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【案例解析】成本节约考核,为什么却带来浪费的反效果?

2020-10-21 打卡案例 78 收藏 展开

A公司是一家初创企业,创业初期老板一再强调奉行节约降本增效,因此公司人力资源部将成本节约纳入绩效考核当中,还出台了相应管理制度,其中有一条是“员工应节约用纸,正式文件必须正反打印,非正式文件必须废纸打印,否则扣绩效。”最近员工小张需打印非正...

A公司是一家初创企业,创业初期老板一再强调奉行节约降本增效,因此公司人力资源部将成本节约纳入绩效考核当中,还出台了相应管理制度,其中有一条是“员工应节约用纸,正式文件必须正反打印,非正式文件必须废纸打印,否则扣绩效。”
最近员工小张需打印非正式文件,但未找到废纸,一时情急只能用空白纸打印,结果被人力资源部发现,认为其违反绩效规定,并扣除当月绩效。小张非常委屈,认为制度过于严苛,如果遇到紧急情况又刚好废纸用完了,那该怎么办?这时有同事偷偷支招:“只需把空白纸变成废纸再打印,不就不用被罚了么?”听完后小张猛然醒悟,而因为这个漏洞,公司员工再也没有出现过因为打印用纸而扣发绩效。

1、为了节约成本而设计的考核,却导致了浪费成本的结果,HR你怎么看?
2、针对这家企业的绩效管理问题,HR你有哪些想说的?

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员工钻了制度的空子,单位却无动于衷?

秉骏哥李志勇
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  按制度规定严格处理了违纪员工,有同事支招可以钻规定的漏洞,在制度并没有完善漏洞的情况下,再也没有出现员工违反此项规定了。这等于此制度形同虚设?根据案情及提出的两个问题,分析如下:1、制度合理  创业初期,赢利不容易,各方面开支比较大,单位确有必要实行厉行节约,甚至制度严格些都是可以的。所以,我认为员工应节约用纸,正式文件必须正反打印,非正式文件必须废纸打印,否则扣绩效的规定也没什么问题。  想想看,如果不这样规定,员工在纸张上的使用,难以做到自觉节约,你今天浪费一页,明天我浪费一张,如果天天/月月不控制,只要仔细统计这方面的费用,也是相当惊人的。另外,一旦形成浪费的习惯做法,除了纸张外,其他方面的使用是不是也容易大手大脚?  所以,不但初创时期,公司需要节约,即使发展壮大了,也仍然要节约,不但办公费用方面的纸张、桌椅以及其他耗材,包括公司经营方面...

  按制度规定严格处理了违纪员工,有同事支招可以钻规定的漏洞,在制度并没有完善漏洞的情况下,再也没有出现员工“违反”此项规定了。这等于“此制度形同虚设”?根据案情及提出的两个问题,分析如下:

1、制度合理

  创业初期,赢利不容易,各方面开支比较大,单位确有必要实行厉行节约,甚至制度严格些都是可以的。所以,我认为“员工应节约用纸,正式文件必须正反打印,非正式文件必须废纸打印,否则扣绩效”的规定也没什么问题。

  想想看,如果不这样规定,员工在纸张上的使用,难以做到“自觉节约”,你今天浪费一页,明天我浪费一张,如果天天/月月不控制,只要仔细统计这方面的费用,也是相当惊人的。另外,一旦形成浪费的习惯做法,除了纸张外,其他方面的使用是不是也容易“大手大脚”?

  所以,不但初创时期,公司需要节约,即使发展壮大了,也仍然要节约,不但办公费用方面的纸张、桌椅以及其他耗材,包括公司经营方面的接待、车辆使用、采购等,也要出台制度严格控制费用。

  有句话说得好,公司的利润,一半是挣来的,另一半也是节约下来的。如果不控制好费用和各项开支,公司的成本就会增加,相应的利润就会减少。

2、处理合规

  小张打印非正式文件使用了空白纸,事实证据确凿,按规定扣了绩效,这样的处理,是没有问题的。

  制度规定是早就制订好的,员工都知晓,包括小张,却还是违反了。不管有任何理由,结果就是“违反制度”,如果不按照制度处理,那么,其他员工必然效仿,而人资部也难以处理,其结果给公司带来的损失是可想而知的。

3、支招正常

  小张因错误使用了一张纸就被扣除当月绩效,而且此制度规定确实存在“只需把空白纸变成废纸再打印,不就不用被罚了”的漏洞,所以,其他同事不但给小张支招,一定会在员工中对这样的做法广为传播。所以才导致即使没有完善制度规定的情况下,仍然没有出现因打印用纸而扣发绩效的情况了。

  可以说,牺牲了小张一个人,而挽救了其他员工。员工们这种不约而同形成的联盟,也算是对制度和处理的一种抵抗吧。

4、制度完善

  公司在发展,许多情况也与初创时期不一样了,加上员工对制度规定有些什么合理合情的意见,总是需要考虑并适当采纳的,为此,就本案这项规定,我认为需要从三方面来完善:

1)界定文件。

  哪些属于正式文件,哪些属于非正式文件,在制度中一定要界定清楚,不能含糊,既要从概念上定义,也要罗列文件的名称,这样,才方便员工参照,执行时也不容易引起理解上的歧义。

  比如:需要走审批流程并加盖各种印章的属于正式文件(如解除劳动关系协议书、劳动合同书、销售合同等);而不需要加盖印章即使要领导审批的属于非正式文件(如内部沟通函、每月工资表、会议通知等)。

2)细化扣钱。

  我认为,制度不能规定得太严苛,要合乎情理,特别是当现实各方面情况有一些变化的情况下,更要考虑违反制度给公司带来损失或影响与“处理”之间的平衡。为此,我认为可以设置递进式的扣工资以及行政处理的规定,比如:

  一次性违规使用1张纸的,扣绩效工资10元并警告一次;2-5张的,扣50元并记小过一次;5-10张的扣200元并记大过一次;11张及以上的扣500元,以及全月累计3次违反本规定的,属于严重违反公司规章制度的行为,解除劳动合同。

3)特殊处理。

  正如本案小张面临的情况一样,有时要使用废纸,却难以找到,怎么处理?

  个人认为,在制度上就可以考虑到这些情况,不妨这样设置:使用人难以找到废纸时,可以向人资部申请代为寻找,或者经过其部门负责人(或委托代理人)签字同意,可以使用空白纸,但需将审批单留存备查。

  我认为,在使用办公纸张上,由于工作效率问题,可以给予部门负责人这样的权利,否则,人资部或行政部对这项工作采取包揽的话,如果公司规模较大,也是不太容易对付的,所以,不如放权为好。

5、废纸统存统领

  我认为,对废纸也要进行必要的管理,否则,也会如空白纸一样失控。

  为此,可以对废纸进行统一的存放和领取、发放等,比如:各部门产生的废纸,每天下班前交由人资部,由人资部统一保存,并有交接清单签名备查,各部门不得保存废纸,更不得私自丢弃或撕毁,一经发现,与违规使用废纸同等处理。

  也就是说,对废纸的管理,也有必要出台一个小制度来规范。这样,有没有废纸,人资部最清楚,各部门每周或每天可以如领用其他办公用品一样,提前列计划、按需领用等。

  当然,如果人资部用点心,对每一项废纸进行编号管理,哪些号码被哪个部门哪个人领用了,就有可追溯性,是可以避免其他部门私自使用废纸的。

6、怎么对付支招

  本案支招说“先将空白纸打印一面让其成为废纸,就方便使用了”。其实,可以有这样两个办法来对付:

1)调查。

  这毕竟是打印人私自打印成废纸的,那么,我们就可以对废纸上已经打印出来的内容进行调查,也就是“这是为什么目的而打印的,是谁安排的工作”等等,除非上级领导有意包庇,否则,打印人是很难自圆其说的。但是,如果将打印人与上级领导分开同时“审问”,也是容易查出问题的。

2)网络。

  不管正式或非正式的文件,我认为,公司都可以使用统一的版式,也就是有规范的抬头、页眉面脚的内容也设计好,那么,在某个区域,是不是设计一个年月日时分秒的内容,也就是你什么打印出来的,在那里自然就会呈现出来。

  当然,这是在人资部没有对废纸进行统存统领的情况下,是可以这样去做的。有了统存统领,各部门自然就不存在将空白纸打废来使用的问题,毕竟人资对废纸有统一的编号,如果出现某个号码的重复纸张,这不就是套号吗?

 

  我想说,制度需要根据现实情况的变化而调整和完善,但是,制度再完善,落地和实施都是依靠具体的人来完成的,如果人出了问题,实施效果就会打折扣,所以,人资部加强抽查巡查的力度是非常必要的,只有这样,才能让每个员工感受到制度的严肃性。

 

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绩效考核是否最终都会沦为“教条主义”?

孙莹大师兄
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有人说,绩效考核本身是个矛盾体。确立绩效考核的初衷,其实是希望把员工的薪酬组成,用激励的形式进行动态管理。其宗旨是灵活性、动态性。但好像无论什么初衷的绩效考核制度设定,最终都会走向教条主义,反而成了固步自封、敝帚自珍的刻板牢笼。为什么会这样?原因也很简单。人的惰性使然。确立绩效考核制度后,必定会增加管理成本,而绩效考核各个节点的管理者们,往往把这类增加出来的管理工作量,视为负担。为了更快的卸掉负担,自然而然就喜欢把考核评估的方式尽量简化。简化成一本傻瓜式执行手册,是最省力的方法。而我们都知道,一旦某些工作的每个环节都进行了手册式的标准化,那么教条主义就自然而然的呈现了。我本身不反对标准化和量化细部执行要求。事实上,在绩效考核推行最初的阶段,这样的手段几乎是必不可少的。因为唯有这样才能让整个组织的标准要求上下一致,平行一致。从而快速推进组织短时的发展。...

