【理论学习】高管招聘，HR如何挑选简历给到老板？

　　从案例中，看到了"害怕"字眼，个人觉得非常神奇，我一般会用担心来形容，害怕这个词的程度太重了（如果是口头禅请忽略我）。至少可以看出来，这是一种畏难的情绪，这里我想说的原则是，做多错多，远比不做不错好：
　　1、事项代表业绩，难度代表成绩：如果我是案例中的HR，我如果退而求其次，我选择了做一些基础的岗位的招聘，可能工作周期内产出比较少，但是老板会不认可，老板觉得生产副总为什么连简历都没有。但反之如果通过自己的方法解决了生产副总，暂且不论老板如何（有些老板可能有点离奇），但在自己的履历上面是不是光鲜亮丽的一笔，特别是案例中这种内外都有问题的情况，如果得以妥善的解决，是不是很有故事可以说？
　　2、经验总结复盘才是最大的收获：只有尝试了，才知道这类型的项目存在的具体难点是什么？可能短期内确实是会不断踩坑，但就这个长期的情况来说，收获的是处理同类事件的方法，甚至融会贯通者会知道如何更好的向上管理领导。短期业绩的损失带来自己的未来业绩获得。领导说过一句话：试错就是把错误前置，不试错只是把错误后置，并不代表没错误。
　　3、跳出舒适区：做难的做容易错的事情，对于个人来说，一定是难受且痛苦的，这就是跳出舒适区，扩展自己的舒适区的圈子才意味着自己的能力和知识面的扩展。唯一不变的方法就是变，是人人都知道却不愿意去尝试的道理。

　　个人觉得这个案例中，心态的调整远比具体方法要重要，心态调整过来之后，再去想方法就会更有思路和创意，为什么我认为心态存在误区：
　　1、作为公司HRM，直接招聘生产副总，能跟老板直接汇报，要不就是上面没有更高的HR人员（HRD、HRVP等），要不就是老板比较重视，无论在哪个角度，都是机会；
　　2、老板明确表示自己面试，这是个现象，这个现象却没有任何分析，连猜测都没有，这种向上管理的方法更像是避战；
　　3、既又陈述：既害怕只看简历拿捏不准候选人实际能力，又不敢擅自做主提前面试，然后归结出来的问题是，我如何闭门造车，自己研究挑选简历，方向性错误且明显的事倍功半的方法论。

　　如果是心态摆正的情况下，即我是这个这件事情的主人公，我要对这件事情负责的情况，要怎么做更好呢？
　　1、Pre-面试：老板说只能自己来面试，但作为HR，总要做一些初步意愿的了解，比如候选人的意愿度，看中的一些工作机会要素等等，只有收集了这些信息，反馈给老板，能让老板在沟通的过程中更为方便和决策。那这个时候，一通电话总归必不可免，可以用精简的电话了解清楚候选人的一些情况，相当于做了一次面试；
　　2、筛选测评的多样性；筛选测评从来不是非此即彼，无论是笔试还是面试，都只是性价比最高的工具，在完全被禁止的情况下，可以通过添加微信，通过日常的一些沟通以及对方票圈的一些展示，找到一些辅助的证据。再其次，找到一些行业内的人做一些提前置的背调了解是否也可以。被动的把问题归结于单一元素（老板的迷幻操作），其实就是一种偷懒的行为。诚然，面临的情况比别的公司的HR肯定要困难，但并不是没有其他弯道的方法。
　　3、从表面现象了解清楚问题本质：老板直接面试，这是个很不合理的现象。那么就要分析这个现象的情况，去做更加针对性的策略：
　　A．老板是不是对谁都这样子，事事亲力亲为：小公司的原因，老板可能就是从事事亲力亲为过来的，所以做什么事情都这样子，特备是人事权，还是个制造副总，影响比较大，老板就想着自己把关。
　　解决措施：这种现象非常常见，最简单的解决措施，就是与老板沟通，明确老板的决策权，但强调HR能给到老板很多的帮助，比如提供更加优质的人员，了解候选热人的基本信息，能帮老板做前置筛选等等，看看老板需要HR提供给到什么程度。最不济，至少前面有一位能帮老板做辅助筛选的面试官也好。
　　B、老板对我是这个样子，对其他人并没有管控的这么严格：那么恭喜你，如果你还是这种心态和这种行为，你要降职或者离职的日期不远了。这个循环应该是，以前你做过某个事情，导致了老板的不满意，并且一而再的加深了老板的影响，渐渐的老板不愿意你的参与，虽然你title是个HRM，但实际的工作职能可能就是个招聘助理了。
　　解决措施：复盘过往，看看到底是什么情况，或者直接找老板沟通清楚，了解自己需要改进的地方，心态还是能力方面等等。这个时候，相较于授权，可能更多的是如何重新体现自己的价值。
　　C、公司的团体情况：是否是家族式的公司，如果是，那么很多情况下，你如果还没有融入进去，可能一些权责就不会开放，也是无可厚非。还有一种，是否是山头林立，比如有另外一个部门完全做同样的事情。

