不够清晰。

       过去我也曾问过很多人关于培训作用这件事,比如我问过:你希望通过培训在企业中产生哪些结果?我得到的答案基本是围绕“增强企业凝聚力”、“提高企业战斗力”、“增强企业的竞争力”等等,你是否也这样认为呢?

 

       但事实上,持有这种空泛论调去做培训的话,培训工作一定会陷入:员工缺少积极性、企业知识不沉淀、人力部门如火如荼的组织却无任何效果的局面,培训工作犹如空中楼阁难以落地,更不要说支持企业发展,让培训工作产生价值了。培训工作在企业中真正核心的作用是:

       1、支持不断迭代的业务变化标准。

       2、支持公司获得行业头部经验。

       3、支持企业管理要求的宣贯。

       4、支持员工成长路线的晋升

       5、支持员工绩效差距的改善与提升。

 

       在正确认识培训作用的基础下展开需求调查,才能通过培训让员工与组织同频,让培训产生更大价值。但很多HR在进行需求调查时,习惯于绘制表单,下发调查问卷,或是直接访谈问员工需要什么类型的培训,而得来的结果通常是不尽人意的。因为大家没有抓住培训需求的来源,完整的培训需求来源于以下六类:

       1、基于行业头部经验的培训需求;

       2、基于业务迭代现实的培训需求;

       3、基于公司能力要求的培训需求;

       4、基于绩效差距提升的培训需求;

       5、基于公司管理宣贯的培训需求;

       6、基于通用能力加强的培训需求。

       掌握以上六个纬度,通过系统的思维去识别、调研员工的培训需求,再辅以常规的调研方法才能获得足够支持企业运营和发展的培训内容,做对培训第一步,员工的参与度和最终结果定能提高一级。至于培训体系建设,如前文说道:将培训工作的关键点逐项落地执行,通过运作培训项目自然建立完成。关于上文所说的知识管理与培训的关联,可以联系我获取课程资料。

 

       最后,我想传递自己一直秉承的观点:HR是在企业的切实环境中提供最佳解决方案。因此任何一项人力资源管理工作的设计实施,都应该要满足企业当下情形的需要,且符合企业的发展阶段,我们要时刻牢记站在企业经营的角度、系统化地思考如何将自身专业匹配到企业中去,这样HR们的价值感和专业度可以更高!

 

关于我:

企业管理顾问、500强首席人才官、知名HR发展顾问

工作策略咨询:提供HR最佳工作构建方案

飞轮计划:HR的1v1系统成长解决方案,点击三茅首页 订阅我我

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五步搭建中小企业培训体系

秉骏哥李志勇
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  中小企业与大型企业搭建培训体系的步骤是有区别的,大型企业可以先从顶层设计开始,然后逐层逐级展开,直到基层的班组,但中小企业培训体系的搭建,我认为其步骤可以是:1、需求调查  中小企业的培训需要有的放矢,效果需要尽快见到,否则,很容易被其他部门或老板给否决掉。为了解决或达到这样的目的,HR被逼,只好投其所好,从满足各部门、各层级培训需求做起,这既是务实的做法,更是聪明HR的体现。  调查培训需求,需要注意以下三点:1)各部门各层级。  大家对培训有些什么样的需求,HR可以通过调查来了解,一是问卷,二是访谈,三是领导安排。2)目前为主。  过去的需求显然不能提,今后太长时间的也无法照顾到,比如超过一年或更长时间才会用到的,基本不用考虑,也就是以目前大家工作中需要的为主,也就是缺什么就培训什么、工作需要什么就培训什么。3)集中为主。  通过充分的调查,HR或公司领...

  中小企业与大型企业搭建培训体系的步骤是有区别的,大型企业可以先从顶层设计开始,然后逐层逐级展开,直到基层的班组,但中小企业培训体系的搭建,我认为其步骤可以是:

1、需求调查

  中小企业的培训需要有的放矢,效果需要尽快见到,否则,很容易被其他部门或老板给否决掉。为了解决或达到这样的目的,HR被逼,只好“投其所好”,从满足各部门、各层级培训需求做起,这既是务实的做法,更是聪明HR的体现。

  调查培训需求,需要注意以下三点:

1)各部门各层级。

  大家对培训有些什么样的需求,HR可以通过调查来了解,一是问卷,二是访谈,三是领导安排。

2)目前为主。

  过去的需求显然不能提,今后太长时间的也无法照顾到,比如超过一年或更长时间才会用到的,基本不用考虑,也就是以目前大家工作中需要的为主,也就是缺什么就培训什么、工作需要什么就培训什么。

3)集中为主。

  通过充分的调查,HR或公司领导可以了解到大家对培训需求的多面性、多样性,便于“海选”对公司有用的,可以供HR和公司领导参考。

  所以,如此众多的培训需求内容,是需要HR和领导按照公司的需要甚至是“拍脑袋”决定取舍的,也就是“以集中”为主,而不是以各部门的民主为主,集中时,HR或领导也可以加进民主意见中不曾有的内容,比如从外部同行培训中吸取有用的培训。

2、培训计划

  也可以叫规划,中小企业关于培训的计划,我认为不宜做长期性的,做短中期的就行,也就是一年或三年五年内的培训计划。

  因为中小企业的主要特点就是“经营灵活”,为了适应这种特点,培训工作也必须做出适应和调整,所以,能够最长做到三年五年的培训计划或大致粗线条的想法就不错了,当然,一年以内的计划还是要比较细致、可操作为好,这样,才能更好服务于企业的经营管理。

  有了培训需求调查,经过与领导的适当讨论,是不难做出培训计划的。当然,也应当要求到各部门各班组也如此计划。

  关于培训计划如何做,我认为,计划最好用表格体现,每项培训课程要充分清晰回答5W2H,以便在今后的培训实施中检验和追溯。

3、培训实施

  制订计划的目的是为了实施,所以,监督检查培训计划实施的责任天然的就落到HR头上,包括对各部门、各级管理人员的监督。

  实施得好、效果较好,实施不好、效果不好,按照领导要求或某些会议的要求,应当如何奖惩、改善,HR就需要跟踪落实,落实不好的,又该如何处理,都要有后续的动作。

  再好再完善的计划,如果实施不好,效果也将大打折扣,再差的计划,只好能够百分百实施,也一定能够收到某些积极的效果。

4、效果检查

  培训的目的是什么,达成程度如何,在改善员工认知理论、操作习惯、技能水平、工作业绩等方面是怎么体现的,可以通过理论测试、操作考试、业绩考核等方面显示。

  当然,这与企业在HR其他方面的工作宽度、深度有关,也与领导的要求有关,也就是说,企业管理能够达到什么程度,培训效果的检查就可以深入到哪些程度。如果“找事儿”的深入更多,不但企业难有管理方面对HR的支持支撑,HR也容易把自己陷入尴尬的境地,也就是难以自圆其说、无法寻找到更多的材料来支持,比如:假如企业根本没搞绩效考核,你怎么去检查培训对员工工作业绩上的效果呢?

  效果检查,其实也就是培训总结,总结,既有公司级的全年培训总结,也是部门、班组的,也有各培训课题的,也有全体员工各自个人的,同样,这也需要结合公司在培训总结这方面的整体要求来实施,要求到哪里,就落实和检查到哪里,做到与时俱进就好。

5、制度框架

  调查、计划、实施、总结了,哪怕只有一两次培训课题进行了这些环节,也是可以提炼总结出“公司对培训工作的基本要求”。

  也就是,培训管理制度、三级培训各自流程、表格、培训基本课程及内容、讲师管理、外部培训等就可以根据公司现阶段需求逐渐拟定了,今后根据公司发展再逐渐丰满、修改、完善就行。

  关于培训制度,中小企业不必那么面面俱到,只要能够满足企业经营管理、人才培养的需要就行。只要中小企业在培训工作上进行一两年,就基本可以形成自己特点的培训体系。

  有人会认为,没有基本的培训制度,调查、计划、实施、总结等是不是无法开展,其实,在中小企业,许多工作,没有制度规定,只需要一两次会议,就可以开展某些工作的,然后,在具体的工作中来总结提炼针对性强的管理要求形成制度,反过去指导、要求工作的规范性,这反而更现实更适合企业实际。以上五个步骤不断PDCA循环,就可以形成成熟的培训体系。

 

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适合的,才是最重要的

韦大大
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看到今天的这个案例,我相信很多人都会面临这样的问题。那么作为一名优秀的培训人员来说,应该要具备哪一些能力呢?下面来谈谈我的看法。第一:了解老板,了解企业,在《2020年HR生存现状》白皮书中,培训模块讲到企业最愿意为哪些岗位提供培训:管理岗、营销岗、技术研发岗,那么你了解一下自己的企业,自己的老板,是不是只愿意为这几个岗位的人员提供培训?这几个岗位中,他最想为那个岗位的人员提供培训。这些你有了解了吗?没有了解,就开始埋头苦干,最后一堆培训方案出来时,根本不是老板所需要的,那岂不是做无用功?第二:以上这一步了解清楚之后,开始进行培训需求调研和分析。因为你已经明白企业要对哪些人,哪些岗位进行培训,那么你的调研对象不就出来了吗?针对这些人,制定培训调查表,分发调查表,回收调查表,进行统计,最终统计出培训需求结果。其次对企业进行调查分析,企业的发展阶段匹配不同的培...