有人说,绩效考核本身是个矛盾体。

确立绩效考核的初衷,其实是希望把员工的薪酬组成,用激励的形式进行动态管理。其宗旨是“灵活性、动态性”。但好像无论什么初衷的绩效考核制度设定,最终都会走向“教条主义”,反而成了固步自封、敝帚自珍的刻板牢笼。

为什么会这样?

原因也很简单。人的惰性使然。

确立绩效考核制度后,必定会增加管理成本,而绩效考核各个节点的管理者们,往往把这类增加出来的管理工作量,视为负担。为了更快的卸掉负担,自然而然就喜欢把考核评估的方式尽量简化。简化成一本傻瓜式执行手册,是最省力的方法。

而我们都知道,一旦某些工作的每个环节都进行了手册式的标准化,那么“教条主义”就自然而然的呈现了。

我本身不反对标准化和量化细部执行要求。事实上,在绩效考核推行最初的阶段,这样的手段几乎是必不可少的。因为唯有这样才能让整个组织的标准要求上下一致,平行一致。从而快速推进组织短时的发展。

 

春秋战国末期,秦始皇统一六国,最初也是使用的这种强制标准化的手段。而这些手段,从根本上实现了嬴政的三个重大历史贡献——书同文、车同轨、统一度量衡。这些无法磨灭的历史功绩,无一不在彰显秦皇嬴政的伟大一面。

然而古语亦有云:“成也萧何败萧何”。

标准化制式化的管理方式,可以短时间实现高聚合度的组织效能提升,但绝不能刻板延续成长久固定制度。因为“政暴虐,国必亡”。

成就了秦始皇的严苛立法,最终让秦朝二世即终。起火点仅仅是因为一伙200多人的囚徒,误了赶路的时间。一颗小小的火星就这么忽然间燎起了熊熊火焰,一发不可收拾。

国家兴亡、企业成败,道理其实一样。绩效考核的设立,可以助推组织发展,也可以反向制约甚至拉低组织效能。所以,人力资源管理者们需要明白这样一个道理——因势利导,顺势而为。

 

案例中这样的事件,其实算不上绩效考核管理中的大事件。在大企业的管理中,这种事情的发生,有时候是无法避免的,具体要看这个企业,当下处于什么样的发展阶段。人力资源从业者有时候也不用过于杯弓蛇影,要学会站在更高的角度看管理。很多情况下,视线拔高一些,问题就显得没那么棘手了。

 

因为,在不同的发展阶段下,抓住绩效考核战略的重点方向,才是重要的事。

比如,当下的企业如果刚刚开始推行绩效考核,那么企业绩效考核的战略目的无非是有下面几个:

  • 确立标准。

企业刚开始做绩效管理,目的肯定是为了确定各项标准,无论是工作流程标准还是岗位胜任标准,所有的这一切,都需要绩效制度的执行来进行进一步确立和梳理。这是企业管理者认清自己内部状况的一个最有效的盘点手段之一。

  • 形成执行的氛围,养成执行习惯。

在之前没有绩效管理前提的状况中,员工能否接受考核,能接受到什么程度,会形成什么样的氛围,都是未知数。所以最初绩效考核的推广,目的更多是在氛围的制造,以及员工开始习惯于绩效考核执行事项这些项目中。因此,标准的严苛程度或适应度,可能不是重点,重点是执行下去,坚定不移的执行下去,让员工养成考核工作习惯。

  • 进一步确立组织架构管理的联动性,寻找执行薄弱环节。

初期进行绩效管理时,很多事情可能会浮现,最大的问题当然不是这种纸张浪费的小问题,而是各部门之间对于绩效管理执行的不同反应,和执行力的差异结果。这个大问题可能导致内部组织之间发展不平衡,联动不畅等重大企业内部流通问题。所以,在这种情况下,解决组织架构问题的重要性,远远大于微末的单一问题。

  • 同胜任素质模型、培训、晋升等模块有效联动。

绩效管理体系确认后,需要跟各岗位胜任素质模型联动,从而在员工岗位调配、招录用、培训以及晋升等各个人力资源管理模块,找到科学配置的的方案。所以一开始重点需要梳理的是,绩效考核标准所要求的胜任素质模型,在企业内部的适应性。你要求100分的人才,企业里占比多少?而绝大多数的内部员工,处于几分位?这些问题的重要性,远远高于某个员工为了绩效考核分数高而做的小动作。

 

当然,这是在绩效考核刚刚推行的企业中,我们考虑问题的方向。在企业发展的不同阶段,我们考虑的方向自然不同。比如企业发现绩效考核已经让企业文化最初的宗旨走向了偏移的方向时,需要用调整绩效的方式来纠偏企业文化状况。这时候当然要关注这些细节执行问题。从源头上逐个标准来进行分析、修订,并把修订过程在全员范围内公示,最好还要做一些衍生活动——如各部门沙龙讨论、案例分析上墙、内部辩论会等等。目的是为了揪住小问题大做文章,让文化这个概念重复深入地反复植入人心。以期达到绩效制度微调,但文化氛围大整的目的。

当然,做这些事情的时候,一定注意当事人的保护。因为在没有确定新的标准时,我们不能用自己的制度漏洞,打击那些钻空子的员工,这本身就很不公平。等于在用我们自己的错误来惩罚员工,这样员工本身也会有很大的怨言。所以最好的方式当然是,如需对单个案例进行公开辩论和分析,必然需要隐去姓名部门,甚至直接说是其他公司的案例。

 

绩效考核问题是个绵延已久的问题,我在这里送给各位人力资源管理者一句话:“任何时候不要沉浸在单一的问题中,学会跳出问题看本质。站得再高一点来试着解决问题吧!”

 

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新时代管理,简单粗暴是没有出路的

大川howard
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【大川说量子HR】老子说治大国若烹小鲜。管理其实就跟厨子做菜一个道理:各个企业的实践案例,就是端上来的一道道菜。我们要学做菜的方法,而不是学菜的本身。而做菜的方法,其实就是让管理变得有效的基本规律。做菜的规律是要做到色香味俱全,那么管理的基本规律是什么呢?我认为主要有三条:一是抓大放小。管理要抓重点,要聚焦。一方面管理行为本身都是有成本的;另一方面,是人就天然不喜欢被人管着。二是措施匹配。小惩大诫,而又不能上纲上线。记住,管理的初心是避免再次发生类似错误,而不是耍威风,或者降人工成本。三是形成氛围。凡事开头难,初期需要人帮衬,后期需要人支持维护。慢慢事情进入正轨,氛围和习惯养成了,也就那么回事了。了解完这三条心法,我们再来看一看这个节约打印纸张的管理案例有哪些我们可以借鉴的地方。首先,我认为任何企业想推行节约成本、环保的理念价值观本身的想法没有错;而通...

【大川说量子HR】

老子说“治大国若烹小鲜”。管理其实就跟厨子做菜一个道理:各个企业的实践案例,就是端上来的一道道菜。我们要学做菜的方法,而不是学菜的本身。

而做菜的方法,其实就是让管理变得有效的基本规律。做菜的规律是要做到色香味俱全,那么管理的基本规律是什么呢?我认为主要有三条:

一是抓大放小。管理要抓重点,要聚焦。一方面管理行为本身都是有成本的;另一方面,是人就天然不喜欢被人管着。

二是措施匹配。小惩大诫,而又不能上纲上线。记住,管理的初心是避免再次发生类似错误,而不是耍威风,或者降人工成本。

三是形成氛围。凡事开头难,初期需要人帮衬,后期需要人支持维护。慢慢事情进入正轨,氛围和习惯养成了,也就那么回事了。

 

了解完这三条心法,我们再来看一看这个节约打印纸张的管理案例有哪些我们可以借鉴的地方。

 

首先,我认为任何企业想推行节约成本、环保的理念价值观本身的想法没有错;而通过制定具体措施,把相关的想法落地,也是必须的。

双面打印,事情虽小。但意义重大,因为它代表的更先进的可持续发展理念;另外,大家如果齐心协力,一年能省下的纸张确实也算少,而且这对于大部分人来说,也都是举手之劳。毕竟当年美国的惠普、汇丰,日本的索尼、丰田都有过非常成功的类似做法。但为什么大公司成千上万人都能做到的事情;而小企业在大家都集中在一两处地方集中办公,更方便相互监督的情况下,却反而没做好呢?关键在于细节。

人都是有主观能动性的,也有自己的固有价值判断。简单粗暴的管理制度,因为不能唤起个体内心的认同,就容易流于形式。现在我们用上面所提到的三条管理心法来回顾一下这个案例,看一下细节的问题在哪里?

