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【理论学习】业务部门未完成年度任务申请降低考核指标,HR该怎么办?

2020-10-27 打卡案例 84 收藏 展开

我是一家中小企业的HRM,今年由于市场环境太差,导致目前公司实际完成的业绩离年初设定的绩效目标还有很大的差距,眼看第四季度也不能补上前期的差额,业务部门的各位领导集体找到我希望能够降低年度的绩效考核指标,否则按目前的情况,有部分领导甚至可能...

我是一家中小企业的HRM,今年由于市场环境太差,导致目前公司实际完成的业绩离年初设定的绩效目标还有很大的差距,眼看第四季度也不能补上前期的差额,业务部门的各位领导集体找到我希望能够降低年度的绩效考核指标,否则按目前的情况,有部分领导甚至可能不足60分。一方面确实是由于市场行情影响了管理层的绩效工资,可另一方面又害怕影响了绩效的权威性。面对这种情况,我该如何和老板沟通,怎么处理比较好呢?

业务部门未完成年度任务申请降低考核指标,HR该怎么办?

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并非不能调整,但一定不在HR的权利范畴

曹锋
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绩效管理在很多企业都可以算作是最大的管理难题之一,HR稍有不慎,就会偏离方向,其中年度目标的制定是关键。在绩效管理中,往往存在贡献衡量错位的矛盾,绩效指标的衡量有时候非常依赖标准。标准值偏高,绩效起不到激励作用;标准值偏低,也会出现数据失真的现象。有一家小集团HR,老吐槽各个分子公司总经理不配合绩效考核,后来与总经理们沟通,才发现症结所在:目标定得实在太高了,他们用尽全力也不一定能得到五十分,而低于五十分是没有一分绩效的。既然如此,为什么要支持,还不如排斥来得实在。毕竟是集团公司,目标制定的流程没有任何问题,但拍板的时候总是一言堂,老板无视市场环境,总是在增长15%到30%之间二选一。而总经理私底下找我吐槽,就这行情,不下降已经烧高香了,还增长,但老板拍的年度目标,找谁说理去?也曾见过绩效分数虚高的,有家医院在销售的评分细则里这样规定:每增加10万业绩,额外加...

绩效管理在很多企业都可以算作是最大的管理难题之一,HR稍有不慎,就会偏离方向,其中年度目标的制定是关键。

 

在绩效管理中,往往存在贡献衡量错位的矛盾,绩效指标的衡量有时候非常依赖标准。标准值偏高,绩效起不到激励作用;标准值偏低,也会出现数据失真的现象。

 

有一家小集团HR,老吐槽各个分子公司总经理不配合绩效考核,后来与总经理们沟通,才发现症结所在:目标定得实在太高了,他们用尽全力也不一定能得到五十分,而低于五十分是没有一分绩效的。既然如此,为什么要支持,还不如排斥来得实在。

 

毕竟是集团公司,目标制定的流程没有任何问题,但拍板的时候总是一言堂,老板无视市场环境,总是在增长15%到30%之间二选一。而总经理私底下找我吐槽,就这行情,不下降已经烧高香了,还增长,但老板拍的年度目标,找谁说理去?

 

也曾见过绩效分数虚高的,有家医院在销售的评分细则里这样规定:每增加10万业绩,额外加5分。结果这个销售经理仅此一项得到近200分,而他们偏偏是按分数比例计算绩效,可以想象,这绩效工资拿到手软啊。

 

很多企业往往以KPI的完成率衡量绩效成绩,而不是以KPI相对于标杆的实现难易程度来衡量、不是以实现KPI的课题攻坚难度来衡量。另一方面,绩效往往采用百分制作为考核手段,而不是采用贡献制作为评估手段。

 

这导致绩效的评估作用几乎形同虚设。

 

在制定战略目标,编制年度预算的过程中,全面预算是财务负责,业务预算是运营主导,HR能做的仅仅是依据战略目标做人工成本预算。但绩效容易成为矛盾的导火索,HR容易当背锅侠。当实际业绩距离年度目标相差较远时,营销部想的不是如何调整目标,而是想方设法降低绩效指标。

 

年度目标并非不能调整,但一定不在HR的权利范畴。

 

一般情况下,预算外的调整,必须由预算执行单位逐级向预算委员会提出书面报告,阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度,提出预算的调整幅度。

 

像今年的疫情影响,营销部就必须写书面报告,为什么要做预算调整,摆出具体的数据,造成的实质影响,想调整到什么程度。

 

这时候,财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析,集中编制企业年度预算调整方案,提交预算委员会、企业董事会或经理办公室审议批准,然后下达执行。

 

整个过程中,基本没HR什么事,虽然平时我们讲渗透业务,才能发挥价值,但到关键时候,HR还真显得有点鸡肋。

 

在绩效管理中,很多企业都是考核是一套,企业目标是一套,企业想要的没有在考核指标中表达出来,普遍存在为了指标量化而放弃战略指导性。当战略目标失真后,首当其冲的就是绩效工资大幅度缩水。

 

在这个过程中,HR必须从“以结果为导向”转变为“以因果为导向”,强调战略的方针管理、课题管理,要化战略为行动,确保战略落地。因此,想修改绩效指标,先调整预算,想调整预算,先确定战略目标。

 

了解到整个来龙去脉,如何与老板沟通反而在其次了。毕竟这类预算调整不是凭沟通能解决的,关键在于流程。无非是把目前暴露的问题反映清楚,最关键的带上自己的解决方案,把财务、运营各部门的事情给安排明白了,最后强调绩效的导向作用,至于结果如何,就不是HR能控制的了。

 

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制度从来就没有权威性,价值判断才是关键

大川howard
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【大川说量子HR】今年的新冠疫情对许多企业的经营产生了重大影响,也造成了众多企业艰难求生。进入21世纪。所谓的黑天鹅、灰犀牛事件不断发生,其实也是在不停的告诉我们,新时代变了。乌卡VUCA这个词相信大家都知道,乌卡时代的企业管理思路必须跟着改变,这种应变的思维会具体到我们管理决策的方方面面,比如今年的绩效目标能不能改?想来面临这类共性问题的企业今年会很多。到底我们能不能改?决策标准是什么?如果要改,如何做?要回答这一系列问题,其实核心只有一个:新时代管理决策的依据是什么?肯定不是我们所谓的制度权威性。所谓的制度权威性只是我们在旧工业时代,创造出来的虚拟神罢了。塑造制度权威的背后有一个隐喻的逻辑,那就是要确保我们的机械组织不出错地运行。整个组织的运行就像一个复杂钟表一样,一丝不苟,容不得错误,所有的员工行为都通过制度规范来约束。但是,新时代的价值逻辑已经变了,...

【大川说量子HR】

今年的新冠疫情对许多企业的经营产生了重大影响,也造成了众多企业艰难求生。进入21世纪。所谓的黑天鹅、灰犀牛事件不断发生,其实也是在不停的告诉我们,新时代变了。乌卡“VUCA”这个词相信大家都知道,乌卡时代的企业管理思路必须跟着改变,这种应变的思维会具体到我们管理决策的方方面面,比如“今年的绩效目标能不能改”?想来面临这类共性问题的企业今年会很多。到底我们能不能改?决策标准是什么?如果要改,如何做?