看到今天的这个案例,我相信很多人都会面临这样的问题。那么作为一名优秀的培训人员来说,应该要具备哪一些能力呢?下面来谈谈我的看法。

 

第一:了解老板,了解企业,在《2020年HR生存现状》白皮书中,培训模块讲到——

企业最愿意为哪些岗位提供培训:管理岗、营销岗、技术研发岗,那么你了解一下自己的企业,自己的老板,是不是只愿意为这几个岗位的人员提供培训?这几个岗位中,他最想为那个岗位的人员提供培训。这些你有了解了吗?没有了解,就开始埋头苦干,最后一堆培训方案出来时,根本不是老板所需要的,那岂不是做无用功?
第二:以上这一步了解清楚之后,开始进行培训需求调研和分析。
因为你已经明白企业要对哪些人,哪些岗位进行培训,那么你的调研对象不就出来了吗?针对这些人,制定培训调查表,分发调查表,回收调查表,进行统计,最终统计出培训需求结果。其次对企业进行调查分析,企业的发展阶段匹配不同的培训重点。
企业在不同的发展阶段,对培训的理解,期望和要求是不同的
1、初创期:不需要太多培训,原始师徒帮带
2、快速增长期:员工解决问题的能力,技能培训普及,培训对组织要带来实际效果,例如技术员,经过培训后,技能提高了,解决问题的能力提高了。
3、稳健增长期:培训体系的建立,关键岗位人才培训,开始重视管理能力。
4、成熟期:学习型组织,全员学习与组织相辅相成,对管理能力有更高的要求
5、转型期:培养项目帮助战略落实,营造转型氛围
6、衰退期:这时候一般都是进行一些心态方面的培训
针对企业不同的发展阶段,制定相对应的培训计划。
第三:培训需求的分类。
组织需求:战略层,公司对生产效率以及绩效有哪些要求
职业需求:工作层,每个员工胜任自己的岗位需要具备哪些要求和标准
个人需求:员工层,员工自我突破,自我成长的需要
而培训需求又从哪里而来?
1、从企业战略中来提取需求
2、从岗位胜任资格中来提取需求
3、从绩效差距中来提取需求
4、从员工成长中来提取需求
而以上哪种需求最重要,那肯定就是“战略需求”是最重要的。
第四:培训需求的分析。
培训需求出来后,肯定一大堆,但是这些需求,哪些是可以通过培训来解决的呢?
你要学会识别哪些需求是可以通过培训来解决的。培训只是解决问题的一种 方案,但绝不是全部解决方案。那么培训能解决哪些问题呢?培训能解决人的问题,解决知识,技能和心态类问题,如果不是这几类问题,而是其他类问题,例如是流程问题,那么你觉得通过培训,能解决吗?流程问题,内部梳理一下,就能解决的问题啊。
第五:培训目标设定
1、你的培训计划是给谁看的?这是培训目标设定(HR负责人,公司高层管理者、业务部分负责人)
企业投资员工培训或者是其他学习活动,其目的只有一个,就是改善员工绩效,从而提升整个组织的绩效。企业把学习看着一种有目的商业活动,在发展员工技能的同时,确保组织获得成功。培训目标要与业务收益相关联。
培训结束后,员工的能力与技能是否得到提高,在工作中,是否提现出来,绩效是否提高了。
2、你的培训计划是给谁用的?这是培训内容的设定
3、如何让培训更高效? 这是培训方式的匹配化
4、可以利用的资源有哪些?这是培训资源的 整合
5、如何衡量培训效果?这是合理的评估方式
6、培训的钱怎么花?这是培训预算科学预测
培训目标是承接培训需求调研成果的呈现
其次告诉HR如何能用小钱,做好敏捷型培训
第一:萃取内部关键知识,挖掘内部专家,逐步建立内部讲师,内部课程库
第二:运用互联网产品思维,结合企业业务需求快速输出课程/项目,并调整迭代。
第三:逐步搭建企业的培训体系,不要想着一蹴而就,需要形成培训的自传系统
第四:看准时机与痛点实施培训,不知道为什么而做或则不明确是否能达到目标时,不要为了实施而实施。
最后,关于外训与内训,HR要明白以下几点:
01,有效的选择外部培训
A、定位企业真正的培训需求,根据当下公司战略以及企业收益的期望,确定培训人群,培训岗位,切忌不经调研随意引进课程,这样的培训课程很难转换到实际的运用中。
B、了解培训课程,目前市面上培训课程很多,但外部课引进到内部,需要经过诊断调研后,结合企业内部情况,在优化设计,只有这样,外部采购的课程才能真正有的放矢,起到预期培训效果。
02、做好内部培训开发
课程内容应坚持“缺少什么培训什么,需要什么培训什么”的原则,应满足以下四个要求:
(1)根据培训要求,确定课程内容,难度、时间三个要素的组合方式。
(2)使受训者掌握生产技术与技能,充分体现培养,提高受训者整体素质的目的。
(3)适应多元化的受训者背景,选择不同难度的课程内容进行课程水平的多元性组合。
(4)满足受训者时间方面的需求,开发具有不同时间跨度的课程组合,以达到真正适应受训者发展的目的。
03、培训课程开发与实施必须到达一下目标
(1)、满足各级管理者经营管理的需求
企业各级管理者管理技能,态度和综合素质的提升,有利于提高工作任务完成效率,增加企业扩大经营范围及经营目标实现的可能性。
(2)、满足员工需求
通过提高员工的职业素养和岗位技能,员工增加了工作信心,并且有动力在工作岗位上运用这一技能,从而促进部门目标的完成。
(3)、塑造公司的学习文化
通过培训,在公司形成一种学习的氛围,使公司保持一种可持续发展的学习型企业文化。

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搭建培训体系必知的实战思考

海儿丁晓文
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李嘉诚曾经说过:经验是负债,学习是资产,过去曾经成功的经验,有可能是今天失败的原因!杰克.韦尔奇也曾经说过一句话:你可以拒绝学习,但你的竞争对手不会。一、对待学习提升的认知有很多朋友经常问我,你是怎么变得那么优秀的,有什么捷径可以走吗?通常这么问我的人,我都微笑不语,这世上哪有什么捷径,每个人的成功或许就是靠不断的学习和坚持做自己的事情。在人力资源这个领域,我坚持了快18年了,是什么让我坚持到今天的,我相信是源于习惯,源于我想把人力资源这条路走到头,但是发现这个头越来越深邃,这种深邃源于市场和用户的变化,每年都有一些创新的知识点出来,所以一不小心,我又再次钻了进去。你能够成为别人的偶像或者崇拜者,自然有你自身的价值,其实每个人都有自己的偶像,我的偶像貌似有很多很多,但凡某个专业知识点我不是特别清楚,我认为他懂我不懂的,他或许就是我偶像,学习永无止境的,...

李嘉诚曾经说过:经验是负债,学习是资产,过去曾经成功的经验,有可能是今天失败的原因!

杰克.韦尔奇也曾经说过一句话:你可以拒绝学习,但你的竞争对手不会。

一、对待学习提升的认知

有很多朋友经常问我,你是怎么变得那么优秀的,有什么捷径可以走吗?通常这么问我的人,我都微笑不语,这世上哪有什么捷径,每个人的成功或许就是靠不断的学习和坚持做自己的事情。

在人力资源这个领域,我坚持了快18年了,是什么让我坚持到今天的,我相信是源于习惯,源于我想把人力资源这条路走到头,但是发现这个头越来越深邃,这种深邃源于市场和用户的变化,每年都有一些创新的知识点出来,所以一不小心,我又再次钻了进去。

你能够成为别人的偶像或者崇拜者,自然有你自身的价值,其实每个人都有自己的偶像,我的偶像貌似有很多很多,但凡某个专业知识点我不是特别清楚,我认为他懂我不懂的,他或许就是我偶像,学习永无止境的,在学习的道路上,你会发现非常孤独和恐惧,怎么感觉学了那么多,发现掌握知识的量还是不够呢?

不记得哪个友人说过一句话:你的大脑可以撑起一个图书馆,大脑的容量真的非常之大,所以才有学习永无止境的一种说法。

无论哪个层级的人都需要不断的接受新的知识,越成功的人危机感越强,要想不被其超越,只能狠狠的逼自己努力,寻找竞争的差异化,要想改变认知貌似也只有一条路可以走,不断持续的学,不断持续的行动,做一个领先型的企业虽然很累,但是总不至于在短时间内被淘汰。

我们个人逼自己成长是源于职业晋升,企业逼自己成长源于外部行业和市场的竞争。

疫情期间倒下了很多没有竞争力的企业,虽说非常残酷,但是让大家更加认清了一个现实,企业经营处处都是危机,而有些危机是你遇见不了的,要多创造危机感来应对突发状况。

我依然坚信在很多年之后,教育培训行业依然是一个朝阳的行业,但同样教培行业的竞争依然非常之大,教培行业必须要更加努力的找到自身的定位,加大马力寻求新的突破点。

无论是个人还是企业,对待学习的这种态度逐年在提升和变化,我们不能在着眼于小打小闹,缺什么补什么,东一棒槌,西一榔头的乱撞了,如果让企业持续的更加有竞争力,个人持续有价值,企业必须着眼于打造适合自身企业成长和员工职业成长的学习体系。

 

二、企业培训的现状及瓶颈

我要问,现如今企业与企业之间的竞争是什么?