　　最后讲一下如何体系的解决这个问题：
　　1、（最重要）搞清楚到底是什么原因导致这种畸形的现象，前文讲过；
　　2、这种原因是否可以解决，如果是前文的a，解决措施还好一些，bc的话，就相对比较难，就得花费更多的时间和精力；
　　3、了解清楚市场，因为岗位是生产副总，所以大概率是制造业，那么就要清楚竞品和标杆行业，了解清楚这些公司的制造副总做些什么在哪里对工作帮助会非常大；
　　4、如何BD和挖掘到这些人，但看案例中比较迷惑的是推荐简历的问题，虽然这部分个人认为是真正的难点，但也先略过。
　　5、能对简历上面的内容有完整的清晰的认知，不局限于通用类型，更多的是副总该掌握的一些核心专业的技能层面，这才叫BP或者理解了业务。
　　6、有条件，可以每次面试之后与老板交流一下，每次都明确一下下次的方向；
　　7、通过试错来分析数据，哪些人老板会看，哪些人老板会面，哪些人老板了聊了很久等等，各种数据的分析会让你的推荐愈发的科学，找到老板背后不可言明的诉求。

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招聘之69——给老板看简历，自然需要的是有的放矢

 （要看如何挑选简历级老板，可直看第二、三大点）

        其实在看到这个话题的时候，我就明白其实是题主并没有找到自己的价值所在。同时对自己也没有信心。所以其HRM的地位，尚距离企业的核心（能人）位置，相差甚远。所以老板才要对高级人才进行亲自面试，而不是只把关就好。

        小企业HR做招聘，要在工作中以结果来渐递证明自己的价值与能力。你才有机会真正的成为一个能独挡一面的HRM。

        一、做小企业的HR需要的不只是听命令，而是要将结果变得更好

        在大部分的中小微企业，如果是招副总级的人员，总是要通过同级或者更高级的老大来进行面试的。而在这类的企业中，对人力资源的定位，基本还是处于中下层级的专业人才。自然老板是不会放心将高级人才给你面试的。

        因此，在决大部分的中小微企业里，HR其实都不一定会单列部门。而是会和行政、后勤一起形成一个综合部。而人力资源，在其中只是一块业务，或许大多数给加一个名称——人力专员。

        但作为人力资源工作者，我们并不能因为企业大小、职务名称，部门人数，老板看法等问题，就将自己身负的职责与功能给看轻。而这也是我在职场岗位价值系列中一直倡导的：将自己的岗位看重。

