【理论学习】企业文化也能抄袭，HR如何化解尴尬？

不基于人性出发，文化怎么可能推行的了？ 

文／黄兰兰，写作、讲课、咨询，致力于为HR管理者赋能。

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

”俗话说：“不是一家人，不进一家门。”所谓的一家人，我们应该理解为是与这一家的门风或者说家风相适应的人。

企业的家风即是企业核心理念、经营哲学及价值倾向等为代表的企业文化，它是建立岗位胜任要素标准的首要考虑因素。 

比如华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，那么公司的每个岗位胜任要素标准都应以此为基准，选择那些重视客户、有拼搏奋斗性格特征的求职者。

那案例中的这位副总，想要把原来公司跑步的文化带到新的企业，为啥不仅无效还引起大家反感呢？

这可能说明了两个问题：

其一，这位副总因为是空降过来的，如果他没有被员工从心底里真正接受，也就是大家并不认可他这个人，不认为和他是“一家人”。

如果这种情况，那这位副总的任何行为在员工看来都是作秀，是利己的，新政策无法推行是必然的。

那HR就需要去做调研、访谈，搜集各方各层级意见，看问题出在哪？

是新高管太高调，还是哪些地方做的不足，如何帮助其改善，来扭转大家对他的印象，以及需要老板或ceo出面进行引导，以及告诉他本企业的一些约定俗成的规则，让其了解，更好的融入。

如果是这位高管真不合适目前的团队，早一些沟通也不是坏事。

其二，员工对这位副总本人没有意见，推行新的文化也没有意见，但因为是照抄同行而被反感而不接受，这就是新政策或文化推行的时候没有讲究方式方法造成的。

因为一般空降的领导到一家新的企业，员工对他的接受是有个过程的，从观察，评估，再到接受、认可。

所以，HR就这个事情可以先收集员工的真实想法，将反馈告诉副总，看如何优化这次推行行动。

有3个注意点：

1、文化的产生往往是内生的、自然形成的，而不是模仿。

《松鼠老爹与三只松鼠》这本书里讲述了三只松鼠的文化形成，基本是创始人松鼠老爹自己亲自总结、提炼而形成的。包括华为的文化也是这么来的。是各位创始人身体力行的体现。

可以说它是独一无二的，即使是同一个词语，但意义以及行为标准却不同。

而这位副总却直接从原公司copy过来，甚至连口号都直接照抄，你说能不引起员工各种反感吗？

因为只有原创的才值得尊重和尊敬，这就是为什么要保护原创的原因。不是你的东西无法代表你，如果你认可，你可以内化为自己的模式和风格。

但绝对不是抄袭和盲从。

所以，如果大家都认可跑步文化，在结合自己企业文化因子的基础上进行再度融合、提炼和总结，形成属于自己的文化，才能被大家接受和认可。

2、让大家理解和认可新的文化，需要做哪些动作？

首先，当新的子文化本身没有问题，需要推行的时候首先得一把手，公司老大出场，让他来引导员工为什么公司要支持这样的行动，对公司对大家的好处是什么？以及如何做会更好？

只有得到一把手的明示，加上过程和形式是循序渐进的，是符合人性的，才能被员工接受和支持。

除了一把手的支持之外，要把大家每个人拉进来，参与进来，让大家感受到这是和大家每个人都是有关的，他们才会有真正有感觉。

比如记录下他们怕跑步的经历、照片，并发朋友圈或在公司公众号进行展示，同时赋予其意义。比如跑步达人、跑步悦人、跑步新人等等称号。如何更好玩的同时还更有意义。

让大家感觉到，这是属于自己的文化，是和自己息息相关的，代表了他自己。

3、文化是需要强化的，如何强化？

好的文化是需要被强化被传承的。就比如高压线文化，如果不经常宣导，员工日久就会忽视而触碰红线。

同样，关于目标愿景价值观同样如此。这就是为什么阿里会进行50%权重绩效考核价值观的原因。重视是要看行动的，以及要与利益捆绑。

如果是值得被强化和传承的文化，从面试选拔、新人训、绩效评估、晋升发展都需要有所体现。

如果不是，那其实就不是文化，而是一种偶尔兴起的行为，那不遵守又有什么关系呢？

一切的人力资源管理都需要基于人性出发，了解人性，HR才能拿出有效方案。

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是先有人再有文化，还是先有文化再有人？

——不是自己文化的衍生又怎能那么容易融入

        现在在企业管理界，基本都是言必称文化，今天才组建的小公司都敢说自己有深厚的企业文化。但这种文化，我想还不如是老板对员工的要求更好。

        但就如孩子们要通过上学来学习文化，然后才会有自己的文化一样。作为企业要想有自己的文化，其实也应该先学习文化，才可能有自己真正的文化。

        但这样的学习，决不能是抄答案，毕竟没有经过自己的思维吸引，消化转化，那样的知识与文化还不是自己的。

        因此，企业文化的建设，可以学习，但需要时间去消化转化，才能可能借此诞生自己的文化。

        （本文将通过文化的诞生，来说明借鉴文化来催生文化，是必须要用时间、意愿与进行转化融合，才能蜕变为自己的文化的。）

        一、要想让文化真正的有神有用，要明白文化的诞生。

        1、真正的文化是在持续事件的同种因素的衍生。

        还记得曾经看过的陈佩斯小品“主角和配角”吗？一个经典的小品。但我们一看小品中的人物形象，无论是上台时的原装，还是双方换装后。但我们还是一看就能感觉谁是地下党，谁是汉奸？

        其实那就是一种文化的体现，是文化所形成的品牌。而那种一看知道，一看就能体会的文化，有一种渊远流长的感觉，是由历史的提炼而来。

        而陈佩斯与朱时茂在“主角和配角”的小品演出中，就是对我党我军的历史文化形象的一种提炼和展现。

        因此，我们可以知道，真正的文化是在持续事件中的文化因子进行衍化而诞生，经过历史的沉淀，演化、蜕变而形成。但也是需要通过人们的提炼，才能成为品牌可以真正展现于世人面前的。

        而这种因子在红军时期就是一心为民解放。每次的拼斗厮杀都是为了人民。而在企业的事件中的文化因子，就应该是在事中件领导与员工的一种习惯性的意愿。

        2、企业历史不够长，文化也可能自意愿中诞生。

        现在我们不住呐喊的企业文化，我们大都将其称为是老板文化，或者说企业文化深受老板影响。其实这样的文化都是老板的一种要求，或者明确点是规章制度的体现。

        当然，所有的文化，如果都要求要由其自己来诞生发展，这也是不现实的。但通过一种强烈的意愿，通过借鉴、提炼、融合等各种方式，来定位，来找到自己想要的文化发展方向，也是明智的。毕竟大部分的企业都没有时间来沉淀，又如何能自己诞生文化？

        因此，文化的诞生，也可以诞自于一种意愿。在过去红军的文化起源来源于自由与平等。而企业的最初意愿，自然都萌芽于老板的意志。

        当然，在有的时候员工的意志有时也会影响企业甚至是老板的意志。只是看群众的力量是否足够。毕竟民心才是真正的天。

        二、文化可以借鉴催生，但绝不是照搬山寨

        1、借鉴文化要用来审阅企业是否有某种文化因子。

        在企业文化的形成过程中，作为将军指挥战车的老板对于员工的行为模式，做事方法，有着致命的影响。毕竟端人碗就要受人管。而机制管理与习惯养成，本就具有因果关系，而文化的形成与思维习惯、行为模式又息息相关。

        因此，依托老板的意愿，借助管理来促使习惯与模式的形成，必然能使企业的文化更快的诞生。

        但并不是每个老板都有清晰的意愿与发展的战策略的。更多的老板都是走一步算一步，一步一步的摸着石头过河。

        因此，借鉴他企的文化精神来作为点燃自己企业的文化因子，是完全可以的。但找到方向，和文化的形成还相差十万八千里。种子与树木是两嘛事，与树林更是相差遥远。

        因此，不要把抄自他企的文化标语，当成自己的文化。而是要以此来设想、分析、审阅自己企业是否有基因可以形成这样的文化因子，是否有机会成长蜕变成为一种文化。

        就如：

        本是一群闷骚型的技术男，你非要他们去做什么花艺。大家喜欢游戏却不喜欢打牌，你却非搞个棋牌局。虽然同样是乐，但效果显然是达不到预期的。

        2、借鉴来的文化，要做到看山不是山，看山还是山。

        在借鉴他企文化的时候，就象我们在管理中常说的向榜样学习一样，是学习他。而不是让自己去做他。每个人不一样，你去肯定也不一样。因此，在借鉴他人企业文化的时候。我们一定要搞明白自己心里在想什么，不要以为你借来的就是本企业大家心里都有的。

