员工关系的处理，还是要依法依情不依性格员工关系的主体是部门领导，棍棒教育回不到从前（本次分享重在第二、三大点，不耐烦阅读，可直拉下看）话外故事：想要违背情理法，总是要付出代价的。还记得那年由于总分公司交流工作的原因，有相互派驻人员到两地工作的习惯。但当相互派驻的人有那么几个的时候，总是会因地方特性人会更易于在一起工作生活的习惯。这是一种自然的人以群分的习性。其实有时并不与帮派有关。但照有人的说法，那时在我们这个属于分子公司的地方，在公司内却似乎形成了外地与本地派别的团队。说大家在工作上有推诿甚至甩锅的现象，使工作的开展有所阻碍。但事实上，无论有无派别，有无地域。爱甩锅的人，总是要甩锅的，而勇于担责的肯定也不会甩锅。因此，那一个派别的现象，不知道到底有无形成，但至少，在我的印象里所有人都还是在兢兢业业的工作，至少都没有故意拖后退的现象。但当一天从总部新...
员工关系的处理，还是要依法依情不依性格
——员工关系的主体是部门领导，棍棒教育回不到从前
（本次分享重在第二、三大点，不耐烦阅读，可直拉下看）
话外故事：想要违背情理法，总是要付出代价的。
还记得那年由于总分公司交流工作的原因，有相互派驻人员到两地工作的习惯。但当相互派驻的人有那么几个的时候，总是会因地方特性人会更易于在一起工作生活的习惯。
这是一种自然的人以群分的习性。其实有时并不与帮派有关。但照有人的说法，那时在我们这个属于分子公司的地方，在公司内却似乎形成了外地与本地派别的团队。说大家在工作上有推诿甚至甩锅的现象，使工作的开展有所阻碍。
但事实上，无论有无派别，有无地域。爱甩锅的人，总是要甩锅的，而勇于担责的肯定也不会甩锅。
因此，那一个派别的现象，不知道到底有无形成，但至少，在我的印象里所有人都还是在兢兢业业的工作，至少都没有故意拖后退的现象。
但当一天从总部新来总经理搞起了驱离派别老员工的那套把戏时候，帮派，似乎就真的的形成了。毕竟在可能的祸事面前因人及己是大多人的担心。毕竟在公司还是本地员工、老员工占多数的。
当发现有的裁减感觉是真的找的理由的时候，有相同境地的人，自然会绑得更紧，一有风吹草动，瞬间就能传遍公司。虽然有明令不能偏听传谣，但这又是怎样的能禁得了。
带着这样的有冤有屈的心理面对总经理那裁减人的理由的时候，总是更易于情绪的爆发，导致过激的行为。
而有一天领导的解除沟通就真的发生了问题。想少给钱，所以要别人不合格，要学习，要调岗降薪。这样的交流自然不能畅通，而理由的不充足与员工委屈的心理，导致有员工操起椅子想要砸在领导的头上。
虽然终被制止，员工后来也在一定补偿下解除了合同。但据说当时的总经理，在后来较长一段时间都不太愿意一个人出门。这样的解除，为什么就不能真正的合理合法合情呢？就算是直说不想留，那就按违法解除多给钱，买个心安不好么？
当然，那次的事件，也起了些正负作用。那位老员工虽然有点委屈，却也让后来的裁人解除更为正规。
回话题：员工关系的主体是部门领导而不是HR
当看到这个话题的时候，就直接有一个想法。这就是几个人的合伙企业，只知道要求别人从不反省自己的人在当领导。
因为做员工关系管理，在访谈中，最不应该出现的就是动手打骂。这不是菜市场的讨价还价，也不是教育自己儿子的地方。而现在这个随时传播学生跳楼，学生反杀的社会文化下，老师，家长都不知道该如何教育更好了。因此，大都相信，好的恒好，劣的尽力就好。
因此，沟通说服就是管理教育的最好形式，棍棒教育回不到从前了。
一、面对这一热点事件，HR你如何看待？——企业建立之初就要有走向正规的意愿
1、企业的发展一定要有走向正规的强烈意愿。企业才能发展。
记得在以前曾分享过一篇小企业如何走向正规的文章。但一下没有找到了，如果有兴趣的朋友可以去我的专栏爬楼看看。