 

要回答这一系列问题,其实核心只有一个:新时代管理决策的依据是什么?肯定不是我们所谓的制度权威性。所谓的“制度权威性”只是我们在旧工业时代,创造出来的“虚拟神”罢了。塑造制度权威的背后有一个隐喻的逻辑,那就是要确保我们的机械组织不出错地运行。整个组织的运行就像一个复杂钟表一样,一丝不苟,容不得错误,所有的员工行为都通过制度规范来约束。但是,新时代的价值逻辑已经变了,越来越更加强调人的价值创造性和主观能动性。我们可以要求工人每天准时到岗,计件考核,但是用同样的KPI思路来要求作家每天创作一幅画、交易员每周成功完成一家企业IPO,这无疑是荒谬的。所以,新时代老神的根基已经被动摇了,“新神”才是我们应该关注的。

 

关于制度神性化的问题,很多人都没有意识到。那是因为,一方面我们的思维深深受到了牛顿力学机械论的影响;另一方面,其实也是因为大家受西方管理思维方式的影响比较多。

其实,如果我们回顾一下自己的历史,会发现中国人其实对于“法”一直有着自己很智慧的理解。我们都知道中国诸子百家里就有法家的位置,而法家的代表人物商鞅和韩非子,大家一定很熟悉。这两位所处的朝代就是先秦和统一全国的始皇朝。在秦朝以前,中国老百姓的文化基因里面的自我约束,一直是基于熟人社会的道德,法条的地位并没有那么高。这才会发生商鞅变法的第一件故事,叫做“徙木立信”。它的本质就是造“制度神”,通过用夸大的奖励(百金)来奖励无意义的行为,最终确定法条的权威性。虽然法治大大提升了秦朝的经济实力,促成了中国的第一次大统一,但也带来了严重的问题,那就是“苛政猛于虎”。所以,随着 “秦二世而亡”,老百姓对于法治的认同度始终不高,口服而心不服:中国人讲“情理法”,“法”的地位一直靠后;大家对于法,都先用自我的标准判断“合不合理“,不合理的法即使用威权力来维护,也会获得其他很多人的私下抵制和同情。

 

这种价值认同,恰恰有助于大家破除新时代“制度神”的迷信,而“圆融执法”也一直是中国企业战胜外资企业的法宝。

 

那么,新时代的“新神”是什么呢?我们需要遵守的决策准则如何确定呢?大家可以想一想,如果你是老板,你考虑的是不是“如何决定才能最小程度影响团队未来的稳定性和干劲”?这就叫做,以人为本的量子管理思维。案例中员工的诉求从来不是希望颠覆制度,而是利益诉求。所以,我们就要把注意力转移到“经营波动造成的损失,让员工承受是否合理;承担多少员工可以接受”?在这里没有标准答案:

首先要看这次疫情对公司的实质经营影响有多少?

其次看企业的薪酬行业分位,原来是否有竞争力。

最后看大家对于未来经营的预期。

综合判断,才是员工可以承受的降薪情况。这其实是一个倒推的过程。影响判断的因素还包括,企业日常强化员工整体共担风险的意识水平和配套制度情况,以及老板愿意自担损失的格局。

 

以终为始,只要保存一颗同理心,并以仁爱的思维做评估。其实情理法的社会发展潜力不一定会弱于法理情。毕竟,这种价值判断准则会给予创造者更大的自由发展空间。而这也是我们新时代普遍呼唤的创新基因。

用量子思维和中国智慧,更好地管理、成就更好的自我。

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

 

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威在人心,不在进退

李继超
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战◆策(BOSS)篇(二):威在人心,不在进退公元2019年冬,一个被称为新型冠状病毒肺炎(CoronaVirusDisease2019,COVID-19),简称新冠肺炎的新型病毒,悄然出现。谁也不会想到,这个在冬季流感高发季节新出现的家伙,正悄悄混入人群,并快速的席卷全世界,人类再一次迎来了严峻的考验。。。公元2020年9月末,T市AC集团总部会议室,BOSS与人力资源部正在商议如何面对四季度的绩效问题。BOSS:自去年公司制定改革计划以来,虽然管理层热情高涨并愿意拼赶2019年即定目标,也取得了同行艳羡的成绩,但随着三个季度已过,只剩下这最后的三个月,又逢淡季。理智来讲,怕是很难完成预计目标了。老墨:您犹豫了?HR:各部均有反馈,建议降低年度绩效(财务部分)指标,都担心指标过高,大家没有信心完成,激励性降低,导致业绩更加难以达成。BOSS:我盘算过了,改革以来,无论是在体系流程建设、人才能力培养、客户系统管...

战◆策(BOSS)篇(二):威在人心,不在进退

公元2019年冬,一个被称为新型冠状病毒肺炎(Corona Virus Disease 2019,COVID-19),简称“新冠肺炎”的新型病毒,悄然出现。谁也不会想到,这个在冬季流感高发季节新出现的家伙,正悄悄混入人群,并快速的席卷全世界,人类再一次迎来了严峻的考验。。。

公元2020年9月末,T市AC集团总部会议室,BOSS与人力资源部正在商议如何面对四季度的绩效问题。

 

BOSS:自去年公司制定改革计划以来,虽然管理层热情高涨并愿意拼赶2019年即定目标,也取得了同行艳羡的成绩,但随着三个季度已过,只剩下这最后的三个月,又逢淡季。理智来讲,怕是很难完成预计目标了。

老墨:您犹豫了?

HR:各部均有反馈,建议降低年度绩效(财务部分)指标,都担心指标过高,大家没有信心完成,激励性降低,导致业绩更加难以达成。

BOSS:我盘算过了,改革以来,无论是在体系流程建设、人才能力培养、客户系统管理、信息化等多个方面已经取得了喜人的成绩。即便是在财务指标方面,对比竞争对手也是战绩可观。大家斗志激昂,冲劲很大,我担心若是年底没有完成即定目标,面对反差,员工会难以接受。那我们辛辛苦苦打造的大好局面,反而会不好收拾。

老墨:人力的看法呢?

HR:从绩效的角度来讲,若是指标难以达成,那绩效管理的意义和价值将会大大降低,这不符合绩效的原则。我觉得整体上,目标系列大部分已到预期结果,适当降低财务指标可以考虑,稳定人心、来年再战是上策。

只是。。。临时变策,绩效威信将会受损。

老墨:管理层和员工的想法如何?

HR:一是担心目标太高,积极性下降。二就是按照年底绩效盘点,必定会影响收入。还有就是,淘汰。。。

老墨:奖金部分如何计算?

HR:按年度绩效综评分数确定档位,A级部门年利润20%,B级部门年利润15%,C级部门年利润10%,D级部门年利润5%。

老墨:是否有强制分布?

BOSS:没有设置强制分布,HR提过,我觉得不该设置限制。

老墨:那就是最高可以接受全员A级喽?

BOSS:目标达成,该当奖励。

老墨:如果我们下调指标,结果将会如何?

HR:(深思中)我们可以用您教的岗薪绩效模型测算,结果可控。

老墨:那我们又将设计哪种控后的结果呢?

HR:这。。。(看向BOSS)

BOSS:我可以接受全A,但务必让大家尽全力。

老墨:财务指标权重多少?A级标准分数多少?

HR:财务指标权重40%,A级标准分数85分以上。

老墨:9个月的练兵,战力已成,明年除财务指标量化变数外,其他维度的标准按计划要重新设定没错吧?

BOSS:没错。

老墨:年底考核,不妨将其余60%提前评定为满分,如何?

BOSS:这。。。

老墨:哈哈,丽(HR),按目前进度,岗薪绩效模型模拟出的那60%结果如何?

HR:满分比较难,但各部的差距也不会太大,当初的设计就是。。。我明白了。

老墨:既然目的已经达到,习惯已经养成,给了又如何,这部分还是提前多想想明年的目标吧。

如果公司提前宣布各部60%综合管理项为满分,预测结果将会怎样?

HR:那即便财务指标以即定为准不变,多数部门也非常有机会冲到A级,即便无法达到最高级,也会比原有趋势更有利。

老墨:王总,今年的核心目标是?

