【干货分享】薪酬绩效、领导力及企业文化精华知识分享！

  【大川说量子HR】

文明Vs文化（上）

对于这两个词，很多人是知道有区别，但却说不出所以然的。两者也确实有很多相通的地方，如果看一下百度上对于文明的词义解释，我估计大家就更晕了。

其实，“文明”一词最早出自《易经·乾·文言》：“见龙在田，天下文明。” 唐代孔颖达的注释是：“天下文明者，阳气在田，始生万物，故天下有文章而光明也。” 这意思就很清楚了，文明是天地大道，阴阳相生的产物。而在《易经·贲·象辞》上说：“刚柔交错，天文也；文明以止，人文也。观乎天文，以察时变，观乎人文，以化成天下。”文化指的就是，文明因时而变，投射在人的身上的产物，并对人产生了影响（教化）。

引用百度百科的解释，文明是人类历史积累下来的有利于认识和适应客观世界、符合人类精神追求、能被绝大多数人认可和接受的人文精神、发明创造的总和。所以，文明是人类不断认识和更准确地对天道进行诠释是遵循。而文化呢，则是一群人共同的精神活动创造的产物。

所以，文明的终点应该是相同的，因为它属于全人类。而各国因为生产方式发展的历史轨迹不同，逐渐就形成了的各文化的巨大差异。而全球化发展的今天，不可避免会伴随着文化同化的过程，因为民族文化差异导致的文化冲突变成了影响每个人的话题，让大家统觉失调、变得紊乱。

我认为，问题的关键是要用尊重很平等的态度，正视这种文化差异性，并且从各自文化中摘取出优秀的基因，形成最终的普世文明。只有抛弃文化霸权，才能最终解决分歧。而认识到这一点，对于那些跨国公司尤其重要。在今年的海尔国际管理大会上，它的集团年度大奖颁发给了海外人单合一平台团队。他们的代表发言中有一句话让我尤其印象深刻，在收购了日本SANYO、澳洲FisherPaykel、美国GEA这些巨头企业的海尔，竟然海外派驻管理人员只有70人，而类似规模的另一家青岛企业的海外管理人员则达到了1400多人。其中的成本差异显而易见，其关键就是保存了一份尊重当地文化和行为模式的管理心态。除了必须遵守的人单合一，其他都可以多样化。而正是这种企业文化，让海尔在疫情期间获得了巨大的经营弹性。美国GEA公司几乎比其他当地企业提前一个月复工，并获得了大量因为对手停业而溢出的订单。

文明的“以察时变”，这里的“时变”，我认为在过去最重要的就要数生产方式的变化。从这个视角来看的话，我们人类只要经历了狩猎文明、游牧文明、农业文明、商业文明、工业文明、以及现在的信息（互联网）文明。

人类最早的生产方式是狩猎、后来因为驯养了一部分家畜，一部分国家转入到游牧生产的方式。但是无论是狩猎还是游牧，都存在着缺乏稳定食物供应、需要易地而居的情况。所以，狩猎和游牧民族的思维中，普遍文化基因就是追逐和霸占生存资源，猎物、家畜和狩猎放养区域等等。一方面他们受生活所迫，勇于开拓；另一方面也缺乏长远的谋略，毕竟食物不能长放、资源如果今天不占可能明天就是别人的了。

而到了农业文明，因为大面积播种和收获，基本解决了吃饭和定居的问题，但人也被土地进一步绑定。我们中国大部分的发展时期就处在农业文明，这也塑造了一些我们的民族特性。比如说：

1、处事相对温和。因为耕种是一种集中且固定的生产方式，大家抬头不见低头见，小的冲突不断，而大的矛盾就不容易出现。毕竟，“跑得了和尚、跑不了庙”。中庸的思想有一部分也受此影响。

2、考虑事情更加整体辩证。因为地是自己的、也是有限的，相对来说，不容易发生拔苗助长，过分耕作的情况。一旦耕作过猛，损害了土地的肥力，隔年的收成可能就会受影响。所以，“反者道之动”受老百姓普遍认可。

3、保守缺乏张力。农业生产的主要精力放在精耕细作上。因为古人改造自然的能力有限，而人被绑在古代土地上，每一季的收成都关系着家庭的持续生存。所以，逐渐养成保守的习惯。不够保守的人，估计都要历史长河中被意外打击，基因淘汰了吧。

4、集体大而自我小。农业生产造成的聚集生活，慢慢地演变成氏族和自然村的社会方式。一大群人生活在一起，难免发生矛盾和摩擦。中国人就逐步琢磨出一套“和而不同”的自我治理方式。遇事多谦让，向内求原因、找答案，成为儒家的主要思想。

我也是在决定做这个系列内容，查询诸多资料后，才明白我自己真正想要解读的是“中国文化中的文明要素”。希望大家一起讨论来激活中华民族已经丢失和沉默的优秀文化基因，进一步发挥中华民族特质思维的差异化优势，最终促进全人类文明的昌盛，让每个人幸福。

用量子思维和中国智慧，更好地管理、成就更好的自我。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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职场成长学习6——平凡岗位学习要讲方法，挖潜力