有人说:是产品;

有人说:是人才;

有人说:是管理;

有人说:是商业模式。

这所有的观点都不错,因为产品可能是1.0的竞争版本,人才可能是企业2.0的竞争版本,商业模式可能是4.0的竞争版本。

那么最佳答案应该是:企业创新思维和认知,我相信企业有了创新的思维和认知,非常清晰自身的优劣势,不断的创新管理方式,不断的创新经营之道,你就会立于不败之地,或许延缓被淘汰的几率。

但是理想是美好的,很多企业都是老板一个人在不断的学习和提升,而忽略了企业的成长并不能单靠哪一个人的成功,所以现如今一些中小企业的培训的现状和瓶颈让我们看到了培训体系搭建是如何的重要。

企业培训的现状与瓶颈主要源于以下几个方面:

  1. 培训不成体系:东一棒槌,西一榔头,今天领导在外面听了一节课,发现非常不错,就邀请外部讲师来给企业讲授一堂课,讲完直接落地实施;
  2. 有些企业老板不舍得投资:他们会认为培训后员工会流失,不想为他人(竞争对手)做嫁衣;
  3. 培训效果不明显:没有计划的培训,没有课程体系的培训,没有课程评估的培训,培训效果就等于没要求;
  4. 培训形式较为单一,组织难:我相信这是很多HR面临的问题,培训形式较为单一,员工感觉去不去无所谓,没有吸引力,不想浪费时间,总会找很多借口请假;
  5. 缺乏优秀的课程师资,不能满足员工需求:公司的培训需求可能越来越多,但是所有的课程如果都找外部师资的话,费用会越来越高,企业内部能够讲授的内训师非常少,而且也不够专业;
  6. 企业内部的知识和经验无法得到传承:我们发现很多企业有些瓶颈岗位,一旦员工离职了,重新招聘的员工无法一时掌握这些技能,这个成长时间成本太高,因此如果我们能够建立一套培训体系,让老员工花3年掌握的技能,合理的规划课程体系,能让员工在3个月内学会,你核算一下,企业的劳动效率会高出多少倍?

因此,搭建一套完善的培训体系对企业成长是多么的重要,但是这套体系并不是说一天两天或者一个月两个月能够完成的,他是一个庞大的系统工程,我们必须从1.0版本到4.0版本的持续优化,持续变革。

 

三、培训体系搭建的核心

培训体系搭建必须源于两个核心:源于企业战略规划和员工职业成长,离开这两个核心的打造出来的培训,可能效果都不会太理想。

培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率,让员工更好地完成本职工作,实现企业经营目标。因此培训体系的搭建是根据企业的现状和发展战略的要求,为企业培训符合企业发展战略的人才

我们做年度培训计划必须要结合公司未来3年、5年的战略目标,又要结合近1年必达的目标所设计的年度培训计划,比如说我们企业明年的战略规划重点突破业务渠道建设,增加C端的业务推广,这个时候你的培训的主题就要偏向业务层面的提升和推广,比如业务的商务谈判技巧,业务的渠道建设,大客户维护技巧,营销技巧的提升等等。

如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合,就可以达到企业和员工双赢,在员工得到发展的同时,也能为企业的发展作出相应的贡献。

如果我们做培训课程规划,企业员工的拓客和沟通能力非常强,但是企业产品品类太多,产品专业知识不精通,以至于客户服务做的不好,那我们设计的培训主题就应该是产品知识类的培训,但凡又新品上市,必须百分比全方位的对产品各个细节做梳理培训,其次有关怎么提升售后服务,提高客户满意度之类的培训主题也是需要去设计的。

 

四、培训体系的架构

1.人才体系:企业人才的培养是一个系统工程,他必须从企业的实际人力资源现状出发,以支撑企业长远的战略规划为导向,结合每年经营落地之需要,有针对性的进行培训开发。

企业的所有系统培训源于企业最终要有核心的人才和核心团队,要制定接班人培养计划,高管培养计划,储备中层管理计划等搭建人才梯队;

2.课程体系:培训课程体系是对培训课程的管理工作,包括培训课程的设计,培训课件制作以及测评题库设计等等。

有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练,这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、不同级别的管理者,针对每个级别不同胜任能力的要求,设置相应的培训课程;横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能,以此来寻找培训需求和设计相应课程。

3.评估体系:我相信所有培训目的源于收获和提升,企业投入任何费用都期待有投入产出比较高,培训同样如此,界定这场培训给企业带来什么收益,是老板最关心的话题,同样也是企业必须关心的话题。

对于培训评估标准的研究,国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培训效果四级评价模型,该评估模型将培训的效果分为四个层次:

1.反应层,即学员反应,在员工培训结束时,通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。

2.学习层,即学习的效果,确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

3.行为层,即行为改变,确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化,以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

4.结果层,即产生的效果,可以通过一些指标来衡量,如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

随着企业对培训效果评估的日益重视,培训四级评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准,但在相当多的企业,培训效果评估一般只停留在第一、二层次,而缺乏深层次(第三、四层次)的评估。这个源于中小企业人力资源是一个综合部门,没有专业的培训人才,没有专业的设计评估工具和没有掌握专业的评估方法而导致的。

4.讲师体系:培训讲师是最稀缺的核心培训资源。讲师资源一般是两种:内部讲师和外部讲师。

内部讲师通常包括企业的专职培训人员或者骨干员工,中高层领导,通过设置规范的讲师选拔流程进行内部开发,外部讲师一般是咨询公司专业讲师,本专业专家学者,高校教师或者行业标杆公司兼职讲师。

现在越来越多的大企业非常重视企业内部商学院的打造,因为那些大企业已经从教育中获得巨大的收益了,大家也非常清楚,现如今任何行业都会从教育作为入口来引流,教育并不能产生直接收益,收益往往都是企业背后的品牌和产品。那么,培养这些教育入口的讲师就是企业必须长期去做的一件事情,

没有讲师的培训体系是非常不健全的,组建内训师团队将能够为企业节约很多培训成本,因为内部讲师最熟悉公司的运营、最熟悉公司的战略规划,他的发展和企业会同步进行。

5.制度体系:没有规矩不成方圆,所有的培训体系能够良性运转,都离不开一套完善的制度来保障和支持,制度体系包含内容也非常多的,他包含:培训管理制度、内训师讲师制度、激励制度、运营制度、从培训需求收集到培训效果评估及落地执行一整套运营体系都是通过他来约束实施的。

    近期,有学员私下问我,说公司没有培训体系,也没有内训师,你说先组建内训师团队好呢,还是先做制度好呢,还是先组织几场培训好呢?该从哪个维度先去做呢?

能看得出来,这些学员是非常想把培训这个板块做好,但是这个确实是个系统工程,我说有些事情可以同步做,有些事情要慢慢做,比如内训师的选拔可以先做,但是内训师团队组建就需要慢慢做,因为内训师的授课能力提升是要慢慢积累和锻炼的。

如果你实在不知道怎么下手,那么我建议大家先把新员工入职培训做做好,从新员工开始入手整个培训体系框架设计,新员工对待培训的苛求比较强烈,也是企业最需要接受培训、参加培训意愿最高、培训效果最明显的人群,他们急快速适应公司的环境,快速了解公司的产品,会让培训意识逐渐渗透到各个团队之中,所以是最容易出成果的一件事情。同时先从新员工入职培训开始选拔和评估一些有资质的内训师。

而且新员工入职培训的频次可以按照月、季度来执行,根据员工的入职频率,频次可以设定高一些。

 

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培训,想说爱你不容易

瓷都之子庄震环
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现在中小型企业的培训是愈发难做了。在中小型企业,培训的地位犹如鸡肋,食之无味,弃之可惜。一方面是老板催着积极开展员工培训,另一方面又要求紧扣腰带,控制预算,更没想过增添人手。在预算有限的情况下,很难申请外部讲师培训,内部培训讲师力量又薄弱,这让HR有种巧妇难为无米之炊的困境,培训稍有不慎还会惹得员工嫌弃,老板不满意,弄得两头不讨好的局面。课上激动,课后感动,课后不动成了大多数企业培训的经典写照,主要原因在于中小型企业大多数培训不成体系,没有形成一个完整的培训管理系统,要么有头无尾,要么有尾无头。在这种情况下,要求HR在做培训规划师需要明确以下培训相关的要素:培训的目的、培训的目标、培训的对象、培训的内容、培训的范围、培训的规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的讲师、规划的实施等。对于中小企业来说,我认为这里面决定培训怎么做的最最核心...

       现在中小型企业的培训是愈发难做了。在中小型企业,培训的地位犹如鸡肋,食之无味,弃之可惜。一方面是老板催着积极开展员工培训,另一方面又要求紧扣腰带,控制预算,更没想过增添人手。在预算有限的情况下,很难申请外部讲师培训,内部培训讲师力量又薄弱,这让HR有种巧妇难为无米之炊的困境,培训稍有不慎还会惹得员工嫌弃,老板不满意,弄得两头不讨好的局面。

       “课上激动,课后感动,课后不动”成了大多数企业培训的经典写照,主要原因在于中小型企业大多数培训不成体系,没有形成一个完整的培训管理系统,要么有头无尾,要么有尾无头。在这种情况下,要求HR在做培训规划师需要明确以下培训相关的要素:培训的目的、培训的目标、培训的对象、培训的内容、培训的范围、培训的规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的讲师、规划的实施等。

       对于中小企业来说,我认为这里面决定培训怎么做的最最核心要素就是培训的费用,培训相关的要素都跟钱息息相关,毕竟知道有多少钱才能知道能办多少事,2020年,世界经济不好,国内行情也不算太好,企业的日子都不好过,尤其中小企业,更得勒紧裤腰带过日子。不过即使企业再苦,培训员工是必要的,也是必须的。只有明确了培训的费用在什么范围内才能决定其他要素的选择。

        至于一般企业培训的费用在多少是属于合理范围?这里给大家一个参考:根据国务院《关于大力推进职业教育改革与发展的决定》(国发[2002]16号)的规定:一般企业按照职工工资总额的1.5%足额提取教育培训经费,从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益较好的企业,可按2.5%提取,列入成本开支。也就是说应该在工资总额的1.5%-2.5%之间属于比较合理的范围内。

        接一下来我来扒一扒适合中小型企业的培训体系应该如何建立。

一、明确培训目的与目标

企业为什么要搞培训?思维决定出路,这是企业必须回答的问题,如果回答模糊或不清楚,培训肯定会走入误区。其目的主要有三个:

1、提高员工履行职责的能力,提高工工作技能;

2、培养符合企业用人标准的人才,打造职业化团队;