        因此，在借鉴文化标语等时，一定要明白，我们在本企业看到的那份文化，不是自己的文化。看到的他企文化，要分析找到别人文化表象中所隐含的企业员工的行为与思维的定势——内涵。

        所以，我们一定要在借鉴时，结合公司现状、老板意志、员工习惯去发现自己企业的文化因子。才能借此催化、衍生自己企业的文化。

        三、企业文化的诞生，都是自极简中来，回极简中去。

        1、企业文化以信念为根，坚持为柱，群众为基才能有机会成长。

说起文化的诞生与发展是一个很哲学的问题。就如道家说的无极自太极，太极化一，而一化三，三生万物一样。

        文化都是在简单的道理，简单的行为中逐渐的形成习惯与模式中衍生的。

        红军的理念与行动是解放群众，获得自由。因此，每个地方都喊得响亮，每个行动都是为民。

        而华为呢？老爷子当兵是为民，做企业想为国为民，因此将企业做成民族企业，才会有国家和人民的支持。才会有我多年来用了多个华为手机。

        而阿里呢？从马老师带头自己的学生一起做一番事业的宏愿的师生校园情谊，到现在带领阿里员工做自己事业，有了自己的历史与文化。

        都阐述着一个道理：文化自简单中来，以信念为根，坚持为柱才能成长为文化。

         而在其中还有一个不可忽视的因素——群众。在企业老板一个人是形成不了文化的，只有一批批的群众员工，用趋同的思维与习惯，才能形成文化。

        因此，在做企业文化建设的时候，我们必须要引导群众员工参与，要重视群众员工的倾向性意见，择优从之。

        2、企业文化要从善开始，为群众建，为社会兴。

        文化都是在群众中才能逐渐的形成的。那么自然要参考群众的意见。而一个老板或者领导的指挥棒，能指挥出的只能是僵化与伪文化，是员工对你的服从。

        而事实上，文化是从心的。没有心，你看到都是以山寨在蒙心而已。

        因此，文化的源头是与群众的一心开始。就如马老师西湖带学生，任老爷带群众为集体是一个道理。

        “勿以善小而不为”。

        中华民族以善对人是数千年的文化沉淀。而企业的文化起源一定是善对员工、才会有员工与你的一路前行。才会有文化的种子萌生。

        而当我们沿着这既定的善意种子，才会有员工逐渐的有善的思维与习惯的形成。而最终形成少数服从多数的真实的、本能的企业习惯与氛围。也就有了文化的诞生。

        而对于话题中的跑步文化，我们自然明白了。

        该副总都不知道企业的员工是否有这样的喜好，或者是否能点燃员工的跑步因子都不知道，就要在全体员工中掀起跑步文化，能成功才怪了。

        要化解这个问题，要做的是：

        看是否能分别找到几个爱好跑步的，徒步的，其他运动的形成健身的社团。看是否能形成一两项可以坚持成为风景的运动。看是否能形成运动的文化。

        小结：

        做文化建设，可以借鉴，但一定要搞清楚别人的企业文化为什么成功，其中的脉络在哪里。我们能借鉴什么，能在本企业发现什么，是否有机会点燃什么。

        才能找到几个或者一群可以陪你一起来影响他人的团队。才能有机会形成文化。

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虽然我们常开玩笑说，无论是中国的各大高校的校训，还是各大企业的文化，相通之处太多，只要把那些高频词汇排列组合一下，就不一定是哪个企业的企业文化了。但真正成功的企业文化，肯定是有自己的独特风貌的。就好像是一个人，虽然大家的人体构造是一样的，但长的样子却千人千面，这就是企业文化。

相应的，如果觉得某个企业的文化很先进很好就想造搬造抄，尤其是案例中这种情况，很多新进高管，在某个企业中取得了一定的成功，就更倾向于把之前的工作习惯、企业文化等带到新的企业来，并想通过复制过往的经验，来促成新的成功。但事实真的如此吗？

《晏子春秋》中的晏子使楚中说“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同.所以然者何?水土异也。”简单的说，同样的种子，在淮南种下，就是香甜可口的橘，种在淮北，就是干裂苦口的枳。为什么呢？长得虽然差不多，但为啥口味差这么多？就是水土不一样罢了。这是几千年前我们祖先的经典的哲思，放到今天也是一样的。虽然很多企业文化，看起来、听起来甚至是推想起来，想法都不错，但未必适合每一个企业。年轻人多的企业，可能激情更充沛些，中年人多的地方，可能更倾向于认可家文化，当然，这么说也太过概括了，但总的来说，因为所处的行业、企业以及自身的人力资源情况构成的不同，所以在具体的企业文化制定的时候，自然也不同。否则还做企业文化干什么，就等着哪家企业文化做好直接去抄就好了。

当然，HR也有HR的难处，企业文化很多时候是高管或者老板思考的结果，这些思考，有的是老板的思考，但也有的也不乏是领导看到别的成功的企业的企业文化之后心生向往的借鉴甚至造搬造抄。当遇到这种问题时，HR需要如何解决呢？

一是主动介入，从文化设置之初，就能够充分的影响建立的流程。这件事非常重要，也就是当一件事如果因为领导的想法没法或者不好改变的时候，那就在他有想法之前。比如企业文化，如果是你自己主动去提出构思，主动去前期介入，主动的设计企业文化制定的流程，这样开展起来，领导意见固然很重要，但也结合了企业的集体智慧，还能够引发大家的讨论，这样结果也很容易被接受。

二是主动改进，从文化建设到文化落地，能够主动的去改进。领导觉得某一种文化好，不一定要完全造搬造抄，我们还可以主动去介入到改进中，我们可以主动的提出，根据企业的特点，开展不同的活动，这样，就能够带来更好效果，至少是更好的接受度。

三是主动阐发，通过不同的阐发来带来更好的效果。比如同样的一个意思，其实有不同的表达方式。同样的一句话，阐发起来，就可以是很不同的意思。换一种说法，也会让大家心里更舒服些。

最后就是做好宣贯，只有将文化宣贯好，才能够让大家的认可高。

当然，上述的办法，都是亡羊补牢的做法，或者说，都是当HR面临案例中不得已而为之，这也是很多HR工作的为难之处，无论你想做什么，但你都要在你的平台的授权内、你的平台的局限内去做，即便你有雄心壮志或者有再多的想法，但最终可能也只能去做一些修补的工作。虽然这些做法可以改变员工对企业文化认可度，但这并非是根源。说到底，一个让员工认可的、践行的、优秀的企业文化，一定是合乎企业发展特质的，一定是合乎员工诉求利益的，一定是合乎企业自身调性的，也一定是有员工参与的、共同践行并形成的，只有这样的文化，才能够长期的持之以恒的有指导意义的倡导意义，反之，如果我们只能不得不去为既有的领导抄袭来的或者拍脑袋想出来的企业文化做解释、做修补，哪怕我们的能力再高，恐怕最终效果也要打个问号。

所以，即便对于HR来说，选择合适的公司和平台也很重要。时时刻刻保持学习，让自己在职场拥有话语权和选择权，这恐怕才是面对很多奇葩领导和奇葩公司的最好办法。

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职场小说（一）：“效”的独一无二

A公司。。。大工位区。。。东侧。。。一群年轻的姑娘们正在欢跃的跳着。然后商量着下班后去哪里庆祝。相邻的是中部人群的窃窃私语，和西部占据半壁工位的沉默。

要弄清楚这个现象，还要回到一个月前。

在大BOSS勾总的怂恿下，原一战区销售经理冬梅率先签订了任务协议，以此换来了达成任务则授予成立新战区的特权。一战区大姐大西雪虽然收到风声，但未料事情进展的如此之快。虽有些措手不及，但也不失大姐气度，很快调整心态，作壁上观，以待成败。

随着公司的发展越来越快，勾总也是急的不行，改革进度推进缓慢，眼看着市场机会错过，他是决不甘心的。原一、二战区的固有格局，改革是极难有成效的，因此，他谋划多时，才出现这次的场面。

在冬妹的努力下、西姐的观望下、勾总的暗中支持下，终于，团队迎来了意外、又顺理成章的喜讯：冬妹脱颖而出，便有了开头的一幕。原一战区二部销售团队独立，并踏上了新的征程。