——要将每一次经历都做成自己的一份经验

前情回顾：

       在前段时间我们通过职场成长的知识仓储系列说明了知识转化的重要性与知识转化的方法与技巧。

       而现在通过职场成长的学习系列来讲解如何有针对性的通过目标设立与分解，来确定我们的学习方法。并让我们能一直走在去往目标的路上。

       在上次的职场系列《学习5》中，对在企业工作中如何将个人目标与组织目标结合，以企业平台来助我们达成阶段小目标进行了分享。

       本次的职场成长《学习之6》将讲述一次企业岗位任职，一次的岗位的学习成长。通过岗位与领导来获得自己成长的机会。

本集内容：

       我们在企业的工作中，如果没有成长的意识。一般情况都是见山开路，遇水搭桥。都只是在围绕岗位的职责，完成工作的义务。做的都是简单的交换事。

       即：

       大部分人都在做癞蛤蟆——戳一下跳一下。从没有主动想过要去深挖岗位潜力，没有想要在岗位上做出突破。或者有成长的想法，却不知道如何做。

       这其实就是没有目标，或者有目标却没有进行目标分解的原因。找不到自己的学习方向，也找不到自己的价值所在。

       而只有展现自己的价值，你才会有成长的机会。向岗位职责与下一个不胜任岗位出发，提升自己的胜任能力。

       一、要在岗位上往深处挖，往宽处拓——要学会发掘自己的作用

       在企业工作，如何一直平淡，很多人就会发现自己似乎一直在忙碌，却没有什么作用。

特别是作为中后场搞支持的人，总是属于那种易被忽视，易于被裁的角色。

       但事实是，作为行政人力这样的岗位，却又是做管理最基本、也是最本质、最具有代表性的岗位。

       那么，如何才能让我们在企业管理，能体现自己的作用呢？

       很明显，那就是将自己所在的岗位发掘成一个有用的岗位。

       1、岗位因责而贵，也会因人而贵。

       在组织管理中，我们时常会说到岗位的排序问题。这是企业薪酬战略的基础要素。也是我们确定岗位在组织中的重要性的依据。

       而一个岗位的作用大小，有时不仅在于企业组织赋予的职责，还在于岗位上的人。这也是为什么同是做人力资源管理，有的就是专家，有的就是随时可裁可替代。其实就在于在人力资源这个岗位上，他们发挥的作用不同。

       因此，在一个岗位，我们一定不要仅局限于该岗位的书面的职责所在。还要将其职责进行延伸，要将岗位的作用从只能“1”往能发挥成为“2或者6”去发展。

       如：

       同样做皇帝有的却是傀儡皇帝，同样做宰相，有的只能养老，有的却能支配皇上。

       2、企业因责而聘人，个人也要因岗位而发展。

       在岗位上，当我们找不到自己发展方向、学习方向的时候，那么最简单的就是向领导靠拢。

       俗话说不想当将军的士兵不是优秀士兵。反过来说，想当将军的士兵就是优秀的士兵。

那如何来靠近将军这个职位呢？

       在部队上讲究两条腿走路：

       一是部队上实在的锻炼，提升自己。具有实战能力。二是提干后到指挥院校去学习系列的战争理论与军事知识。

       在部队上提干是先实战后理论。从学校来的是先理论后验证于实战。两种路径殊途同归。

       因此，作为已经有目标的我们职场人来说，如何实现自己岗位系列的职务升迁或者级别跃升。就要看自己是否有实干与系统的岗位能力

       因此，我们在岗位上一定要紧抓职责做透后向关联岗位渗透。才能逐步让自己成为可以有领导潜质的多模块通才。

       二、要学会提升自己的价值，将自己的收获展示与消化。

       在前段时间的薪酬保密话题中，我在《薪酬的解决是一个缓过程，决不能一蹴而就》一文中说过：

       薪酬公平追求的是能薪与绩效都能匹配。才能让人没有闲话可说。

       而这就要求我们必须要能有自己对企业有匹配的价值。

       如何体现自己的价值呢？如何才能在岗位上除了薪酬有能力的收获呢？

       一是要学会计划与时常总结。

       在职场只有不断计划才能让我们走对，只有不断总结才能让我们进步。在我的拆书《人力资源管理实操手册》拆书（上）——读书读心、拆书（下）——书读到烂》就对总结能提升自己知识系统化，也促使我有了自己的第一本专业书。

       在书中有教我们理论，也有教我们如何提升自己的价值。

       在作计划和总结时，我们一定要习惯于结构化。让自己的工作结构化，让自己的学习结构化。只有结构才能让自己的进步可以步步呈现。才能找到自己的前进方向。有不懂的，有已知的。有欠缺的，有多余的。

       做计划能让我们不易遗忘，易于结构。同时为我们的总结做出铺垫。两者实为两位一体的工作管理。

       二是主动向领导表达自己的看法。

       在职场有人总是郁郁不得志。觉得自己含才不遇。殊不知，是你有才却不知道展现。谁又能知道呢？只有主动表达，毛遂自荐，你才会有更多的机会。

       但在表达自己的看法，我们必须要注意表达技巧。职场上竞争虽然不说是恶意满满，但也并不那么纯洁。

       因此，有时我们必须要适当的学会让。让功劳于领导，让能力给领导。只有获得领导的支持，我们才能有更多的机会。

       三是勇于承担责任和不胜任。

       在职场上总是有责任是需要人承担的。而一个人也只能是在不断的不胜任中才能真正的成长的。不然就是一个经验用10年，你只能坐井观天。

       因此，在企业我们要学会担责，学会去追求不胜任的职责。一次次的从不胜任到胜任。我们的能力就在不断的提升。也不会让自己一直沉沦在一个圈子里，成为温水青蛙。

       当然，在主动担责中，我们也要演好自己的角色，别抢了领导的面子。做决策要考虑后果，有一定的风险应对。才能获得领导的信任和推荐。

       当我们既能帮助领导完成工作任务，也有能力独挡一面。这样的领导自然就显得是一个有能的领导，就算是领导凭下属贵，是沾你的光。但也是其能用你的功劳，也是一个用人的能力。

       因此，你自将收获你在该岗位的贡献所得，也能收获你在岗位上的锻炼所得。

       （未完待续，职场成长学习7——不要轻易跳槽，要将岗位做透——跳槽是要算成本的）

       小结：

       作为一个成熟的职场人，我们一定要学会不做无用功。到一个企业要有自己的既定提升目的，而不是只为那点工作报酬。

       我们要挖掘岗位的潜力，要向岗位攫取能力。通过向领导和前辈靠近，通过岗位来展现成绩，才能形成自己的价值。才会有更多的担责机会和向下一个不胜任靠拢的机会。也才能实现自己能力提升的目的。