        如果自己都觉得自己岗位不能发挥多少作用，那你对企业还有何价值可言？

        因此，要提升自己的岗位价值，先就要自己正视、重视自己的价值。然后，你才能真正的去实现岗位的价值，才能获得他人对你在岗位上的价值的认可。

        因此，作为一个小企业HRM（无论是否只是一个人含自己在内的HRM），我们要做的是完成岗位职责，将任务结果往更好的方向去推。

        当你成功的将各种老板本以外需要他才能解决的问题，都在你协助下更为轻松的处理了。自然会让你处理更多的事务，从而你的岗位权限会逐步的扩大。

        而你在企业里的价值，自然会逐步变大。才能得到老板的尊重与信任。

        二、招聘中挑选简历，除了工具，还应有个人的自我判断和沟通

        其实在招聘中，我们往往会发现一个现象：

        有的岗位一发布会有数十上百甚至过千的简历在短时间挤爆你的邮箱。如果是大型的现场招聘，你将会收取到百度过寸的纸质简历。

        但有的岗位却可能三五天都没有人投递，在现场可能无人问津。

        前者一般是行政文职类，所谓的入行门槛低的岗位。而后者无不是稀有的高精尖国宝。

        就是那些现在2019年度高登岗位缺失人员前十的岗位，也会有不少简历。毕竟还是有很多人不会讲面子，更讲生存必要的。

        1、普通大众喜爱岗位的简历挑选，既要用工具，也要讲方法。

        对于普通的简历如何又快又好的挑选，本处不多说。一般情况都是与工具与经验有关。

        工具是使用好招聘软件、邮箱梳理等工具。而个人的方法则是从岗位必要条件筛选起走。

        要兴趣者可点击进入招聘系列的《如何把招聘做做细之七——快速筛选有用应岗的简历》一文中去参阅。在该文中，我从工具使用到人力分辨都有详细的阐述。

        2、对于高精尖人才的简历的分辨与选择。

        在进行简历挑选之前，我们一定要明白如副总等高精尖人才简历上所代表的是什么？来企业可能为企业带来什么？

        所以，我们就可以从简历上能体现的什么来区分是否适合的高精尖人才。

        高精尖人才代表着有某方面的丰富的工作经验、行业圈内的人脉、有自己的背景、未来可期的业务增值。

        所以，高精尖人才的简历上，往往都是在体现着少而精却富有内涵、可以想象的简单又复杂的经历内涵。

        一是要搞清楚为高精尖人才与普通人才在简历上的区别。

        在前段时间的分享中，我时常说到甲方优势——都是企业在挑人。但也说过，总有那么一部分人能自由的挑选企业。这部分就是具有自己的核心能力的人——高精人才。

        他们基本并不会缺工作，在准备换岗位的时候，往往已经有猎头、企业在悄悄的挖掘无声了。

        所以，真实的情况是：一般一个真正的资深的高精尖人才，或者次一点的高级人才（一般情况副总会达到或接近这个位置）。他们基本都是在邀请或者推荐中获得下一份工作。

        因此，对于简历，他们真的不需要看重，往往都是真正简单的经历，因为他们的能力在行业里或社会上已经广为传播，或者已经在信得过的人脉圈里在肆肯定。

        因此，他们的简历可能简单到一张A4都很稀拉：

        只是一个名字。出名的人，其名字就是光环所在。

        只是一句话介绍。某知名企业的某方面负责人。

        只是稀少的一些经历。只是因为企业要简历所以让人给编个经历。

        而对于一般的人才呢？

        作为并不是行业或社会层面的公知者。我们需要证明自己的能力。

        因此，我们需要摆出最能证明自己能力的事例。需要介绍自己是高预期的潜力股。

        所以我们的简历可能一页A4装不下，往往需要两到三页。

        二是对高级或次高级的人才简历挑选，要看的是他在行业里的口碑。

        如果一个高级人才在寻找工作的时候，还要通过各种渠道进行自己的简历发布与推销。只能说明这个人才还不是真正的高精尖。

        一看简历的来历。而我们要获得如副总这样的人才简历，如果直接在平台上筛选简历。一般都是不可靠的。没有人脉推送，我们就需要和猎头等合作。要依靠他们来推送高级人才的简历。

        二要匹配他们的能力。在收到简历的情况下，我们还是需要通过网络、简单的电话联系等确定该人才的能力状况。毕竟现在是一个信息盛宴的时代，要了解一个高级人才在行业的里的状况，还是要有很多渠道的。

        而当我们在挑选出这样的简历时，自然能有更高的人才可信性。那么在推荐给老板进行面试时，自然能给老板一个“靠得住”的印象——挑选的人才都是精品。

        三、对高精尖人才进行一定沟通了解应注意的内容

        在面对人才的时候，我们自然还是应该要遵循沟通的一般原则：

        一是简单的沟通流程。确认对方身份，并询问对方是否方便——自我介绍以及公司介绍——告知信息来源以及公司职位信息——询问是否有兴趣了解和深入沟通——（了解求职者目前的就业状况以及相关工作和薪资信息等）——判断是否安排面试。当然在对高精尖人才时，对于其就业与薪酬情况可以不问。

        二是对于高精人才要给予其主动性。我们必须要明白其所处位置的高度，我们要主动给予其主动的占据性。在简单的介绍后可以将公司情况与职位信息等内容摘其精要发给对方。让其先自行了解。然后再确定时间另行一次沟通。确定后续事项。

        三是要扩展我们的沟通效果。对于高精尖人才。一般在流动性上并不强。因此，我们要有沟通不成的准备。在对方无意愿的情况下，可以请他提供其他适合候选人的线索。方便我们进行其他候选人的简历获取。

        四是要将我们沟通过的人才信息都保存下来。这些都是在人才虚库中的潜在资源。如果能形成加好友等的结果自然最好。但这基本只能有机会可以稍提一嘴。基本是处于被动状态。

        小结：

        对于如生产副总这样的高级人才，我们应该要在专业网站或者在行业圈子里去找人推荐简历。而对于简历人才要进行基本的判断和沟通。才能将选定的简历推送到老板处面试。

        这其实是我们提升自己的HR价值的基本动作。

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老板让你找合适的简历给他面试，他在说的就只是单纯的简历而已吗？不是，他说的是合适的候选人。

那他为什么说不需要你面试，直接拿给他就好了？并不是他不需要别人帮他做，而是觉得这件事不是你能够胜任的。所以，知道了这些或者说知道了老板怎么想的，其实就基本知道怎么去做了，因为老板需要做的并不是你直接找简历，而是找到合适的候选人。所以，你需要按照下面说的这些办法尝试着去做。

首先，建立基本的岗位胜任模型。

领导从你要简历，你最纠结的是两件事，一是有没有简历，二是拿什么简历。有没有简历，和渠道有关，拿什么简历，就和你的筛选有关了。如果你拿了时份不合适的简历去，恐怕你马上就需要给自己做个简历准备换工作了。而想要简历合适，当然是从源头抓起，那就是先去做岗位胜任模型。生产副总到底需要做哪些工作、需要具备哪些能力，只要把这些事情弄清了。那当你拿到简历的时候，就可以按照岗位胜任模型，来对照着去筛选。

其次，了解老板的真实需求。

之前企业有没有生产副总？之前的副总老板是否满意？满意是因为什么？不满意是因为什么？这件事，在需求上，既需要跟老板请示汇报，了解老板的想法，也就是老板需要什么样的人，这是显性需求。也需要和其他部门的同事沟通，通过这些，你可能会了解老板那些没说出来的要求。比如老板更喜欢和什么样的人共事，比如老板更看重哪些方面？