喜悦渐去，冬妹不得不面对一个艰难的问题。若要成为真正的大区负责人，团队要精、规模也要扩大、任务增长、营销模式进阶、管理职能变化等等，无不像山一样压在她的心里。

冬妹学历不高，也没有西姐那样大公司的丰富经验，软硬兼施也还做不来。这个团队，是她带出来的像狼一样的队伍，这个女汉子就是那匹“头狼”。

随着时间的推移，团队的气氛也变得越来越紧张，虽然每个人都是一样的努力、执着，可任务、新增市场的陌生感、老大的沉默，都让大家觉得压抑。

眼看着要出事情，冬妹突然想起个人，也许他能帮她出出主意。这个人就是她上家公司的同事兼“损友”：小宝。（小墨：老家伙，你要敢说是我，俺跟你拼了。）

于是，冬妹策划了一次特殊的见面会，约他一起。。。参加团队聚餐。（果然是女汉子啊）

酒过三巡，菜过五味。也就开始了正题。

冬妹：小宝，事儿呢，也都跟你说了，给出个主意呗。

小宝：我说你在西姐那边这么长时间，就没偷点儿绝招啥的？

冬妹：废话，不都说了嘛，市场区域各方面都不同，团队没人家大，资源没人家多，她管人那一套老娘也学不来。

小宝：又急了不是，淡定一点儿。客户的管理策略、经验有吧，攻城拔寨的公关技巧有吧，行为、过程管理你那是拔尖的对吧。还有，你们勾总想立标杆、推行新政，对吧？这外部资源还能少了？你知道你缺什么吗？

冬妹：就直接说吧，听着累的。

小宝：就你这脾气，我跟你说。让我猜猜，是不是其他两个大区都看你不顺眼啊？没少受气吧？还不涨记性。

小妹A：我说宝哥，你这吃着冬姐的饭，嘴咋也不软呢？

小宝：哎呦我天，把你们这几位姑奶奶给忘了。不愧是你冬姐带出来了，这嘴没谁了。

冬妹：再说风凉话，你可小心回不去啊。

小宝：不是，我这意思啊，就是说，你学呀。把那些东西全拿来用，这段时间不用怕老板找你任务进度。就他给的指标，就不是让你现在完成的，你要明白啥意思。

小妹B：宝哥，你是啥都不知道。我们把制度、规矩啥的，都试过了。人家私底下都说，冬姐还是得靠着西姐，抄来了东西也用不好。

就那个庄总，还说什么：“东施效颦”。书都读哪儿里去了，就知道落井下石。

冬妹：（喝闷酒中）

小宝：（瞟了一眼）人家老庄这也是搞学问，没针对谁，别自己瞎想。

咱们分析一下啊，就事论事。你现在学成熟经验这条路算是最好的选择，认可不？

小妹C：销售都是相通的，我们去外面培训也行啊，不用受气。

小宝：舍近求远，为了啥？面子？

你盘盘看，刚才那些经验真的用不上？

冬妹：非得这样？

小宝：理智的选择。

小妹A：招的新人好多受不了议论，都走了，还继续受气？

小宝：走多少？

小妹B：一半以上。

小宝：骗鬼呢？

冬妹：不到十分之一。

小宝：老人呢？

小妹C：我们都知道冬姐是为我们好，才没那么任性呢。

小宝：这不就完了。不知轻重、任性、看不到益处、就知道要面子，走了不可惜。

冬妹：你是不心疼啊，这人可是我们自己辛辛苦苦招来的。

小宝：若编制撤销，回归原位，你会如何？（看看她）你们会怎么选？（又看了看大家）

（大家沉默中）

小宝：我给你出个主意，我给你们团队当外部培训顾问，刚才这些招儿都算我出的，就跟新人这么讲。你呢，就像老板一样，带着大家一起试，成了、有用的算你们的努力，败了、被嘲笑的算我失策，一起可以背地里骂俺出气。

你们老板现在就想看到你的改变，试运行期，他也有心理准备，不会一下拿下的。你们呢，动作越快越好、越安全。能请到免费的顾问也是本事嘛，能交差。

这样进退都有余地，怎么样？

小妹A：（小声跟边上人说）宝哥喝多了吗？

小妹B：别胡说。我们明白你的意思，先进的经验我们会学，也会接受，不会只看到那些让人不适的笑话。

小宝：这就对了嘛。

咱们举个例子，打比方你们以前就像二区一样死水一潭。又比如冬姐是你们公司新招的三区总监，把之前公司有用的东西都给大家带来了，其中一项就是：为了大家身体健康，跟现在一样让你们去每天跑步运动、锻炼身体。你们会不会也像二区一样，觉得冬姐有毛病？她说的一切都是错的？大家就该守着地盘养老？这是对你们好吗？这样老板就会给你们换一个新领导？这样对冬姐公平吗？

（大家沉默中）

小妹C：（对边上人小声说）他说的啥意思？

小宝：（白了一眼）跑步、跳舞不是你们该想的，是不是学别人的手段也不是大家该关注的，冬姐或是那位新总监也不是只来教你们跑步、跳舞的。管理方法管不管用、业务有没有推进、能力有没有提升、收入有没有增加，这些不该是大家最关心的吗？

就因为是新人、新领导，就以观望、审视的态度去对待，怀疑和纠错的观点来评价？

冬妹，现在你是老板，我就是那位你请来的新总监，如果团队出现了这样的情况。你怎么办？

冬妹：谁要是不懂事，瞎嚼舌头，忘恩负义，老娘就办了她。但要是后期证明你不给力，是个水货，我就把你给办了。

小宝：（果然女汉子，偷偷抹了把汗）咳。。。对嘛，至少要给人家机会，正确看待这事，是吧。时间是检验真理的唯一标准，不分青红皂白把我办了，我还怨呢。

那这事具体咋办。。。

冬妹：用不着你来背锅，我自己知道怎么办了。

（饭局结束，在回家的路上）

小宝：想起最后冬妹的那句狠话：效，老娘也要“效”的独一无二。（小宝摇摇头偷乐）

“东施效颦”，呵呵，东施敢效西施，就敢效南施、北施。冬妹骨子里的执着，不是常人能比啊，早晚会成为真正的“冬狮”，也许狼群也会蜕变成狮群。咱这BP政委也算完成任务啦，嘿嘿。

（本集完）

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鹦鹉学舌就是鹦鹉学舌

相信大家都听说过“鹦鹉学舌”这个典故，这里就不和大家展开讲这个典故了，用这个典故来说明本期案例，就是表达了这个观点，也就是说鹦鹉学舌就是鹦鹉学舌。

首先，我们先来分析一下什么叫企业文化？笔者个人认为【非其它途径抄袭而来，仅仅是个人理解】，企业文化就是所有事物沉淀之后形成的一种习惯，这种习惯有好的，也有坏的。所以企业文化是一个企业特有的东西，不是照搬、照抄就可以解决问题的。

如果说具体一点，哪些属于企业文化的内容，这里可以跟大家举一些例子，譬如：有的企业要求用微信在公司群或者部门群（看公司规模）里发布当日的工作日报，这个就可以理解为企业文化；还有就是我们国内互联网的大咖腾讯集团，很多员工下班之后去食堂吃个晚餐后，在公司继续加班，加班到晚上下班，公司还有班车接送，这个也是企业文化；还有就是有的企业发工资时，喜欢拖延一个月或两个月，这个就是工资不按时发放文化；所以，我们理解的企业文化就是包罗万象，企业里面客观存在的东西，都可以用企业文化去理解。

根据上述的描述，我们可以就知道本期案例为何照搬其它企业的“跑步”文化，就显得不合时宜了，你一个外来的“空降兵”去把“跑步文化”带进新单位，就是“张冠李戴”之做法，也是一种职业经理人愚蠢的做法。那么，为何他的企业文化会在这家企业里会付之东流呢？

1、案例中这家企业的企业文化是企业在长期的生产、发展、磨合中产生的，是和企业的经营方向和经营战略紧密联系的，因此企业文化的独特性不是刻意营造形成的。特别是磨合，老板磨合员工、员工磨合老板、企业磨合社会市场、产品磨合客户，所以不是一朝一夕之功，正所谓冰冻三尺非一日之寒，就是这个道理。

2、许多企业不愿付出艰辛的劳动，在文化建设上想走捷径，就去把别人的好的企业文化照搬过来。这里再和大家举一个例子来说明企业文化照搬的弊端，一位服装行业的企业家在一次会上兴冲冲地对一个学者说：“我在三个月前请了某某公司（国内著名的通讯设备供应商）的一位专家，参照他们的基本法制定了一整套公司的核心价值观，并且建立了一套鼓励创新与竞争的管理制度，公司的企业文化大功告成，我现在总算可以松口气了。”各位HR伙伴，你觉得这家公司的企业文化会大功告成吗？人家海尔集团在历史上创立的“日清日毕”的企业文化，不是你一天两天就能学会的，包括大家现在很多企业都在学习华为、阿里巴巴的管理经验，都是一个道理。