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董超丨第64篇

作家丨签约作者丨专注人力资源，欢迎来撩！

01

面试是大多数人绕不过去的一道坎。

面试表现得好，能够获得很好的工作机会。表现不好，别说一个好的工作机会，就连一份一般的工作，很可能都不会得到。

于是在面试这件事情上，几家欢喜几家愁。

会面试的人，面试一家，通过一家，不会面试的人，面试每家企业，总会出现一些问题，让自己遭遇滑铁卢。

实际上在面试这件事情上，你准备得再充分都不过分，但你也要知道，即便你非常充分，面试官也不一定充分到哪去。

​很多企业的面试官，都是在凭感觉面试，他问你的每一个问题，或许都没有任何的指向，只是单纯的在问你一些事情。

但有时候，就是这些看似毫无营养的问题，决定了你是否能够获得这份工作。

每年我都要面试几百人，每个人给我的感觉都会不一样。

那么作为一个求职者，究竟怎样才能提高自己面试通过率呢？在我看来，至少有4年工作，是自己应该做好的。

02

第一，简历宁愿多修改，也不要一成不变。

现在的简历都是模板化的简历，按照招聘网页的相关内容，填写相关信息即可。看似很简单，可实际上，它所起到的作用非常关键。

模板化的简历，注定了自己一旦写定了，给到用人单位的整体印象，也就固定下来了。

一个网页不会提供很多模板，让你写很多类型的简历。而一旦你觉得，频繁的修改简历，很麻烦，那么你能够拥有的合适面试机会也将变得很少。

这里面的关键问题，在于信息都不对的。

你的工作和求职企业的工作，不可能100%完全相同。

每家企业在分配任务上面，一定有它自己的原则，也有它自己的侧重点，这就导致你所做过的工作，不可能完全照搬到另外一家企业里面去。

所以你的潜力一定和企业的需求存在差异，只是说差异有多大，则看你的简历和企业的需求匹配度，究竟有多高。

于是，不论你之前在企业里多么的有能耐，对招聘企业来说，你都是一个新人，你都有一个从头适应的过程。

这就决定了，你投递任何一家企业，自己的简历都应该有一个新的风格。

你要根据企业的招聘需求，去发掘自己曾经做过的工作，尽量和企业的需求相匹配上，这样，你投递的每一份简历才是有效的。

如果一个简历对应了多个企业，这其中的无效简历至少占据了一半。

毫无疑问的是，想要做到这种程度，必须频繁的修改简历，这对自己来说是一项非常繁琐的事情。但是，繁琐的好处就在于，能够提高你的简历匹配度，提高你的面试通过率。

03

第二，自我简介，要根据岗位需求来。

面试官大多数的时候是不会提前看你简历的，所以你的简历虽然写的很完美，也仅仅是在筛选的阶段有作用，一旦进入到面试阶段，它的作用等同于0。

这个时候面试官会让你做一个自我介绍，让你说之前工作的情况，那么很显然，你的自我介绍依然要围绕着岗位需求来进行。

企业需要什么样的人，你就要把之前工作过的经历，进行相应的匹配，让企业能够从你过往的经历中，看到他们所需要的信息。

比如你是做大数据开发的，但同时你也会一些Java软件开发。

企业招聘的就是大数据方面的人员，你会的Java相关知识可以写在简历上面，也可以在自我介绍的时候简单一两句话概括，但绝对不要成为你自我介绍的重点。

可往往很多人的自我介绍都是在走形式，他们只是将过去做了些什么事情展示出来，但没有说到企业最想听的部分。

你告诉企业，你做了大数据开发，但是没有让它形成一个立体的感受，那么这个自我介绍，就是无效的。

你要能够做到引导面试官，让他根据你的描述进行提问，而不是他想到哪里有疑问，再来通过提问的方式让你解答。这样你的面试就被动了，不被通过的概率，自然也就提高了。

只有你说的东西让他感到有兴趣，愿意继续和你聊下去，你才能够将自己更多的东西展示出来。

一开始没有将话说出口，对方失去了兴趣，自然不会在这方面继续纠缠。他只会认为你的水平不过如此，既然如此，那为什么还要继续就这个问题聊下去呢？

04

第三，一定要明白面试官问你的每一个问题是什么。

除了自我介绍之外，面试官喜欢随便的问你一些问题，看似这些问题无关痛痒，但他其实也是在通过问题来考察你的工作胜任度。

不要答非所问，是这种系列问题必须做到的一点。

不要着急回答面试官的问题，你大可以思考那么几秒钟，有了一个大方向之后，明白了面试官究竟想问什么时候，再有条不紊的回答出来。

比如面试官问你，喜欢做什么事情？

如果你还是面试大数据相关岗位，那么你的回答最好是，就是喜欢研究大数据方面的专业知识。

当面试官知道，你不仅是工作上，就连生活上都喜欢和大数据打交道，就会让面试官直观的感觉到，你是真的喜欢你所做的技术，而不仅仅是为了混口饭吃，被迫无奈做出的选择。

主动的喜欢和被动的接受，是两种状态，它会直接影响到个人的工作效率以及工作成果。

当你的答案跑偏了，面试官的第一反应是，你没有理解他话的意思。

沟通都成了一个问题，请问他还会将这一个工作机会给到你吗？把工作机会给你了，难道他不会担心以后在工作上的沟通产生什么问题吗？

05

第四，紧扣招聘需求和简历内容回答问题

最后一点就是，无论是什么问题，你都要往工作职责上面去引导。

你要通过不断的陈述，你对工作的理解与了解，不断的重复你简历中的闪光点，来证明自己就是适合这个岗位的，自己就是能够在这个岗位上做好。

至于其他无关紧要的话，能不说则不说。你说的话越多，越发散，越是容易让面试官找到漏洞。

一旦他们发现有一个地方存在着逻辑上的问题，就会对你穷追不舍，到时候被动的还是自己，你的面试只会变得一塌糊涂。

这里一直在强调，了解企业的招聘需求信息，是多么的关键。

不要仅仅的觉得企业写了几行工作职责要求，就是表面上的意思，它背后所反映出来的信息多种多样，甚至面对不同的面试官，他自己的阐述也会不一样。