首先,初创企业因为品牌和薪酬吸引力一般相对不足。所以更需要公司的管理聚焦经营中心,发挥大家齐心协力的配合。如果企业的行政人力都开始管打印机的使用了,很容易让员工产生“不务正业”的联想,比如公司的薪酬激励有没有到位,工作标准是不是不清楚,企业的经营战略是不是宣导明白,员工如何做才能在企业内获得升职加薪的标准有没有?对于员工来说,这些事情都远远比关心一两张打印纸要重要得多。还有些企业,月份工资也经常拖欠,如果贸贸然连打印纸都要规范了,容易让员工产生“企业财务状况不行”的联想。

 

第二条叫措施匹配。一次用白纸打印,就扣除整月绩效,显然惩罚措施不对等,有上纲上线、滥用职权的嫌疑。很多管理者认为,只要把管理要求写入制度,双方告知,就万事大吉了。事实恰恰相反,这才是开端。人人心中有杆秤,不合理的制度内容,大家想得不是如何遵守,而是如何规避。小张违规,理应受到惩罚,但却获得了同事们的同情和指导,本身就是员工在无声地申诉管理制度内容的不合理。试想一下,如果类似事情先以口头警告为主,或是规定违规者拿点小钱给大家买个奶茶啥的。既能促进管理措施的落地,又能赢得群众的监督。我们曾经在项目部也推广了类似的规定,现场办公室不得吸烟,取得了良好的结果。失当的管理措施,还间接促成了员工造假规避的行为,可谓得不偿失。

 

三是要形成一致的氛围。其实,新生代的员工对于环境的意识我觉得要远远强过上一代。那么,我们为什么不从环保的角度来宣传这件事,间接达到节约办公成本的效果呢?道德经有云“曲则直”。WarrenBlank要提到量子领导力的自然法则是就强调:要取得员工认同,就要用员工的叙事和价值观进行思考和引导。“人皆有善端”,美和善的东西都是可以引导的。在企业文化和价值观建设方面,采用同事示范、以鼓励为主的手段,才能慢慢形成氛围和监督的文化。简单粗暴的管理方法,体现的是管理者思维的落后。

 

最后再说几句。价值观建设,关键还是先让员工能够安心,安心工作、安心生活。其实,现在很多的所谓组织变革,借着把经营做轻、把业务做强的口号,动辄996或者外包员工,都是让员工非常焦躁的。人不安,就会异化行为,抵制一切。

现在的企业越来越靠创新和凝聚力作为发展动力,而企业文化的建设就变得相当重要。所以呢我们是。从量子管理思维来看,我们是非常赞成要对员工进行价值观的引导的。新时代的有效管理,一是要以人为本、能够安人;二是转变思维,彻底从管控转型到激发个人善意。这才是成功的关键。

用量子思维和中国智慧,更好地管理、成就更好的自我。

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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请不要把什么锅都甩在绩效

张俊同学
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这个案例看完,我乐了,老板说要节约要降本增效,人力资源就把成本节约列入绩效考核,这个没毛病,那为什么要列一条节约用纸,正式文件必须正反打印,非正式文件必须废纸打印,否则扣绩效的规定呢?这个人力资源部的同事,怕是对绩效有什么误解啊。首先,咱们先抛开绩效,来看看降本增效这件事。就文字字面拆开来看,降本,是要节约成本,那么成本一定要在原来的基础上有明显的、大幅的下降;增效,是要增加绩效,那么产量或销售量一定要在原来的基础上有明显的、大幅的上升。今天只聊降本,从人力资源的角度来看,降本我们能做的很多,例如分析现有人力结构和成本,通过组织结构优化、岗位职责合并进行员工优化;还可以通过调整员工用工模式、或调整员工成本结构完成人力成本的下降;还可以通过老板和管理干部的以身作则,发起内部节约文化的专题活动,帮忙所有员工逐步养成节约的好习惯,甚至慢慢的还能成为咱们这个...

这个案例看完,我乐了,老板说要节约要降本增效,人力资源就把成本节约列入绩效考核,这个没毛病,那为什么要列一条节约用纸,正式文件必须正反打印,非正式文件必须废纸打印,否则扣绩效的规定呢?这个人力资源部的同事,怕是对绩效有什么误解啊。

 

首先,咱们先抛开绩效,来看看降本增效这件事。

就文字字面拆开来看,“降本”,是要节约成本,那么成本一定要在原来的基础上有明显的、大幅的下降;“增效”,是要增加绩效,那么产量或销售量一定要在原来的基础上有明显的、大幅的上升。今天只聊“降本”,从人力资源的角度来看,“降本”我们能做的很多,例如分析现有人力结构和成本,通过组织结构优化、岗位职责合并进行员工优化;还可以通过调整员工用工模式、或调整员工成本结构完成人力成本的下降;还可以通过老板和管理干部的以身作则,发起内部节约文化的专题活动,帮忙所有员工逐步养成节约的好习惯,甚至慢慢的还能成为咱们这个初创公司的企业文化其中一个价值观呢!当然,也可以从绩效考核的角度,设置考核指标,通过公司明文规定和扣罚的手段,达到一定层面上的节约。

如果我是这家初创公司的HR,在“降本”这件事上,我会优先选择从文化氛围的角度入手,初创公司,本身就不大,所有人都是天天看着老板和几个管理层的,首先,我会邀请老板在公司全员的会议上,就“降本”发起全员倡议,例如随手关灯关空调、纸张充分利用正反打印、洗手台每次只用一张檫手纸等等,出发点是降本,但是高度要上升到环境保护、爱护地球等等,然后,人力资源部以此为主体,发起一个小运动,先在办公环境和氛围上造势,呼应老板的发言,比如在洗手台纸巾盒边上贴一个小标签“每次一张纸,请不要贪多哟”,办公室墙上也可以贴上好看的图画版的“节约公约十条”。最后一点很关键,人力资源部要关注的不是员工有没有节约,而应该是老板和公司管理层有没有节约,以身作则比说一百句都有效。那员工有没有节约,HR是不是就真的不关注了呢?不是的,HR在这里不是要监督员工,而是发现那些有节约意识并有创新节约办法的员工,然后帮他提炼和总结节约的经验,由老板在公司层面公开表扬,树立节约达人的典型。基本上,做到这里,节约的文化氛围已经初步形成了。

 

好了,接下来是真的要从绩效考核入手了,“降本增效”的核心,作为人力资源部门,重点还是要放在人力成本上,毕竟跟行政成本相比,对创业公司来说,人力成本才是最重的,那对于公司其他部门来说,也是有降本增效这项指标的,不同部门侧重点会不同,例如像销售部这样的业务前台部门,重点是如何增效,指标可以设置销售额环比或同比上升多少、业务流时效上升多少等;例如像运营部这样的中台部门,如何增效和降本同样重要,指标可以设置操作时效上升多少、人均响应速度提升多少等;例如财务部这样的职能部门,重点是如何降本,可以设置税优筹划后企业税金降幅多少等。问题来了,对于业务前台部门,要不要把降低业务推动费这样的指标放在绩效考核中呢?当然不要,降低费用可以通过管理动作提要求,通过行政管理手段降低费用标准即可,不要把所有想当然的要求都放到绩效考核中去

说起绩效考核指标设定,我有几句憋不住的吐槽,我曾经服务过的一家公司,老板非常重视人力资源,尤其重视绩效考核,当时公司已经有比较完备的绩效管理机制,月度、季度、半年度和年度考核一应俱全,每个部门汇报年度指标的时候,老板都会发表自己的看法和要求,常常一个部门要考核数十条指标,每个指标的权重不到10%,作为人力资源部,我经常在会议现场婉转的提醒老板,考核指标六到八条比较合适,多了就没有重点了;权重也不能完全一样,一个部门一定要有两到三个高权重的重点指标;指标设定还需要有明确的、可衡量的评分标准,例如对客服中心,不能用服务态度这样无法衡量的指标,可以换成当月投诉率之类的;另外,指标设定还要注意,同一个方向的指标,不要既设置了过程指标又设置结果指标,让员工一个动作达成两个指标,这就失去了两个指标考核的意义,还不如合并为一个指标,加大权重即可。除了指标的个数和权重问题外,我这个老板还有个习惯,只要是近期他觉得有问题或者不喜欢的地方,就会要求加到各部门绩效考核指标中,他经常说,“把这个加到绩效指标里面去,我就不相信他们不重视,还不改善就扣绩效奖金!”作为HR,我的内心是崩溃的,比那个被老板点名的部门总监还要崩溃,绩效管理的本质是什么,是公司战略目标分解并达成的载体,不是老板或者管理层个人喜好或者管理权威的表达。

 

年度指标设定好了之后,还要定期的进行检视,通过指标的达成情况和绩效奖金发放的金额来衡量指标设定是否达到了较好的作用,题目中后半段说,“公司员工再也没有出现过因为打印用纸而扣发绩效”,不考虑前半段,光看这里,就知道指标设定后没有定期检视,失去了绩效指标的正向牵引和约束作用。通常绩效检视会在半年的时候进行,通过六个月的数据,分析指标设置的合理性和有效性,同步也会根据公司当下新的战略调整或相关要求,进行微调。    

说到这,我想到就这个月发生的一件事,我有个朋友,她公司的老板对每月绩效奖金的发放非常上心,每个月工资报批的时候,绩效奖金要单独列出来分析,前不久某个业务团队在他的要求下,新调整了一个绩效指标,增加了一项过程指标,结果当月几乎全员都在系数1以上,还有不少达到了系数1.5,绩效奖金系数当月直接翻倍了,老板大怒,在工资发放当天,停发了该业务团队所有人的绩效奖金,这下人力资源部和业务部门都傻眼了,第二天,没有收到绩效工资的两个业务团队所有员工,集体罢工了。事后的折中解决方案是业务部门负责人争取来的,公司出资一万,业务费用出资一万,业务团队负责人出八千,人力负责人出两千,一共三万,分给两个业务团队,一边一万五进行团队安抚。有意思的是,听说有个团队的员工,一个人当月的绩效奖金就三万多。后面会发生什么?相信大家和我都猜的一样,团队稳定性和员工对公司的信任会大打折扣,全公司正式文件的绩效指标调整通知,都能在一个月内翻脸不认账,那还有什么是可以相信的呢?这种行为,对团队的打击是相当致命的。后来和我的朋友深入的沟通,发现这个案例中,老板和人力资源部门在绩效指标设定时,没有经过详细的预测,也没有听取业务部门的建议,其实该过程指标完全可以通过管理手段管控,不需要专门增加到绩效考核中去。所以,关于绩效指标的设定,人力资源一定要懂公司的战略、老板的需求和业务本身

 

总结一下,解决方案不止一种,适合的才是最好的,绩效管理只是其中一种手段,不要把啥都甩给绩效,这个锅,绩效可不背哟!