在我认为，做企业我们一定要有想将企业做大做强的想法，要有自己赚钱，员工也能赚钱的想法。当然在有发展的时候，也得有回归社会服务社会的想法。而不是总靠毁坏资源，剥削员工来赚钱。
这是一个领导者的格局问题，走偏路，饮鸩止渴那只是逼不得已的一时之需。决不能当成生产经营的正途。当然，如果老板只是一个想挖一锄取金就走的，那也不值得我们去跟随了。
因此，在企业成立之初，就要在合伙人树立“我们的企业是要往正规军上发展的，是要做成一份正规的事业”的思想。这就要求合伙的每个人都要心中有情理法的观念，才能以此要求自己的工作行为和思维模式。以此影响同伴，影响下属，才能逐步的形成自己企业独有的管理文化。
当然，所谓谋事在人，成事在天。企业的发展必然是要经历人治到法制过程的。能否走到可以文治管企业的境界，那要看企业是否能走到时光的尽头。
2、本话题中的高层领导尚没有员工关系处理的正规思维。属于江湖浪子。
当然本话题事件中的两者属于管理与被管理者的关系。但该领导的处事行为，与我写在话外的领导有些相似。总想找个理由来实现自己的目的。但找不到说服的理由，最后却恼羞成怒，动起了手。
一个依靠关系、资源或者一点成绩走进了合伙人或者被安到了高层管理的位置。我们应该要思考自己的能力是否匹配该起事件的正规处置要求。但该领导，显然没有反省，只以为自己有那么一点职权。所以以理服不了人的时候，就想来个以权压人，却压不服人，当权压不行，就又来个武力恐吓。最终导致双方的火力升级，甚至有人受伤流血。
因此，在组建自己的管理团队时，我们必须要搞清楚自己团队的目标责任有什么，按常规的专业划分需要形成几个板块或岗位。而匹配岗位的人要能做什么，清楚他愿意做什么，不能做什么。
因此，领导是否有和谐、明理的员工关系管理意识，是做员工关系管理的基础。一个只懂暴力做事的人，你让他去处理员工关系，那不是你让武官做文事，对不了口啊。
因此，本话题中的暴力处员工关系事件，是团队领导的责任，也是动作人对自己工作的不了解，而又要强行达标的霸凌作风导致的。
二、员工不接受降薪被公司高管砸头，HR怎么办？——配合抚慰与处罚，完善管理
在本次事件中，其事态经历了三个层次的变更。
其本身是一次员工的薪酬岗位调整的访谈事件，后来由于交流的不畅变成了员工关系的处理事件，再变成了蓄意伤人的职场霸凌事件。
而对于HR来说，要在该事件中做好自己的职责，就需要按上述三个层次的事态来分别进行。
一是在薪酬岗位调整的事件上。
要做好事件的来龙去脉的了解，要匹配企业在薪酬与职位调整的习惯性处理方式去找到最好的解决办法。（无论是否要制度，要按正规办理）当然整体上必须要保证客观，搜集的素材要齐全。这在后续的赔偿、解决上是必须要有的。
二是在员工关系的处理上。
要分别与双方进行沟通，了解为什么会出现这样的暴力事件。同时要对员工进行安抚，要让他知道企业正在积极处理，一定给他一个合理的说法。同时要建议公司给予合理的伤害解决，治疗与补偿。而不能让他因公司的行为而将事件不断的发酵，升级。而对于领导方我们要将自己的看法，汇报给该领导的领导。要让他具有反省的思维。一是反省自己的处理方式。二是看能否说服领导去道歉。
三是在蓄意伤人的职场霸凌事件上。
对于这样的上级访谈不畅，最后动手打人的事，无论下属是否还手。但很明显上级都是带着自己的管辖权的优势去实施的。
做为HR必须要明白，伤人就已经不是我们能处置的事件。要配合警察做好事件的调研，正确提供相关资料。要做到客观。毕竟领导下属都是自己的同事。该怎样就怎样。
四是在后续的薪酬、岗职、员工关系管理、培训管理上。
这是一个最重要的事项，我们必须要在此事件上看到自己的管理短板。