3、企业制度安排和战略选择的不同。挖来的这位副总，在原来单位工作的时候，不知道是不是全员跑步的？笔者很想知道是不是全员跑步，如果不是的话，为何到新单位来搞一个“跑步”文化呢？企业文化就内容来讲，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映，而不同的企业又具有不同的制度安排和战略选择，因而对于反映企业制度安排和战略选择的企业文化，当然在内容上有很大的不同。例如，一个国有大企业和一个私营企业的文化不可能是相同的，海尔的企业文化与长虹的企业文化肯定也不同，因为它们在制度安排和战略选择上有很大的差异。

4、企业家文化不同导致了企业文化的不同。这个观点其实说的就是“老板”文化，不同的老板有不同的思维、习惯以及个人素养。企业家文化对企业文化的影响是很大的，企业文化必然会打上企业家的文化的烙印，企业家成长的背景不同，创业期间的经历不同，造就了他们不同的人格，个人信奉的价值观不同，企业文化往往是很不相同的。例如，万通的冯仑的价值理念，与万科的王石的价值理念就相差甚远，他们的价值理念的差异，就导致了万通的企业文化与万科的企业文化的差异。

5、企业存在基础有着很大的差异。不同的国家和地区，其社会基础是不同的，因而企业文化也有很大的区别。有一些留学归国人员创办企业的过程中，就把西方企业的一些企业文化照搬了过来，结果是不成功的。可以说，企业的不同社会基础，是决定企业文化的差异性的一个很重要的因素。

根据上述几个内容，可以知道，为何中国的企业有千千万，但是每家企业的文化都是不同的？原因就是这个。我们虽然是制造大国，但是企业产品的质量为何有的在国际上没有竞争力，这个是一个大环境，不是一个企业能解决的，大家听说过圆珠笔的笔头上的小圆珠要靠国外进口的设备才能生产，我们国内的设备做了之后，质量不达标，这个就是根本原因，你作为一个副总，再怎么创立质量管理的文化，不解决设备问题，都是无用功，只能期待我们国内所有的行业都进步吧。鹦鹉学舌就是鹦鹉学舌，不能改变案例中这家企业的文化环境。

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　　已经引起员工各种反感，做为HR，必须是要有所作为了，否则，等到事情变得更复杂，或者员工在跑步中出现某种意外，或者等到公司领导要求HR拿话来说。那么，HR就非常被动，事情就更难处理了。为此，建议如下：

1、搜集具体反感

　　楼主提到的“员工各种反感”，具体内容是什么，有什么具体的例子来支撑，所以，HR就需要搜集这方面的信息。

　　包括“反感”的人、部门、反感内容、事例的时间地点、还有哪些人参与、反感的过程是什么？HR可以寻着反感的“信息”，尽量多的搜集，如果时间允许的话，越多越好，只有例子越多才更能说明问题，毕竟是是直接针对公司高管。

　　搜集的时候，将信息如实记录完整，包括搜集时间，最好有反感的人签名认可，这样，以便届时反感人因为害怕或愿意出来“作证”而使HR搜集行为的信任度打折扣。

　　搜集行为结束后，可以将杂乱的信息，按照时间和部门顺序整理，以表格的形式简洁的呈现出来，这样更方便各级领导直观的阅看。

2、有啥完善建议

　　HR搜集“反感者”相关信息时，如果顺便插一句“您认为怎样做更为恰当或者让员工更能接受”，不管反感者怎么回答，HR总能获得一些有用的建议，不管是采取抱怨的方式说出来，还是有些愤怒的讲，还是带着脏话粗话说。

　　然后，按照企业文化的通常做法，比如：草拟制度流程、研究讨论、局部试点、完善修正、正式施行等，然后看看“公司跑步文化”是不是按照这样的方式来做的。

　　结合反感员工的诸多“建议”，HR就基本可以形成修改完善“跑步文化”的建议报告，主要内容可以包括：现状、反感、建议。

3、择机找找副总

　　除了员工，此事的主角还有该副总，从曾经公司跑步做法、如何引进、各次跑步实施、方案口号甚至员工一些“反感”等，应当讲，他是全程参与，比HR了解该跑步更多更全面更深入。

　　所以，HR最好在业余时间找找该副总，可以请教关于跑步的情况，比如如何热身、如何循序渐进、方案口号、如何实施（举例说明）、员工有啥不适应等，说到一定深度时，可以讲到目前员工不少反感的情况，想听听他打算如何完善、修正。

　　当然，如果他说考虑考虑，或者说目前方案口号不错，在某些企业里实施得都非常好，不需要更改和完善，或者说如果大家认为跑步不好、非常反感，那么，也可以取消跑步，反正这也不是我的工作职责和内容，本来是想做好事引导大家拥有健康的身体，结果还这样。

　　不管副总怎么抱怨“反感者”的不理解，HR都可以说，员工嘛，站有角度和高度不同，而且每个的生活、健康习惯也不尽相同，员工出现这样那样对“跑步”不理解甚至反感的情绪，也比较正常，假如某个高管喜欢拳击或游泳，也带领大家来实施，肯定也会引起员工的一些反感。

　　员工反感，有合理的，也有不合理的，作为管理者，可以正视，可以不用以抱怨对抱怨，跑步存在什么不合理的地方，只要大家讨论研究，就一定能够找到完善的恰当办法，慢慢的，员工反感总会减少，就会成为“我们公司特有的跑步文化”。

　　举一个与跑步非常接近的很简单的例子，全国不少城市都在举行马拉松，长度都是42公里195米，深马是不是完全照抄北马的举办，包括方案、口号？显然不能，毕竟深圳的市容市貌、公路路径、赞助商、参与人数、时间、气候、医疗机构、奖项设置等，二者不可能完全一致。比如：深马2019年的口号是“魅力深马，快乐奔跑”，北马2019年的口号是“一路向北，为祖国巡礼”。

　　还有一些中等规模的城市也在搞马拉松，更需要根据自己城市的实际路况、参与人员等来设计路线，还记得厦门马拉松就从厦大附近跑过、武汉马拉公就穿过城市公园，这与北马从天安门出发跑长安街、深马跑深南大道、重马跑滨江路还是有很大的区别啊。

　　谈到这些内容，相信该副总是会有些感悟的，提些完善想法或者同意HR组织各部门负责人来讨论该事项，也就有了可能，应当不会再以抱怨对抱怨，或者说干脆取消该跑步了。

　　HR要想到，毕竟是公司请来的副总，不管他在工作上的业绩如何，在没有公司领导明确指示如何对待这件或副总本人的情况下，都不能考虑把他引进来的跑步给取消，否则，该副总在公司或员工心目中的地位一定会有所下降，那么，对他今后的工作是有相当大的影响。

4、HR组织讨论

　　HR可以将搜集反感以及与该副总交流的情况向上级领导甚至公司领导汇报，为了便于跑步更好的实施，减少员工的反感，既考虑员工健康，又考虑不影响员工工作甚至为工作助力，鉴于目前确实存在这样那样的反感，HR想组织相关人员参与的讨论会，以找到完善跑步的方法，请领导批准。只要讲明利弊和相关情况，领导是能够批准讨论的。

　　HR在给与会人员发通知时，就要提醒大家搜集相关信息、提出自己的看法和建议，越具体越好，不能讲空话大话。

　　这样，包括HR自己、该副总在内的各部门负责人以及公司其他高管都可以参加，在会上，只要大家对事不对人，充分站在跑步对身体健康是非常有益的，直接或间接对员工工作效率和家庭生活都是有帮助的，只要切合公司和员工实际，群策群力、头脑风暴，寻找到恰当的完善办法，就能够减少反感，让员工愉快的参与其中。

　　在讨论会上，HR可以说明通常的企业文化活动实施流程，这样做，才能让问题或抱怨尽早的暴露出来，公司就有充裕的时间来完善和修改，不至于让员工反感或抵触情绪蔓延到较大面积，否则，届时处理起来就比较麻烦，给公司其他工作也会带来负面影响。

5、事先寻找突破

　　HR要站在为副总解围和公司全局角度来看待和准备这件事，也就是要针对员工反感比较集中的地方，事先寻找突破，找找解决的办法。

　　比如：带来的执行方案，仔细寻找几处或更多的修改地方，肯定是不难的；另外，口号，不可以试着上网搜搜，或者思考一番自己想出几条来？

　　大家只要上网搜“好很好非常好”这句口号，虽然不是跑步特用的，但有多少企业在沿用，谁也说不清，一些公司的员工反感也不少吧，甚至有的企业还感出了“好很好非常好**最好”，其中**就是自己的公司名字。