 

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指标设置有问题,劳而无功没道理

丛晓萌
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一、考核指标设置有问题:本案例中的人力资源部考核指标设置有问题,在这里,我必须要跟大家澄清一件事情,人力资源各个模块别看分得特别细,但是只有一个中心那就是围绕着提升组织绩效这个中心,讲其他的都是耍流氓。这个绩效指标的设置明面上是迎合了老板,其实是捡了西瓜、丢了芝麻,如此设置考核指标优缺点如下:优点:有且仅有一个,那就是迎合了老板。缺点:1、指标考核对象是错的:众所周知,控制办公成本的行家应该是公司的行政部门,而办公成本降低指标应该作为行政部经理考核指标之一,如果这样设置指标,那就可以让专家采用制度或其他管理方法来实现办公费用降低。2、专业的事情由专业的人做:这个绩效指标推出之后,人力资源部的人天天要花费精力来抓浪费、扣绩效,费了半天力,结果好不好呢?结果并不美丽,对吧?我在公司也管过一段时间行政,我跟题主分享一下就办公打印这件小事如何从根本上来降低成本...

一、考核指标设置有问题:

       本案例中的人力资源部考核指标设置有问题,在这里,我必须要跟大家澄清一件事情,人力资源各个模块别看分得特别细,但是只有一个中心——那就是围绕着“提升组织绩效”这个中心,讲其他的都是耍流氓。

       这个绩效指标的设置明面上是迎合了老板,其实是“捡了西瓜、丢了芝麻”,如此设置考核指标优缺点如下:

       优点:有且仅有一个,那就是迎合了老板。

       缺点:

      1、指标考核对象是错的:众所周知,控制办公成本的行家应该是公司的行政部门,而办公成本降低指标应该作为行政部经理考核指标之一,如果这样设置指标,那就可以让专家采用制度或其他管理方法来实现办公费用降低。

       2、专业的事情由专业的人做:这个绩效指标推出之后,人力资源部的人天天要花费精力来“抓”浪费、扣绩效,费了半天力,结果好不好呢?结果并不美丽,对吧?

       我在公司也管过一段时间行政,我跟题主分享一下就办公打印这件小事如何从根本上来降低成本吧,说实在的,题主你们只看到了纸张这部分,考虑没考虑过打印量也要控制呢?打印的硒鼓、磨合以及打印机的损耗也是看不见的成本啊,题主设置这个绩效点的时候说实在的真是不怎么走心呢。

       对于行政工作,我内心是抵触的:因为我并不是行政专业的,而且,最重要的是行政需要迎来送往、细心、换位思考,这些都是当时急躁的我欠缺的,但是老板让我管公司行政,那也得硬着头皮解下来。

       接手行政工作我就发现了这样一个现象:我们公司内部会有特别多的报告,业务同事忙起来就对成本考虑的不是那么多,小组讨论也要把报告打印出来,而且是彩色打印,然后再开会讨论,开个客户会议打印量更是惊人,要知道我们一份报告通常将近一百页,要是更专业的报告,那就会达到惊人的几百页的篇幅,每个月打印支出几千甚至上万元。

       我找财务总监拿了历史上的数据,数据惊人,这笔钱如果能够省下来,那可真是纯利润。当时正好公司楼上办公室的打印机需要更换,于是我跟打印机供应商谈了一个全包服务:

       1、虽然我们只更换一台打印机,因为谈判谈得比较好,给了我们一个大规模的采购价,打了一个深折,省了一笔购机费用。

       2、我们购买他们的全包服务,打印机供应商免费给我们更换硒鼓和墨盒,但是按月要收彩色0.1元/张,黑白0.06元/张的打印费,这样我们就省下来硒鼓和墨盒的费用。

       接下来,我请IT给每个人设置打印ID——网络打印,谁打印都可以在打印机上统计出来每个月多少张黑白的、多少张彩色的,然后我跟财务商量,看这部分费用能否进项目成本,财务总监非常支持,跟我说只要我能够统计出来每人每个项目多少打印量,那就可以分摊到项目组的项目成本里,年底年终分红的时候,直接分的是扣除各项成本的利润。

       接下来,我们行政部就设计出来打印项目统计表,比如小A分别在项目1、2、3里担任分析师,7月份彩色打印320页,黑白打印500页,我们会给到小A这个总页数,请小A在项目1、2、3下面分别填好对应数字,然后签字确认,最后财务会把相关项目分摊计算清楚。

        后勤团队的打印直接分摊到公司总成本里,我们的奖金是从公司总利润里面按照一定的百分比分出来,所以,后勤团队也明白,如果这个成本越低,我们在年底的总利润会相对越高。

这样做就把成本控制直接与员工的切身利益直接相关了。实施新的打印管理办法之后,我发现了如下可喜的变化:

       1、内部讨论会实现了无纸化,团队内部不再跟以前一样人手一份的彩色打印的讨论稿,而是直接把讨论内容投影到大屏幕上来讨论;

       2、不论是前台业务团队成员还是后勤团队成员再忙也会自己主动记录哪次报告打印了多少页,用彩打还是黑白,这样在分摊成本更清晰。

       3、大家主动使用二次纸,降低总成本。

       4、业务人员还提出合理化建议——专业装订外包,降低了办公耗材的采购,装订好的报告,业务团队也一改往日留给对方多份的做法,只留有限份数,降低成本。

       一番操作下来,打印支出降低了30%,虽然钱不多,但是时间一长也是一笔可观的数目。不仅如此,这样做,行政部还不用花费时间去监督,大家做到了自动自发。

 

二、绩效管理要有的放矢

      通过上一小节的分享,可以知道,题主所在企业的绩效考核是存在问题的,本来应该是行政部门来考虑的办公成本节约问题,反而成了人力资源部的“主责”,这一方面有越俎代庖之嫌,另一方面现实很骨感——确实结果不美丽。

       从题主分享的题干我们可以看到,题主所在公司的绩效考核的着眼点还是停留在“事”的层面上,离着公司的战略层面相去甚远。绩效考核如果仅仅作为解决眼前某种问题的方法,不能与公司实际情况及企业战略发展相结合,那么就只能是沦为为了考核而考核的狭隘的制度,起不到提升组织绩效的作用。绩效不应该仅仅停留在绩效考核制度层面,而是要上升到绩效管理层面,只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的相关制度、企业文化相融合,才能发挥出绩效管理的最佳效果,如果仅仅把绩效管理做成刚性制度,反而会适得其反。

       首先,建议题主所在人力资源部要明确考核目标。

      人力资源部只能是绩效管理的执行部门,但是绩效管理的领导部门绝对不能是人力资源部,而要设立专门的机构,有的公司叫做绩效管理委员会,有的公司叫做绩效领导小组,鉴于题主所在公司是初创期,可以成立绩效领导小组,由老板做组长、各部门负责人及人力资源部负责人作为成员,根据公司战略制定总体考核目标,并针对每个业务部门,确定各部门的考核目标,切忌绩效目标一刀切。

       如果贵公司还没有明确的战略,建议先梳理好贵公司的战略,然后再讨论考核目标问题。

       其次,明确人力资源部在绩效管理工作中的定位。

       在绩效管理工作中,人力资源部是执行部门,主要工作可以为分析及制定考核制度及完善考核制度、绩效成绩的汇总上报、研究如何把绩效考核提升为绩效管理等方面。

       再次,明确考核指标,构建考核管理基础。

       鉴于题主本企业情况透露不多,我只能给予你一些基本的建议,绩效考核在员工层面可以看做是对员工个人绩效的一种检测,建议考核指标以工作业绩、个人的工作能力、个人主观能动性这三方面为主,其中工作业绩相关指标占50%以上(比如可以设计占比60%),另外个人工作能力、个人主观能动性占比各半(也就是各20%)。根据人力资源部对各部门的深入了解及各部门的意见来分别制定各部门的考核指标。

       考核项目的打分标准、每个级别的要求人力资源部都要用语言标准、详细地描述,以便于掌握打分,最重要的是让全员知道哪些是公司倡导的、最需要的。

       最后,绩效考核结果应用一定要与员工的切身利益相关。

       在绩效考核制度里,建议题主要设计好绩效考核结果应用内容。比如绩效考核结果优异的可以作为升职加薪的依据;比如绩效考核的结果跟年终奖发放挂钩——以我们公司某年度年终奖发放,绩效考核为A的(90分以上的)拿到了6个月的薪水,绩效考核为B的,拿到了6个月的薪水,绩效考核为C的,拿到了1个月的薪水,绩效考核为D的,没有年终奖。

        以上几点建议,仅供题主参考。

       Tips1:人力资源各模块的工作都是围绕组织绩效开展的,绩效考核工作尤其是如此,绩效考核指标设立也不要忘记这一点,一味迎合老板心理的指标还是少一点。

       Tips2:专业的人做专业的事,题目里的绩效指标设置不合理导致人力资源部“劳而无功没道理”,降低办公成本的指标可以来考核行政部,让行政部来通过制度或者是其他管理方法来降低办公成本,这样比人力资源部用绩效考核的方式好很多。

       Tips3:绩效不应该仅仅停留在绩效考核制度层面,而是要上升到绩效管理层面,只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的相关制度、企业文化相融合,才能发挥出绩效管理的最佳效果,如果仅仅把绩效管理做成刚性制度,反而会适得其反。

 

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管理的本质是激发善意

王晓静·向前一步
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(先说一点逻辑漏洞:这条行为本身就矛盾,文件只有正式和非正式文件两种,正式文件必须正反打印,非正式文件除了空白纸张打印,哪里能再找到废纸打印?为什么不规定文件都必须正反打印即可?)一、为了节约成本而设计的考核,却导致了浪费成本的结果,HR你怎么看?人力资源管理面对的主体,是极度非标准化、复杂程度堪比宇宙的人。现代管理学之父,彼得.德鲁克认为,管理的本质是激发善意,让他主动的出工出力出活。激发善意的理论有马斯洛的需求理论,赫兹伯格的双因素理论等。那些设计了有漏洞可钻的制度的人应该被打入地狱的最底层。这是查理.芒格在《穷查理宝典》一书中的观点,值得人力资源管理体系设计者警醒,其中绩效和薪酬体系对人的行为牵引作用最强,尤其需要慎之又慎。好的管理系统可以使坏人变好,坏的管理系统可以让好人变坏。凯恩斯说过,粗略的正确好过精准的错误。不要追求所谓的专业工具,而犯下...