最后，不面不代表不初选。

老板不让你面试，不代表老板不需要你初选。记得在疫情期间，有一期专栏是关于电话邀约的。其实在这里就能够完全的用上这里的技巧，那就是做好电话邀约和初步沟通。比如你通过了解老板的要求、岗位的需求，进而找到了简历，然后你要开始邀约其来进行面试。那这个时候，当你打电话的时候，当你联系他的时候，就是一个绝佳的机会。因为在这个时候，你可以在面试之外，做三件事。第一件事是确定简历基本信息，不排除有些人可能会美化简历，在这种情况下，在打电话的时候，尽量的再次去核对简历上的信息就比较重要了。很多人在接到邀约的时候，并不像面试的时候准备的那么好，所以在确定简历信息的时候，也未必那么尽如人意，所以这样更容易看出简历的真实含金量有多少。同时，确定简历信息，尤其是确定需要补充的信息，也可以让你在跟老板沟通的时候，能够更好的进行周密的汇报。第二件事是确定基本沟通能力，一个人沟通能力怎么样，当然更需要长期的去看，但往往通过简单的电话，就可以基本看出这个人在沟通上的一些基本特点，而这又往往直接影响了面试的观感甚至结果。第三件事就是了解对方的基本需求。很多时候，并非是对方不够优秀，而是一谈之下，发现对方的薪资远超自己单位能够提供的标准，那不但浪费时间，也浪费了精力。尤其是当老板说，只要人优秀，待遇好谈的时候，往往并非真是待遇可以无限高，因为老板可能对优秀的概念和对高薪资的概念，并不在同一个水平线上。还有一种可能就是，对方对企业的其他方面也有非常严苛的要求，这样推荐给老板，恐怕老板也很难满意。

此外，即便如此筛选出简历，也不要直接拿给老板。而是根据公司的所需，可以设计自己企业的标准版简历，这样，在拿给老板的时候，老板可以通过简历直接找到自己想要的信息，我们也可以通过简历更加详细的了解候选人。

只要通过上述这些步骤，无论候选人是否被录用，但你的老板肯定会对你的工作态度和工作能力充分的认可。

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话聊系列（十四）：投石问路

一、前言

故事发生在墨小墨在职场摸爬滚打后变成小墨的时候，经过近一年的努力，小墨凭着战绩顺利晋升为B集团分公司HRM，就连盛夏的知了仿佛也在为小墨庆祝，嘶声力竭的叫着。而我们的小墨正如往常一样，习惯在这个时候，穿上闷热的卫生服一头扎进生产车间，守望一下那些辛辛苦苦招进来的员工们。

二、故事中

小墨：这该死的天气，太热了。这样不行啊，时间长了说不得会有人中暑，想起昨天去申请为生产员工供应绿豆汤时，被旁边的专家说：“容易引起腹泻，影响质量”。小墨的头都大了。。。

不行，还得去申请试试，本来卫生间的设计就离生产区远，因为是计件工资，员工们为了赶件都不太习惯喝水，再加上工服这么闷，出汗又多，很容易出问题的。。。

（小墨换下工服，向自己办公室走去，边走边想，要不要去请师傅帮忙）

小墨说的“师傅”曾是一家知名企业的人力资源负责人，后来被猎头挖到了B集团，巧合的是这位猎头是小墨的朋友，就这样小墨也进入了这家企业，还被贴上了“关系户”的标签。。。对此小墨倒是看的开，巴不得可以认个厉害师傅多学学呢，一来二去，就舔着脸硬是赖上了人家。

师傅对小墨那也是精心栽培，时不时爷俩儿就钻到吸烟室去聊人生，不知是不是缘分，本该调到集团办公的师傅像是舍不得小墨似的，一直在分公司守护着他，两人的办公室还面对面。（后来知道，这是集团的刻意安排。。。管他呢，反正小墨当时是觉得上天在眷顾他）