　　跑步嘛，对健康有好处，临时想几条，做为思考的引子：强更强非常强、稳更稳非常稳、壮更壮非常壮、你跑我跑大家跑、今天跑明天跑天天跑、我跑步我健康我快乐。HR在会上抛了砖，大家只要思考，都不傻，也有一定的工作经历和生活阅历，大家再提出一些想法，是非常可能的。

6、按照流程实施

　　前面提到过，企业文化活动，不是“想到了就立即上马实施的”，还是应当遵照实施的基本流程，比如：草拟方案、组织讨论、局部试行、经验总结、修改完善、逐步推行等。

　　对跑步的完善建议，也可以这样来实施，毕竟有且只有实践才是检验真理的唯一标准，说白了，只有多数员工对跑步的真正体验以及比照各自的工作内容职责、生活情况等综合感觉，跑过了，才有真实感受和发言权。

7、谈谈自我感受

　　我也喜欢跑步，不为竞技，只为健康。清楚记得，从不喜欢、半强迫性的跑步，只因知道跑步对健康是有好处的，偶尔感觉到走快路、上楼梯、提重物走路等有些累，才明白需要加强心肺功能，否则，不但影响健康，还会影响工作效率和正常生活，于是就不得不走上不太花钱、不需要购置太多的器物的跑步。

　　更记得，起初慢跑一千米也累，于是自己给自己定了目前，一周增加二百米左右的距离，而且基本保证没有特殊情况，每两天至少跑一次，从热身、慢跑、略提速都跑步拉伸甚至做一些力量如引体向上、俯卧撑等，从呼吸、关节、全身感受等，都要仔细感觉，只要有任何不舒服的情况出现，立即停下来，结合今天的活动，等情况消失，如果没有不适，则按照既定计划完成跑步目标。

　　当然，还有，跑步结束可以等十来分钟来洗澡，接着补充一些白开水，再等二十来分钟吃饭，这是比较合适的。

　　坚持近两年了，体重控制非常标准，吃得比原来多，体重还不增加，睡觉也挺好，精力也更充沛。总之，对于跑步，我获益了，我认为，只有坚持两点，人人都可以有收获，一是循序渐进，二是坚持。

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【大川说量子HR】

我们一直在探索一个话题：从员工价值的角度来看，未来企业的核心竞争力究竟会是什么？身处这个技术逐步替代人力的时代，企业未来对于具有创造力、稀有技能的明星员工和潜力人才的竞争一定会越来越激烈。而对于这类员工群体来说，如果企业只是一个换取生存物资的机构，是远远不足以吸引他们的。所以，未来企业的人才竞争核心在于能够为员工提供附加的心理价值来凝聚人，这里面就包括了通过传播一些普世文明的价值，来引导员工成为更好的自己。

如果企业能够建立一些完善的机制，促进自己的员工形成健康的生活理念，这无疑是一个非常值得探索的方向。最近这几年，把跑圈和马拉松作为企业文化一部分的做法是越来越流行了。这个风气最早应该起源于房地产行业，无论是万科还是易居，都是最早一批践行传播跑步健身并取得良好效果的企业。郁亮、丁祖昱现在跑马的水平都已经达到专业级了。而他们也带动了企业内部的一大批人来跑步健身，也间接提升了企业形象、降低了企业的劳动风险和人工成本。

因为工作的关系，我接触过不少这个行业不同企业的中高级管理人员。有些企业的员工，接触起来确实让人感觉整体更精神一些，形体更好一些。大家都知道，开发企业的应酬活动不少，所以行业里面两三百斤的中年大叔其实挺普遍的；多年前，啤酒肚基本算得上行业成功的标配，所以有个绰号叫“将军肚”。我面试过一些体型异乎寻常的项目总，专业能力确实没得说，但就是有些说话中气不足、还有个别的说几句话就带喘气的。行业内的大企业，每年都会有倒在酒桌上的三高人员。这些现象，对于企业的人力风险其实还是挺大的。所以，即使从功利的角度来看，倡导跑圈也是企业低成本降低风险的好办法。比如前面提过的易居丁总，跑圈前体重就过了200斤，现在几乎打了个对折，那可是个天天不到五点就起床跑圈的狠人。

跑圈或者跑马，其实还是更好的社交方式。比起早年流行的高尔夫和骑马，跑步显然门槛更低一些，能接触到的人也更多一些。毛大庆就说过，他的投资人有不少就是北京跑马圈认识的。即使是中基层员工，通过群体组织夜跑团等方式，也很容易在公司内部认识更多朋友，让健身形成氛围和相互督促的机制。

所以说，在公司内部倡导跑步文化其实是一件好事情；而且照搬一些过往企业的成功做法也没啥不好的。因为，很多企业在这方面做了不少尝试和落地的完善方法。照搬一些制度和规定，其实也能够帮助企业少走弯路。企业一方面成天想着照抄行业领头羊的工艺、管理、流程方法，一方面排斥其他企业跑步的文化落地措施，这本身就是一种偏见。

那为什么员工会极力反对呢？问题不在于照搬制度，而在于员工对于这件事情的认识还不到位。建立任何新的理念和文化，都需要一个逐步固化到内化的过程。问题还在于副总的自身。

首先，最重要的一个问题就是：这个副总对于这件事情的自我认识高度不够。认识不足，就容易造成念力不强。这位副总只是把推广跑步当作个人认为很好的一个爱好来进行复制。如果我们换个角度，把这背后倡导的健康生活方式和理念，为员工讲清楚。把整个活动上升到，企业如何引导自己的员工更好地进行自我管理的层面。我想，结果可能会好得多。至少不会引起员工公开的反对。

其次就是副总的影响力基础不牢固。因为是企业空降的新领导，所以先聚焦能短期出成绩的工作，恐怕更靠谱一些。大家都知道了，管理人员空降必然会牵涉到组织内部权利的重新分配。因为不知道新领导是否能够扎根下来，员工采取“静观其变”的态度是很正常的；有些人甚至因为你的到来损害了他们原有的一些利益，而暗中反对你。而企业健康人生观的建立，其成效缓慢，意在长远。当你又不能把背后的逻辑为每个人解释清楚的时候，就容易让人产生怀疑，这家伙到底有没有刷子、是不是在不务正业。

所以，这事还得从我做起，先干正事，获得绩效，赢得威信；同时把健康理念逐步影响到身边的一部分人，找合适时机在经营管理层先形成小的趋势氛围。《道德经》有云，“上有所好，下必甚焉”。对于在中基层员工群体中的推广实施，一开始不能采用太过强硬的方式，要让他们有选择权。毕竟，量子认知告诉我们，人的认知还是存在层次上的差异的；我们要先通过建立场域，然后引发更多人的认知跃迁，进而达到认知共振。

人性偏于安逸，才是正常的状态。对于新事物，人的第一反应都是怀疑。所以，当你在导入一个新事物的初期，策略很关键。如何找到一些基数支持者，帮助自己一起做好理念上的传播，是很重要的。如果大家看过《雍正王朝》，就会发现，雍正继位后力主推行的“士绅一体当差、一体纳粮，火耗归公，摊丁入亩”等政策，哪个不是在为江山社稷考虑？但是这些正确的建议，竟然会遭到绝大部分人的反对，并引发“八王议政”的逼宫危机。为什么呢？很值得思考。有时候，有激烈的反对意见并不代表你就是错误的。也可能是因为那些反对者有自我利益和认知局限等因素形成了观点偏差。这种时候，一个人的念力就是成功的关键了。

所幸，总体来说，社会正向着更加文明的方面在进化。所以呢，我始终认为：只要你的理念是朝着“真善美”的正确方向的，最终一定能让大部分人感受到。

用量子思维和中国智慧，更好地管理、成就更好的自我。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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董超丨第65篇