薪酬的调整、岗位的管理、职位的设置、员工关系管理、员工沟通培训等方面都存在巨大的问题。不是没有这样的管理制度，就是没有对高层领导进行培训（很多时候我们会以为领导本身就自带万能光环，什么都会做）。
而这样规范管理至少要达到的一个目的就是做事情要合规合理合法。
在职薪等工作上，要以企业的规章制度为准。
在员工关系的处理上要合情合理合法。
三、针对降薪和高管打人的行为，你认为又应如何处理比较好？
1、针对该员工的降职降薪工作，先了解企业意图再作决定。
一般情况要对员工进行降职降薪，如果员工没有犯什么大的过错，那就是企业确实收益太差。但是否会采取这样的行动，主要还是要看企业的整体决策。
毕竟，员工也是需要生活的，而企业也是需要考虑保持企业对人才的持有力与竞争能力的。
有时企业就算是亏损也是需要保留员工的薪酬，以此激励、挽留员工继续保有热情的工作；以此吸引其他的人才能向企业注以关注的眼光。这样对企业的人才建设，具有很大的支持作用。
如果是企业因为收益问题，确实需要降薪。那就直接沟通，效益不好，行情也不好。因此，需要降薪。
如果是企业不想要该员工，那就要配合企业做好谈话，该解除解除。如果在没有发生上述事情的情况之下，还可打点擦边球。但事情已出，自然只能走正规路。
如果该降职降薪是该领导个人意思，并没有事先与公司通气，只是对该员工某些行为的不满。那就要与员工好好沟通，他的行为有引得其领导不满的地方。要注意自己的行为方式，要注意配合领导办事。毕竟一起共事，自然不能只顾自己的喜好。
在解决这样的事件中，基本都得看公司的意思。是对该员工降职既降薪还是降薪不降职，还是降职不降薪。都是需要按规章制度，走法理情路线的。
2、对于高管领导的打人事情，配合企业先处置再说话。
高管也是员工，自然受企业规章约束。没有规章，借用国家法规与人情俗性来处理。当然我们要有自己的处理意见，汇报给老板后，再来决定如何配合执行。
但处置的意见中，我认为要注意以下：
首先要惩罚性的处置是必须的。而且其处罚还不能轻了。
其次必须要求该领导向员工做出道歉。无论对错，作为领导要做的都应该是关爱下属。下属就算有错，要做的是好好的教育引导，而不是暴力执法。
第三就是本事件已经上了网络，自然需要及时尽快的将事件的处置结果给予公开。才能将事件的挂在网上的时间给缩短。拖得越久，在没有解决的情况下，同情员工的人，员工相关人员都不可能让事件烟消云散
而在接下来的工作中，我们必须要的反省企业在各项管理中的正规化进程如何，抓紧时间，以此为契机立章建制，让企业向正规化迈进。
一是立马建章立志。如建立员工行为规范、沟通规范、员工关系处理程序、薪酬管理、岗职管理、奖惩条例等管理激励机制。
二是及时做好培训。有规章制度并不代表就能执行到位。而对规章制度 的理解到位是执行到位的基础。从领导到下属，是否能理解企业的管理精神，是否掌握员工关系的处置程序、沟通知识都是需要学习的。而培训与实践是解决的唯二途径。
三是做好群众事件预案。所有的员工关系、劳资关系都可能由一单一事件发展成为群众事件。如果各种管理行为或个人行为突破了企业的管理机制，我们应该怎样做，有怎样的程序可以有效的减少损失。这就是预则立的效果。
小结：
企业的领导者首先要明白企业的发展方向是什么，发展中的领导行为代表什么，才能让自己找到一个合理的行为方式。
而在面对某些自己不满意的事件时，一定要有一颗清醒、冷静的头脑。要先看企业有无规章能处理，再看能否个人沟通处理。决不能以自己个人的意见代替公司的意见。只有用组织的方式才能将行为事件变为组织的行为。这是保护自己也是保护员工。
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