BOSS:我记得,聚心、练兵。小丽,业绩指标不变,管理系列先评,定心。

HR:好。墨老,绩效这样的操作还是第一次听说,嘻嘻。这样既不影响薪酬可定人心,又不变指标保证冲劲儿,毕竟是本部利润的20%,冲的越多,激励越强。

老墨:还记得薪酬、绩效的要旨吗?

HR:信和仁。

老墨:绩效考核,木为仁,悲天悯人无贵贱,能爱之人是为仁。薪酬福利,土为信,信者,人言,言即信,言出必行是为信。

HR:人力五行说

BOSS:魂为阳,精神才智塑文化,聚心;魄为阴,意识具象定发展,树人。

老墨:组织进化论。

BOSS:哈哈,墨老妙人啊。这种经营战法,我喜欢。

老墨:丽(HR),(权)威(信)在人心,不在进退。

HR:感谢墨老指教。

老墨:疫情影响怕是不会这么快结束,企业的这场战役也将是场持久战。半年以来,环境磨炼的不仅是企业的耐心,也是所有员工的心性。相信每个人都有了该有的心理准备。同心聚力,合则生,离心背道,分则死。危与机对所有企业的考验是相同的,无论大小、贫富,都要谨慎对待啊。

(本集完)

 

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拿什么拯救你,我的绩效目标管理?

张俊同学
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一年又一年,每年都很难,今年特别难。三季度绩效考核刚刚完成,看着公司各部门的绩效达成情况,一半以上部门都挂了,眼看着就要四季度了,眼看着年度目标拍马都赶不上了,业务部门领导们集团来找我了,作为一个人力资源经理,领导们希望我能够降低年度的绩效考核指标,看着大家焦急的脸,我深深叹了口气,眼前浮现出过往的一幕幕场景。一月份制定年度绩效目标的时候,大家激情豪迈,老板大笔一挥,年销售额同比去年增长200%,各部门紧跟公司目标,逐步向下进行任务分解,员工看到业绩目标的时候,无不唉声叹气,业务领导们满怀着期望,强压目标,却忘记了协调整合资源,作为人力资源经理,我奋力的在各部门间游走,逐个与各部门领导们沟通,围绕着目标要求,分解关键指标,再根据业务节奏分拆到四个季度,同步分析需要哪些部门的哪些配合和资源,从前线业务部门到中台运营部门,再到后台职能部门,终于在一周之类完...

       一年又一年,每年都很难,今年特别难。三季度绩效考核刚刚完成,看着公司各部门的绩效达成情况,一半以上部门都挂了,眼看着就要四季度了,眼看着年度目标拍马都赶不上了,业务部门领导们集团来找我了,作为一个人力资源经理,领导们希望我能够降低年度的绩效考核指标,看着大家焦急的脸,我深深叹了口气,眼前浮现出过往的一幕幕场景。

       一月份制定年度绩效目标的时候,大家激情豪迈,老板大笔一挥,年销售额同比去年增长200%,各部门紧跟公司目标,逐步向下进行任务分解,员工看到业绩目标的时候,无不唉声叹气,业务领导们满怀着期望,强压目标,却忘记了协调整合资源,作为人力资源经理,我奋力的在各部门间游走,逐个与各部门领导们沟通,围绕着目标要求,分解关键指标,再根据业务节奏分拆到四个季度,同步分析需要哪些部门的哪些配合和资源,从前线业务部门到中台运营部门,再到后台职能部门,终于在一周之类完成了公司及各部门的目标设定。

 

       到底制定绩效考核目标时,应遵循的原则是什么?

       一、源于对公司战略目标的分解:

       1、部门和岗位指标是对公司战略目标的进一步分解和细化;

       2、下级的绩效指标是上级指标的分解,并且支持上级指标;

       3、指标随公司战略目标的发展演变而调整;

 

       二、是组织上下认同的:

       1、指标制定过程是一个员工 全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程;

       2、通过在指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现 和未来发展等方面的沟通。指标是进行绩效沟通的基石;

 

       三、衡量重点经营活动:

       1、指标侧重对重点经营活动的衡量,而不是事无巨细的对所有操作过程的反映;

       2、指标反映能有效影响公司价值创造的关键驱动因素,是针对“能对公司目标起到增值作用的工作”的产出而设定的;

 

       四、指标是可衡量且具有可操作性:

       1、指标获取难度和成本较低;

       2、指标应定性定量相结合;

       3、指标符合SMART原则。

 

       年后猝不及防的疫情,让原本要使劲蹦才能达到的绩效目标,变得更望尘莫及了,5月份公司正式返岗,在7月份的时候,结合外部市场情况和公司实际的业务状况,我判断今年公司年度目标肯定是无法达成了,为了让绩效管理能够激励组织和员工进行持续的绩效改进,我向老板建议,结合半年度绩效考核进行公司年度绩效目标的检视,适当降低年度绩效目标,老板同意了。

        一晃到10月份了,公司的业务还是没有起色,看着三季度的考核结果,有些部门的领导们连60分都拿不到,年度绩效奖金几乎是没有希望了,来找我的业务领导们不明白,年中绩效考核既然都可以调整年度绩效目标,为什么现在就不能调整了呢?

       原则上,绩效目标值与衡量标准一经设定,在考核周期内不作改动。对于年度指标,可每半年对目标值与衡量标准进行一次回顾,如有必要,按规定程序对下半年度指标项和目标值进行修正。那么,什么时候可以调整年度绩效目标呢?

       一、外部环境发生变化:

       1、国家相关政策出现变化;

       2、竞争对手战略、市场、营销策略发生变化;

       3、市场趋势、目标群体消费方式出现变化;

       4、其他不可抗因素;

 

       二、内部环境发生变化:

       1、公司战略、运营策略发生变化;

       2、组织架构、运作流程发生变化;

       3、内部资源发生变化;

       4、人员能力发生重大变化(核心高管离职等)。

       其实公司在半年度的时候,已经结合内外部环境的变化,进行了年度绩效目标的调整,现在一个季度过去了,业务部门的领导们不应该指望通过降低目标来达成年度绩效目标,以期望拿到绩效年终奖,而更多的应该把注意力放在如何提升团队战斗力上,毕竟绩效管理的目的不是让所有领导们和员工都拿到奖金。在我一番解释后,业务部门的各位领导们终于理解也认同了。

 

       送走各位领导们,我冷静的想了想,问题不应该只有一个答案,一定还有解决方案。

       虽然我拒绝了业务领导们降低年度目标的想法,但是从团队激励的角度着想,我还是去找了老板,我建议增加一个单独的四季度激励方案,由老板和业务团队共同商议一个新的业务指标,分等级设置指标达成奖励标准,最后这个奖金不以年度绩效奖金形式发放,单纯以业务激励费用颁发,通过这种方式,助力业务部门打完漂亮的年度收官之战!业务部门的领导们也结合这个思路,纷纷开始在部门内设置各类激励奖项,渐渐的,各部门都从之前达不成目标的焦虑和颓废中走出来,办公室的氛围也越来越活跃!结果,业务部门大部分的领导都达成了年度目标,于是,公司目标顺利达成!

 

       拿什么拯救你,我的绩效目标管理?