3、提高企业管理水平,提高企业竞争能力。

并且要为相应的培训目的设置相应的培训目标,以便培训结束后能够进行衡量培训是否取得相应成果

二、成立相关培训实施小组

       培训并不只是人力资源部或者培训专员的事,而是一群人的事情,甚至可以当做一个项目来实施,在企业中需要各个层次的人都参与培训管理当中,培训实施小组应该包括高层领导、培训负责人,各部门负责人,培训讲师。

他们在培训管理中的分工和作用在于:

1、高层领导:提出企业未来的愿景与方向;提出经营目标,策略,组织要求;提出对人才之期待与要求;给与行动支持;给与预算支持。

2、培训负责人:制定培训的制度与流程;整合企业培训需求,并保证培训流程的科学运作;经常保持与其它部门的密切沟通,寻求支持,并给与建言;在开发课程,教材和讲师方面专业化管理;推动正确的培训观念,以激发参与和提升培训绩效。

3、各部门负责人:主动提出培训需求与建议;激发部属参与培训的兴趣;追踪部属参与培训后的表现,并提供应用的机会;经常开展在岗训练。

4、内部讲师队伍:根据员工培训和发展需要,开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程;根据人力资源部门的安排,进行培训授课工作;协助培训考核及评估工作;协助人力资源部门完善内部培训体系建设。

、制订培训制度

        制度的多少取决于企业的规模及发展阶段,一般来说,企业应建立的培训制度包括:培训管理制度(包括培训需求分析、培训计划制订、培训组织与实施、培训内容转化、培训效果评估)、内训师管理办法、岗前培训管理办法、外派培训管理办法等等。

进行需求调查,制订培训计划

         企业到底需要培训什么?一般成熟的大型企业会根据岗位胜任力来构建相应的学习地图,建立各个岗位的培训包,但是中小企业企业没有这样的条件,所以一方面结合员工意愿,另一方面根据公司需求,两方面进行平衡,最终确定相应的培训计划,企业培训需求调查应围绕战略、人才规划、岗位(岗位职责、任职资格等)、业务流程、问题(如来自客户的抱怨等)展开。 

、选拔培训师资

        中小型企业优先选择内部选拔,在预算支持的情况下才可以考虑外部培训内部讲师的来源:高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长的员工。

选拔内部培训师要注意三点:

1、确定选拔标准,公开选拔。

2、成立评审小组,组织竞聘人员试讲,当场确定入围人员。

3、对内部培训师进行培训,培训合格者方可成为内部培训师。

五、组织培训实施

        培训不仅仅是员工的福利,更是企业的战略投资,因此培训不能抱着走过场的态度,必须认真对待。

1、准备阶段:

①明确培训活动举行地点是否布置完毕②明确需要分发的学习材料或教材是否准备齐全③明确培训的教师和学员是否准时参加

2、实施阶段:

①清点培训参与的人数②宣布培训相关的纪律、议程③监督培训实施的过程

3、结束阶段:

①培训成果的收集②培训相关的总结③相关资料的归档

六、培训效果评估

        培训效果如何进行评估,柯氏四级评估模型相信大家都很熟悉,在这我就不过多的介绍了,我主要说说效果评估的一些具体方式方法。

1、结训后一段时期,通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔三个月,以书面调查或实地访问的方式,调查受训后在工作上的获益情形。

2、实地观察受训职工的工作实况,评定培训的成效。如根据喜爱南昌观察发现,受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚,良好的工作态度,高度的责任心等,则可认定培训已发生效果。

3、调查或访问受训员工的上下级主管或下属,根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后,以书面调查或实地访问的方式,了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法,如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见,均为评定培训成效的重要资料。

4、分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步,缺勤和请假次数减少,受奖次数增加,则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。

5、根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。

6、根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。

7、根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后,职工解决了培训计划中预期需要解决的问题,或达到了培训计划所规定的要求,则说明培训已产生了效果。

 

        企业培训就是从多角度、多层面强化公司自我的经营管理模式和市场发展思路,统一步调,统一认识,统一形式。培训才能建立起学习型企业,培训才能化解管理中的问题,培训才能启动员工的自驱力,让员工自动自发的跑起来。培训是企业永续发展的基础,培训是企业革故鼎新的有效方式,培训是企业积攒人才的途径。所以企业培训是必要的,也是必须的。

       虽然培训具有深远意义,但实际上很多企业的培训还尚处于一个尴尬地位。根据我这些年做咨询走访众多企业了解,还有许多企业未意识到培训之于企业的意义,只当做任务般流于形式,这样的培训极易引起员工的抵触情绪。无论在什么企业,若想将企业培训做成一个完善的体系,所有的管理者和执行者都必须参与其中,树立榜样、自上而下从领导开始积极支持,这样企业培训才能顺利进行。

 

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一个优质的员工培训体系应该包含哪些方面?

李正治
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一个优质的员工培训体系应该包含哪些方面?文丨李正治大家最近工作上有遇到什么难题吗?可以评论留言告诉我。完整的培训体系设计过程相当复杂,想要做好并不容易。那么一个优质的员工培训体系应该包含哪些方面?今天这篇我将跟大家分享培训体系的构成以及工作方法。01培训体系构成及工作方法(上)培训体系构成主要有三个层面:制度层面、资源层面和运作层面。制度层面:培训管理系统、培训的制度与流程;资源层面:内部讲师队伍、培训课程体系、培训资料库、员工培训档案;运作层面:培训需求、培训计划与预算、培训组织与实施、培训考核与评估。由于培训体系这个部分的内容比较多,我会分成上下篇与大家分享,先来介绍培训体系建设的前两个层面:制度与资源层面。【第一个层面:制度层面】制度层建设主要包括:培训管理系统、培训的制度与流程两个方面。1培训管理系统建立的目的是筹建企业的培训管理机构并有效分工...

一个优质的员工培训体系应该包含哪些方面?

文丨李正治

 

大家最近工作上有遇到什么难题吗?可以评论留言告诉我。

完整的培训体系设计过程相当复杂,想要做好并不容易。

那么一个优质的员工培训体系应该包含哪些方面?今天这篇我将跟大家分享培训体系的构成以及工作方法。

 

01

培训体系构成及工作方法(上)

培训体系构成主要有三个层面:制度层面、资源层面和运作层面。
制度层面:培训管理系统、培训的制度与流程;

资源层面:内部讲师队伍、培训课程体系、培训资料库、员工培训档案;

运作层面:培训需求、培训计划与预算、培训组织与实施、培训考核与评估。

 

由于培训体系这个部分的内容比较多,我会分成上下篇与大家分享,先来介绍培训体系建设的前两个层面:制度与资源层面。

 

【第一个层面:制度层面

 

制度层建设主要包括:培训管理系统、培训的制度与流程两个方面。

 

培训管理系统建立的目的是筹建企业的培训管理机构并有效分工,贯彻企业全员培训的理念。

 

关于培训管理系统,方才我们说的“贯彻全员培训理念”是有一个公式:

 

全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合

 

从高层领导的角度来看,企业负责人对培训体系的理解和重视程度,是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。

 

从企业中层及基层领导的角度来看,要明确培训并非万能,有很多问题光依靠培训是没办法完成的,培训是帮助作用而不是决定作用。

 

从员工的角度来看,要让员工感受不到培训对工作的压力,将培训作为本人的需求。

 

把握住这3个角色的定位,让全员参与到培训中,也就促使企业培训管理机构建设并有效分工,让培训不再是人力资源一个部门的事情。

 

制度层建设的第二个内容就是:建立培训制度与流程。

 

培训制度其实是确定培训的资源,例如:

确立培训小组的权责
确立内部讲师选拔和激励制度
确立员工课程体系建设的方法
明确员工培训档案的管理机构
相应的培训考核、激励和奖惩制度
考虑培训的风险

 

培训流程主要包括:培训需求、培训计划与预算、培训组织与实施、培训评估。

 

这部分详细的内容我将在培训的运作层面(下篇中)来分享。

 

第二个层面:资源层面

 

资源层建设主要包括:内部讲师队伍、培训课程体系设计、培训资料库、员工培训档案四个方面内容。

 

关于内部讲师队伍建设,我们可分为工作流程、培训制度、选拔制度和激励制度四个重要模块来说。

 

1、培养师的工作流程

(1)培训机构筛选的工作流程:

搜集机构名单 →进行机构资质评审 → 评价机构能力 → 谈判 → 签订合作协议 → 入库

(2)培训师选择与课程采购流程:

确立主题 → 审查课程大纲 → 小组面谈 → 试讲试听 → 签订合作协议 → 入库

(3)内部培训师培养工作流程:

确定资格标准 → 进行TTT培训 → 旁听学习 → 参与讲课 → 试讲认证 → 合格后入库,成为企业内部培训讲师

 

2、培训师的培养制度

一般从专业理论知识、实际工作经验、授课经验和技巧、教材与工具、良好的沟通与表达能力、自我学习能力、发现和解决问题的能力、积累案例和资料的方法、掌握前沿问题、拥有培训的热情与愿望等方面进行培养。

 

3、内部讲师的选拔制度

从高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长的员工中进行选拔,也可选拔政治素质、业务素质、身体素质、心理素质高的员工。

 

4、培训师的激励制度

(1)等级课酬——课酬设计的关键

对于管理者而言,设定一个合情合理的给付水平
对于内部讲师而言,拉开优劣的档次。讲到这个地方,再深入跟大家讲一讲课酬设计的方法

 

(2)课酬设计的方法

确定基本课酬标准,即每小时授课费,这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情况,并结合本企业的薪酬水平,确定一个相对合理的标准。
设计加权系数:
a.依据讲师个人职位的不同,确定不同的职位系数;
b.依据讲师级别的不同,确定不同的级别系数;
c.设置授课效果考核系数;
d.设置与备课、讲授有关的系数。如:学历系数、新旧课程系数、原创系数等。设置这些系数的出发点e.是按劳付酬。

 