师傅：（师傅看到小墨在门外发呆，忍不住叫他进来）小墨，来来来，进来待会

小墨：师傅，有个事想起您帮忙。。。（小墨笑嘻嘻的说道）

师傅：（打断了小墨，又向门外望了望，关上门）先听我说个事吧。这两天你们分总可能会找你，记得小心应付着。

小墨：啥情况？

师傅：生产副总离职，一直未补知道吧？

小墨：知道啊，两个多月前，齐总的手续还是我亲自办的。

师傅：现在生产由厂长直管，总经理监管，不过状态嘛。。。

小墨：深有体会，审批个事费死劲了。不是。。。师傅这跟我有啥关系，我这资历又管不了生产。。（偷笑）

师傅：美得你。生产副总的职位空缺我这儿留意两个月了，不过，集团的审批一直未到。。。（老师意味深长的说）

小墨：您是说。。。（小墨脑袋里飞快的转着）

师傅：我什么也没说。分公司跟我要不到人，就会跟你要，明白吗？

小墨：那我也没手续啊

师傅：你需要个啥手续？归人家直管，编制内的事原则上总经理就有权直管。

小墨：这样也行？。。。

师傅：心里有个准备，去吧。

小墨：好。。。（还没回过神）我去，我去哪儿啊，师傅，我去！

师傅：咳。。。这个。。。有些事啊，你得自己学会去面对，是吧，我相信你。

小墨：（无语中）

两天后，分公司总经理室。。。

总经理：（挂着招牌式的微笑打量着小墨）小墨啊，最近工作怎么样啊？有没有什么困难需要帮忙？

小墨：（警戒中）王总，都还好，都还好，就是最近培训比较忙，这不，十分钟后又要开始了，估计大伙儿这会儿都在等我了。。。

总经理：（有问题。。。这么谨慎。等你？员工培训能按时到现场就不错了，还等你。。。）没事没事，就是随便聊聊。。。唉，对了，我记得你招聘方面很厉害嘛。。。

小墨：（来了。。。）还可以还可以，都是基础岗位，难度不高。。。

总经理：谦虚了嘛，这各部经理级的新人都是你招来的嘛。有个事，你也知道，齐总走了快三个月了，生产不能没有领导对不对，你呢可能之前没接触过这么高的岗位，可以锻炼一下嘛。

小墨：（准备继续推延的小墨，听到这话，劲头儿一下子起来了，啥叫“没接触过这么高的岗位”。。。）好的，王总，那您把要求跟我说一下吧。

总经理：（眼里的狡黠一闪而过）是这样的，齐总的工作你也都了解，不过公司呢，对这个岗位的要求可能比之前还要高些，而且集团领导也要把关，一定要认真，这也是你的机会啊。

小墨：那具体要求。。。

总经理：你是人力资源嘛，明白的，比齐总的条件再好一些，多简单啊。对了，你去找适合的简历就行，事关生产大事，一定我来面试，也是为你把关，记得暂时不要先麻烦集团，合适了再推荐给集团领导，这样妥当。

小墨：（无语中。。。要不是小墨提前了解情况，怕真是要被这位支持下属工作的领导感动了，没办法，官大一级压死人啊，何况不止一级。。。）好吧，我去找找，有时间要求吗？（呸。。。该死的习惯，说完就后悔了）

总经理：（美得恨。。。美得恨。。。）那就一周吧，确实很着急呀。去吧去吧。。。

小墨：（眼珠一转）王总，给员工解暑汤的事，您看，我不能做一半啊。。。

总经理：准了，我交代综合办今天就办，快去忙吧。

小墨办公室。。。

小墨：（小墨不停的转着圈）咋办呢。。。

岗位招聘肯定是不能公开发的，这点儿集团和王总的暗示够明显了。而且看集团的态度，是否对这个岗位有新的安排目前显然有争议，也不适合大张旗鼓的让外部渠道介入。不让我面试，想必有些工作职能要不就是不清晰，要不就是具备保密性。。。

烦死啦。。。仅这些信息完全不足以弄清楚到底是什么情况。

“一周内，在不直接联系候选人的情况下，挑选合适的生产副总简历给王总。（岗位要求不明）”

小墨看着写在纸上的任务。这是他的习惯，师傅教他的诊断分析法。

小墨脑海中努力搜索着所有不直接接触候选人并进行评价的方法。

简历模型分析、陌生背景调研、招聘网站中的同类和同业推荐功能、找朋友（如猎头）做模拟需求推荐。。。。。。

等等，换个思维呢。。。（情景演绎对话中）

小墨A：王总的目的是什么？

小墨B：招到合适的生产副总

小墨A：不对，至少不是当下的需求。

小墨B：合适的生产副总简历

小墨A：没错，怎么算合适？

小墨B：高于原岗位人员要求？

小墨A：不确定，也太模糊。候选人是否合适谁说了算？

小墨B：王总？集团？

小墨A：都确定不了。那简历是否合适谁说了算？

小墨B：明白了。简历推荐报告

小墨A：猎头推荐理由

小墨B：加上朋友（猎头）的竞争对手推荐库来源这个消息

小墨AB：投石问路（哈哈）

小墨A：不合适咋办？

小墨B：那就问为什么。

小墨A：薪酬太高咋办？

小墨B：隐藏薪酬。

小墨A：领导问咋办？

小墨B：那就奉领导令去问嘛，顺便也“合规的”聊聊别的情况。

小墨A：当时为什么不跟王总要个招聘需求审批呢？既规避风险，还能纸面明确一下要求。

小墨B：激动给忘了，一会儿去补。

小墨A：不给签字，搪塞咋办？

小墨B：不签就不签呗，还能少块肉？

小墨A：也对哦。要不要跟师傅说说，看看他是不是也需要投个石，问个路。他那儿石头可不少，对了算师傅的，错了算咱的。（嘿嘿）

小墨B：有道理啊

小墨AB：妥！！！

（本集完）

三、收尾

又到周二了，这两天犯困的不行，春困秋乏啊。大家要适当增减衣物，别跟咱似的，体质虚弱的。祝大家健康快乐，都白白胖胖的。嘿嘿。

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      在招聘工作中，简历评估虽然是HR的基础性工作，但简历评估的有效性直接影响着整个招聘工作的效率和效果，同时也是HR能力的一种体现。