       首先设置绩效目标要遵循四大原则,接着要定期检视目标达成情况,而修订目标需要先结合内外部环境变化。最后,绩效目标是为公司服务的,不是为单个个人的口袋服务的,所以任何目标的调整,请一定要慎重。

 

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平衡各部门,心中有杆秤

秉骏哥李志勇
43304人已关注 关注
  面对业务领导集体希望楼主降低年度考核指标的想法,楼主需要冷静对待。我的建议如下:1、认真倾听  他们集体找来,楼主可以让座上茶、以礼相待,花些时间专门认真听听他们的心声,毕竟是业务部门,需要重视。  倾听的主要方面可以是:前三季度各月绩效情况,与目标的差距,遇到过哪些困难,通过了哪些努力,四季度正在做哪些追赶的措施,他们期望降低到什么样的程度以及理由。  楼主可以边听边记,对其中某些情况,楼主应当是心里有底的,毕竟平时多少也跟踪了业务绩效和考核,还参加过业务方面的会议等。  谈到期望值时,如果他们要求明显较高,楼主还是可以劝劝说如果大家站在老板角度,会怎样来思考和处理大家的期望,不正面回答,但这样讲,也表达了自己的不同意见,还启发他们去思考问题。  最终,楼主还是可以说,今年有这样那样的困难,去年、前年也是有不少现实的问题,说不定明年后年也会冒出...

  面对业务领导集体希望楼主降低年度考核指标的想法,楼主需要冷静对待。我的建议如下:

1、认真倾听

  他们集体找来,楼主可以让座上茶、以礼相待,花些时间专门认真听听他们的心声,毕竟是业务部门,需要重视。

  倾听的主要方面可以是:前三季度各月绩效情况,与目标的差距,遇到过哪些困难,通过了哪些努力,四季度正在做哪些追赶的措施,他们期望降低到什么样的程度以及理由。

  楼主可以边听边记,对其中某些情况,楼主应当是心里有底的,毕竟平时多少也跟踪了业务绩效和考核,还参加过业务方面的会议等。

  谈到期望值时,如果他们要求明显较高,楼主还是可以劝劝说“如果大家站在老板角度,会怎样来思考和处理大家的期望”,不正面回答,但这样讲,也表达了自己的不同意见,还启发他们去思考问题。

  最终,楼主还是可以说,今年有这样那样的困难,去年、前年也是有不少现实的问题,说不定明年后年也会冒出想不到的难题,但是,做为企业或老板,也只能往前冲,根本没有退路可走,站在老板角度,无疑是希望大家与他共进退的,至于大家谈到的这些现实问题,确实有些也是事实,我会站在HR的角度,从公司整体来考虑,在合适的时机向老板汇报,不过,结果是怎样,现在真不敢预知,还请大家认真工作,争取四季度打一个漂亮的翻身仗,到时候,有些话可能更方便给老板讲一些。

2、仔细核实

  业务领导们讲的那些内容,楼主事后要进行全面核实,不能听信他们的一面之词。当然,核实后的具体事实如果与他们讲的不一致,特别是出入比较大的,还是需要再次沟通,以了解事实的真相。

  在核实的过程中,难免会向财务、售后、制造、仓库、物流等部门了解一些信息,所以,核实工作由楼主亲自操作为好,如果让下属来进行,一是不容易达到自己想到的结果,二是可能搞得尽人皆知。楼主核实,就可以直接找各部门负责人了解情况,毕竟这些部门负责人或其助手电脑里一定保存着不少数据,一些资料也方便查到。

3、各部门平衡

  虽然是业务找上门来要求降低考核指标,但是,作为HRM,却不能仅仅思考业务的事情,而应照顾到公司各部门。

  也就是,楼主需要将业务领导们提出来的期望与业务现实实现的目标进行对比,同时也要将各部门现实完成情况与考核目标进行对比,如果二者差别不大,加之业务降目标的理由还比较充分,就可以择机给老板讲讲了。如果二者差别比较大,那么,就需要楼主平衡平衡。

  比如:假如,业务完成考核指标70%但他们期望降低目标以便使他们达到90%,制造完成考核指标75%,质管完成80%,人资完成考核指标85%,财务完成考核指标90%。想想看,虽然后面这些部门都没有明确提出来降低指标,但如果只向老板建议调低业务的指标,老板一定会问及“其他部门情况如何,怎么平衡”,如果楼主没有事先考虑,恐怕是难以回答老板的提问。

各部门怎么综合平衡,我认为有两个办法:

  一是参照以前的做法。如果以前遇到过这样的情况而且也进行过调整,不管是人资调的,还是老板调的,不管是针对部门调的,还是针对某些部门负责人调的,调整后,各部门实际完成情况与调整后目标是如何一个比例,那么,各部门今年平衡,也可以参照这个比例来建议。比如:往年业务是1:1.1、人资是1:1.2、制造是1:1.15,那么,今年也可以参照来平衡,当然,如果完成情况比往年调整后的还要好,那就保持不予调整。

  二是按相同比例调整。如果往年没有这方便的惯例,我认为可以按相同降低比例来调整,比如:统一降低考核目标11%或其他数字,而不是把大家的考核目标都降到90%或其他数字。这样操作,容易说服各部门。

  如果个别部门认为自己的工作难度更大,导致完成情况比其他部门更差或特别不好,那么,可以专项找人资沟通,一起汇报给老板,经老板同意和批准后,做特殊处理。

4、站老板角度想想

  楼主在与老板沟通前,不但要充分了解业务各方面数据、情况,提前做到各部门平衡,准备一两套方案,还要站在老板角度多想想。

  比如:虽然困难多而大,但是,市场变化快、竞争对手强悍、环境复杂多变、国家和地方政策更加细致、不可预知的意外情况也不少等,难道只是今年才更多往年没有吗?如果明年后年更多怎么办?难道又来降考核指标?有没有其他办法呢?如果今年降了,会不会钩起各部门今后仿效并且期望值越来越高,今后又怎么对付呢?

  这些问题,难道不是一个老板面对“有人建议降低考核指标”时应当要想到的吗?

  到底是市场变化快、困难多,还是我们计划不周、考虑不全、准备不充分、应对意外情况的措施不多导致的呢?或者说,我们公司有这样那样困难,就导致了业绩下滑,那么,同行的每个单位都是这样的吗?有没有业务保持稳住了的?有没有逆市而上的?再看看全国各行各业,难道都是业绩下滑?

5、老板知道多少

  业务有降低考核指标的想法,老板知道多少情况?

  或者说,这些业务领导在一二三季度或者目前,在老板面前说过困难或者谈及考核指标较高没有?或者说业务部门员工因绩效工资拿得少而有不少意见?

  楼主可以直接问业务领导们,给老板说过没有。如果说过,是怎么回答的,都可以了解一下,这至少说明老板心里是有数的;如果没给老板说过,楼主还是可以建议他们可以在恰当时机给老板讲讲,如果只是HR去讲,老板极可能说“别人都没讲,你来当好人”,另外,讲的人越多,老板才更可能采纳,楼主的这个理由,相信业务领导们是理解的。

  尽量让业务领导去打先锋,了解一下老板的某些想法,然后再针对性的汇报情况,对楼主来讲,恐怕是比较有利的。

6、心中有杆秤

  不管是降低业务考核指标,还是全盘平衡各部门考核情况,这样做的目的是什么,楼主是不是要想清楚:

  如果站老板角度,指标是经过讨论通过,严肃性强,虽然完成不好,但也没必要来降指标,如果来调低,既说明当初设置指标不合理,或者对某些困难准备不足,反映出公司规范管理和危机管理不强,也折射出老板管理公司是有问题。

  各部门或员工角度,其实不是很在意完成情况如何,而是在乎最终拿到手的工资或奖金如何,对不对?

  基于这样的考虑,楼主是不是就可以心生两计:

1)不调指标。

  即思考老板给大家如何计发绩效工资,也就是,老板完全可以以“今年疫情影响或特殊情况,在财务充分进行成本、利润核算后,找到一个比多数部门实绩对应的绩效工资略高的数字来发放绩效工资”,比如:假如公司各部门平均完成考核指标为70%,那么,考核是不是可以按照80%左右来发放绩效工资呢?当然,比80%还高的绩效就要按高的发放绩效工资了。

  老板是可以有这种大权的,毕竟情况特殊嘛,这样处理,既维护了指标的权威性,又体现了老板对员工的大爱,HR及各管理人员就可以借此做法对员工大谈特谈公司关怀或老板仁爱、从而要求员工努力工作。这与降低指标来达到给员工多发绩效工资的做法是一样的道理,二者相比,哪个对公司或老板的好处更明显,是不是很容易看出来。

  这就是现实工作中许多老板愿意选择这种方式的道理吧!