综上所述,课酬计算公式:

培训课酬=基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数×级别系数

 

(3)机会优先

可优先参加外派学习
可报销相关教材、资料、培训用具
同等条件下,可优先晋级、晋职或加薪
为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。

 

培训课程体系是对培训课程的管理工作,主要包括培训课程的设计、培训课件制作、讲义编写等内容。

 

其需求主要源自于两个方面,一方面来源于公司战略,寻找目前企业的人员能力差距或不足,进行有针对性的课程设计,另一方面来源于一线工作人员,从其工作的共性问题、困惑、效率提升点之中深挖需求并开发培训课程。

 

培训资料库的建立能沉淀知识、经验传承、内部分享,方便课程开发级员工自我学习。

 

4 建立员工培训《培训学分制》

按照课程的重要性拟定课程的得分系数
按照岗位,拟定培训积分要求
 建立详细的员工档案,作为员工管理的依据。

 

02

培训体系构成及工作方法(下)

【第三个层面:运作层面】

 

培训体系建设的最后一个层面,主要包括以下5个环节:培训需求分析、培训规划设计、培训组织实施、培训效果评估和培训体系的优化。

 

学习这些,便于我们掌握整个培训体系的循环过程,在开展培训工作时更有计划性。

 

应该培训什么--培训需求分析

 

在做培训之前,培训需求调查是必不可少的一个步骤,培训需求分析方法也有很多种,我挑几个常用的给大家介绍下。

 

1、访谈法:找人进行面对面交谈,了解真实需求。

 

注意事项:

(1)确定访谈的目标,明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。

(2)准备完备的访谈提纲。

(3)建立融洽的、相互信任的访谈气氛。

 

2、问卷调查法:用问卷形式列出一组问题,要求调查者打分或是做出选择。

 

编写问卷步骤:

(1)列出希望了解的事项清单。

(2)一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成,两者应视情况各占一定比例。

(3)对问卷进行编辑,并最终形成文件。

(4)请他人检查问卷,并加以评价。

(5)在小范围内对问卷进行模拟测试,并对结果进行评估。

(6)对问卷进行必要的修改。

(7)实施调查。

 

3、观察法:到工作现场,观察员工的工作表现,发现问题,获取信息数据。

 

在运用观察法时应该注意以下几点:

(1)观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解,明确其行为标准。

(2)进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作,应注意隐蔽。

(3)观察法的适用范围有限,一般适用于易被直接观察和了解的工作,不适用于技术要求较高的复杂性工作。

(4)必要时,可请陌生人进行观察,如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。

 

4、关键事件法:一般考察对象是对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件,以发现潜在的培训需求。

 

进行关键事件分析时应注意以下两个方面:

(1)制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体(如工作日志、主管笔记等)。

(2)对记录进行定期分析,找出员工在知识和技能方面的缺陷,以确定培训需求。

 

5、绩效分析法:培训的最终目的是改进工作绩效,对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。

 

运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面:

(1)将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。

(2)集中注意那些希望达到的关键业绩指标。

(3)确定未达到理想业绩水平的原因。

(4)确定通过培训能否达到的业绩水平。

 

6、胜任能力分析法:对员工是否胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等进行分析。

 

基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤:

(1)职位描述:描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。

(2)能力现状评估:依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。

 

应该准备什么--培训规划设计

 

制定培训规划应注意的问题:

 

1)制定培训的总体目标

主要依据:1)企业的总体战略目标;2)企业人力资源的总体规划;3)企业培训需求分析。

 

2确定具体项目的子目标

包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。

 

3分配培训资源

按轻重缓急分配培训资源。以确保各项目标都有相应的人力、物力和财力的支持。

 

4进行综合平衡

1)在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。

2)在企业正常驻生产与培训项目之间进行平衡。

3)在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。

4)在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。

5)在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。

 

如何培训--培训组织实施

 

根据多年来参与的几百场各类培训课程的组织工作经验来看,我的观点是:要组织和实施好一场培训,培训组织者最好要围绕以下4个方面来着手并开展组织工作:

培训课程的实施与管理
企业外部培训的实施
培训计划实施的控制
如何实施培训资源的充分利用

 

培训的怎么样--培训效果评估

 

怎么知道培训完了效果如何? --培训效果信息种类
培训的好不好,谁说了算? --培训效果信息收集渠道
培训的好不好,标准是什么? --培训效果评估的指标
巧妇难为无米之炊--培训效果信息的收集整理与分析
培训成果如何向老板汇报- -培圳效果监控情况的总结

 

如何改善培训效果—培训体系的优化

 

培训体系的优化设计方方面面,最为重要的有:培训机构及师资的优化、培训对象及方式的优化以及培训效果评估的优化。

 

(1)培训机构及师资优化

企业培训的机构有两类:外部培训机构和企业内部培训机构。

外部机构包括:专业培训公司,大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。

企业内部培训机构包括:专门的培训实体、培训讲师,或由人力资源部履行其职责。

 

一般来讲,规模较大的企业可以建立自己的培训机构,规模较小的公司或者培训内容比较专业,参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时,可以求助于外部咨询机构。

 

培训机构的优化,其实重点是在培训老师的优化,无论是外部的机构还是自己的培训机构,都要建立一套合适的师资评价体系,这样才能更好的履行培训效果。

 

(2)培训对象及方式优化

根据参加培训的人员不同,可分为:高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和一般员工培训。

 

根据不同的受训对象,设计相应的培训方式和内容。

 

例如,对于高层管理人员应以灌输理念能力为主,参训人数不宜太多,采用短期而密集的方式,运用讨论学习方法;

 

对于中层人员,注重人际交往能力的训练和引导,参训规模可以适当扩大,延长培训时间,采用演讲、讨论及报告等交错的方式,利用互动机会增加学习效果;

 

对于普通的职员和工人培训,需要加强其专业技能的培养,可以大班制的方式执行,长期性的延伸教育,充实员工的基本理念和加强事务操作。

 

(3)培训评估优化

培训评估优化对于培训效果有着更为的直接的成效体现。好的评估方法能够帮助老师改进培训方式,同时更利于学员吸收转化。

 

有一些值得借鉴的评估方法,比如:学员学习后的考试,心得体会、学习分享沙龙;学员学习后的工作行为改变,以及工作实际业绩的提升等等。

 

做好企业的培训离不开任何一个人,一次性和大家聊了这么多关于培训体系怎样搭建的事儿,大家现在心中可有自己的答案了?

 

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培训体系的鸡蛋问题

茹菓同学
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  做培训的人会往往陷入一个大误区,就是专业度战胜了实际需求,因为培训的知识和理论层出不穷,导致培训的同事会有各种先进的方法论。比如案例中讲到的培训体系,但是培训体系做着做着就很容易教条化,可能存在的误区如下:  1、培训体系固化,谁都知道培训的金字塔体系,三茅随便下个资料都有一整套金字塔,照抄即可;  2、培训流程的问题:一定要搭建培训体系,没有培训体系作为框架,就不开展培训课程;  3、过分看重培训体系:培训体系是非常重要,但是培训的工作也要衡量价值,如果说培训体系是诗与远方,那么及时满足业务部门的潜在需求就是眼前最需要解决的问题。  4、标杆的就是好的:各个大厂是怎么做的,复刻他们的准没错;  这些误区里面的渠道和内容并非全盘否定,但也千万不要全盘接受,即"不了解真实需求和真实情况的培训组织都是耍流氓"。特别是中小企业,本来人力物力就有限,花费大量...

  做培训的人会往往陷入一个大误区,就是专业度战胜了实际需求,因为培训的知识和理论层出不穷,导致培训的同事会有各种先进的方法论。比如案例中讲到的培训体系,但是培训体系做着做着就很容易教条化,可能存在的误区如下:
  1、培训体系固化,谁都知道培训的金字塔体系,三茅随便下个资料都有一整套金字塔,照抄即可;
  2、培训流程的问题:一定要搭建培训体系,没有培训体系作为框架,就不开展培训课程;
  3、过分看重培训体系:培训体系是非常重要,但是培训的工作也要衡量价值,如果说培训体系是诗与远方,那么及时满足业务部门的潜在需求就是眼前最需要解决的问题。
  4、标杆的就是好的:各个大厂是怎么做的,复刻他们的准没错;


  这些误区里面的渠道和内容并非全盘否定,但也千万不要全盘接受,即"不了解真实需求和真实情况的培训组织都是耍流氓"。特别是中小企业,本来人力物力就有限,花费大量的人力物力,只是最后感动了自己。如果整个公司都不认同这个所谓的培训体系,你又觉得是自己专业他们不懂,那么事实就是你才是掉进"书袋"里面出不来的人;


  今天主要想探讨一下培训体系的鸡蛋问题,即培训体系内的"三支柱",到底哪个体系需要优先搭建起来。或者怎么搭建,对于大部分的中小企业是最为柔顺平滑的,又不伤筋动骨又最后能深入人心;
  先说结论,个人认为,相较于讲师体系和学员体系,最需要解决的是课程,甚至未必是课程体系。举个例子,我公司要全面推广培训了,结合实际的访谈调研的需求,迅速推出了管理训练营系列课程,对的,仅仅是课程,而且应该算是管理者提升计划中的重要环节而已。并且我们在推进的过程中,一直强调的是试错,如果学员不满意或者有其他想法,我们随时听取意见进行改进,以开放空杯的心态接受各方面的意见。这样子空杯试错的好处如下:
  1、可进可退,因为强调了试错,如果真实效果不好,可以及时止损,所有人都有心理预期;
  2、可以不断做实验探测边界:比如培训的安排,大概是什么样子的课程频率学员的接受程度最高,大概什么载体学员可承接的能力最强,大概什么方式培训学员最喜欢。比如我们已经搞了一整期下来,我现在就可以自信的说,学员最能接受的频率是两周一听,最喜欢的形式是强交互的形式(辩论和案例研究),载体是网课(因为自由可支配时间最大)。当然我可以反推出来性格原因,因为我们同事大部分都是90后,相对独立主体个性化,但如果反过来通过性格去推形式,就属于主观科班判断了,还是建议在过程中不断试错;
  3、学员参与度高:因为接受一部分定制,所以很多情况下的流程和内容,都是学员自己出具的,甚至有时候主持人和讲师也是学员,整个过程学员的反馈得到了重视,所以在第一炮的阶段就调动起来了学员积极性。