作家丨签约作者丨专注人力资源，欢迎来撩！

01

抄袭这种事情，古来有之。用一句类似孔乙己的话来说就是：文化人的东西，那能叫偷吗？

更何况，企业千千万万，所做的事情却是大同小异。要说跑步文化，绝对不仅仅是哪一个企业所独享的。

很多企业都搞过类似的活动，难不成第一个开展这类活动的人还享有专利权吗？能够对其他的公司收专利费吗？

所以，对于副总照搬了一套其他企业的文化过来这件事，并没有什么问题。

那为什么现在让员工感到很反感呢，大抵也就两个方面的原因。

第一，企业员工本身都不怎么爱运动，副总来了，搞了一个运动文化，让大家有些难以接受。

于是，也就抱怨了起来，毕竟和他们平时所倡导的那种模式，几乎没有关联。

第二，员工本身对企业的很多做法就不认同，这位副总恰恰触动了员工的这一点。

他作为一名副总，完全没有一点自己的想法，而是把别的企业的东西照搬照套。这对员工来说，就是一个看笑话的大好机会，不把它抓住，难道让它跑了不成？

如果这2点，恰好在一定程度上达成了一致，那问题显然会更加严重，大家本来就不想跑步，刚好又出了这么个笑话，自然也就加火烧柴，越烧越旺。

02

企业文化是每个企业都想要去做，但又很难做好的一部分。

这个东西很玄幻，你没办法用具体的事物将它刻画出来，永远都只存在于感觉当中。你感觉它是一种怎样的文化，那就是一种怎样的文化。

而我们之所以还能够感觉到，是因为大家通过平时的言行，表达出来了某些含义。这些含义汇聚在一起，就成了我们所感知到的企业文化。

也就是说，在企业文化这件事情上，它不可能无端地从别处移植文化过来，就能够成功嫁接，一定是要在原有的土壤上，开出新的花朵来。

还是这个例子，员工原本就不爱运动，一个个都是肥宅，那么企业想要推行跑步文化，想要推行运动文化，就是不可能的事情。

企业一定要一意孤行，最终的结果只会让双方更加难堪。员工抱怨更多，而公司也是吃力不讨好。

只有说，企业原本就喜欢搞活动搞运动，现在更是成了一定规模，全员都参与到当中，那样效果才会很好。

在这种情况下，大家要是知道这套活动，是副总从其他公司搬过来的，甚至会对他加以赞赏，认为他是一个懂得借鉴别人优势的领导者。反之，则会出现上面所提到的负面效应。

03

既然现在情况已经这样了，那么最好是找个恰当的时机，赶紧叫停，而不是一错再错。

无论出于什么理由，被全员反对，从根本上来说，它就不是适合企业的活动，根本没办法起到引导企业文化培养与形成的作用。

这次事件后，大家更应该去反思，企业究竟是一个怎样的文化，应该用怎样的活动，才能够去适配目前的文化。

再或者说，之所以想要推行运动文化，就是想要形成这样一种积极向上，敢打敢拼的运动精神，那么企业需要做的，不是突然开展一个活动，希望它起到效果，而是一点一滴的，让原本的文化出现裂痕，从中生发出企业想要的新文化。

这并不是一朝一夕的事情，尤其在前期，每一步都要慎重，搞不好大家就会因为抵触，而产生更大的矛盾。

就比如说，依然是运动文化，可以不在一开始就大张旗鼓地开展相关运动，可以从领导、从小团队小团体开始，一点一点地扩大它的影响。

让领导起到带头作用，让小团队的活动效果广泛传播，这样才能让更多的人看到这个活动的意义，看到这个活动的价值，进而产生想要加入其中的想法和冲动。

当大部分人，甚至全员都开始这样想的时候，不等着企业主动开展这样的活动，都会有员工有部门，提出开展这样的活动。而公司不过是顺水推舟，让活动能够顺利落地罢了。

如此，一个被动的活动，就在有意识的引导下，成为了一个全员主动参与的活动。这怎么怎么可能还会有人反对和抱怨呢。

所以，在文化建设这件事情上，一定要懂得润物细无声，而不是像炸鞭炮一样，噼里啪啦一顿响，就以为起到了很好的效果。

要知道，真正的文化深入骨髓，它是特别安静的，但又极具张扬的个性。

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说到抄袭，近有坐在《演员请就位》评委席上的郭敬明，而李宇春也深陷抄袭泥潭，唯一出圈的作品《无价之姐》被控抄袭，代表作《why me》更曾被外国歌手点名。

最夸张的抄袭应该是越南博主，不只是拍摄手法，镜头语言，甚至发型、衣着都与李子柒的视频如出一辙，连李子柒的狗子和外婆都不放过，背景音乐简直就是复制黏贴，就连很多外国人都认为李子柒是越南人。

抄袭从古至今屡见不鲜，也屡禁不止。曾看过一篇文章，连曹操，苏轼，王勃，曾经也有过抄袭！“海内存知己，天涯若比邻”，就改自曹植《赠白马王彪》中的“丈夫志四海，万里犹比邻”，不得不说，的确天衣无缝。

日本对于传统文化的保护，可以说是非常完善，然而这些传统文化，绝大多数都来自中国。我们的文化传入日本之后，在岛国生根发芽，并且开出了不一样的果实。说穿了，就是“会抄”！

抄袭跑步文化，与上面提到的各种抄袭没有本质区别，最大的问题是用错了地方。员工反感跑步，即使原创也有人炮轰。其实我在想，如果这位副总不是抄袭跑步文化，而是抄袭某公司的减肥文化，估计员工该振臂欢呼了，原因很简单，因为有钱拿。

余世维说：企业文化也要不断“抄袭”，去粗才能取精。为什么这么多企业学华为，学阿里，学腾讯……不就是为了方便抄袭吗？当然，委婉一点，叫借鉴。

副总抄袭，原本是好意，推广一个健康的生活方式。为什么遭到员工反对，到底是因为抄袭，还是对跑步没兴趣？换一个说法，如果你是李宇春的歌迷，你会因为抄袭拒绝她的《无价之姐》？大部分人可能不会，因为这首歌相当好听。

理性来看，行为绑架与是否抄袭没有什么关联性，说到底，还是对跑步本身的排斥。像不像恋人之间吵架，很多时候忘了为什么事情而吵，最后介意的只是态度。员工无法明目张胆地说出我不喜欢跑步，但抄袭是最好的借口，还容易站在道德制高点。抄袭跑步成了行为绑架，原创跑步就不是了？这逻辑，是不是很可笑？

这时候，尴尬的不是HR，而是副总。不太明白HR为啥干着急。

对企业文化而言，无论抄袭还是原创，我们的关注点一定是员工本身，而不是为了推广而抄袭。唱歌如果不考虑听众，一味地炫技，谁会买账？说到底，我们要像互联网公司一样，会抄，能摆脱山寨文化，而是青出于蓝而胜于蓝。

科技圈里很少有100%纯净的公司，当年苹果抄袭施乐推出了macOS，微软又抄袭苹果推出了Windows。人人抄了Facebook，Facebook又转头抄了别人...行业内的公司不断互相借鉴、学习、吸收，最后胜者为王。

从这个角度看，企业文化抄袭也不那么难以接受了。当我们不再有企业文化上的洁癖，这件事其实很好解决。

最简单的办法莫过于替代法，你不是说拒绝抄袭吗，那我们来个原创。当然，潜台词是这样：你不是讨厌跑步吗，那我们DIY红酒烧烤，当然也可以是任何员工热衷的事。甚至还可以狠狠打脸，你不是讨厌抄袭吗，我偏抄袭阿里的深夜食堂，看你来不来吃。前提是，必须要有老板的支持，如果没任何资金预算，就别费脑了。

回归到企业文化的话题上，我们发现，抄袭竟然是绕不过去的坎。某个国企学习《华为的冬天》，全国都在学习《华为的冬天》；某个企业推崇《送给加西亚的信》，于是所有的企业都在学习加西亚；看到国外的人性化管理，国内也开始照搬不误……

最大的区别在于，副总是个体行为，很容易被一群人的唾沫淹死，而这些企业是群体行为，弱势群体不得不妥协。当然，结果并不乐观。大部分抄袭者连个水花也没翻起来，因为把别人的花偷偷地挖过来，却找不到合适的土壤，自然不可能开花结果，只会花谢叶枯。

如果老板不在财力物力上支持，HR很难用替代法；如果老板又对副总青眯有加，自然也不可能快刀斩乱麻，辞退副总，趁机宣扬企业的价值观，提倡原创。

如果依然不通过，HR只能用下策，让时间来淡化一切，海誓山盟都经不起时间的考验，何况这么一个小事？

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　　迪士尼算是文化输出的大公司了，最近刚去了上海迪士尼，特别在花车的环节，真是感慨人家的IP，一会唐老鸭，一会小飞侠，再一会小熊维尼，但里面掺杂了一个花木兰。花木兰就很有说法了，也就是跟今天的主题有点关系了。花木兰是定位中国受众的，问了国外的朋友也是在花车上有时候有有时候没有的，为什么中国的迪士尼一定有呢？文化的受众在于组织，组织是由一个个鲜活的个体组成的，这些个体在文化影响力上面是不同的，所以只有一些独特适用于这家公司的文化才是这家公司的文化；