(先说一点逻辑漏洞:这条行为本身就矛盾,文件只有正式和非正式文件两种,正式文件必须正反打印,非正式文件除了空白纸张打印,哪里能再找到废纸打印?为什么不规定文件都必须正反打印即可?)

 

一、为了节约成本而设计的考核,却导致了浪费成本的结果,HR你怎么看?

  1. 人力资源管理面对的主体,是极度非标准化、复杂程度堪比宇宙的人。现代管理学之父,彼得.德鲁克认为,管理的本质是激发善意,让他主动的出工出力出活。激发善意的理论有马斯洛的需求理论,赫兹伯格的双因素理论等。
  2. “那些设计了有漏洞可钻的制度的人应该被打入地狱的最底层” 。这是查理.芒格在《穷查理宝典》一书中的观点,值得人力资源管理体系设计者警醒,其中绩效和薪酬体系对人的行为牵引作用最强,尤其需要慎之又慎。好的管理系统可以使坏人变好,坏的管理系统可以让好人变坏。
  3. 凯恩斯说过,粗略的正确好过精准的错误。不要追求所谓的专业工具,而犯下方向性的错误。狭义的绩效管理只是一种管理工具,不要为了显得专业,什么都往这个工具里面放,人和组织都是复杂的系统,理念正确,工具灵活。

 

二、针对这家企业的绩效管理问题,HR你有哪些想说的?

  1. 创业者,要用战略思维,增加好运气。根据企业生命周期理论(如下图),企业在不同的阶段,需要不同的战略思考和管理手段。初创期企业在这个阶段,努力非常重要,运气也很重要。雷军讲过一句话,不要用战术的勤奋,掩盖战略懒惰。创业者,要用战略思维,增加好运气。每天细细的监控空白纸和废纸的使用情况,是利用战术上的勤奋,掩盖战略上的懒惰。对于人力资源工作者而言,人力资源的价值,从战略角度在任何一个专业模块着力(如何分钱、花钱、助力赚钱),都比节省行政用纸更能够实现降本增效。

2.把正确的管理方法用在了错误的企业阶段。企业在不同的阶段,需要有不同的管理方法,比如成熟期的公司,可以配套的成熟的任职资格体系。然而,一些小公司也会使用这套体系,建立的成本高,也会致使员工的离职率增大,因为企业面临的内外部竞争格局不同,对于员工而言,外部的机会比内部的机会反而更大、更快一些。很多从大公司离职的创业者,很容易在创业期,刚刚只有20人时,就把他熟悉的原来公司成熟期的、复杂的管理体系带进来,没想到越管越糟,最后压垮公司。案主分享的信息有限,不知道这家企业老板的背景,目前的管理体系是否适合?

3.管理的抓大和放小。科学管理之父泰德认为,为了提高效率和控制大局,上级最好只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权,例行和常规的权力由部下分享。抓大就是财务预算制和管理流程化,每个月或一个季度每个部门(公司人数少时,也可以做到每个人)使用多少张纸,直接签名领取,超过则是例外,需要申请。放小就是授权,不算例外的决策,备案;算例外的决策,报批。抓的足够大,放了全部的小。

4.初创企业的绩效管理作用在于聚焦关键目标,化目标为行动。把公司要求的目标,分解成员工可执行的任务。这种从目标到任务的“翻译”能力,是老板身边最近的圈层-企业各部门管理者必备的技能。“创业初期老板一再强调奉行节约降本增效”,奉行节约是手段,降本增效是目标,节约用纸是一种具体的做法。目标-手段-做法,实现目标的手段非常的多。

1)人力资源如何实现增效?可以从组织能力的杨三角入手(如下图),打造组织的能力、动力和合力。

2)人力资源如何降本?定岗定编,控制人力成本;科学招聘,减少人力成本浪费;科学培训,降低效率损失;企业文化建设,提高员工积极性;规范用工,减少离职成本;节约办公成本,远程办公等等。

初创期企业管理人心,用远景,用对未来收益的预期,激发善意,更为重要。这需要真正的领导力。让人想“追随”的管理者,更容易在创业期成功。另外,用成长治愈一切,企业有速度、有规模的发展,看得见的结果,才能引领员工。

5.到底考核行为,还是结果?一个机构,应该考核“最终结果”,还是考核“自身行为”,关键是能否在自身行为,和最终结果之间,找到必然的因果关系。员工 “正式文件必须正反打印,非正式文件必须废纸打印”的“自身行为”与最终绩效结果(成本节约)之间有必然的因果关系吗?前者关注的是个人的行为,后者关注的是组织的绩效,中间有一个人力资源部门对个人行为的监控环节,这里的自身行为与绩效结果之间,并不存在因果关系,也就是导致了员工猛然醒悟的原因。这中间的对策就是避开人力资源的监控,将空白纸张变成废纸再打印。绩效考核以结果和效果为导向,以数据表达,偏客观,与薪酬全面融合,重利益驱动;行为考核以能力和表现为导向,用分值刻量,偏主观,与个人成长挂钩,重自我完善和内部管控,两种类型的指标不可混淆使用,不能放在一个考核激励系统里使用。绩效考核不是行为考核,解决的是岗位关键的80%的核心价值。

以上为本案例分析。

 

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都是合理的行为,谁来为结果买单?

曹锋
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员工应节约用纸,正式文件必须正反打印,非正式文件必须废纸打印,否则扣绩效。在很多公司,节约成本的突破口都是水电纸张这些消耗品,实在缺乏创新。从会计视角看,成本就是利润的减项,节省的每一张纸,都是在增加利润。可以想象,在控制成本前,文件打印应该有较高的出错率,这种状况下,怎么规定都不过分,并且效果也是立竿见影。但这种成本节约模式很容易达到限额,当员工不出错时,废纸从哪里来?如果没有废纸,工作还能不能继续了?很多成本节约都走入了会计视角的误区,成本不仅是利润的减项,还是各种资源的损耗。这种认知下,出现这样的行为有什么好奇怪的?其实,从经济视角看,成本不仅是企业经济资源的耗费,也包括资源使用的低效率,也就是要有机会成本的概念。因此,我们不仅要关注花钱,更要关注效率。成本节约如果不能将目标量化,而过分追求行为的合理化,必然流于形式。成本超预算,找到合适的借口...

员工应节约用纸,正式文件必须正反打印,非正式文件必须废纸打印,否则扣绩效。在很多公司,节约成本的突破口都是水电纸张这些消耗品,实在缺乏创新。

 

从会计视角看,成本就是利润的减项,节省的每一张纸,都是在增加利润。可以想象,在控制成本前,文件打印应该有较高的出错率,这种状况下,怎么规定都不过分,并且效果也是立竿见影。

 

但这种成本节约模式很容易达到限额,当员工不出错时,废纸从哪里来?如果没有废纸,工作还能不能继续了?


很多成本节约都走入了会计视角的误区,成本不仅是利润的减项,还是各种资源的损耗。这种认知下,出现这样的行为有什么好奇怪的?

 

其实,从经济视角看,成本不仅是企业经济资源的耗费,也包括资源使用 的低效率,也就是要有机会成本的概念。因此,我们不仅要关注花钱,更要关注效率。

 

成本节约如果不能将目标量化,而过分追求行为的合理化, 必然流于形式。成本超预算,找到合适的借口即可,你没错,我没错,他没错,只是成本降不下去。如果持续这样,最后受损的一定是公司。


这样的行为,和乔布斯口中的清洁工有何区别?


乔布斯看到自己办公室的垃圾桶没有清理,就询问清洁工,垃圾桶怎么没有清理?昨天不是你值班吗?为什么没有清理我的办公室?


清洁工委屈地说:昨天你的办公室刚换了门锁,我还没拿到新钥匙,你下班后,我就没有办法进办公室清理垃圾了。听完清洁工的回答,乔布斯觉得言之有理,点了点头说,我知道了,这不是你的错。


成本节约中,我们是不是也像这个清洁工一样,因为某种原因,成本无法降低,但却理所当然。只要不扣除绩效,降不降成本,是否完成工作有什么区别?


按这个逻辑,似乎人人都是对的,但如何降低成本,如何提升人效?完全没人关心,他们更在乎有没有合适的理由,能不能拿到绩效,而不是成本的降低。


每次乔布斯都会问中高层,你觉得清洁工对没有清洁办公室这件事的解释合理吗?所有人都认为非常合理,毕竟清洁工也没做错什么。


乔布斯又问,如果一个副总负责的项目出了问题,而这位副总裁也像那位清洁工一样,给出一个合理的解释,可以吗?比如合作伙伴不配合之类的,我会满意吗?