一、为什么要做简历分析？

简历评估就是根据既定人才标准对候选人简历进行分析判断的过程。

1.人才标准的两个模型：如下图

3D+E模型：

※岗位的职责要求和该岗位阶段性绩效要求（老板期待生产副总进入公司，解决公司有待解决的工作难题）；

※过往经历绩效考核指标及其真实的绩效表现；

※该岗位专业知识、技能要求、胜任素质要求。

2.简单的人才标准如何定义（示例）：

→某企业人力资源总监任职要求

1）本科及以上学历，人力资源、企业管理或相关专业优先；

2）有10年以上HR工作经验，5年以上管理岗工作经验；

3）精通人力资源及行政事务各个模块，善于团队管理、资源整合及体系建设； 

4）对现代企业人力资源管理模式有系统的了解，熟悉国家相关的政策、法律法规； 

5）优秀的英语口语及书面表达能力，熟悉连锁零售模式行业或有相关经验优先； 

6）有较强的团队领导力、组织能力、创新能力和解决问题的能力；

7）为人正直、坦诚，有高度的责任心和职业素养。

      建议案主应用访谈技术，根据以上的模型，建立生产副总岗位的人才标准，有的放矢的筛选候选人的简历。

3.从正向思维和逆向思维出发，做简历分析的两个目的：

第一－去伪存真、识别简历“谎言”。从简历的逻辑性发出，分析、识别简历的合理性，将不真实的候选人拦截在外。

第二－提高效能，提升招聘效率效果。筛选出合适的候选人，节省总经理和候选人的时间和精力，节省公司资源，提高招聘效率和效果。

二、如何做简历分析？

1.判断真实性，找出疑点及矛盾点。图片1

工作内容的逻辑性：工作职位与工作内容是否相符，有些企业规模较小，为了吸引求职者，往往给一个很大的头衔，导致满屏尽是“总”“O”，需要对应分析求职者的工作内容，比如人力资源总监，叫总监，其实干的是主管的活；工作时间与工作产出是否合理，在一家公司，如果没有三年时间，极难做出项目级的业绩，有些求职者，写的项目很多，可见并不是主导者，可能是某一个时期进行的跟随者，或者是傍观者。

工作变动的逻辑性：工作领域的变动和升迁的合理性，正常情况下，工作变动都是沿着同一专业领域，或从序列从下往上的，如果简历当中职位或薪酬出现波动，需要详细询问一下；工作变动时间是否合理，频繁的变动、或者衔接异常（脱节或重叠）。

学历背景的逻辑性：有些的专业是近几年才出现的，或者有些是接受再教育的学历，写成了全日制等。

薪酬水平的合理性：看薪酬水平与职位和职责，行业、地区的水平、薪酬变动幅度是否合理。

2.评估匹配度，发现亮点及契合点。图片2

岗位匹配度：个人基本条件是否与企业岗位要求相一致，比如有些岗位一定要求35岁以下，本科以上；候选人的经历是否与企业所要求的角色定位、工作职责以及管辖范围相一致，工作绩效以及成果产出是否相一致，企业和个人的职业发展是否目标一致；教育培训和资质是否相一致。

职业稳定性：求职动机，包括职业发展阶段、职业定位以及个人诉求，婚育状况、现居住地及意向工作地，目标行业及职能、期望薪资，是否相一致，如果不一致，可以在初步电话沟通之中寻问和求证；职业经历，工作经历的持续性及连续性、工作变动频率及岗位方向、工作变动的原因。

其他参考项：简历表达的逻辑性及条理性；简历内容的完整及详尽程度；内容是否有错误；个人风格自我认知，语言风格、兴趣爱好、自我评价的角度。

三、如何应用简历分析结果？

1.形成问询点，补充遗漏信息，对疑点及矛盾点进行确认及印证。建议高管招聘HRM与总经理的面试侧重点分开，人力资源人士以考核任职资格冰上以上的部分为主，这类的信息收集和衡量比较容易。对于简历分析有疑虑的问题点，可以在电话初试或者面谈（建议简单的聊一聊，约在与总经理面试的时间前面一点点），并将结果书面记录，同时在总经理面试前口头、客观的向其汇报。

2.设计面试题，根据问询点设计面试沟通问题，进一步评估判断。更进一步的HRM，可以设计一些建议的面试题，给到总经理应用，无论其是否使用，都将会对你的专业度有很好的印象。

      简历分析必须基于人才标准，对简历内容进行交叉分析、相互印证和综合评估，以获得候选人更真实、更完整的信息。简历搜寻与分析只是招聘工作的一部分，目的是有效规避因为招聘初期的失误而造成的招聘成本、沉没成本的损失，提高招聘效率和效果。能否找到合适的候选人，更为重要的还要通过科学的面试，把握候选人与岗位职责、团队氛围、企业文化等因素的契合度。