而这些都是你无法预知的，你能够预知到的就是，你能从文字中读出什么信息来。

那你就一定要紧扣相关信息，时刻做到点题，时刻与他们的文字描述相匹配。这样不论大家的理解是不是一样的，最终都不会偏的太远。

想要找到合适的工作，并不是一件容易的事情。

就如开头说的那样，每家企业对同一个岗位的定义都不一样，自己不可能做到100%匹配，同时你也不可能在每一个方面都符合他们的要求。

但是，你要做到尽量符合要求，你要做到让他们觉得你符合要求。

这样，你才真的有机会展现你的能力，发挥你的才能，而不是在面试的时候，就为别人给pass掉了。

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HR小白招聘面试工作技巧（9）

接10月23日（上周五）《HR小白招聘面试工作技巧（8）》的内容，与大家继续分享第9篇内容，本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容，希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。

《HR小白招聘面试工作技巧（8）》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求，掌握好上述工作步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

首先，我们要学会如何发问，即如何询问候选人问题。问题问好了，可以起到有效面试效果，问的不好，可能无形之中得罪候选人，对问题的措辞不同，应聘者的答案也就各异。

开放型问题在面试中最能帮助面试者获得相关信息。因为开放型问题鼓励应聘者自由自在地交谈与思考，并详尽地谈论他的想法，在应聘者谈话的过程中，你可以观察他们的沟通技巧，获得详细信息。开放型问题一般以“什么”，“何时”，“为什么”，和“如何”之类的疑问词开头。如“你一开始是如何对成本会计这个岗位感兴趣的？”就是一个开放型问题。开放型问题也可以一开始讲你自己的情况，然后问应聘者一个问题。如“我曾去过上海迪斯尼乐园，你去过哪一个？”

封闭型问题的答案是对问题简单的肯定或否定，无需应聘者进行深入的回答。使用封闭型问题可以核实一些不清楚的地方如“2020年11月25日你可以来报到上班吗？”封闭型问题用来核实应聘者简历中的一些细节。但是总体来说，还是建议以开放型问题为主，不建议多问封闭型问题。因为简单地回答正确月错误没有任何实质性意义。

其次，我们要学会总结并列举面试中经常问应聘者的问题。为何将此要点 列出来时，其实这个是作为一个HR需要反思与总结的地方，一个好的面试官，一定会有自己一套有效地面试技巧和面试问题。

这里和大家提一下，就是提醒各位HR要注意总结、善于总结，具体有哪些面试问题，笔者在此处就不再列举了，仁者见仁智者见智，大家都会有自己的一套问题体系的。说实话，如果你经历100家企业面试，HR或老板可能询问的问题一样，但是人家要的面试效果或了解的信息都会有差异，这个就是为何面试之后，有的企业要你去报到上班，有的企业就石沉大海，杳无音讯了，规模大点的企业还有可能给你一个不通过的反馈信息，中小企业基本上不会有任何反馈。

第三，我们要学会试探性发问和询问问题的措辞。试探性问题常被用来检测应聘者对假设情况的反应。譬如，要想知道应聘者在多大程度上已接受了该工作，可以问“你何时能到我们杭州分公司上班？”，如果应聘者回答，“现在谈这个问题是不是太早了？”这表明应聘者还在犹豫不决。相反，如果应聘者回答是肯定的，这次招聘差不多可以划句号了。

我们作为HR，在询问应聘者此类问题时，要尽量用友好的口吻，不要带有咄咄逼人的语气或语调询问。面试过程中，不要问应聘者拒绝回答或采取防御姿态的问题，留心他们采取防御姿态的形体语言。如果是侧面而视表示不信任，将十指交叉紧握放在交叉的双腿上是防御的姿态。

第四，我们要学会使用面试问题清单。其实这个对于一个有经验的面试高手来说，不需要准备这个清单，但是对于经验较浅的ＨＲ来说，笔者还是建议准备一份面试清单，正所谓做到有备无患。事先准备好一份问题清单有助于面试的进行，但不一定拘泥于问题的次序，也不一定将每一个问题都问到，因为面试毕竟是一个双向的沟通。问题清单的好处在于它给你安全感，有它在身边，你会感觉到你已考虑周全，必要时可以参考。

第五，我们要学会在面试过程中发问宜环环相扣，不能“东一榔头、西一棒子”。面试者应根据应聘者对上一个问题的回答再进行发问。每一个问题都建立在上一个问题之上，这样可以引导应聘者提供你所需要的信息。

第六，我们要学会训练聆听技巧。其实这个工作，应该是很多经验浅显的HR会经常犯的错误，ＨＲ自我感觉是代表企业方在面试别人，手中握有“生杀大权”，可以决定候选人的录用与否，其实这个是一种错误的面试理念。 

全神贯注地倾听是面试者应具备的最起码的素质。如果应聘者看到你在认真听他们讲话，他们将把这看作是对他们的鼓励，就会继续说下去。培养你集中注意力的能力，改进你的形体语言。这里给大家２个工作小技巧：（1）你有两只耳朵，一张嘴巴，所以你听别人讲话的时间应是你讲话时间的两倍；（2）对应聘者的谈话内容进行总结，表明你在聆听。

 总之，掌握好上述几个步骤，仅仅是我们HR伙伴们做好招聘工作的基础要求，与第8篇《HR小白招聘面试工作技巧（8）》是一个有机整体，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。

本文内容如有不妥之处，敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方，也请有不同观点的HR伙伴在评论区留言互动。谢谢！