　　再来说跑步，首先，我个人不认为借鉴这个行为是不好的，对于很多公司来说，更为敏感的薪酬制度不也是模仿别的标杆公司，没有什么不好意思的，因为别人就是既往成功。但这里面会有一个关键问题和操作上面的问题。
　　先说关键问题，文化不仅仅是显性的行为，更是这个行为后面的冰山（价值观、理念等），往往后者比前者更加核心关键。现在在案例上面合理拓展问题：如果这个公司之前没有跑步的现象，也没有任何组织跑步的情况，是否这家公司就不适合推广跑步文化？
　　答案是否定的，如果这么去做简单的文化诊断，算是一叶障目的代表了。用极端的方式去反证即可：如果公司现在没有的现象认为就不合适，那么公司的文化组织团队一定会保持现有的现象，谁都知道企业唯一不变的东西就是变，阿里近期还改变了一下新的六脉神剑的，所以这个问题本身就是可以证伪的。

　　个人觉得，真实答案是搜集更多的信息，看到背后的冰山，然后再推导某些面上的文化是否能推广。假设案例中的公司，
　　1、其实挺多同事都有跑步的习惯，甚至还有人会去跑马拉松，只是公司没有组织所以没有进行。
　　2、更底层的观点是workhard，playhard的理念，而且是老板和高层领导基本上都认可的理念，在这个理念下面已经诞生了很多的兴趣向的俱乐部了。
　　3、这位副总已经算是公司非常核心的高层了，目前来看对于企业文化是有明确的认识和了解的，也在他之前公司有了非常大的成功。
　　如果是这种情况，基本上就是满足文化的洋葱模型的，推广跑步必然可行，甚至借鉴之前的成功案例也是OK的，当然冰山下就是一种加班福报，不要占用工作时间的资本家文化，请不要自己作死去跟着推广跑步文化；

　　案例中说照抄就是行为绑架，我是真的不太认同。我觉得拿来即用是非常愚蠢的方式，没有两条一模一样的河流，但是文化完全可以借鉴形式。我们要推广运动文化了，刚好运动文化里面最方便推广的就是跑步和徒步，因为更加大众。然后推广跑步文化，形式完全可以借鉴别人的成功案例，无论是荧光跑，还是家庭跑等等都是非常不错的形式。至于口号这种，真的就是简单易懂深入人心就好，非常类似我也觉得OK的，大学校训不也是十个大学九个类似么。

　　那是不是文化组织的同事没有工作了，当然不是，文化组织的同事的专业度在于：
　　1、判断这些老板们要推广的文化的是否对错，明明有专业的模型专业的诊断工具，却靠着照抄是员工行为绑架，实在是觉得不够有理有据；
　　2、出具体的文化落地的方案，如果真要推广健康运动了，咋么落地才是润物细无声的，而不是跟抽风一样一阵一阵的形式工程；
　　3、执行方案的可行性评估，很多执行方案都是过于"左倾"的，恨不得文化就是绩效，文化就是指标等，文化就是考勤等等一系列，但这种文化很难不引起员工的逆反心理。如果哪些员工自发愿意的发票圈而不是部门强制文化要求发票圈的，这个文化就是深入人心了。
　　4、不是单纯的工具人，副总推行跑步文化，我就只推行跑步文化，明明可以以此为契机做出更多的文化内容，总是花开一半。也不是老板想吃水果，我就只单独开设下午茶买水果，明明可以让员工更多的参与进来交互，趁机做一波亲民的公司文化建设。
　　5、明确文化的收益和效果评估，相较于其他模块，文化的效果更像是看不见摸不着的东西，但是确是一种真实的"味道"，真有相关的体会的老板和员工是能感知的。

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       看到这个案例让我想起了一些事，很多年前，我在一家上市集团公司任职，公司每年年中的时候，会召开全集团核心高管的民主生活会，通常结合当年度的会议主题会举办一个小型的活动，我入职的那一年活动是长跑，从本地的一家分公司总部跑步到集团总部，全程23公里，早上6点半出发，下午2点到集团会议室开会，因为会议和活动的组织方都是人力资源部，作为工作人员，我看到那些平均年龄45+的高管们步路蹒跚的回到会议室，我的内心是非常感慨的，这个距离对于没有常年跑步习惯的中年人来说，难度还是有些大了。果然，会议结束后，听到了高管的吐槽，那当时为什么会有这个活动呢？是因为HRD本人非常爱好长跑，他认为长跑有益身心健康。为什么要在核心高管民主生活会之前举行小型活动呢？那个时候年轻的我不理解，现在回过头来看，民主生活会是要红红脸出出汗，进行批评与自我批评，那这个活动的设置就有点像破冰，提前帮大家进入状态。长跑的活动能达到这个目的么？

       刚刚分享的案例不管怎样，至少推广的活动还是顺利进行了，我这还有个反面案例，今年初公司刚搬了职场，所有部门搬到了一层楼，不同职业属性的员工们一起办公，着装五花八门，加上疫情过后大家情绪都比较低落，因此公司二把手提出全员周一至周四需着正装的要求，希望以此统一着装，并提振公司士气，在部门总监会上这个要求一提出，首先被IT总监质疑，他穿着T恤牛仔裤问：“正装有多正？需要穿衬衣打领带么？需要穿黑皮鞋么？”业务总监穿着衬衣西裤皮鞋，马上回答：“当然要啊！”两种不同风格和文化，当下就产生了冲突，为了迁就不同属性的部门，二把手把标准降低成只要是带领子的POLO衫、西裤和皮鞋即可，还要求部门总监轮值每天参与职场着装巡查，不达标的然后进行全公司通报。作为人力部门，这个规则推广的很痛苦，往往前脚巡查完，后脚大家就把衣服或鞋子换了。另外，二把手强势的推动了着装文化，却忘记了一个人，那就是老板，老板是一个很随性的人，虽然是金融公司，但他是一个很互联网化的老板，后续在多个场合，当二把手一再强调着装问题的时候，老板都在旁边笑而不语，偶尔还会关心下那些没有达标的部门。果然，终于随着二把手的离职，老板正式推翻了着装要求。

       上面两个案例都是活动类的，我再和大家分享一个企业文化的案例。公司进行了战略转型，人力资源部发起了修订公司企业文化的专项，在会议上，老板和所有部门总监一起探讨公司新战略下，新的文化价值观，在收集完大家集思广益的价值观词汇之后，开始进行匿名投票，投票前老板再次描述了他对“持续学习”这个词汇的认同，含蓄的表达，希望这个词能成为公司新的文化价值观，引领员工一起和公司成为学习型组织。结果很有意思，这个词汇落选了，而且仅有一票。人力资源部看到这种情况，马上安抚老板说：“我们部门会组织员工一如既往的开展各类学习活动，后续也会加大力度和资源投入，老板放心，我们的目标就是打造学习型组织。”听到这里，老板才勉强的点了点头。在老板的大力支持下，人力资源部后续开展了多种帮助员工理解企业文化的活动，每次活动老板都会亲自站台发表讲话，并对活动中表现优秀的部门现场表扬肯定。

       文化活动，想说爱你不容易，这几个案例告诉我们几个书上不曾讲过的注意事项：

       1、任何文化活动的建立，都不是凭着某个员工的喜好而来的。文化活动的背后，藏着的是更深层次的缘由，为什么要发起这项文化活动？如果仅仅是个人喜好，完全可以组建社团，让志同道合的小伙伴们一同享受就好；

       2、公司文化说到底，还是老板文化，尤其对中小企业来说，哪怕这项文化活动的初衷是对的，如果老板不同意，也请不要盲目的推广任何文化和活动；

       3、不是所有的活动都是企业文化，但是所有的企业文化都要有活动来承载和落地。

       那我们再来看看这个案例本身，最近公司从同行企业挖来一位副总，这位副总刚来，还不是很熟悉公司的企业文化和氛围，他喜欢跑步，于是在公司推行跑步文化，还有一套完整的跑步执行方案和口号，我很好奇，这位副总有请示过老板了么？刚好老板也是一位跑步爱好者，双方一拍即合？好的，咱们假设，老板是非常支持的，毕竟跑步确实是一件很健康的运动方式，可是有员工发现这套玩法全部是抄袭的同行一家公司，结果引起员工各种反感。身为HR，我们首先应该分析的是，员工到底反感的是跑步这个文化活动，还是抄袭这个行为？