  如下,如果贵司是从0到1建立体系的,建议从第一门课开始,投入大量的精力人力,做成偏向于开放式的课程,让学员更高的交互;我们公司后续会出一些商务礼仪、excel、英文等等课程,但一定会搭配验证比较可行的培训运营,提供的是服务,因为现在最不缺的就是内容;


  课程零零散散的搭建之后,再来规划课程体系,比如现有的是处在课程体系金字塔的哪些层面,如果要补全金字塔需要做的内容是什么,这些课程是充分且必要的条件么?跟当下公司战略挂钩么?最后很有可能算下来发现是不可行的。那预期做一个长期的培训体系规划,还不如做成一个大而全的内容提供,比如各个部门自己的读书会,各个部门的一些应知应会和文档,然后按照通用和专业进行划分,最后加上管理者的一些培训,一个基础的金字塔也能成型。至于更高一层的战略层面的商业画布或者沙盘经营,完全得看契机和需求来,强行推进反而不美(因为预算很高,如果沉没了,对中小公司来说风险比较难以把控);


  再用课程体系引出来学员体系,形成学员的打通,比如积分系统和及时激励系统,然后定向梳理标杆,让学员之前能形成良性的竞争,并且年度也有相应反馈。因为之前就是强交互的精品课,这种习惯形成之后,也可以让部门自行进行推广;


  最后才是讲师体系,我把讲师体系放到最后的原因是因为我司的讲师和学员有点分不清,讲师更像是主持人,大家都觉得自己挺优秀的,并没有觉得某个人是领导所以他就特别的强,所以出讲师系统的时候会更加谨慎,防止引起学员不满,甚至会采用过渡模式或者包装手法,比如Excel表哥称号之类的,不会明确说讲师好一些;


  最后说一嘴,如果公司从上开始没有明确意识到培训的重要性,应该做的是引起他们的意识且做一些相对可试错性价比高的培训,比如我最早会采用一些免费的方式等;但碰到有"可趁之机",千万不要客气,一定要大力推广培训,培训可以不体系,但是不能没有培训和培训概念。

 

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其实思维更重要

李继超
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战◆策(BOSS)篇(六):其实思维更重要BOSS:老墨,人才培养是公司发展大计啊。关于培训体系,我想是不是着手设计一下。老墨:确实可以尝试了,说说咱们的想法?HR:我们觉得可以先做个培训计划。毕竟培训很耗时的,计划好才能执行好。老墨:不急,排期表可以后面再做。BOSS:那就先出个政策、制度,表明公司的决心和鼓励。老墨:谋定后动,不急。HR:我们的师资力量也不足,要不先计划一下聘用讲师和成本。先从领导力试试,刚需呀。老墨:摸着石头过河,时间也是成本啊。BOSS:少卖关子,快说。老墨:那我们先确定一些事。做场培训咱可以免费,做个系统可是要收费的哦,嘿嘿。BOSS:哈哈,是做系统,放心吧。老墨:培训系统不像其他体系,没有按部就班、一步步来,不可以怕麻烦。不然又会变成培训。BOSS:不怕麻烦。老墨:要做到什么程度?战略级还是战术级?BOSS:黑心老头,我不上当。战术级就够了。老墨:小气鬼...

战◆策(BOSS)篇(六):其实思维更重要

 

BOSS:老墨,人才培养是公司发展大计啊。关于培训体系,我想是不是着手设计一下。

老墨:确实可以尝试了,说说咱们的想法?

HR:我们觉得可以先做个培训计划。毕竟培训很耗时的,计划好才能执行好。

老墨:不急,排期表可以后面再做。

BOSS:那就先出个政策、制度,表明公司的决心和鼓励。

老墨:谋定后动,不急。

HR:我们的师资力量也不足,要不先计划一下聘用讲师和成本。先从领导力试试,刚需呀。

老墨:摸着石头过河,时间也是成本啊。

BOSS:少卖关子,快说。

老墨:那我们先确定一些事。做场培训咱可以免费,做个系统可是要收费的哦,嘿嘿。

BOSS:哈哈,是做系统,放心吧。

 

老墨:培训系统不像其他体系,没有按部就班、一步步来,不可以怕麻烦。不然又会变成培训。

BOSS:不怕麻烦。

老墨:要做到什么程度?战略级还是战术级?

BOSS:黑心老头,我不上当。战术级就够了。

老墨:小气鬼,不识货,又选个贵的呀。好吧。

HR:那开始吧,又可以忙喽,嘻嘻。

老墨:传统的培训体系核心分三大要素:核心:课程体系;载体:培训讲师;保障:培训制度。先做那个?

HR:课程体系。您之前说过,考不住我的。

老墨:哈哈。《课程体系》我们先从它的框架说起。一级培训:公司/战略级培训;二级培训:部门/执行层培训;三级培训:员工/操作层培训;A类:战略、策略、管理能力培训;B类:知识、专业技能培训;C类:制度、流程类培训。

当然啦,分类方法可以自定义,方便管理即可。

HR:这样就能分出主次了,对吧?

老墨:这仅是框架的主次、重要划分。还要再细一些。我们来对各类别做权重划分。这个要龙总决策才好。

BOSS:一二级是重点,战略、执行都不可少,各40%吧。三级员工/操作可以少一点,20%。

你看这样,可不可以?

HR:员工人多,是不是三级要多一些。对了,我们的划分标准是什么呢?

老墨:划分标准是重视程度,与之前的岗位价值序列评估一样。权重越高,我们匹配的资源就越多。龙总的划分问题不大,员工的数量不会对权重影响太多。

HR:我明白了,基础员工人虽多,但后期按部就班执行即可。

老墨:下面是三类培训赋值。

BOSS:A类:50%;B类:40%;C类:10%

老墨:好,我们先做出模型:

HR:这个好,做个员工需求调研填内容就行了。

老墨:哈哈,培训系统的内容可不是调研出来的呦。

HR:可是书上是这么说的呀?

老墨:要先满足组织发展要求才行。第一部分的内容我们先要从之前设计好的组织胜任力模型中选取。

核心能力素质:是组织特殊的要求,是符合组织个性的标准,可以尝试选用文化层面的信息。例如:开拓创新、客户第一、传帮带。

HR:这就是企业文化部分对吧?

老墨:不仅如此。文化部分难以言教,放在培训制度【保障】中即可,天天说、月月说。

至于这方面的系统培训嘛,转化为元素级能力来做。

HR:怪不得您让我练习模型元素分解式和冰山模型的设计。

老墨:开拓创新:分析式思考能力、概念式思考能力;客户第一:人际理解能力、客户服务导向。传帮带:培养他人意识与能力、团队合作精神。

HR:教与练,术与器。文化确实不虚了。

老墨:通用能力素质,更具备行业与业态特征,是某一行业、区域等通用的主要维度,这需要龙总和刘总两位专家来选定。从元素模型表中选取即可。

BOSS:制度与流程、分析判断与应变能力、问题解决能力、执行能力、创新能力、表达及沟通能力、协调及人力关系能力。

老墨:最后一部分,专业能力素质。

HR:我知道,这就是岗位说明书中我们设计好的能力项。

老墨:没错。

HR:那这样的话,培训项目会不会很大,成本会不会很高啊?

老墨:这就要我们去抉择了。资源足够的话,就可以选择次级培训。资源有限的话,可以将该级培训丢给部门发挥即可。这一模块的要素,我们可以选择具备代表性的部分,由公司负责执行。表现方式可以这样:岗位专业知识、岗位专业技能、档案与信息管理、企业文化与品牌形象、关系维护、风险管理、资源的获取与利用。

 

HR:那第二个维度呢?

老墨:还记得人才盘点吗?

HR:我明白了,根据九宫格中的人才分布图和改进计划,指导后期计划排期。

老墨:不仅是计划排期。之前的人才盘点既可以检验课程系统的效能,也可以完成培训由岗至人的过渡。类似于我们之前介绍过的岗薪绩效回归模型,是一种系统检验手段。

HR:明白了,闭环。

老墨:对。大概长成这个样子:

老墨:明细描述不用说了吧?之前都讲过,篇幅有限啊。

HR:不用不用,我自己回头去看。

那培训讲师团队的组建【载体】?

老墨:《内训师团队建设的探索》(2020-09-01 打卡话题)

HR:额。。。那培训制度【保障】设计?

老墨:模板网上下载一个先用着,重要的是把之前设计的模块要点与关联思想复制进去,跟以前一样,发布大会要用的。组织发展、文化建设、薪酬、绩效好几版都聊过,去找找、去找找。

HR:墨老,你越来越懒了。。。

老墨:人老了就会犯懒,再说了,你看,龙总(BOSS)又跑掉了。一说实操就睡着,要不然就跑掉,好多细节是需要跟他推敲、确认的。。。

HR:墨老,您别墨迹。。。啊不,别着急,咱们再安排,先歇一会、歇一会。

老墨:又说我墨迹(叫我小名)。不要嫌老头子烦,觉得很多话没有用。你也是啊,工具固然重要,思维才更有价值。常问问设计思路多好,不比那一堆表格(工具)管用,愁死我啦。。。

HR:一定一定。对了,墨老,您刚才说还有战略级的培训系统设计,那个是。。。

老墨:噢。。。那个呀。是根据BSC系统设计的培训中心内循环系统。以后有机会跟你讲啊。对了,上次让你看的《企业文化建设及本质探索》怎么样了?