针对前几期的内容，有不少HR伙伴们在评论区点评并认为：“连载文章看不到干货、学不到东西”。这里给大家一个统一回复：其实个人认为有时候干货太干，反而写不出东西出来（工作经验有时候就是那样，只可意会不可言传），而且每个人看了同一篇文章之后，也会有不同理解，因此，笔者还是以格式化的结构呈现出来，希望大家能够理解！

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第三章

薪酬方案设计流程案例演示——宽带薪酬

一、前言

通过前两次的分享我们可以看出，影响薪酬框架模型的因素有很多，其中以薪酬比例的分配原则和权重比配为重心，宽带薪酬综合了多元化的激励特点，并在平衡配比方面也具备突出的应用性。本次我们将以宽带薪酬为例，来模拟设计一款薪酬模型。

因薪酬设计的参考维度较多，本次分享仅以要点和流程介绍为主，不再对各类情形的方案设计思路进行分析、叙述。文中所涉及的工具将会在《第五章 薪酬系统设计工具篇》中给大家罗列。后期也会为大家录制该模块的课件，届时会对各类细节做更详细的介绍和演示。

二、薪酬方案设计流程案例演示

宽带薪酬的设计流程可以大体分为20个步骤：明确需求、确认目标、岗位分析、岗位价值评估、岗位分类与评级、岗位系统模型确立、薪酬调研、级宽确认（档数）、薪级确认、岗薪回归、档差确认、调研分位回归、薪酬系统模型确立、岗薪回归、薪酬构成结果应用、岗薪绩效模型检验、制度设计、发布大会、试运检验、规范执行。

2.1 明确需求

要点：薪酬战略定位，

主要内容：组织诊断：目的/目标、组织/结构、关系/流程、激励/奖励、帮助/机制、领导/管理

薪酬竞争力：薪酬调研

薪酬预算设计与评估

所需工具：组织诊断、薪酬调研、薪酬预算

2.2 确认目标

要点：薪酬策略组合设计

主要内容：策略确定，领先型薪酬策略、市场追随策略、拖后策略、混合策略

所需工具：组织诊断

2.3 岗位分析、岗位价值评估、岗位分类与评级、岗位系统模型确立

要点：完成岗位系统分布图

主要内容：利用岗位说明书、组织架构图、岗位职级表、岗位编制单等资料，建立职位等级序列表，解决传统职位晋升调薪机会不足的需求，在同一岗职内设定适当宽度的等级序列（含管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、操作序列等）

分别对应工具：

岗位分析：岗位职责说明书、岗位编制单、组织架构图、岗位价值评估模型（表）

岗位价值评估：岗位价值评估表、岗位价值评价统计表

岗位分类与评级：岗位职级表、等级序列模型（含管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、操作序列等）

岗位系统模型确立：岗位系统分布图

2.4 薪酬调研

要点：外部公平

主要内容：合理选取调研方法或工具，根据岗位特性、预算支出等实际情况确定调研方案。

所需工具：分位数据模型

2.5 级宽确认（档数）

要点：6-8档为宜

主要内容：级宽（档数）是指同一薪级的薪酬幅度，实操中各级可同档亦可各异，但建议各级级宽尽量统筹一致。影响级宽的因素：激励周期、预算控制、职位发展、级差、级数、薪酬调研数据。

2.6 薪级确认

要点：岗级决定薪级

主要内容：根据薪酬调研结果，选取符合企业的对应薪级档位和薪酬调研分位，合理对应。不断调整相邻薪级间的交叉重叠部分，优化平衡，最终确定薪级级数。

2.7 岗薪回归

要点：以岗调薪，优化调整

主要内容：对照岗位系统分布图、现岗薪酬数据和对应分位级档（如某岗位薪酬50分位对应同级5档），完成岗级与薪级的一一对应。

2.8 档差确认

要点：激励效价

主要内容：综合岗级特征与激励要点，设置各薪级的档差雏形，同时调整相邻薪级间的交叉重叠部分，优化平衡，最终确定档差。

2.9 调研分位回归

要点：激励与成长性检验

主要内容：分别对应该岗位薪酬调研结果的30分位、50分位、80分位（或90分位），对照薪酬相近的同级薪级档数值，完成对各个档位薪酬值的检验。（例如：30分位对应上级7档，50分位对应本级5档，80分位对应本级7档，就较为合理。【备注：假设每级共计8档】）

2.10 薪酬系统模型确立

要点：宽带薪酬模型定稿

主要内容：合并岗位系统分布图和薪酬结构设计图，完成宽带薪酬模型框架

2.11 岗薪回归

要点：差异化调整

主要内容：对宽带薪酬模型框架中的异常值进行处理，包括岗位分布系统和薪酬结构设计系统，对不符合组织发展要求和实际的数据进行调整岗级或薪级，使其回归岗薪系统。

2.12 薪酬构成结果应用

要点：结构嵌入

主要内容：将薪酬体系设计中确认的薪酬构成嵌入宽带薪酬模型，通常浮动薪酬部分仅留绩效工资一项。（特案可特殊处理）

2.5至2.12，即第8至15步所需工具：案例训练经验积累、宽带薪酬模型（岗位系统分布图+薪酬结构设计图）

2.13 岗薪绩效模型检验

要点：模拟检测

主要内容：将绩效考核模拟结果输入岗薪绩效模型，对极值（最低薪资和最高薪资）进行判断和薪酬成本预测，完成实操检测。

所需工具：岗薪绩效回归模型

2.14 制度设计

要点：薪酬管理基础保障工具

主要内容：参考《第二章 薪酬体系设计思维》相关内容

所需工具：薪酬福利制度

2.15 发布大会

要点：薪酬管理的意义、原则、重点、阶段（进阶思维）、发展、共赢等

2.16 试运检验

要点：心态建立、工具熟悉、个性优化、群众基础、动态调整、日常管理

2.17规范执行

要点：进阶保障：严格执行、不断优化、特例成惯例、惯例成管理、管理成体系

三、图表示意（辅助阅读）

四、收尾

下节我们继续探索下一话题：“体系运作思维”和“薪酬日常管理”。下周再见。 

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公司制度一大堆，却少见执行，问题到底出在哪里？

文丨李正治

“ 再好的战略，假若没有执行力，都是空谈；再好的决策，假若没有执行力，都是空想。 ”

