【理论学习】校招毕业生薪酬与公司薪酬体系冲突，HR如何解决？

一、解决问题不能靠密薪制：

       看到题主的这个问题，如果放在几年以前的我，可能给到的解决方案就是靠“密薪制”，如果没有就建立，毕竟学生距离正式入职还有一段时间。

       具体做法是：一方面要跟校招生说明“密薪”的必要性，另一方面用“密薪制”规范老员工的行为，不允许私下讨论薪酬，如果讨论薪酬或者透露薪酬、主动询问薪酬，那就触碰公司“红线”，公司可以依照“严重违反公司制度”为由，与老员工解除劳动关系。

       但是现在想来，这种被动管理的方法真的好吗？虽然公司可以用“密薪制”等相关制度来规范员工行为，但是要知道“世上没有不透风的墙”，有朝一日，校招生的底薪高于老员工底薪的很快就会“大白于天下”，到时就会引发老员工心理的不平衡，心理不平衡之后就可能引发一系列的连锁反应：老员工怨声载道、引发离职，离职率不断增高，公司想留的骨干也有可能流失，那为了填补员工离职出现的空缺岗位，那势必要新招，要得到优秀的人才，原本的薪水可能就无法满足新员工要求，那就继续提升新员工薪水，这样就自然而然被动地推升了公司的人力成本。推高人力成本不算，如果不从根本上解决这个问题，最后肯定会陷入人力成本不断推升、老员工持续不满、离职率持续攀升、新人难招、新招的人难留的恶性循环。

        所以，当我想到“密薪制”这个被动解决方案引发的一系列问题之后，我就否决了这个被动解决方案。当然，题主公司如果没有“密薪制”还是建议题主公司出台一下这个制度，这个制度的好处就是能够减少很多“是非”，但是要从根本上解决本案例问题，还是要接着向下看。

二、新项目管理思维辟新路：

       有人可能认为人力资源想做的有声有色，那就多出制度，把人力资源各模块做得有声有色，当然，这个想法没有问题，但是人力资源还可以有其它“业绩增长点”的，那就要用到“新项目管理思维”。

       什么是“新项目管理思维”呢？所谓“新项目管理思维”就是在六大模块既定工作之外的新加事项，都可以列为一个新的项目，通过项目管理思维来总体统筹、执行。比如，大家在考虑自己的年度计划的时候，不妨可以考虑一下在日常的工作之外，新一年可以做什么人力方面的“新项目”，用“新项目”来为自己来年的业绩“增光添彩”

       比如题主题干中提到的已经进行完毕的此次校招，其实在校招开始之前，题主所在人力资源部完全可以立一个项，叫做“‘某某公司’2020年度校园招聘项目”：从校园招聘计划的拟定、到校园招聘计划落实执行、一直到校园招聘计划的完成总结。

       “校园招聘项目”结束后，会有几个成果：

       1、校园招聘计划——可以固化为未来校园招聘计划的模板；

       2、校园招聘预算——可以固化为未来校园招聘预算的模板；

       3、校园招聘资源库——可以把高校名录及相关高校职业发展中心的联系人、联系方式予以记录并不断丰富更新；

       4、校园招聘流程——可以固化为公司校园招聘的流程；

       5、校园招聘制度——可以作为贵公司招聘制度的子制度来予以延伸；

       6、校招人才库——有一些本次很优秀但是没能达成工作意向的优秀毕业生，可以把他们的简历放入人才库，人力资源部不妨加以关注和追踪，这些人才经过社会洗炼之后，如果仍然适合公司需求，看是否有机会通过社招再招聘回来；

       7、校招得到人才——通过校园招聘确实得到公司想要的人才，满足未来公司发展需要，这也是最重要的成果之一，写在最后。

       以上六项就是我能够帮题主想到的该“新项目”的六大成果，公司老板及领导都是看结果的，此次校园招聘的“成果”如此丰富，可以在年终总结的时候写上一笔——不过，你如果在年度计划的时候不提前考虑的话，那很可能无法把这些优质的成果落地，其结果只可能是让老板或领导只看到招人的结果，这不是很冤吗？

        那题主可能会问了：“我关心的薪酬冲突问题如何解决？”应用“新项目思维”就变得So easy!题主所在人力资源部完全可以把这些新招的应届生作为“**公司管培生项目”来管理，因为他们是公司历史上第一批管培生，管培生是作为公司未来领导者为目标来进行培养的，所以他们的薪水是单独的体系——也就是说通过“管培生项目”来把校招生与老员工隔绝开来，为管培生设计单独的薪酬体系即可。

        给题主一个参考：管培生可以只有月薪，没有提成，年终有年终奖，如何来平衡，那就要看题主及所在人力资源部的考量与取舍了。

       管培生的薪酬只是“管培生项目”的一个很小部分，那如何把“管培生项目”做得“有声有色”且富有成效，那足可以写另一篇文章来阐明了。

       思路已经给到题主，就看题主如何连同本部门的同事们把这件“坏事”变成人力资源部自己的大成绩，把“冲突”变成“蛋糕”，这就是“新项目思维”的魅力之所在了。

       另外，“新项目思维”还有一个好处，那就是项目推进，有成就有败，所以，对新的项目推进，在立项同时也给了领导层一个预期，也就是说不一定会百分之百成功，留了一个缓冲地带，在立项时跟领导们汇报的时候，一定要凸显人力资源部的“创新”——你看，我们不仅尝试了第一次“校园招聘项目”，我们还跟其他大公司看齐，为了公司未来发展，要尝试公司历史上第一次“管培生项目”，领导们要支持！对，就是要的领导们的支持，有了支持，为后续的预算审批、培训等做了铺垫和伏笔，有了问题，领导也能兜着——毕竟是新项目，这就是“新项目思维”的“进可攻、退可守”的优势，优势就在“新”上，有事也让“新”字背锅，退路都想好了，还有什么不敢干的？至于怎么出彩，那就考验题主及人力资源部的智慧了。

       Tips1：把希望寄托在“密薪制”其实是回避矛盾，所以，我不建议用“密薪制”来被动地应对本文问题的解决。

       Tips2：“新项目思维”实际上是解决薪酬体系冲突成本最低的解决方案，那就是把校招生通过“**公司管培生项目”来与公司老员工隔绝起来，以新项目之名，为校招生量身定做薪酬体系，且不用为了解决问题而对既有的薪酬体系“大动干戈”。

       Tips3：建议题主对原有薪酬体系该打的“补丁”也打上，比如基本薪酬年度普调的设计、奖金制度设计、年功工资的设计等等，其目的就是为了让贵公司的薪酬水平与贵公司的战略一致。

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