HR:正在读。

老墨:好好看,第二章 【鬼语】是学习培训中心内循环系统的前提哦,加油。。。

HR:嗯。您少抽烟、多喝水。

老墨:人力也一样,熬人、熬心,也要保重身体。

(本集完)

 

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如何快速构建一个基本靠谱的培训体系

Mark一Chen
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前言大家好,我是每日精进,日拱一卒的C叔。近期,C叔终于把《任职资格管理文章汇编(MARKCHEN)》、《TTT汇篇V1.0(C叔)》两本汇篇拱完了,有需要的朋友可以关注我的主页,找我获取。一、企业为什么要做培训?上周六刚好给各区域的HRBP分享了一门课程《区域培训的组织与管理》,当中有涉及到这点,所以单独拎出来和大家分享一下。熟悉C叔的读者大人都知道,C叔有时候比较懒,所以授课的时候,70%的时间都是学员在思考和输出,C叔倒是比较像一位吃瓜观众。课程一开始,C叔就抛出一个问题给到各小组思考:我们为什么要做培训?每个小组有2分钟时间讨论和汇总,然后每个小组依次发言,每次只能讲1项好处,每次有效发言可获得10积分(重复或不合理的发言不得分)。好家伙。不试不知道,一试吓一跳,果然是高手在民间。5分钟时间,学员就总结出至少20项为什么要做培训的好处,现场其实对所有HRBP的触动还是比较大的,她...

前言

大家好,我是每日精进,日拱一卒的C叔。

近期,C叔终于把《任职资格管理文章汇编(MARK CHEN)》、《TTT汇篇V1.0(C叔)》两本汇篇拱完了,有需要的朋友可以关注我的主页,找我获取。

 

一、企业为什么要做培训?

上周六刚好给各区域的HRBP分享了一门课程《区域培训的组织与管理》,当中有涉及到这点,所以单独拎出来和大家分享一下。

熟悉C叔的读者大人都知道,C叔有时候比较懒,所以授课的时候,70%的时间都是学员在思考和输出,C叔倒是比较像一位吃瓜观众。

课程一开始,C叔就抛出一个问题给到各小组思考:

 

我们为什么要做培训?

每个小组有2分钟时间讨论和汇总,然后每个小组依次发言,每次只能讲1项好处,每次有效发言可获得10积分(重复或不合理的发言不得分)。

好家伙。

不试不知道,一试吓一跳,果然是高手在民间

5分钟时间,学员就总结出至少20项为什么要做培训的好处,现场其实对所有HRBP的触动还是比较大的,她们也从来没真正意识到原来培训工作这么重要,这对我后面课程内容的导入简直就是个完美的开局。

 

二、有效的培训体系至少要包括以下几个部分

C叔认为,有效的培训体系至少要包括以下几个部分:

1、要有自己的人才标准体系。

如果没有人才标准体系,HR真的很难证明培训的价值和有效性。这里C叔重点推荐华为一直在坚持的任职资格行为标准体系作为人才标准体系。

 

2、人才培养体系。

这里由4个子体系组成,分别是:

1)课程体系的建设。在日常的工作实践中,也行一些培训工作者会认为培训课程体系就是培训体系,其实这种理解是不准确,不完整的,所以稍后C叔会重点讲解这个部分的内容。

2)讲师队伍的建设。

3)运营体系的建设与维护。

4)制度保障体系。

 

3、能力认证评价体系。

这里C叔也重点推荐华为一直在坚持的任职资格管理,因为任职资格本身就包含了人才标准和能力认证评价体系。

以上就是企业培训体系的框架,大家也可以参考这个框架来评估自己所在企业组织培训工作的成熟度。

 

三、快速搭建培训课程体系的逻辑

梳理过程C叔就不赘述了,直接讲步骤和展示成果,如果有不清楚的地方,大家再留言交流。

1、项目实施方法论

2、划分通道及序列

我们在梳理职业发展通道的时候,一般有以下两种逻辑

第一,自上而下:基于价值链的分类。

第二自下而上:基于岗位的分类。

 

3、构建序列工作任务模型(我拿质量管理序列来举例)。

a)先穷举工作任务

b)再分类和整合工作任务项,形成通道的工作任务模型

c)再分层级,明确该序列各个层级应当承担的工作任务

 

4.根据每一项工作任务去推导所要掌握的知识点

这个由专家团队来推导就可以了,HR这时尽量靠边站,但有两点是一定要关注的:

a)对于知识点的颗粒度进行把控;

b)不是完成该工作任务必须要掌握的内容就不要放上去。

 

5.把这些知识点按一定的逻辑组合成课程。

例如按任务模块、知识类型和性质来组合成课程。

6.按学员接触这些工作任务的顺序形成课程体系;

 

7.最后是一定要包装,要高大上,要宣传!

关于这个部分的大致内容我就介绍到这里,有什么不清楚的地方,可以添加C叔V信交流。

 

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中小企业培训体系构建:量力、量体、量化

吴西楚
2484人已关注 关注
只要是上升到体系的构建、系统的建设,就都是身处中小企业的HR们需要去认真思索、不断探索的工作,为什么?因为中小企业的人力资源工作中有以下几个特点:一是中小企业本身体量有限,有限的体量内,就意味着资源的有限。比如人力资源预算、人力资源编制和人数。也包括企业整体的人数、企业整体的利润,这些都制约着体系性工作的建设。因为体系的建设,就意味着必须要有资金上的、资源上的、人员上的支持,而这些,恰恰是中小企业所匮乏的;二是中小企业本身需求有限,每个企业都想让自己的员工更好更优秀,但我们也要知道,企业对员工的成长,是不存在必要性的义务的,也就是说,企业会客观上成就人和让人成长,但不意味着企业就一定主观上投入大量人力物力让人成长。在大企业,大部分投入都是值得的,因为他们本身要求就高,需求也大,同时人才流动在可控范围内。但有些中小企业,自身的专业化要求本身也没那么高,而...

只要是上升到体系的构建、系统的建设,就都是身处中小企业的HR们需要去认真思索、不断探索的工作,为什么?因为中小企业的人力资源工作中有以下几个特点:

 

一是中小企业本身体量有限,有限的体量内,就意味着资源的有限。比如人力资源预算、人力资源编制和人数。也包括企业整体的人数、企业整体的利润,这些都制约着体系性工作的建设。因为体系的建设,就意味着必须要有资金上的、资源上的、人员上的支持,而这些,恰恰是中小企业所匮乏的;

 

二是中小企业本身需求有限,每个企业都想让自己的员工更好更优秀,但我们也要知道,企业对员工的成长,是不存在必要性的义务的,也就是说,企业会客观上成就人和让人成长,但不意味着企业就一定主观上投入大量人力物力让人成长。在大企业,大部分投入都是值得的,因为他们本身要求就高,需求也大,同时人才流动在可控范围内。但有些中小企业,自身的专业化要求本身也没那么高,而人员的流动性却特别高,很有可能变成为他人作嫁衣裳。

 

三是中小企业的执行落地难。受限于人员有限,培训又是非常需要其他部门和线条的支持支撑,从主观上讲,中小企业整体就业层次稍低的情况会导致主观配合度处于稍低水平,从客观来讲,每个部门的人都很少,又有谁愿意额外增加自己的工作呢?

 

所以,要想做好中小企业的培训体系构建,就要对症下药,针对上述问题,从量力、量体和量化三个角度去设置好培训体系。

 

所谓量力,就是先要做好培训预算。培训预算是否越高越好?至少作为企业管理者来看,并不是这样的。任何的管理动作都有性价比,比如我们在过去一年所学的各类管理模型,是否有必要每个企业都去应用?当然也不是的。管理需要适度适宜,适宜,就是有符合基本价值,是合适的,适度,则是要把握过犹不及的道理。一定要确保一个管理动作的收益远大于回报。培训也是一样的,要让企业量力而行。培训预算的计算方式,则采用三次集结分析模式。所谓三次集结分析,就是要分为三个渠道去做,一是上,也就是自己的领导心目中的预算费用和培训动作有哪些;二是下,就是自己部门计划规划的培训方案需要多少钱,三是左右,就是其他部门提的培训需求和培训动作需要的预算。三次集结之后再进行分析,得出基本的费用概要,再基于费用概要开展讨论和最终企业的预算标准。

 

所谓量体,则是指培训体系建设既要有针对性,也要有普适性,也就是培训规划和计划的设定上,要充分考虑到企业所需进行培训规划。对于中小企业,既然投入是有限的,那就更要确保好钢用在刀刃上,确保投入收益率保持稳定水准。比如一个企业,对电脑水平要求并不高,但对沟通水平要求很高,那再有针对办公软件应用的培训,意义就不大了,所以,量体部分,注意三点,第一点就是,要按需制定,分三个层次,一是企业需要样的人才和什么样的标准;二是高管有什么样的诉求和什么样的要求;三是业务部门有哪些需求和渴望。第二点,要按费制定,在制定规划的时候,肯定有涉及内培外培、涉及培训场地等等,对于企业来讲,这就要按照预算来制定规划,既不让资金闲置,也不超出预算;三是充分平衡,除了有针对性的培训,也要适度考虑普适性的培训,比如企业文化上的,比如一些基本综合素质上的。还要平衡各个部门的培训,不要旱的旱死、涝的涝死。更要平衡现在和未来的,有些是针对企业现有专业需求的,有些则是为下一步战略规划发展的。最后就是平衡各个层级,既需要有针对基层员工的,也需要有针对中高层管理者的。

 