2)微调指标。

  即只是微微的降低考核指标,反正比大家的期望值要低不少。比如:业务希望降低20%,而楼主只建议老板降低7%左右。当然,如果涉及其他部门的平衡,也是惜墨如金的建议。

  楼主的理由,可以是同行有的单位业务开展得也不错,甚至放眼全国,也有不少公司是逆疫情而呈现出业绩比去年还增长的。

  也就是用那些“优秀的例子”同时兼顾公司某些实际困难,以体现自己建议还是有一定理由的,同时,在老板面前显示出自己“原则性较强”“钢硬管理”的做法。

  这样的HRM,如果您是老板,会不会喜欢呢?其他工作交给他办会不会更放心呢?

 

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绩效之——做绩效管理要明白绩效的最高宗旨

阿东1976刘世东
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绩效之做绩效管理要明白绩效的最高宗旨绩效管理目的不只指导员工工资(要看问题回答可直拉下看第三点)在实施绩效管理时,大部分人都并未对绩效管理有过真正的认识。而只是片面的理解绩效管理的作用。因此,才会有易地绩效管理只当做是如扣钱罚款等类似的负激励员工来努力的管理工具认识。所以有人说绩效管理是一根不受欢迎的鞭子就很正常了。但事实上,绩效管理其出发点本是一个正向激励的管理手段。是以收益提高的诱引作用来激励员工努力的。因此,在绩效管理中,要明白工资只是绩效参与中的一份收获。一、实施绩效管理的基本收益认识。其实做绩效管理,在作为HR的我们心里,一般应有绩效管理的一个宗旨两大目三个收获的理念。一个宗旨:以提升绩效为宗旨。这里的绩效是指通过员工的绩效提升来带动企业的组织绩效的提升。两个目的:以促使员工个人能力提升为目的,以促进企业管理建设为目的。前者是为提升员工所在岗...

绩效之——做绩效管理要明白绩效的最高宗旨

——绩效管理目的不只指导员工工资

(要看问题回答可直拉下看第三点)

 

        在实施绩效管理时,大部分人都并未对绩效管理有过真正的认识。而只是片面的理解绩效管理的作用。因此,才会有易地绩效管理只当做是如扣钱罚款等类似的负激励员工来努力的管理工具认识。所以有人说“绩效管理”是一根不受欢迎的鞭子就很正常了。

        但事实上,绩效管理其出发点本是一个正向激励的管理手段。是以收益提高的诱引作用来激励员工努力的。

        因此,在绩效管理中,要明白工资只是绩效参与中的一份收获。

 

        一、实施绩效管理的基本收益认识。

 

        其实做绩效管理,在作为HR的我们心里,一般应有绩效管理的一个宗旨两大目三个收获的理念。

        一个宗旨:以提升绩效为宗旨。

        这里的绩效是指通过员工的绩效提升来带动企业的组织绩效的提升。

        两个目的:以促使员工个人能力提升为目的,以促进企业管理建设为目的。

        前者是为提升员工所在岗位职责所涉及的各种问题解决能力。以不断提升员工在岗位上的匹配度。后者为使企业的组织管理能在绩效管理的带动下不断的升华蜕变,最终形成企业的管理文化。从而实现由法治往文治的升华。

        三个收获:企业收获利润,员工收获工资,领导收获管理意识。

        所有的管理投入都应该是为企业利润服务的。而员工服从与执行也同样是为自己的收获服务的。而作为管理设计与实施的领导者,要从管理的实施过程中收获管理能力的地精进。

 

        因此,在绩效管理与参与实施中,我们应该要明白谁能在其中收获什么。谁与谁在共享什么。

        很明显,企业与员工在收益上是共同体,在绩效上是属于你有我有的情形。

        但在管理意识上、个人能力上的收获却都是独属于个人的收获。

 

        二、绩效目标的完成情况不应该在年末才来分析

 

        实施绩效管理本是一个具有逻辑性的闭环管理。而在其中本有几个环节。而在绩效整体实施的环节中,有人理解为四个环节,五个环节或者更多。环节多少不重要,重要的是,其中的内容要明白。

        制订绩效计划:确定要管理目的、周期、内容与工具。

        进行技术准备:绩效管理本是一项较为专业的手段,在技术上主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训管理及考评人员。

        配套管理机制:要匹配在绩效管理上的各项指标相适应的管理制度,确定成功与否、奖励惩处的标准等来保证目标的达到。并具有各完成等级的标准与对应分值。这是一项日积月累的大工程,也是绩效土壤最重要的一项基础。

        绩效沟通辅导:要在实施绩效管理的前中后各阶段,都要由各主管领导对下属进行持续绩效沟通与辅导。以指导员工工作一直向目标靠近。以辅导员工的能力提升,绩效提升。

        绩效考核评估:这是指考评人员运用制度机制、技术标准对与指标相关的行为和结果进行衡量计算、评估评价,以确定执行工作中的目标成绩。并对考评结果进行适时反馈。反馈的内容要包括:目标完成情况、产生的效果、原因分析、可能的影响、目标是否需要调整等内容。要正式的与员工进行交流沟通。

        绩效改进计划:根据员工阶段绩效考评情况提炼出的有关绩效目标方面所涉及的工作能力的改进与提高计划。并要在后续的工作要将改进后的实施手段进行监督落实。而在绩效的改进中,也会有依据考核评估的情况对指标设置合理性进行分析后可能作出的目标的调整。

        绩效结果运用:这是绩效管理中的最后一步,要将绩效考评的结果进行运用。要依据绩效结果的优劣进行奖优罚劣。而在其中也会包含有绩效申诉的内容存在。

        绩效总结分析:在一个绩效年度结束后,就对年度绩效管理进行部分分析。要依据本次绩效管理经验,对下一年度的绩效管理作出绩效管理的实施作出改进。比如目标项与目标量,考评周期与结果运用等方面。

 

        很显然,作为企业管理手段之一,在其环节中就应该有一个可以允许稍做目标微调的机会。而这样的机会一定是由于目标设置的明显不合理才会出现。

        绩效管理同样是一个不断的修正循环上升的管理螺旋。

        而在绩效实施的过程中,是否出现目标异常、是否需要进行目标调整,应该是在季度或者半年度的时候,通过阶段绩效评估考核与绩效改进分析,早就应该明确的事情。而不是要等到第四季度都快年末了才来说调整目标的事情。

 

        因此,我们就能明白话题中的目标要申请调整的事情,其原因不应该只是疫情的原因,还应有管理的原因,更应该有目标责任人对目标达成情况的错误估计或者疏忽的原因。

 

        三、对于绩效实施中的坚持与调整应区别对待

 

        在前段时间的绩效管理分享中:我在《绩效管理,员工领导和企业捆绑进行一起在线》的分享中说过:做绩效管理不仅要将员工、领导、企业一起在收益成效上捆绑在一起,还要有能在实施中克服困境,面对困难,将绩效管理坚持执行的决心。

        而这也正与本话题中常情况所要采取的策略相符。

 

        1、对话题中的绩效指标应不作调整。

 

        正如在上一点我分析的原因一样:

        一是在前期对成绩还是完成的预期的。所以不用调。

        如果需要调整目标,早应该在第一季或者第二季末就应该要发现并提出调整的了。但之所以未提出,自然还是依托市场的业绩曲线,还是对未来的市场情况是相对可期的。

        二是在日常的绩效管理中根本没有在乎绩效。所以没有人知道目标的异常。

        虽然这可能是原因之一,但事实上这样的可能基本不存在。除非企业的绩效管理本就是挂在墙上,只为企业有绩效管理的名称而已。

        如果上这样的绩效管理,其对企业管理与绩效毫无作用,还浪费了管理的资源。

 

        因此,在本话题中的绩效目标,在我看来是不用调整的了。

        如果是前一个原因,只能说是业务领导自己没有把握好市场。是能力的上欠缺,却未能在平时的学习改进中予以攻克。

        如果是后一个原因,更不用调整。一个本就不关心自己目标的人,或者一个本就不在意绩效实施的组织,还需要调整目标吗?本就是一个绩效的噱头。调整来做什么?有绩效工资的影响,自己说服领导去平衡就好了。

 

        2、对绩效管理的实施应保持关注与坚持。

 

        在绩效管理的实施与维护中,作为绩效管理的实施与执行者。正如在实施前的技术准备一样,我们应该时刻记得自己身上的绩效责任。无论是绩效发展的方向,还是与下属的绩效沟通,向上级的绩效分析汇报。都应该是属于一个定期或者随时都应该在进行的动作。

        而对于在实施前所拟定的执行目标与计划。我们应该相信在制定前的预见与准备。就算是有误差,但也一定要先按照预设的情况来解决。

        如果是实在的异常,才能启动指标的申诉与调整步骤。

        而这样的指标调整,必须是对整个指标相关的因素进行充分的论证后才能决定的。

        我们必须要保证一个管理制度的严肃性与科学性。

        而不能因为,可能涉及员工个人的绩效收益的变动而启动调整的实施。毕竟企业实施绩效管理,其目的之一本就是为了利润的提升。

        现在企业利润不再,为什么员工就不能理解并与企业同苦呢?何况绩效工资本就只是激励的部分,基本工资部分才是员工的保健基础。

        何况在绩效管理的实施中,我们如果真正的参与绩效管理与执行,我们收获的就绝不只是薪酬,还有能力。

 

        小结:

        做绩效管理要明白绩效的收益在哪里。同时要坚持对绩效管理的关注与执行的进行。

        随时按规定进行考核评估与分析。才能及时的采取有效的手段提升关系绩效的相关能力,或者启动有关绩效的申诉或者调整。

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绩效哪能说改就改?没权利处理请找上级

董点先森丨董超
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董超丨第61篇作家丨签约作者丨专注人力资源,主页更精彩!01每家公司,在年初的时候都会对来年的业绩制定一个目标。这个目标是在根据以往实际,进行预测的情况下,得出来的。因此,像今年这样,出现全球性的疫情,实属难料。市场环境太差,对公司经营业绩造成无法挽救的损失,业绩目标未达成,也就成了件无可厚非的事情。在这一情况下,业务部门找到人事经理沟通相关绩效指标问题,似乎成了顺理成章的事情,但这不仅仅是让人事经理为难了,也是在破坏着某些规则。先说一句结论,人事经理根本不足以处理此类问题。绩效是关系公司全员的大事情,它触动的是每一个员工和领导的利益。既然如此,那么作为一个人事经理,在接到业务部门领导反馈的情况下,能够直接的做出一个回应吗?显然,是不可能的。02这件事情必然得经过人事总监以及其他部门老总,和总经理的共同沟通,才能够定下来。因为它直接作用于公司每一个员工,所...

董超丨第61篇

作家丨签约作者丨专注人力资源,主页更精彩!

 

01

每家公司,在年初的时候都会对来年的业绩制定一个目标。

这个目标是在根据以往实际,进行预测的情况下,得出来的。因此,像今年这样,出现全球性的疫情,实属难料。

市场环境太差,对公司经营业绩造成无法挽救的损失,业绩目标未达成,也就成了件无可厚非的事情。

在这一情况下,业务部门找到人事经理沟通相关绩效指标问题,似乎成了顺理成章的事情,但这不仅仅是让人事经理为难了,也是在破坏着某些规则。

先说一句结论,人事经理根本不足以处理此类问题

绩效是关系公司全员的大事情,它触动的是每一个员工和领导的利益。

既然如此,那么作为一个人事经理,在接到业务部门领导反馈的情况下,能够直接的做出一个回应吗?

显然,是不可能的。

 

02

这件事情必然得经过人事总监以及其他部门老总,和总经理的共同沟通,才能够定下来

因为它直接作用于公司每一个员工,所以必然要由,公司的最高权力人员,协商出一个结果来。

另外,业务部门领导和人事经理沟通,本身职责方面并不一定是画等号的。

如果业务部门总监及分管领导都出动了,那么这件事情是一个人事经理能够说了算的吗?

显然,他需要跟人事总监和人事分管领导沟通之后,让他们平级之间再去进行沟通,才是可行的。

换句话说,如果人事经理能处理这个问题,他的能力是不是很强且不论,至少他背的责任不小。

一旦这个问题出了任何的纰漏,那么最终的责任,只会落在人事经理头上。因为,他做出了一个自己不应该做的决定。

所以碰到这类问题,第一反应不是纠结自己该怎么处理,而是应该将事情的来龙去脉整理清楚,甚至提出一些自己的合理想法,再去和人事总监人事分管领导沟通,让他们做最终的结论,自己只是作为一个执行者,参与到这件事情当中去。

至于究竟要如何解决,必然是领导怎么说自己怎么做,没必要想太多了。

不要觉得自己没有把这件事情处理好,领导会怪罪于自己。即便放在他们自己手上,他都不一定知道该怎么处理。

 

03

这件事情就此结束了吗?显然也没有。

绩效结果不达标,领导就跑过来,和人事沟通是否改变绩效指标,让大家能够达成目标,这件事情本身就不是很靠谱。

绩效指标的制定是一件非常严肃的事情,它很少情况下,会因为环境的改变,而对指标也进行变动。

如果指标能够随时去改变,能够随着人的意志而改变,指标也就失去了意义。因为它本身就是用来对照自己的实际情况,进行工作的回顾与反思。

虽然今年因为情况特殊,指标没有达成,但这也不构成修改指标的前提条件

大家都没有达成,都按照没有达成去办也就可以了,为什么一定要把指标进行调整呢?就为了数据更好看一些吗?这个数据的意义又在哪里呢?

尤其是公司修改绩效指标,是因为考虑到有些领导可能连60分及格都达不到

这在无形中只能说明,大家更关心的或许是领导的面子,而不是绩效究竟有没有达成

所以,即便不去谈这件事情,究竟有没有意义,它的出发点就是错的。

 

04

退一步说,有些领导没有达到60分及格,就表明,还是有人达到了及格线的,这不正好可以对领导的能力进行一个对比和排序吗?

甚至通过这种差异,找到那些达标了的领导究竟是因为什么原因达标的。

如果是因为管理能力强达标,那是否可以将这种能力迁移到更多领导身上,甚至通过这种方式,淘汰掉一些不合格的领导呢?