乔布斯说,如果你只是一个清洁工,为了某件事没有做好,找一个理由没有问题。但是当你从一个清洁工上升到ceo的过程中,一旦过了某个点,再来问某件事情没做好而找理由,就不再有任何意义了,因为你就是这件事情的全权责任人。

 

成本节约这件事,如果没有具体的负责人,而是依赖一场运动,一个制度,如果损害到其他人的利益,或打破他们的舒适圈,必然遭到抵制,最终流于形式。

 

绩效考核一件未知的事,竟然用固化的行为,不得不说拍脑袋的陋习又泛滥了。成本节约,在很多企业都是空白,却规定了一系列行为,像如何打印文件,如何废纸利用,而不是去降低打印量,减少废纸率,这种考核的方向已经偏了如何不流于形式?

 

发现问题,不去寻找问题的源头,而是扣绩效,成为很多企业的通用模式。如果发现有人未用废纸违规打印时,我们先做面谈,为什么不用废纸,原来是没有废纸可用了。下一步可能就会修订绩效指标或评分细则,而不是一味地扣绩效。

 

罚款或扣分并非万能药,有时候单项激励反而更奏效。因为每一个单项激励,你都可以提出更具体的要求,更容易营造降本节约的氛围。

 

正像乔布斯所说,当你所处的地位不同时,责任也会相对应改变。要想得到更多,就要承担别人所承担不了的,想到别人想不到的。一个人的位置,决定了他不能像清洁工一样,用低端的视角看待和处理问题,而忽略的这一点就是格局。


当然,将降本增效作为一个考核指标,一定要找到总负责人,让负责人的绩效增长与公司成本降低荣辱与共,而不是不疼不痒地与全员挂钩。在制定目标之前,一定要做横向纵向的分析,确定比较合理的成本节约目标,然后由当事人分解成具体的小目标。

 

成本降低看得是结果,是具体的数据,而不是虚虚实实的行为。如同考核优秀销售员的标准是不迟到早退而不是业绩同样的道理。

 

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3、工作5年以上,建议去学习《人力资源职业经理人》视频课,高阶HR必学,适合管理层,全模块战略思维,升职利器!

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绩效之—绩效管理是为有效而决不是动作教条

阿东1976刘世东
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绩效之绩效管理是为有效而决不是动作的教条假正经人资部搞教条主义就该炸了还记前今年初,有云南某企业说该人力资源部应该炸了的事吗?因为疫情导致企业困难的问题,该老板想要人资部拿点办法,却回答的只是问题和困难,只知道说法律和规章要求企业应该怎样做,只想要企业提供资源。这样的回复让老板想炸了人力资源部。这样的人资部,该炸吗?因此,一个不能解决问题,只知道教条的人力资源部,显然是不合格的。一、先看话题:在绩效管理中的节约考核,要找准节约的源头在哪?在话题中的人力资源部,也职前言中的知道用法规与规章要求资源的人资一样。不知道问题的根源在哪,却只知道教条式的规章在说什么?只知道绩效指标与规章要求必须要节约,必须要用废纸,却不知道审看规章的规定是否合理,不知道控制节约的源头在哪?只知道要节约要废纸利用,却不问问,那些废纸是哪来的?不控制错漏问题,以减少废纸的产生,却...

绩效之——绩效管理是为有效而决不是动作的教条

——假正经人资部搞教条主义就该炸了

 

        还记前今年初,有云南某企业说该人力资源部应该炸了的事吗?

        因为疫情导致企业困难的问题,该老板想要人资部拿点办法,却回答的只是问题和困难,只知道说法律和规章要求企业应该怎样做,只想要企业提供资源。

        这样的回复让老板想炸了人力资源部。这样的人资部,该炸吗?

        因此,一个不能解决问题,只知道教条的人力资源部,显然是不合格的。

 

        一、先看话题:在绩效管理中的节约考核,要找准节约的源头在哪?

 

        在话题中的人力资源部,也职前言中的知道用法规与规章要求资源的人资一样。不知道问题的根源在哪,却只知道教条式的规章在说什么?

        只知道绩效指标与规章要求必须要节约,必须要用废纸,却不知道审看规章的规定是否合理,不知道控制节约的源头在哪?

 

        只知道要节约要废纸利用,却不问问,那些废纸是哪来的?

        不控制错漏问题,以减少废纸的产生,却只要求必须使用废纸?岂不是本末倒置?

        能让纸张变成废纸的问题只有两个:一个是印在上面的文书等是错误的,必须重输出。二是打印在上面的文档是正确的但由于机器问题导致不公正与装订不了。

 

        因此,最有性价比的纸张使用,是每张纸都是最有效的使用,而不是只强调使用废纸。

        纸张使用有效,其前提就是要输出的文档是完全正确的不用再打印一遍。还要有打印设备的不会让纸张不会变形移位等。

        而这样的控制对象显然不是使用废纸的人,而是文档的制作人、设备的维护及使用者。

        当然,如果确实有废纸产生,那么将废纸利用起来,也是必须的。

 

        显然,该人力资源部,并没有将该节约指标的作用理解透彻,更没有将绩效管理与绩效考        核的最终目的与员工沟通到位。

        导致员工面对无纸时不知所措,只有自制废纸,以达成规章要求的表面现象。

        这样的绩效认识,教条执行,绩效沟通,只能让企业的绩效管理形成只是为迎合绩效管理而有的虚假管理。

        教条主义,没有变通机制的规章害了企业也害了员工个人。

 

        二、一套有效的绩效管理一定是企业与员工都认可的管理。

 

        对于如何有效的实施绩效管理,其实在以前的分享中都有说到。

        能让企业认为值得实施,有利可图,能让企业增强的绩效管理,就是可以实施并能实施的绩效管理。

        而能让员工看到可以解决部门或自己个人问题,能让个人看到自己有较大的能力提升或者收入提升的绩效管理,就一定是能落地的绩效管理。

 

        一是要从需求上在企业引导产生绩效文化。

        没有造势,没有基本认识的东西,都会让员工当成是洪水猛兽。而绩效管理之所以被很多人认为就是扣钱工具,其实就是这样来的。

        曾经我在《绩效文化的形成,首在绩效的土壤的形成》的分享文中就说过绩效文化的形成过程(本篇分享不太符合主流认识,认同者不多)。在该文中我通过河南登封民间的武风武术文化的形成说明了绩效文化的形成有两个因素:

        一是绩效要对实施主体有利好。要对企业有好处,要对员工个人有好处。无论是法人还是自然人,都是趋利避害的。没有好处,甚至还增加负担的事,为什么要做呢?难道就因为你HR想要搞绩效管理,所以就要配合你做吗?

        二是企业与员工要有对绩效的正确认识。你HR说绩效好不算好,要能让企业老板、领导,能让员工认识到绩效对他们有好处,他们才能真正的投入身心去做绩效。因此,如何让企业与员工都能对绩效有一个正确的认识。是形成绩效文化最重要的基础。

        因此,只有企业有一定的绩效认识的基础,有绩效管理的氛围,才能说企业有一定的绩效文化。

 

        二是要从目标与实现的可视上设计绩效管理。

        在有关目标管理的分享中我常说,一个人只有看到自己的目标形成条件在不断的达成,才能对目标一直有信心。不然走在目标路上就会迷茫而忘记了前进的初衷。

        在《如何着手开展真正的绩效管理》一文分享中,我说过:

        要想能让绩效真正的落地,要形成真正的绩效管理,一定要让绩效管理与当前企业急需解决的问题的联系起来。如果只是一些未来的目标,谁又论证知道现在的动作与未来的目标一定有必要条件关系?大部分员工都是现实的,都愿意为看得见的成效努力。对于看不到成效的绩效管理,能有多大的支持?能应付你做绩效动作,都是看你的面子了。

        因此,做绩效目标要清晰,成果要比较明显。才易于落地,并引起员工的绩效共鸣。

 

        三是要从绩效管理的过程到实施的,随时进行的“从心”开始的绩效沟通。

        一直以来我们都必须承认,术业有专攻。我们并不能认为我们HR、老板知道绩效管理,所以业务部门、员工个人就应该知道绩效管理,就能一直正确的认识与对待绩效管理。

        事实上,就如象我们一样在职场打拼多年的人一样,其实对职场一直都充满迷茫,总希望能有一位职场导师。可以在我们迷惑时能对我们进行指点,引导。

        而在企业绩效管理中,同样如此。所有参与人,都会在绩效目标的制定、绩效管理的实施过程中出现各种各样的问题。我们并不能让他们只是去猜着做,而是要清醒的认识明白的去做。

        因此,在绩效管理过程中,做绩效沟通一定是一直要有的动作(而这也是BOBO老师一直强调的动作)。

        在“如何让业务部门更好的认同绩效管理?”的分享话题中,我于《绩效管理之——如何引发绩效参与积极性》的分享中认为:做绩效管理最重要的是要能让员工认同。而能让员工懂得绩效,认同绩效的做法——只有沟通了。

        正如仲丹老师在评论里说的一样:“绩效管理,沟通从心开始”。只有在绩效启动、实施与管理中都不断的让员工参与,并一路辅导、沟通,才能让业务部门及员工真正的认同。并愿意参与到绩效管理中,而不会让绩效管理成了HR的独角戏。

 

        小结:

        做绩效管理一定要对绩效管理的宗旨要搞清楚,要对指标的道理与根由搞清楚。而要让员工能执行到位,一定要让员工能清晰的知道,并理解绩效指标的原理与目的。才能让业务部门与员工个人都能真正有效的实施绩效管理。

 

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解决问题不要乱用重武器

茹菓同学
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  想起以前历史小说中的故事,天朝打到了草原上面,短期内征服了所有的草原武装力量。但草原部门部落的首领们就属于阳奉阴违,明面上的符合和遵从,等天朝的人撤军之后就开始作妖,甚至在军队还驻扎的时候就开始悄咪咪的作妖,给天朝官员下绊子。一开始军队的解决策略就是杀一儆百,斩了一个闹腾的最欢的,短时内有心思的都没声了,但很快又有各种事情闹腾出来了,只是越来越隐蔽越来越找不到真正的幕后主使了。这个时候有个官员提出了两套策略:  1、以草原治草原,从部门首领里面设立一个汉人职位,不断的宣扬,让这个人基本上变成草原的对立面,因为他本身也是从草原部落首领里面出来,更懂他们的套路,反倒治理起来非常狠且有效;  2、教化无类,把儒家经典和各类宗教及汉族文化传播过来,让草原的人开始慢慢读书写字耕织,最后都分不清草原和天朝了。  前者短时效用大,后者才是治疗的根本,没有了所谓的...