“执行力”这个词无疑是公司里被大家谈论很多的一个词，很多企业的管理制度多而全，却总是得不到严格的执行，这样的现象可并不少见。

那么，管理制度形同虚设、无影有踪，执行难，到底难在哪里？问题出在哪里？

一、制度没有执行力的原因有哪些？

1、领导执行的原动力不足
“制度是别人的，不是自己的”，制度化建设的出发点存在误区。这里原动力不足主要是打造制度化公司的动力不足，而非用领导责任简单的掩盖。

2、制度缺乏科学性，与应用实际脱节
制度本身缺乏合理性与操作性，大量劣质制度的存在，使得人们宁愿根据经验惯例甚至感觉行事，也不愿遵守制度。

3、制度缺乏系统性，与结构优化脱节
制度流程是做事的章法，是组织的纪律，制度缺乏系统性，容易造成严重的形式主义。

4、对组织的惯性考虑不足，制度执行与变革脱节
例如应提供服务的部门却在监管，应履行监管职责的部门却在巴结服务部门，部门之间权力结构是失衡的。

5、与管理责任脱节，管理者不会不愿不懂管理
不能以身作则，没有管理能力，“德不足以怀远，信不足以服异，义不足以得众”，一定会无法成为团队的核心，导致团队涣散。

6、员工对制度的理解不充分或者不认同
员工如果对公司各规章制度和岗位职责方面的内容理解的不够深刻细致，就不可能做到很好地遵守规章制度，因此企业要在制度的理解和运用上下功夫。

7、激励、约束和检视机制不到位
员工的素质与能力问题是执行力中的“能不能”的问题，而员工“愿不愿意”的意愿问题必须通过科学的激励机制解决。

8、老板或职业经理人对制度不重视与不推动
制度执行不严格，一方面是老板自身没有去抓，另一方面也是职能部门的执行力度不够。这里所谓的执行力度不够，并非是一定要严格死扣条款杀得下面嗷嗷叫，而是能够对一些比较严重的现象进行提前的预警，并控制在一定的范围之内。等到老板发话，那其实已经是失职了。

如上所言，如果制度和实施是一管理行为的话，那么谁该为行为失效负责？这一点我们必须要思考清楚，因为没有责任，必然会出现“朝令夕改”，出台制度随意的现象。

二、如何设计有效的员工激励机制？

之所以许多企业完善的规章制度得不到执行，前文中有一点是因为企业激励、约束和检视机制不到位，人员缺乏自觉自愿的积极性。

一个有效的激励机制需要进行设计，实施。怎么设计机制，对公司人员有激励作用？这是核心。

遗憾在于，现阶段，激励在企业人力资源管理中也未得到正确的认识。许多企业在调动员工积极性激励员工进取精神方面，只是简单地采取增加工资、奖金、福利等办法和手段。

根据双因素理论，这种货币激励的保健因素虽然满足了员工的需要，但却不能激励员工工作的积极性。如果管理者丝毫没考虑到内在的激励因素，单纯的保健因素甚至会引起员工的逆反心理。

比如一家企业原来打算40%的员工涨工资10%，后来他们调整了方案，让80%的员工涨工资5%。这样一来，工资的成本并没有改变，但是工作情绪有了巨大的差别。

前一个方案因为只有40%的员工涨工资，工资是保健因素，结果导致60%的员工不满，而那40%的员工只是降低不满并没有满足感；后一个方案80%的员工虽然没有满足感但是也没有不满，不满的员工只有20%，整体的工作状态提升了一大截。

类似的例子还有很多，企业激励员工大都是这个原理——影响员工积极性的内在因素——激励因素，才是给员工带来极大推动力的因素，因此我们在设计激励机制时一定要重视这部分的应用。

最后，大家在工作方面还有哪些疑惑，欢迎在评论区留言，我会抽时间来看大家的评论和回复。感谢大家对我文章的喜爱，欢迎订阅我，我会给大家带来更多有价值的文章。

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前不久有个HR朋友向我诉苦，她原先在一中型企业担任HRD，非常稳定，待到第8个年头，她本人38岁时。因为疫情以来，公司业务量直线下降，老板让她陆陆续续优化了不少员工，到9月底，她自己也被公司裁掉了，HRD的职位给了更年轻的人来担任。虽然公司给了一些补偿金，但年近40，人生的下一步应该怎么走，她一点头绪都没有。

像这位HR朋友的情况并不少见，除了年龄原因，还有很多人做了多年人力资源工作，一直忙于日常工作，职位级别卡在主管上不去，重复性高，没有足够的竞争力。

我们太习惯依照公司的安排、工作年限的推动让自己成长，这是一种被动成长。

HR不能单依靠企业的原因，一方面企业岗位是金字塔结构，越往上越少；

另一方面，现在是VUCA时代，企业环境变化快，原以为固若金汤的企业，也很有可能随时发生变化。

我们可以如何打造HR职业发展路径呢？

一、20岁+HR：做好定位

当还处于HR的前5年，会遇到这些场景：

1.工作重复性高、价值低：

在一家不大的企业，HR价值低；一直在做重复性工作，没有提升系统HR能力；

2.做着其中一个模块，却想尝试其他模块：

毕业就做招聘，到现在3年多了，很想尝试其他例如培训、绩效模块；

3.对现状迷茫、不清楚未来发展：

经常陷入迷惘，对是否从事HR有困惑，看到同事做了5年还是专员，不清晰未来发展。

20岁+HR如何做好定位？

1.深耕专业技能：以培训模块为例，你是否了解并熟悉培训专业技术

2、积累行业经验值：尽可能积累一定的行业经验，例如身处零售行业，清楚知名的同行企业有哪些？零售企业的商业模式？零售企业的核心岗位是什么？零售行业从业人员特征？零售行业人力资源管理模式……