这些都是作为人事经理,在沟通这个问题的时候,可以去考虑的点。

将这些思考点罗列出来,再与人事总监人事分管领导进行沟通,领导不仅会看到你作为一个小领导该有的工作能力,思维方式,同时也对你今后的成长更加有利。

越是在重大问题面前,越是在临时突发的问题面前,自己表现得越镇定越有前瞻性,就越容易受到领导的青睐。

每一个人在工作的时候,都是应该以这种方式去面对自己的工作,而不仅仅是做一个传递者,将问题上传下达。

上传下达有必要,但自己的思考同样有必要。

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“底线思维”助决断,完善制度不“躺枪”

丛晓萌
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一、底线思维助决断:看到这个题目,我能判断的第一个问题就是题主所在的公司绩效考核制度里关于人力资源部的角色定位有问题或者干脆没有把人力资源部的定位在绩效考核制度里约定清楚,如果约定清楚了,绝对不会出现各路诸侯围攻人力资源部,明晃晃地想拿着HRM当枪使的情况出现,制度设计上的缺陷,让自己躺枪,在本文的第二节里我会跟题主沟通一下如何完善制度,以免这种情况出现。我能判断的第二个问题就是题主身为HRM缺乏底线思维,如果题主有底线思维的话,这个问题其实很好解决,断不会让题主为难成这个样子,可谓是进退维谷,让我看着好着急。那我就先跟大家分享一下什么是底线思维。所谓底线思维,就是作为一个职业经理人,在你的专业范围内被你的职业道德或者是岗位职责不允许的做法,那就是你的底线,任何突破底线或者碰触底线的做法都是不可以的。比如我是公司的HRD,公司的几个合伙人都是我的上司,在公司...

一、“底线思维”助决断:

      看到这个题目,我能判断的第一个问题就是题主所在的公司绩效考核制度里关于人力资源部的角色定位有问题或者干脆没有把人力资源部的定位在绩效考核制度里约定清楚,如果约定清楚了,绝对不会出现各路“诸侯”围攻“人力资源部”,明晃晃地想拿着HRM当枪使的情况出现,制度设计上的缺陷,让自己“躺枪”,在本文的第二节里我会跟题主沟通一下如何完善制度,以免这种情况出现。

       我能判断的第二个问题就是题主身为HRM缺乏“底线思维”,如果题主有“底线思维”的话,这个问题其实很好解决,断不会让题主为难成这个样子,可谓是进退维谷,让我看着好着急。

        那我就先跟大家分享一下什么是“底线思维”。

        所谓底线思维,就是作为一个职业经理人,在你的专业范围内被你的职业道德或者是岗位职责不允许的做法,那就是你的“底线”,任何“突破底线”或者“碰触底线”的做法都是不可以的。

        比如我是公司的HRD,公司的几个合伙人都是我的“上司”,在公司进新员工的时候,我谈完Offer,合伙人就想知道自己的员工月薪是多少,那在我这里,这就是不能碰触的“底线”。遇到这种情况,我是如何应对的呢?参考如下对话:

       我谈完offer,会主动跟老板、财务合伙人汇报并以邮件形式把offer letter发送给两位领导,接着我会跟业务部门的主管合伙人汇报谈完offer了,并跟该领导报备一下入职时间。

       合伙人甲:“Carol辛苦了,你跟小A谈的offer怎么样?”

       我:“谈的offer老板和小A都挺满意的,offer letter我已经发给了老板和财务合伙人。”

       合伙人甲:“那给到小A的薪水是不是他要求的薪水。”

       我:“那肯定不能啦,您放心,肯定维护公司利益的,不过到底是多少,我真不能告诉您,您要想知道,可以直接去问老板。”

       合伙人甲:“哪有主管合伙人不知道底下员工薪水的?”

       我:“甲总,这是公司保密协议中跟我约定的,我真不能违反呀,您别为难我了,这我真不能说的。除非您让老板给我授权,授权我可以告知您小A的薪水,否则,我不可以说的,见谅见谅。”

        合伙人甲肯定觉得自己没面子,可能也有小伙伴会给我捏一把汗——“你就不怕合伙人去老板那里告你的状吗?”

       说实话,我真的不害怕合伙人去老板面前告状,因为我做了正确的事情,即使合伙人甲去老板那里告状了,老板也不会把我叫去批评一顿,退一万步说,最“坏”的结果就是老板授权我告诉合伙人甲小A的薪水,还能有什么后果,我真心想不出来了。

        这就是“底线思维”的好处,如果题主有“底线思维”,在这个案例就可以帮助你明白应该如何应对“围攻”你的业务部门的各位主管领导了。

       如果题主还想不明白,不妨请题主回答以下几个问题:

       1、请问题主,各业务部门的指标是人力资源部负责制定的吗?

       2、请问题主,业务部门考核指标调低是HRM职权范围内的事情吗?

       很明显,对于正常企业HR而言,这两个问题的答案都应该是“不”。

       正常企业的业务指标一般都是老板或者是领导班子来直接与各个部门业务领导直接在年初商定的,人力资源部顶多就是提供工具或者方法论,如果HRM有能力给各业务部门定考核指标了,那题主拿HRM的工资真是屈才了,应该拿CEO的工资。

       对于第二个问题,根本不用想,这已经击穿了HRM的底线了——题主你想想,这就是明晃晃的拿你当枪使呢,你前脚敢干,后脚老板就敢开了你,这种事,连犹豫的余地都不能有,直接打回票。

        那怎么说?教给题主一招——“硬话软说”:

        业务部门虎视眈眈地围上来了,说:“哎呀,这个指标完成不了,我们都要揭不开锅了,你帮我想想办法。”

        题主:“各位跟我一个小HRM较什么劲啊,这指标不是我们人力资源部制定的,再者说,来、来、来,调整绩效指标已经超出了我的权限了,各位这不是逼死我吗?把我逼死了,各位也还是揭不开锅,不是?”

       各路同事:“绩效考核,不找你找谁?”

       题主:“绩效考核遇到问题了,各位找我没毛病,但是调低绩效指标这事,其一我没遇到过,其二也超出了我的权限范围,我肯定不能没弄明白的情况下就跟老板去汇报,这就像各位想加薪,让我跟老板说一个道理——我能把各位的加薪理由说清楚吗?今年这种情况,各位遇到的困难,我虽然知道,但是毕竟知道的不如各位清楚。大家想让我跟老板去汇报,我先谢谢各位对我的信任,我也当然可以去跟老板汇报,但是我传给老板的毕竟不是一手信息,本来各位累死累活的没有完成任务老板就不高兴了,现在各位还想跟老板讨价还价,还不亲自去,各位,这不是更惹老板不高兴吗?这个信,我可以带给老板,没问题,只不过就担心老板误会各位什么,我就跳进黄河也洗不清想帮各位的心了。”

       话就说到这份上,那些人也就明白你不想参与的意思了,如果还步步紧逼,反正题主牢牢记住一个原则:坚决不松口——这个已经超过你的职权范围,有问题,请他们直接找老板。

题主可能会问了:“直接让他们找老板好不好?”

      我就把话放这了"都是千年的狐狸,跟HR玩什么聊斋啊",想拿着HR当“枪”使,那也得问问“枪”乐意不乐意,对不?既然“枪”明确表示不愿意了,至于这些人敢不敢直接“铤而走险”找老板,那就是他们自己的问题了。

      不过,题主可以先把这件事私下透露给老板,并把你如何回答的告诉老板。

       题主可能会想了,这个方案不就是“硬话软说”唱“黑脸”吗?HRM在突破原则问题上唱黑脸,给老板留下了很大的腾挪空间——老板既可以延续“黑脸”当然也可以做“好人”,至于老板想扮演什么样的角色,那就看老板的意愿了。

 

二、完善制度不“躺枪”:

       在设计我们公司的绩效考核制度的时候,我做了一个这样的设计,就是把人力资源部“摘”出来,那如何“摘”出来呢?就是对人力资源部在绩效管理工作中的定位予以说明,在绩效管理工作中,人力资源部的定位就是方法论、工具的提供者。

       那如果绩效管理工作中出现如题主遇到的情况怎么办呢?很简单,成立“绩效管理委员会”,我们公司的“绩效管理委员会”的主要组成成员为公司合伙人,老板是绩效管理委员会的主任,有一票否决权,HRD只担任绩效管理委员会的秘书——负责委员会相关制度的草拟、绩效结果汇总等工作。

        至于绩效考核的申诉、讨论、乃至最终奖金分配等问题,则不需要我列席,我只需要统计最终考核结果即可。这就是制度设计者的好处——绩效的申诉、讨论乃至最终奖金分配等问题涉及多方利益角力,那就是一个“矛盾旋涡”,能远离就远离。

       所以,在我们公司某年也遇到了效益下滑,几个业务部门未能完成年初公司与他们达成一致的年度考核目标时,我并没有迎来被人“围攻”的“窘境”,制度上写的明明白白、清清楚楚,有问题,请直接找“绩效考核委员会”,都是老板级的,人力资源部及HRD不会牵涉到是非圈里面。

有的小伙伴会问了——绩效考核不是核心吗?为什么人力资源部不牢牢抓在自己手中?