  想起以前历史小说中的故事,天朝打到了草原上面,短期内征服了所有的草原武装力量。但草原部门部落的首领们就属于阳奉阴违,明面上的符合和遵从,等天朝的人撤军之后就开始作妖,甚至在军队还驻扎的时候就开始悄咪咪的作妖,给天朝官员下绊子。一开始军队的解决策略就是杀一儆百,斩了一个闹腾的最欢的,短时内有心思的都没声了,但很快又有各种事情闹腾出来了,只是越来越隐蔽越来越找不到真正的幕后主使了。这个时候有个官员提出了两套策略:
  1、以草原治草原,从部门首领里面设立一个汉人职位,不断的宣扬,让这个人基本上变成草原的对立面,因为他本身也是从草原部落首领里面出来,更懂他们的套路,反倒治理起来非常狠且有效;
  2、教化无类,把儒家经典和各类宗教及汉族文化传播过来,让草原的人开始慢慢读书写字耕织,最后都分不清草原和天朝了。
  前者短时效用大,后者才是治疗的根本,没有了所谓的草原的狼性文化,大家都是汉人,不就没有异心了么?
  结合这个故事再来回归到案例,我觉得人力资源部门做法很不妥当:
  1、对于老板的理念过度理解:我们公司也是一个创业公司,老板也是从几个人窝在平板民房过来的,所以非常认同节约成本的观点,甚至会亲力亲为的去修电脑装网络(老板技术出身)。所以老板传达的一种理念就是节约成本,所以每个部门在做大事项的时候,都会带上节约成本这个大原则。比如我们行政组织晚会,能尽量在公司内组织就公司内组织,很多的成本缩减在于更大的脑力投入。整个公司也都从上到下理解这个情况,所以自带了节约成本的理念。但作为HR或者老板的参谋部门,凡是老板说的都要变成政策是完全不对的,特别案例所述,老板自己都没说要变成政策,HR部门强行变成绩效,太过于"左倾"了。
  2、关于纸张浪费的绩效考核不合理性:首先,非常赞同纸张节省,这个本来也环保,同时还能节省一部分成本。相信部门做纸张浪费的时候又做过测算(如果没有,我更加不能理解为啥用绩效去考核,是拍脑袋定的么?),应该确实每月浪费比较多。但我还是不赞成使用绩效考核来评估,主要是三个原因:
  绩效考核是重武器:人在公司,要不就是开心,要不就赚钱,考核和自身利益强挂钩,甚至说,有人就是每天盯着考核指标做应试教育。在这种背景下面,把纸张浪费纳入到绩效考核,太过于上纲上线了。换句话说,就是员工很容易会盯着纸张如何不浪费来做一些小动作,结果就是上有政策下有对策,导致各种员工的应对措施;
  不符合SMART的原则,绩效是要双方心服口服的,且能量化可监控的,试问,员工浪费纸张怎么监控,去翻垃圾桶么?就算真的强行监控起来,那么投入这么多人力物力,最后达成的效果是节省了成本,这不是本末倒置么?
  一家创业公司,在公司战略上,应该是发展期,那么当成本节约作为战略是公司什么时期?是成熟期和衰退期,这就意味着,这个时候有比成本节约重要无数倍的事情要做,要不是盯着这么小的一个点浪费HR的时间精力(值得是做绩效管理这个动作)。
  3、对于解决问题最适用工具的不全面:在我的视角里,我觉得最合适的工具应该是企业文化,创业公司的企业文化基本约等于老板文化,所以老板三令五申的是节俭,那么倡导员工节俭非常有必要。这时候的手段是引导,让员工产生相应的意识,以节俭为荣。具体措施:
  A.得让员工知道原因:可能老板是苦过来的,也可能是成本节约带来了着实的好处,但要让员工产生同理心,否则员工就会把这个当做政策来执行。最好的操作方法是故事,故事总会有代入感的,讲讲以前老板如何苦过来的或者成本节约带来的好处的故事,让员工产生相关的代入感,最不济也要让员工知道公司为什么要推广这类文化。
  B.标杆效应:如果有做的好的员工,发现之后进行着重表扬,立做标杆,可以投入少部分精力(只发现做的好的)替代了大部分精力(监控所有人),另外表扬也不一定完全物质,可能是个小物质再加上一个锦旗之类的形式,就能让其他员工争相效仿。
  C.老板亲力亲为:如果老板只是强调,自己不做,那么我的建议是也减少这方面的投入,因为上行下效是必然的,如果老板不做,部门负责人也会觉得自己是小老板可以不做,小组长也这么想,最后推动这件事情很容易得不偿失。但如果老板愿意亲力亲为,可以让老板多做,大家看到了会争相效仿,身体语言才是最有效的沟通语言。

 

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话聊系列(十五):什么是绩效呢?

李继超
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话聊系列(十五):什么是绩效呢?一、前言巧了不是,这事啊,还真遇到过。事情是这样的,上回书说到墨小墨毕业后就进入了一家互联网企业。BToB啊,嘿,在那个年代啊。。。没几个人懂。标准的隔断工位,跟着招聘墨小墨来公司的那位领导向公司最后面的办公室走去。(后来才知道,这位也是我以后的领导孙总(化名)这是一家仅成立1年多公司的老板)。领导走进办公室,坐在老板椅上,松了松被领带勒的难受的衬衫纽扣,一边挥手道:小墨,坐。。。坐。。。随便坐墨小墨:谢谢孙总(小墨已经从这一路的孙总好中大概弄清了一些事)孙总:好。。好。。咦?(愣了一下,点头道)不错不错。(之后将公司和自己简单介绍了一下,就开始介绍小墨的工作)小墨啊,以后我就是你的领导,咱们公司不大,所以没那么多规矩,这活儿啊都是勤着干,对吧。人事部呢目前就你一个人,明天你跟王姐交接一下那边的事(王姐是之前的HR),新人啊...

话聊系列(十五):什么是绩效呢?

 

一、前言

巧了不是,这事啊,还真遇到过。事情是这样的,上回书说到墨小墨毕业后就进入了一家互联网企业。B To B啊,嘿,在那个年代啊。。。没几个人懂。标准的隔断工位,跟着招聘墨小墨来公司的那位“领导”向公司最后面的办公室走去。(后来才知道,这位也是我以后的领导孙总(化名)——这是一家仅成立1年多公司的老板)。

“领导”走进办公室,坐在老板椅上,松了松被领带勒的难受的衬衫纽扣,一边挥手道:“小墨,坐。。。坐。。。随便坐”

墨小墨:谢谢孙总(小墨已经从这一路的“孙总好”中大概弄清了一些事)

孙总:好。。好。。咦?(愣了一下,点头道)不错不错。(之后将公司和自己简单介绍了一下,就开始介绍小墨的工作)

小墨啊,以后我就是你的领导,咱们公司不大,所以没那么多规矩,这活儿啊都是勤着干,对吧。人事部呢目前就你一个人,明天你跟王姐交接一下那边的事(王姐是之前的HR),新人啊,一定不能怕吃苦。

墨小墨:放心吧,孙总,我不怕吃苦。

孙总:这就对了,人事的工作不多,平时有时间就多去招聘会,还有啊,多跟市场接触,一起去跑跑客户,抄抄客户电话什么的。。。

就这样,墨小墨开始了他艰苦的人事、行政、市场、助理工作。。。并且第一次听说了“电子商务”和“阿里巴巴”(别误会,这家公司可不是阿里巴巴),随之而来的还有来自各种渠道的“管理秘籍”,本着互联网公司接纳一切的“非凡属性”也开启了“摸着石头过河”的经验探索。

“想达到什么目的就考核什么”,“好习惯是被规矩(制度)培养出来的”在那个年代,这可是经典般的管理经验。

其中一个故事就是在这时发生的。。。

今天孙总很郁闷,墨小墨倒清楚是怎么回事:

公司一再强调奉行节约降本增效,就让小墨将成本节约纳入绩效考核当中,还出台了相应管理制度,其中有一条是“员工应节约用纸,正式文件必须正反打印,非正式文件必须废纸打印,否则扣绩效。”

有一次,员工小张需打印非正式文件,但未找到废纸,一时情急只能用空白纸打印,结果被孙总发现,认为其违反绩效规定,并扣除当月绩效。

(墨小墨:我才不背锅呢)

小张非常委屈,认为制度过于严苛,如果遇到紧急情况又刚好废纸用完了,那该怎么办?

这时王姐偷偷支招(墨小墨:你不是离职了吗?王姐:你眼花啦?我是王二姐。。。):“只需把空白纸变成废纸再打印,不就不用被罚了么?”