       先来看看跑步文化活动，副总因为个人爱好，在公司推广活动，假设正好老板也爱好，于是在公司各大会议上站台发起跑步号召，HR顺势成立了跑步俱乐部，还推出了每月跑步打卡达人大赛，一时间在公司掀起了“我跑步我健康，我是茁壮打工人”的风潮，热闹且不强制的活动，还有丰富的奖品，请问，会引起员工各种反感么？当然不会。好的，那员工反感的就是抄袭这个行为了。副总也许只是把之前公司的跑步文化和口号带了过来，单纯的喜欢并认同而已，但是作为HR，我们对于副总提出的文化和口号都没有认真思考就直接照单全收，全盘执行吗？毕竟，任何文化活动的推广，都是由咱们HR来评估和实施的呀！事已至此，如果是我，接下来我要做的补救工作有：

       1、重新思考跑步文化的执行方案和口号，旧的不要完全丢弃，只需要在此基础上，设置更加丰富的内容，让大家看到，和同行的方案相比，咱们青出于蓝而胜于蓝；

       2、方案切忌跟绩效挂钩，一切都从爱好开始，咱们从组建社团开始。只要不和绩效挂钩，不对员工进行强制要求，员工的反感会逐步减弱；

       3、发布新的升级版方案、口号，请老板站台，同时请副总低调参与就好，这个时候的低调，是对副总最好的保护；

       4、活动一定要比同行公司办的盛大，奖品也要更丰厚。既然已经被比较了，那就只能破釜沉舟，一定要比对方强；

       5、活动开始前，提前到各部门找好托，尤其是升级版方案下发的时候，民间一定还会有声音，这个时候需要有人在民间帮忙散播，我们是高级玩家的信号。

       到这里，补救工作就完成了么？其实并没有。我们需要开始提前做另外的补救工作了，副总刚到任没多久就能有这样的抄袭动作，那我们就需要多思考一步了，毕竟古往今来，各行各业对抄袭这种行为都是嗤之以鼻的，这个时候需要提醒老板留心了，当后续公司战略发展需要他添砖加瓦提供专业意见的时候，他会不会也抄袭一下？这个人到底可靠吗？

       文化活动，想说爱你不容易，如果没有做好准备，还请慎重。

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企业文化这个东西，有的人说是纯务虚，是形式主义，是没事儿找事儿，是个人崇拜。

也有人说，这个东西必不可少，是更高的精神追求，是发展的灵魂，是向上的动力，是员工的凝聚力源泉。

为什么这个年轻的词语，总是容易站在辩论台上，被不同认知的群体左右拉扯，争执不下呢？其实还就是它“务虚”的特色促成的。

企业文化这件事，总是容易让人感觉摸不到抓不住，除了墙上张贴的口号之外，无一不是虚无缥缈的。而产生这样普遍认知的原因，其实主要在于企业文化宣传者和建设者们的个人意识不到位。

我无数次的讲到过企业文化推广的要义，必须落实到行动步骤和执行细节中来，但是还是有很多小伙伴，不能理解如何把口号落实到位。

于是很多想不出更好推广思路的公司，就把“背口号，贴标语，文案性考试”等笨办法，应用在了企业文化推广中来。自然而然，这种制约小学生的执行思路，会被员工集体抵制。造成这样的结果，其实是意料之中的。

案例中这个副总的文化思路，要让我评价，可以分成两部分，一为建设，一为推广。

先从建设角度来看。

其实啊，不要一听见某某某企业的文化是抄袭行业大佬，就马上炸毛。文化这种东西，只要是正确的，只要是符合企业发展当下现状的，只要是能推动企业当下发展的，在我看来，抄抄本无妨。

毕竟，行业大佬还是有行业大佬的优势，他们的文化也是在踩过无数坑之后走出的最便捷的一条路，没有必要一味排斥。反而为了发展效率，其实应该大力跟进才对。

案例中这个副总，可能本意是好的，想要站在前人的肩膀上，搞个“坐享其成”的买卖。但是这种一味照抄的原则，他可能没有把握住。最核心的抄袭原则，大家记住了，是下面这句话：“行业属性完全一致，市场规律趋势稳定，企业规模趋于同步，自我发展略逊一筹。”

一句话，四个要点，缺一不可。

首选是行业属性，案例中我们发现了，这一点是吻合的，同行业经验可取。第二是市场规律趋于稳定—因为不了解行业属性，很难确定这一点。但是可以大胆猜测，这个时候才需要建设企业文化的行业，必然是个新兴行业。而新兴行业中的市场规律，是很难保持稳定的。第三看企业规模趋于同步，这个文中没提，我们就暂认定同步好了。第四是自我发展略逊一筹—这个有意思了，也就是说，抄袭的必须是行业内相当当的公司，而我们自身企业是认定自己无法和其抗衡，处于人家后面一个梯队的。从案例中员工们的不懈语气看得出，副总抄袭的这个企业，好像和本企业品牌价值之间的差异，并不大。

因此，副总选择抄袭企业文化，首先犯了原则上的失误。

其次，企业文化的抄袭，还需要一个“再加工”过程。百分百照抄那是十分愚蠢的行为，一来可能因为过分懒惰沦为业内笑柄；二来肯定会因为某些细节和企业当下形式不符闹出矛盾；最后可能因为缺乏调研导致复制失败，阻碍企业当下发展。

企业文化建立之初，第一步是内部调研。这个调研时效一定不能过短。一来短时间追求效能的调研容易浮于表面，二来跟行业市场规律有关，行业淡旺季中不同事件可能显现出的文化表现不同，这都需要长期观察。

从案例中描述到副总是个新领导来看，这个副总显然是在建设企业文化前，并没有深入有效调研企业内部文化现状，做到有的放矢地“抄袭”。

最后说到企业文化的原生态和建设态的问题。有人说企业文化不能搞个人崇拜，因此要参照企业原生态的文化进行向上发展。说这个副总过于刚愎自用，想用企业文化来加强他的个人存在感，搞个人崇拜。

其实在我看来，也许人们曲解了副总的目的。可能副总入职之后发现了企业中原生态的企业文化有很多弊端和恶习，想要尽快用更高级的文化来替代原生态文化，好一次性规避掉这些固有的弊端/恶习。

但是，要知道，原生态的企业文化的产生，必然意味着有原生态的“温床”。革新企业文化这件事，不能从改变口号开始。浮于表面的革新，只会“打草惊蛇”，这是管理大忌。想要改变文化导向，先要研究“背后大佬”，找出核心底层问题，一点点的抽丝剥茧。

如果是制度问题，那就微调制度；如果是执行问题，那就深究绩效；如果是流程节点问题，那就修订流程。总之不能头痛医头脚痛医脚，这都是小学三年级的管理水平。

再看第二个模块——推广。

副总的推广方式，属于低级企业文化推广方式，现在除了夫妻老婆作坊还在使用这种“口号上墙，背诵上会”的文化传播方式之外，还有哪个企业会用这种办法惹员工心烦呢？

再次重复一下我的观点：企业文化的推广，要细致到落地。

怎么落地？

• 从制度流程细节的修订中，让员工感觉到文化变革的趋势。比如忽然微调考勤制度，不管是严了还是松了，员工立马就会敏锐感知，要变天了。
• 从培训入手抓文化建设。大企业做不了频繁的轮训，那么就用例会的形式。但是例会企业文化培训，绝不能大而全的讲口号，而是要讲案例，讲处理，讲原因，讲注意事项。比如在营销会议上讲某个客户投诉事件，在客户明显的错误前提下，处理结果是偏向客户还是偏向销售人员，就能体现企业文化是“客户第一”还是“员工第一”。
• 从案例的公示方法入手抓。遇到重大案例，要求全员讨论，公示处理过程，透明处理结果，要求各部门讨论，形成讨论文件。这类案例，其实是教会员工在企业工作事务中的选择方向。比如某生产企业员工平均底薪3000块，但是有个规章制度是发现工作区有烟头扣罚责任员工5000元绩效，第二次开除。找不到责任人罚班组长。有人对这个制度的严苛程度产生质疑，企业就可以公开讨论。讨论后公布结果，结果如果是支持制度制定者，那么就公示火灾危害以及企业严格执行标准化管理的决心，把企业文化推向“坚决执行，没有理由”；如果是支持员工抗议者，那么就公示处理流程和员工意见讨论委员会工作原则，把文化导向推向到“员工第一”这个方向。

总之，企业文化的目的是给员工的选择增加一个固定方向，这样才能使整个组织内的员工，在遇到工作选择的时候，都会尽可能的导向企业想要追寻的方向上来。唯有这样，才能真正让企业文化起到“是更高的精神追求，是发展的灵魂，是向上的动力，是员工的凝聚力源泉”的作用上来。

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