二、30岁+HR：从单维到多维

到了30岁，如果之前一直是从事单一模块或单一维度（例如，人力资源主管），那当下的关键是，如何从单维转化到多维。

要做到这个，首先要了解HR在企业中的不同影响：

很多HR朋友也想转其他模块，但苦于没有条件/环境去拓展。“我目前在公司没有机会去做其他模块工作”。在这点上，我们可以从两点入手

--读懂该模块如何与其他模块发生联系

--其他模块的知识如何在该模块发挥作用

例如，招聘与其他模块的关系：

-要说服候选人，需要对组织结构、企业文化了解

-在谈薪定薪阶段，理解薪酬体系的设计

-员工试用期管理，与员工关系、绩效、培训模块关联密切

-员工后续的个人成长，与培训、行业发展、OD都有联系

-尽可能地从目前出发，为自己创造其他模块/其他领域的从业经历、实践项目。

三、35岁+的HR 从职业化到商业化

要实现从职业到商业化的转变，需在35岁前做好准备。根据HR调研报告，40岁后还在企业内任职HR，只有11%。

大龄HR的分类有哪些：

-事务型HR——还在处理日常事务，危险状态

-关系型HR——专业性一般，沟通强、关注业务，有一定竞争力

-专家型HR——拥有扎实的专业基础，市场价值不低但对所属企业平台有要求，要大平台才能培养/支撑 专业转型容易

-管理型HR——从单模块到多模块，成为HRD/HRVP，企业环境变化

-业务型HR——深懂业务，参与企业战略，进入核心决策层，另一条路径

现实中，大多数大龄HR仍处在事务性和关系型HR上。如何转型到商业化路线：

-业务化，成为业务负责人或企业分管的副总裁，经典案例如阿里的彭蕾。这条路前景好，但挑战难，需要本身具备极强的商业、业务、综合能力。

-专业化，基于具体模块/专业，成为培训讲师、咨询顾问、猎头等。专业线相对来说，转型难度低，且与前期人力资源积累度有关。

-商业化，开店、开公司、投资，完全转型为生意人，这也是一条路径。需要注意的是，开店不是浪漫主义，小心成本与风险。

不管在哪个阶段，HR要打造好职业发展路径，都需要足够的敏锐度和对自身清晰的认知。

我是廖雁，致力于推动企业的培训管理、组织发展与人才发展的研究。

欢迎关注我的三茅个人主页，希望与各位HR同仁们更多的交流、链接。 

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        又到周五自由分享的话题，今天我接着分享关于骨干员工培养的话题，欢迎对领导力感兴趣的小伙伴关注~

一、如何帮助骨干员工完善工作？

       骨干员工必备的工作能力之一就是具备完善工作的能力。在这里的完善并不是通常意义上的仅限于接受工作、自己思考解决方案、完成工作这样的一个过程，而是要在既有的工作经验基础上在工作方法上创新，找到更加有效、更加经济、更加快速的解决方案，从而最大限度的让客户满意，其本质就是不断地提升自己工作效率的能力。

       如果一个骨干员工在接受领导布置的任务的时候，在解决方案思考方面只是自己既有经验的简单重复，对可以提升工作效率的新方法、新思路不加以探索，那长久如此，对个人的能力和经验的积累都没有益处。

       作为领导，我们在培养骨干员工的时候，就要让他们意识到重要的不是完善解决问题的技巧，而是要有完善工作的态度和思路，这正是领导者应该在工作中培养骨干员工的重点内容。

比如昨天我接到了这样的一个问题求助，问我CEO的绩效奖金是放在月度发放还是年终发放比较好？

        我的回答是：“这要看贵公司的‘绩效考核制度’和‘薪酬福利制度’是如何规定的。”

        求助者：“正是没有制度，这才会向我发出求助。”

        我：“建议建立相应的‘绩效考核制度’和‘薪酬福利制度’。”

        求助者：“我正在考虑建立，但是相关的分配制度我想拿出一个方案来。”

        我：“因为我不知道你们公司具体的运营情况及CEO月度绩效奖金的额度，因此我无从给到你具体的建议，但是，我必须要提醒你一下，CEO也是员工之一，从薪酬福利心理学角度考虑，都希望自己的劳动所得能够在合法纳税之后最大化。”

        求助者：“您是说税务筹划？”

        我：“对的，我们在出台一个制度之前，要明确目的，不管是绩效管理还是薪酬福利管理都是围绕着组织绩效这个核心来提出的，个人如果得到比较好的激励，那个人绩效的提升也为期不远，到底是月度发放还是年底发放，你应该做一个测算。”

       求助者：“正是不知道该如何做才求助您。”

        我：“我自认为每个公司税务知识最全面、最专业的是每个公司的CFO或者是财务总监，如果我遇到这样的问题，我会虚心向财务同事请教，跟他们一起讨论、测算。那在你们公司内部是不是也是你们财务总监或者CFO在税务问题上更有发言权、更专业呢？”

        求助者：“好的，萌萌姐，我去向财务同事请教。”

        这位求助者在她所在公司内部已经是工作骨干了，在一个问题的解决方案上也有想创新的愿望——所以才来找我求助，只不过我给她指了一个对她本身工作更好的助力——内部财务同事，既熟悉公司情况又具备完善的税务筹划知识，可以更好的与求助者讨论出适合公司的解决问题的思路。

        以上我想通过这个案例跟大家分享的是工作完善是永无止境的，之所以求助者一时找不到解决方案，那是因为在她的脑中有这样或那样的固有的观念或“墙”，有了问题首先想到求助外部专业人士，而忽略了在身边的助力，这就是在考虑问题上的局限性，其实身边的同事反而是比外部专业人士更加了解公司情况的更加合适的讨论者。