听完后小张猛然醒悟,而因为这个漏洞,公司员工再也没有出现过因为打印用纸而扣发绩效。

直到墨小墨来申请这一次的办公用品采购。。。

孙总:怎么费用还多了呢?

墨小墨:可能是业绩好吧,用的多了

孙总:骗鬼呢,业绩好不好我不知道?

墨小墨:那就是报价客户多了呗,也许下个月业绩会好,老大,这没准是好事。。。

孙总:(白了墨小墨一眼)别胡扯,别的没学会,销售部那点儿嘴上本事都让你学了。。。我听说了,有人对“奉行节约降本增效”不满,对不对?

墨小墨:这是谁说的,胡说八道嘛

孙总:(眼睛一亮)你真这么认为?

墨小墨:“奉行节约”国之美德,“降本增效”经营法则,有什么错?

孙总:(不住点头,孺子可教)咦?怎么这么耳熟?臭小子,这不是我的话吗?

墨小墨:对呀,记您教诲。

孙总:(自言自语)那问题出在哪儿呢

墨小墨:我都觉的是制度的问题。

孙总:嗯。。。是有漏洞。需不需要对“非正式文件”和“正式文件”作出规定区别一下呢?

墨小墨:监督难度和成本太高

孙总:那就对是否该打印文件作出评估

墨小墨:老大,那我除了守着打印机,什么都不用做了。。。

孙总:有了有了,我们规定:员工每人一天只能打印3次,主管5次,经理10次,总页数嘛。。。也根据上个月的盘点数给我做到绩效里。次数和页数用完需要逐级审批。

墨小墨:那个。。。老大绩效指标和权重这么珍贵,我们干的别的多好。

孙总:有道理啊。。。嗯?你敢来教我?

墨小墨:哪有,哪有,包容、包容,文化啊老大。对了,我有些不成熟的建议,不知道该不该说

孙总:(瞥了墨小墨一眼)快说

墨小墨:关于这问题啊,我有上中下三策您想听哪个?

孙总:嘿,我说你小子找揍啊

墨小墨:别别别。。。我说。咳。。。这上策啊,我们变罚为奖,出台奖励制度:首先各部各自申领纸张数目并由您审批,使用情况各部自行处理,月底奖励结余最多的部门,一是公开表扬,二是给与奖金

孙总:听着有些道理。。。不过细算起来还是亏钱嘛。下一个呢?

墨小墨:(好习惯不比那点儿钱重要啊)这个中策嘛,就是您说的出台绩效考核制度,拿出分配维度和权重比例给与考核,以上月数据为依据,纳入考核并在月前确认,超出纸张申领预算者,按总分给予相应的绩效工资。同时,建议将此项考核周期拉长,变为季度考核项。

孙总:嗯。。。这个不错,季度就算啦,时间长了更控制不了。下一个

墨小墨:(好建议你是一个不采纳呀)这下策啊,咱不管它得了,省心。您说您一个老总,天天盯着它多不值啊

孙总:你懂什么,这叫细节决定成败。到底有没有下策?

墨小墨:(得,怪我多嘴了)有地,有地。这下下策啊,咱也不占用绩效资源,这么着,出个惩罚制度,内容跟现在差不多,您也不缺那几个钱儿,咱再加上一条:谁逮住不规范行为者,把罚款奖给他。

我也逮人去,这钱我还不要,谁让咱是人力,跟着您境界高呢,对吧。主要是您呀,就别去逮人了,对您影响力不好,这种脏活我来就行。

孙总:(眼前一亮)嗯。。。有道理。就这么办,咱们从下往上试着来,那个管用用哪个。

墨小墨:得嘞。。。

(亚空间意识中。。。。。。)

墨小墨:老墨,你这招行啊,怎么也能让他选一个了,嘿嘿

老墨:演得不错,你觉得那个注意好?

墨小墨:不都分出上中下了嘛

老墨:那馊主意你就不该出,上的不行就中上嘛,考核时把奖励也带上,绩效、激励双制度又不冲突,后期也方便转型。

墨小墨:你对,你对,你都对。老头子,你说啥是绩效啊?

老墨:(盯着远方的星空说道)【绩效考核】木德为仁,主精化茂秀,定贵贱;悲天悯人无贵贱,能爱之人是为仁。

(望向墨小墨笑着说)帮助别人、理解别人、引导别人做他自己认为对的事就是绩效。

墨小墨:神叨叨的,路上黑,回去小心啊(不知怎么的,墨小墨突然望着老头子远去的背影有些凄凉。。。)

(本集完)

 

什么是绩效?也许每个人都有自己的理解,也许十几年前“孙总是对的”,也许现在“马总是对的”,也许。。。很多年后,你也是对的。。。

 

三、收尾

周三过半了呀,咋的感觉欠了好多事情呢?记笔记是个好习惯,好记性不如烂笔头啊。一起试试。

 

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走出绩效考核的三个误区

吴西楚
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绩效考核本质是是对正面行为的倡导,尤其是对重点工作的强调,对结果的强化。但现实情况却往往容易出现跑偏的情况。最容易出现跑偏的情况就是绩效考核变成一个筐,哪里需要哪里装。今天企业倡导啥,就给大家在绩效考核里加上这一项;明天企业需要啥,又在员工的绩效考核里加上那一项。绩效考核里的项越来越多,但考核的东西却像是菜筐,什么都有。有岗位工作的,有行为规范的,甚至还有要求背企业文化的。绩效考核里的考核项应该是企业所倡导的东西,但不意味着需要倡导的东西就都要往绩效考核里面放。在考核指标设置上,做容易的就是考核越来越臃肿,考核成为限制员工的一个绳子,而不是测量员工工作的一个工具。绩效考核还容易跑偏的地方就是僵化执行。绩效考核如何执行,对于人力资源部门来说,当然是越严厉、越彻底越好。尤其是很多企业领导非常重视绩效考核的执行,也促使人力资源从业者认为绩效考核怎么定的,那...

绩效考核本质是是对正面行为的倡导,尤其是对重点工作的强调,对结果的强化。但现实情况却往往容易出现“跑偏”的情况。

 

最容易出现跑偏的情况就是绩效考核变成一个筐,哪里需要哪里装。今天企业倡导啥,就给大家在绩效考核里加上这一项;明天企业需要啥,又在员工的绩效考核里加上那一项。绩效考核里的项越来越多,但考核的东西却像是菜筐,什么都有。有岗位工作的,有行为规范的,甚至还有要求背企业文化的。绩效考核里的考核项应该是企业所倡导的东西,但不意味着需要倡导的东西就都要往绩效考核里面放。在考核指标设置上,做容易的就是考核越来越臃肿,考核成为限制员工的一个绳子,而不是测量员工工作的一个工具。

 

绩效考核还容易跑偏的地方就是僵化执行。绩效考核如何执行,对于人力资源部门来说,当然是越严厉、越彻底越好。尤其是很多企业领导非常重视绩效考核的执行,也促使人力资源从业者认为绩效考核怎么定的,那就得怎么办,但也正是如此,很多企业又走到了另个极端,那就是在执行的时候缺少必要的弹性。这种弹性不是执行不严格,而是逐步沦为形式主义。因为哪怕在执行中发现了可能存在的BUG,但仍然如此执行,这样的严格要求不是严格要求,而是虚浮在面上。

 

最后,绩效考核比较常见的问题,就是关于绩效考核本身的评价、修改和更进的制度的不匹配、不作为。在绩效考核制定中,刚刚说了容易出现考核项的偏差,但理论上来说,任何的考核体系,都可能出现多多少少的偏差,哪怕再完善的绩效考核,也会因为行业发展的变化、企业发展的态势以及岗位内容的不断拓展,都很有必要在执行一段时间后进行内容的修改。更何况,我们身边的很多企业,恐怕绩效考核体系的建设尚且没那么的完善。所以,绩效考核本身也需要被评估,在评估后也需要改进。否则就像案例中出现的类似的问题,绩效考核不是鼓励人们在向好,而是让人们变坏。

 

我们理清了绩效考核容易出现的问题,其实就不难发现我们解决问题的答案。

首先,我们在设置绩效考核的考核内容的时候,一定要做到三个注意。一是指标宜精不宜多,五到十项考评指标最好,再多,被考评者记得不深,执行的也很难彻底,关键是,再精,人们的工作也难以聚焦;二是指标制定宜细不宜粗,无论是考核过程行为的,还是考核结果的,一定要把具体的可能的行为或者结果界定清楚,针对考核项,在设定上就写明了如在特殊情况下的执行方式和方法;三是指标设定宜巧不宜糙,厉行节约,不一定非要在绩效考核上,但如果老板一定要在绩效考核里体现,那就可以以部门平均用纸量或总用纸量来计算,或者是以办公用品费用包干制来执行,总之,老板只是提他的要求,怎么执行,就看你的技巧了。

 

其次,在绩效考核执行的时候,我们要制定具体的约束,比如案例中,是以人力资源看到为准,那看不到的呢?难道有具体的巡检巡查制度?可以说,我们要在检查的办法上、信息收集的办法上来想办法。

 

最后,在绩效的评估上,要有完整的、系统的、详细的评估,要定时的为绩效管理本身做好诊断和评估,到底我们的绩效管理做得好不好,到不到位,有没有改进和提升的可能性。进而进行绩效管理的升级。

 

千里之堤毁于蚁穴,有的时候,错误的考核路径,会让企业的氛围、文化陷入低潮,所以更需要我们在怎么考核、怎么考核更好上下更多功夫。避免上述的三个绩效考核容易出现的偏差,实现绩效考核工作中的三个提升,那绩效管理工作,至少不会太差。

 

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