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一、HRM应有大客户思维：

       在我不久前写的一篇卡文《给新手HR招聘支点招》里我写道：“一个公司负责招聘的HR，不要只把自己当做一个可以通过招聘网站来‘守株待兔’的招聘负责人，而是要把自己当做企业内部的‘猎头’，要有‘猎头思维’。”在本案例中，题主除了要具备“猎头思维”以外，还要具备的一个思维是“大客户思维”，思维上的问题解决好了，操作层面的问题就好解决了。

        “大客户思维”是什么意思呢？就是请题主不要把老板放在领导的角度考虑问题，而是要把老板作为你的内部大客户对待——人力资源就是提供人力资源服务的，而老板就是接受人力资源专业服务的。

       这样一来，思路就清晰了：题主想要获得客户的好评应该怎么做呢？那就要满足客户的需求，对吧？那如何弄清楚客户的需求呢？靠猜测肯定弄不清楚客户的需求的。

       那作为题主，你要想把这个挑选简历的工作做好的第一步是什么呢？现在思路就很清晰了——弄清楚老板，也就是你的内部大客户对该岗位的各种需求是第一步，既然不能靠猜测，那只能靠问来确定老板对这个岗位的基本要求。

       比如，我们公司因为疫情的原因在台湾省台北市注册成立了一家新公司，当时我人在北京，老板在台北，随着业务的发展，老板提出要招聘一位投资总监。

       鉴于对于台湾省的金融市场及金融方面的人才情况我的了解几乎为零，这个职位需求给到我的时候老板又说急着要，给我的时间不多了。

       当时公司用的网站是猎聘网，我先把职位发布在猎聘网上，接下来我没有“守株待兔”而是先发挥了一下我的“猎头思维”，打开了“猎聘网”的人才库，但是我发现当时猎聘网的人才库的台湾省的人才简历存在两个问题：

       1、更新日期不及时，最近一两周更新简历的很少，我分析这个可能跟2020年5月份疫情有  关，大家当时可能没有什么心情找工作。

       2、大部分简历基本上都是台湾省的人才想在大陆求职的，比如首选地点是北京、上海、广州、深圳，选择台湾省本地工作的很少。

       我在第一时间把这个情况反馈给了老板，老板说他知道了，我又借着这个机会问老板对这个职位的要求，老板补充了两点：熟悉相关被投行业、熟悉台湾省金融市场。

       在做这个沟通的时候，我还没有给任何候选人打过电话，也没有把我看着合适的简历给到老板，我做这个沟通的过程实际上就是“大客户思维”：摸清楚老板的真实要求，力求精准，不要浪费老板的时间，同时，也把遇到的困难如实反馈给“大客户”，让“大客户”明白，虽然“理想很丰满，但是现实很骨感”——那两个实际问题是客观的。

      给老板提供满意的简历，核心就是“老板满意”，JD上写的只是纸面上对这个职位的要求，但是一般老板对拟招聘的高管内心都有一个标准，你可以把这个简历提供看作一个“项目”，在“项目”推进之前，一定要问清楚老板也就是你的内部客户的标准是什么、交付时间是什么，有效、充分的事前沟通，是具备“大客户思维”的第一步。

二、投石问路，货必对版：

       当我弄清楚老板对投资总监的要求之后，我接着跟老板确定了他要面试的时间。接下来我在猎聘网的人才库里我进行了相关的筛选，筛选出来具备以下几个条件的三份简历：

       1、有海外留学背景，中英文流利；

       2、有比较丰富的金融行业从业经验，熟悉各类金融产品；

       3、熟悉相关被投行业；

       4、熟悉台湾省当地的金融市场；

       其中第1、2条是这个职位的必备要点，第3、4条是老板的补充条件。

       我把挑选出来的三份简历给到了老板，其中一位资深的我认为可以给到投资总监岗位，另外两位资历比较浅，我给到老板的建议职位是投资经理，老板给我反馈的意见是这三个人都可以约着见一下。

       虽然说我当时跟题主的情况是一样的，无法进行面试，但是我利用了一个环节，也就是给候选人打电话预约面试的环节，我把给候选人打的这个邀约电话变成了一个初步面试的电话。

大家可能都知道，在简历库里面筛选出来的简历不是投递本公司的简历，因此对这样的高阶候选人打邀约电话一定要有适合本公司情况的话术，在这里，作为人力的招聘负责人，角色又要转换，这时的角色就相当于一个“企业内部猎头”，你需要把企业先介绍给候选人，让对方感受到你的诚意，然后再确认对方是否有意愿到你们公司来跟你进行面试。

       我可以给题主我的基本话术的作为参考，题主可以根据自己企业的情况予以更改。我们公司在台北的公司简称X，给A先生打邀约电话，我会这样说。

      我：“您好，请问是A先生吗？我是X公司的在北京的总部的人力总监，我是在猎聘网的人才库里面看到您的简历的。因为疫情原因，我们公司在台北开设了一家新的投资公司X，现在准备招聘一位投资总监，正好老板在台北，将直接由老板进行面试，不知道您对这个职位是否感兴趣。”