最后就是量化,制定好预算和规划,下一步就是实施和评估反馈,实施和评估最难的是什么?最难的是其他部门和其他员工的不配合,所以,要进行量化的培训设置和考核。比如,可以从教与学两方面进行量化计量。从教的方面,设置奖惩标准,有充分的激励性。因为中小企业的培训以内培为主,所以要内培老师确保教的越多培训的费用越高,教的越好费用越高,实行课时累积和好评度累积,进行评级升级;此外,严格规定和要求各部门所筛选内部讲师人数和素质,做数的要求和量的要求。而对于学,则进行课程累积,要求职工必须参培上岗,每季度必须完成多少课程的学习。逢培必考,考培结合,设置内部专业竞赛,进行及时鼓励。这些量化的激励手段,能够让更多的人花更多的精力投入到培训中来。

构建一个体系,需要做的事还很多,但还要记住,“LESS  IS  MORE”,要以实际效果为导向,体系不一定要多繁复才好,简单的、能达成的、不断完善的、适合自己企业的,就最好了。

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1+3,建立适合自己的培训体系

大川howard
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【大川说量子HR】已经很多次了,我们都强调同一个观点:新时代,企业培养员工成长的能力将会成为雇主品牌重要的吸引力要素。而我们这两年也确实发现越来越多的企业开始重视培训活动。但是我们发现,很多HR理解培训仍然是从人才专业视角出发的,不容易分清楚企业与大学的区别。特别是对于中小企业,往往拿不出相适应的体系和方法。我们今天就来谈谈其中常见的误区和需要注意的点。其中,最大的误区做法莫过于上来就思考培训的内容从哪里来。把现有的课程素材,用一个貌似条理的框架重新一装、分分类,好像培训内容体系已经完成了。这种拿形式糊弄的方法,由于欠缺对企业和员工培训需求的深入思考,往往流于表面、劳民伤财。另一个极端的想法是,有些HR认为,我要提升统筹培训体系的高度,把精力一味放在制度和体系建设上,对具体培训内容关注甚少;以为有了要求和考核,核心培训内容自然会有人来做,或者总想着把培训内...

【大川说量子HR】

已经很多次了,我们都强调同一个观点:新时代,企业培养员工成长的能力将会成为雇主品牌重要的吸引力要素。而我们这两年也确实发现越来越多的企业开始重视培训活动。

 

但是我们发现,很多HR理解培训仍然是从人才专业视角出发的,不容易分清楚企业与大学的区别。特别是对于中小企业,往往拿不出相适应的体系和方法。我们今天就来谈谈其中常见的误区和需要注意的点。

 

其中,最大的误区做法莫过于上来就思考培训的内容从哪里来。把现有的课程素材,用一个貌似条理的框架重新一装、分分类,好像培训内容体系已经完成了。这种“拿形式糊弄”的方法,由于欠缺对企业和员工培训需求的深入思考,往往流于表面、劳民伤财。另一个极端的想法是,有些HR认为,我要提升统筹培训体系的高度,把精力一味放在制度和体系建设上,对具体培训内容关注甚少;以为有了要求和考核,核心培训内容自然会有人来做,或者总想着把培训内容外包给供应商。这同样也是无法抓到企业培训本质的做法。

 

那么,什么才是企业培训的本质呢?我们的观点可以概括为“一个出发点、三大着力点”。

这个出发点就是,“我们需要思考,未来公司业务发展方向与现员工能力不匹配的具体矛盾是什么”?每家可能都会有自己不同的答案:有些企业希望员工能提升效率,而有些则希望员工少一些斤斤计较、增加协同,还有些企业则希望提升员工透过事物看本质的能力。每个企业在这个方面做选择,一定要跟企业目前的业务瓶颈、经营瓶颈以及对未来业务趋势和布局想法做关联。当然,其中如何建立问题和方案之间的转化关系,也是一个技术活。但总体来说,“种瓜未必得瓜,但不种一定无瓜”。

 

最近这几年,互联网信息资讯越来越发达,课程内容也越来越多。现在的培训系统,无论是在协助员工自己做课,还是从市场上采购成熟内容,以及线上传播,都已经极其便利,成本也大大下降了。现在更稀缺的其实是员工的注意力,以及企业对他们注意力的引导能力。也就是说,聚焦和精准培训培养才是公司培训体系的核心能力。所以,在明白了我们需要什么,接下来就可以考虑三大抓手,或者说是着力点:

一是重新从人的角度来梳理我们的业务价值逻辑及其内部相对重要性。

其中特别要注意的是企业独特的业务模式特点。比如都是房地产开发公司,业务就可以细分为商业、办公、园区、住宅开发。仅仅是商业开发,可能就包括建造、策划、招商、运营、服务等等环节。你们公司是全价值链服务、还是聚焦其中某些环节?这些分析会有助于你精细化公司岗位体系中的相对价值关系和逻辑。碧桂园的商务如果去仲量联行,基本上很难适应,为什么?有时候大企业光环之所以不靠谱,就是因为同样岗位在不同企业的战略重要性不同,导致人员能力要求的差异性。都是从中海地产挖一个5-8年工作经验的建筑设计师,2018年的类似操作,它的价值远不及2008年,为什么?行业的发展逻辑改变了,导致了对人才培养和要求的重点发生偏移。2008年前,行业住宅开发普遍采用产品逻辑,那么设计师和工程师自然就是重点职能,相关人员的能力也快速成长;全球金融危机后,行业普遍采用“两高”逻辑,碧桂园江苏区域更是曾经要求旗下设计院当天完成项目出图,设计人员就变成了效率工具,工匠和探索自然无从谈起。这时候,培训的资源也要随着价值关注点而主动转向。

 

二是分析劳动力市场招聘人员普遍存在的能力差距有哪些。

在分析了第一条以后,我们要思考的是岗位要求标准下,能力供求的差距。因为我们要把培训系统看作是一个把欠缺条件的劳动力转换成符合公司要求的这么一个系统。这个系统可以转换员工能力的效率越高、转换覆盖面越宽,它的价值就越大。很多企业希望从劳动力市场寻找成熟人才,在我看来就是没有逻辑基础的“妄想”。如果你读懂了上一节的内容,你会发现不同企业的人,即使是相同规模企业、相同职位,他也并不是同一个规格的螺丝,公司只是在为这种幻觉买单。另外,如果全部使用市场成熟人才,就意味着这家企业几乎放弃了劳动力市场的议价权。马云说,要从月薪三千的候选人中为月薪一万的岗位找人才,就是这么个道理。还有就是,如果员工都是熟手,它对于企业的忠诚度和粘合度必然不高。职业工人和职业经理人最容易产生雇佣兵思维,因为双方的关系逻辑本来就是物物交换。

 

最后才是需要考虑培训内容和制度体系。

很多人认为市场上存在大量可以采购的培训课程,只要有钱一定能满足自己的内容需求。这其实存在着重大认知误区,根据我的经验来看,培训内容市场存在着非常大的不平均性。有大量企业急需的内容,市场并不提供,因为这些需求是长尾市场;而70%的内容都集中在某些方面激烈搏杀。这其实很容易理解,如果你作为培训机构,也一定会选择课程内容素材多、需求企业多、通用性大的内容领域切入,虽然竞争多一点,但因为边际成本低,降价就是了。就拿HR管理培训内容来说,讲泛泛的沟通管理、数字化管理的很多,但讲具体场景下沟通方法、讲数字管理如何解决具体管理问题的很少;还有不少是为后续产品和服务做导流的,这类说明书和发布会式的内容,实用性就更差了。企业需要符合行业甚至是自身特点的培训内容,这对于一位在内容市场沉淀不足5年的培训专员来说,这种要求无疑是要求他上月球,因为他缺少对一家培训公司是否具有诊断能力和针对性课程的判断能力。要解决这个问题,除非企业经过长期沉淀,与一些培训企业进行长期合作,要求逐步提供针对性服务。另一个更好的方式,就是要通过内部经验萃取的形式来做课。这时候,常见的误区又发生了:很多培训HR理解课程的内部经验萃取就是发一个文要求一下,没有系统性的内容规划指导,而是把东西拿上来,再“按菜下厨房”。他们的理由是,HR无法熟悉所有的经营环节,应该成为培训系统建立的推动者和执法者。这就导致了极大的浪费,很多培训内容,质量不高,关联性不强,碎片化导致效果不佳。这其实也跟很多企业的人力资源地位不高,HR急于出成绩有关系。事实上,HR的指导活动必须前置。新培训系统的思路必须下沉,让部分和经营单位“按方抓药”,HR着重内容审核,才是重中之重。只管培训制度,不管培训内容,看上去逻辑成立;但终归没有考虑到人的不确定因素。如果出一个体系和机制就大功告成的话,世界早就大同了。用量子思维来看的话,大家的精力都是有限的,个人愿意分享多少、配合多少,其实都与想法里的重视程度有关。而在一家企业里,重视产出高于投入,永远是人性化选择。所谓制度体系的建立,并不能自动提升培训这类投入活动的重要性。只有通过不断的思想教育和强化,才能把我们的培训制度落到实处。所谓减少不确定性,其实就是再细分管理颗粒度。要拿到确定的结果,就要把管理细节深入到各个环节,通过引导、制作样板课或者模板的方式,把具体的行为进行规范化。

 

这其实就要求HR有两大时代的新能力:一是懂商业逻辑。知道公司业务的底层逻辑是什么,未来怎么做。二是善于利用现代科技,比如说做课软件分享的工具,线上培训平台的搭建或选用等。

目前很多企业对于培训的体系,仍然尚处于“只看数量、缺乏质量标准”的阶段。但如果大家明白,所谓的培训质量,并不是课程满意率、实施组织效率,而是1)沉淀组织知识,2)把他复制到新员工身上,3)让员工碰撞产生更多可能性。以做好这三件事的效率为目标,我们的培训体系建设,其实也没有那么复杂。撸起袖子加油干就是了。

 

用量子思维和中国智慧,更好地管理、成就更好的自我。

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

 

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