        各位,人力资源部毕竟不是业务部门的主管领导以及老板,对于业务部门的绩效指标如何制定,试问人力资源部提出来,业务部门能认可吗?

       在我们公司,年初的绩效考核指标都是各位主管合伙人直接与业务部门领导谈定,谈定之后还要有一个签约仪式——白纸黑字写清楚盖了公章再张榜公示。你业务部门都签字画押了,可是要“言必行、行必果”。我自认为本人没有那个专业度可以通过金融市场的大势研判去跟各业务部门领导在年度绩效指标上“讨价还价”。

        刚刚说的是绩效指标的制定上,我们再说说绩效结果的应用上。

        在绩效结果的应用上,在我们公司有一个最大的应用——就是年终奖的发放。人力资源对于业务部门的业务推动知道多少?业务部门里的每个人应该如何分配才能相对公平公正?这俩问题,显然不是人力资源部回答的。要知道,挡人财路如杀人父母,没有一定实力积累的前提下,这种利益纠葛,还是趁早远离的好。

        所以,经此一事,建议题主完善贵司的绩效考核制度,把人力资源部在绩效管理工作中的定位说清楚,再通过“绩效管理委员会”等类似机构设置,把人力资源部从“利益旋涡”中“摘”出来,这样遇到麻烦的情况,人力不会再“躺枪”。

       Tips1:业务部门想拿HRM当枪使,也得问问HRM乐意不乐意,建议题主要有“底线思维”,对于触碰“底线”的问题,连犹豫都不需要犹豫,拒绝即可。

       Tips2:拒绝要有艺术,硬话软说,把该说的都说明白,让对方知难而退。

       Tips3:经此一事,建议题主完善贵司的绩效考核制度,把人力资源部在绩效管理工作中的定位说清楚,再通过“绩效管理委员会”等类似机构设置,把人力资源部从“利益旋涡”中“摘”出来,这样遇到麻烦的情况,人力不会再“躺枪”。

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绩效管理需要注意的两前三后工作

吴西楚
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一提到绩效管理,大家想到的是什么?是不是最开始脑海里想到的都是KPI、OKR之类的考核办法。如果说大家再想想绩效考核出现的问题,是不是大家想的又是指标的设置、比例的落实这些问题?绩效管理的前端和后端需要的做的事,是不是往往最容易被大家忽略?今天跟大家简单分享的,就是绩效管理的两前三后的工作。做好了这两前三后,大家一般就不会遇到案例中这样的问题,如果遇到案例中的问题,也能够迅速的解决了。两前工作,就是在绩效考核的各类指标和标准制定之前,我们要格外注意两件事。第一件事就是指标设置的合理性、一致性和统一性。我们都知道指标要设置科学合理,但除了具体的指标的合理,我们还要做到一个企业内部绩效考核指标设置上的科学合理,这种科学合理,就体现在了我们的指标要具有一致性和统一性,一致性就是我们的目标是一致的,是基于企业的战略发展方向的。统一性则是我们的部门与部门之间,我们的...

一提到绩效管理,大家想到的是什么?是不是最开始脑海里想到的都是KPI、OKR之类的考核办法。如果说大家再想想绩效考核出现的问题,是不是大家想的又是指标的设置、比例的落实这些问题?

 

绩效管理的前端和后端需要的做的事,是不是往往最容易被大家忽略?今天跟大家简单分享的,就是绩效管理的“两前三后”的工作。做好了这两前三后,大家一般就不会遇到案例中这样的问题,如果遇到案例中的问题,也能够迅速的解决了。

 

两前工作,就是在绩效考核的各类指标和标准制定之前,我们要格外注意两件事。第一件事就是指标设置的合理性、一致性和统一性。我们都知道指标要设置科学合理,但除了具体的指标的合理,我们还要做到一个企业内部绩效考核指标设置上的科学合理,这种科学合理,就体现在了我们的指标要具有一致性和统一性,一致性就是我们的目标是一致的,是基于企业的战略发展方向的。统一性则是我们的部门与部门之间,我们的完成的难度和打分的尺度是统一的,只有这样才是公平的。第二件事就是指标设置之前,我们要清楚的明确好、规划好和设计好可能出现的意外情况和对应的解决方案。我们常看到解释权归主办方所有,在工作中,我们当然可以写最终解释权归人力资源部所有。但与其这样,不如我们提前预见可能的问题,每个部门每个线条都可能遇到各类的问题,这些问题林林总总,我们虽然不能每件事都预料到,但至少可以在绩效考核制定的时候,针对遇到不可抗力如何解决、是否调减指标等可以进行适度的约定。

 

三后工作,就是在绩效管理的后端,也就是绩效考核结果出来后,我们有三件事需要注意,第一件事就是绩效申诉工作,这是我们很多企业做的并不是很好的地方。绩效考核只出结果,并非是最终结果,用这个结果指导、督促员工更好的工作,才是这个结果最好的应用。而有的时候员工对这样的结果并不认可,那我们就要设计好申诉渠道,允许合理申诉,并进行绩效复核,这样,如果是因为疫情的不可抗力因素产生的低绩效,可以进行适度修正。第二件事就是绩效考核方案评估,在一个周期内的绩效考核结束后,针对绩效考核的执行落实情况,以及从领导到基层员工的反馈与落实上,包括我们自己在执行上发现的可能存在的偏差漏洞,我们可以进行绩效考核方案的评估,进而不断的对绩效考核方案进行优化更新。第三件事就是绩效考核优化。有了绩效方案的评估,我们就需要形成成文的绩效方案评估报告,根据评估报告,进而进行绩效考核方案优化。一个永远不变的方案一定是一个僵化的方案,一个一直在变的方案一定是一个谁都不能执行好的方案,变与不变,关键就在合理与否。我们的方案确定之后,一是不能常变,一般以年度为单位进行更新;二是不能不变,根据确实出现的不可抗力因素的信息,我们可以结合领导要求及部门反映,进行适度修改。但需要注意的是,无论是绩效申诉、还是绩效修改要求,必须要规定好时间,绩效申诉需要在绩效公示后的一周内申诉,这样避免打无头官司。针对绩效方案的改进,如各线条有意见,那就需要在不可抗因素发生的时候就进行评估和修改,而不是临近考核期修改。如果像案例中年底才修改,那就证明线条原本就缺少清晰的认识和规划,也很难服众。此外,绩效改进,并不是越改越松,一定要坚持原则,奖惩对应,这样绩效考核的效果和效力才会最大化。

 

根据刚刚说的两前三后原则,是不是在遇到案例中的问题的时候,我们就能够更好的应对了?用好两前原则,在绩效考核方案制定前就考虑到这些不可抗的因素,那即便过程有调整,既符合规定,又保证权威。在出现案例中的问题的时候,用好三后的原则,如果有员工不满,有些员工因不可抗因素拿到C,也可以进行申诉。如果有部门或线条有意见,也可以进行有序的合理的方案修正,这样的话,不但大家满意,绩效考核也能更好的发挥效用。

 

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