       我们在培养骨干员工自信心的时候，也要让骨干员工养成及时提出问题的习惯，我们大家知道，在我们处理问题的时候，经常会遇到这种情况，我们的方案已经想出来了，但是就有某个地方觉得不对，也就是说对工作方案存疑，有的人可能为了完成工作对疑问就轻轻放过了，而有些骨干员工则抱着对问题的“存疑”态度，重新调查或者干脆重新建模，把这个疑问解决掉，这才是完善工作的好的态度。

       如果骨干员工自己发现不了自己的方案有问题又该怎么办呢？这时作为领导可以对该问题直接提问，以引发骨干员工对该问题的重视和思考，从而推动他来对工作进行不断的完善。

       Tips1：作为领导者在培养骨干员工不断完善所负责工作时，应该加强对其工作的审核，及时发现问题，通过对问题的提问，来促使骨干员工开启完善工作之旅。

       Tips2：完善工作是永无止境的，作为领导者应该启发或提示骨干员工在考虑问题的时候跳出固有的思维模式或者是头脑中的“墙”，去寻求新的解决问题的思路或方法，从而达到提升自己工作效率让客户满意的目的。

二、如何帮助骨干员工脱离心理洼地：

        现在的职场是一个更新快速、竞争激烈的场域，使得身处职场的我们身心压力不断增大，尤其是身处快速发展的朝阳产业或者是一线城市的白领们，这种职场压力有些人抗一下就过去了，而在有些人身上则引发了变化：比如有的人因为工作压力的无法纾解而罹患抑郁症，有的人因为人际的紧张而引发了神经衰弱，甚至有些人因为工作上的各种压力而选择了轻生。  

        作为领导，你会发现普通员工的身上工作压力产生不良后果的情况不多，而在骨干员工身上随着个人及可观环境压力的骤增，他们的心理机制的失调成为大概率事件。

        当你发现原来爱说、爱笑也愿意与其他人沟通的某员工近期变得沉默寡言、乐意独处，就连上下班也出现了迟到或早退的问题时，你就要在第一时间跟这位员工单独沟通，确认一下到底是什么问题。

        在沟通的时候，作为领导不要先发表任何意见，而要先表示对这位员工的关心，让员工讲一下最近的工作或是生活上遇到了什么困难。

        你会发现造成员工情绪不正常的原因有很多：

        有的可能是家里老人的病重，而手头有工作一时分身乏术，让人倍感焦虑；有的可能是家里孩子面临中考或高考，作为父母心里有焦虑或压力；有的可能就是工作推进不力，且自己对自己的要求很高，心中有郁闷无法排遣；有的就比较严重了，就是罹患抑郁症或者焦虑症。

        如果是家里的困难，需要假期来回家陪护或者就是仅仅需要一个倾听者，那作为领导要辨别清楚，是否需要自己伸出援手帮助，需要假期那就批假，如果仅仅需要倾听者，作为领导不妨把自己的看法或者经验与员工分享，让员工有参考方案。

        那如果是抑郁症或者是焦虑症呢？这就需要做领导的储备一些相关的常识，以便尽早发现，让员工尽早就医，以便得到更好的医学方面的照顾。

        如果员工在平常工作中表现出以下特征，就需要建议员工去医院就诊，看是否罹患了哪方面的心理疾病：

       1）正常活动意愿减退：也就是正常工作或生活出现了障碍。作为领导你可以观察到，平时很愿意与同事沟通、接触的员工，工作中出现了不愿意沟通的情况，遇到问题不是原来的积极面对，而是无意愿解决或者干脆采取回避的态度。

        有的员工平时非常愿意参加的工作聚会、聚餐，但是现在不愿意参加了，回到家也是闭门不出，有的人甚至连是否应该出门上班都要思来想去。

        2）情绪低落、无价值感：原来开朗活泼的性格骤变，变得沉默寡言、闷闷不乐；或者原来自信满满的一个人，变得价值感极低，认为自己什么也干不好，你沟通起来会感到对方心底有很强烈的无助感，或者是很颓废；而有的员工则会变得格外的紧张或焦虑，情绪不稳定，还特别易怒，原来脾气兴根很好的人，变得特别容易与人起冲突。

       3）工作效率大幅降低：原来效率很高的一个人，现在自述会变得进入工作状态很慢或者是对工作失去了兴趣，甚至是记忆力减退、精神难以集中，有的人甚至连与你沟通的意愿都很低。

        4）出现身体不适情况：会出现失眠、乏力甚至食欲减退的情况，有的人还会出现头晕、恶心、心慌、盗汗等症状。

        这些信息你作为领导是可以通过沟通慢慢得知的，前提就是沟通的氛围良好，你作为倾听的一方被员工信任。

        当你观察或者是沟通之后确认员工有这方面的症状之后，一方面你可以建议员工去专业的机构去检查，排除是否罹患心理方面的疾病。如果是心理方面的疾病，一方面要遵医嘱配合治疗，一方面作为领导要调整下属的工作安排，减少工作方面的压力。

       如果经过检查排除了心理方面的疾病，接下来就比较简单了，不妨再与骨干员工沟通，告诉他前进路上并非是一番风顺的，可以给骨干员工举一下自己是如何克服工作中的困难或者是无力感的，帮助骨干员工重新找到工作的意义并树立新的目标。

       如果对方因为自己的错误无法从自责中走出来，不妨给予对方以信任，适当降低工作目标，让他从比较容易简单的目标出发，逐渐建立工作中的自信。

        Tips：前进路上并非是一帆风顺的，下属的心理在面对困难或者挫折的时候有变化这是很正常的，作为领导要有一双善于发现问题的眼睛、乐于倾听的耳朵，在骨干员工最需要帮助的时候伸出援手，助力对方克服困难，健康成长。

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