       A先生：“不知道您是否认真看了我的简历，我的期望地点除了台北之外，还有北京、广州，我听您说公司总部在北京，不知道在北京总部是否有机会？”

      我：“抱歉A先生，根据公司的计划，我们这个职位是在X公司的，不过随着未来疫情的发展，其他办公室是否有机会，我们可以再看，您不妨先‘上车’、再做其他考虑。您看您是否有兴趣对我们公司情况先了解一下？”

       A先生：“可以啊，贵公司的情况您可以讲一下。”

       接下来我跟A先生交代公司发展历程、X公司设立等情况给A先生做了沟通。A先生表示对我们这个职位非常感兴趣。

       接下里我问A先生：“您在猎聘的简历是最新的简历吗？我看您已经在台湾的花旗银行做到了VP的职位。”A先生表示该简历是最新的简历。

       接下来我又结合简历问了A先生几个问题，A先生对答如流，在这里我坚持的原则就是“多问过去，少问未来”，其中我问A先生最关键的一个问题就是为什么他在花旗工作不满一年就要离开？A先生说：“他在花旗银行工作地并不愉快，遇到了一个气场不和的领导。”鉴于A先生在花旗银行之前的每次工作履历工作时间都很长，我分析应该就是与顶头上司合作并不愉快，对此我表示理解，并且很愉快地我们确定了面试时间，其他两位候选人也是照此办理。

       在老板面试当天，我会给老板做一个简表：把每个人的简历提取要素，汇集到一张表格上，发给老板的助理请老板助理打印好，供老板在面试的参考。

       就这样，A先生通过了老板的面试，那两位投资经理因为这样或那样的原因未能获得我们公司offer。

       A先生在工作三个月之后，已经被提升为公司的MD，显然A先生在台北办公室的工作让老板非常满意。

       Tips1：给老板提供准确的高管候选人简历，除了你要具备“猎头思维”之外，你还要具备“大客户思维”，客户的要求是第一位的，你的选择必须符合客户的要求，而大客户的标准和要求是必须通过沟通来获取的。

       Tips2：对于高管人力可以不面试，但是一定要利用好电话邀约这个环节，如果这个环节安排的好，完全可以把一个陌生电话邀约变成开心、热络的“无痕”的电话面试。在这个环节HR就可以把一下关，把明显不靠谱的候选人筛掉，提升“命中率”。

       Tips3：我这个案例比较幸运，一次就成功了，之前也有不顺利的时候，不顺利怎么办？那就提供二次、三次服务，直到你的“大客户满意”为止，记住，速度要快，毕竟老板是重视结果的，你速度越快，过程中的失败越不明显。

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招聘生产副总，其实很简单

本期案例要求招聘生产副总，其实很简单。但是，为何案例中的HRM却有疑惑呢？先把这个疑问和大家简要分析一下，大家就会明白哪里出问题了。

在笔者担任HRM的历程中，招聘过总经理、销售经理、市场经理、财务经理、人力资源经理、售后总监、生产经理、质量经理、审计主管等核心岗位的管理者，也招聘过诸如现金出纳、油漆工、机修工、数控加工中心操作工、机械研发工程师等岗位。招聘每个岗位，都有不同地要求和预期目标。

笔者在招聘过程中，一般情况下根据公司或集团的要求，知道要找什么样的人。那么案例这家小型制造企业，作为一个HRM来讲，你应该对本企业的生产、质量、销售等环节非常了解，老板要求招聘一个生产副总，要解决企业什么问题？这个是你必须自己反思的，甚至要和老板潜意识地、简单地做一个沟通，了解老板的心中期望值大概在什么分位？

生产副总在人力资源市场上应该分369等，就像我们平时吃369快餐一样，你要招聘这个人过来，要解决你企业什么问题？如果不把这个问题搞清楚，就算你了解老板的招聘期望值，也无济于事。你了解了这个核心问题后，你就该知道在市场搜索哪些简历，甚至在电话里与候选人做一个简短的沟通，沟通后凭借你的直觉判断，此候选人是否符合我们企业的预期或老板的预期？

其实招聘这些个岗位，特别体现HRM的BP能力，大家老说BP，但是在关键时刻，又体现不出BP能力，这就是我们HRM自己要反思的地方了。下面就和大家探讨一下这家企业的老板为何要外招一个生产副总，搞清楚这些原因之后，对招聘有十分重要的帮助。

首先，老板让你去搜索候选人简历，其实不是纯粹的让你搜索简历，老板要求你提供一些合适的候选人简历，实际上从工作本身去看，也是要你与候选人做一个简单沟通的，即简单的面试交流，如果你面试技巧不到位，那你的工作就不到位了。

既然你能够面试副总职位，那说明您经验肯定是足够丰富的。那么企业最基本想要确认的问题，就是求职者（即生产副总）的离职原因与稳定性，求职者的求职动机与求职期望值，在沟通过程中，你一定要了解并挖掘清楚，因为这些看似简单而常规的问题，可以看出求职者将来工作的稳定性如何。

另外，对于经验丰富的人，一般生产流程这样的问题肯定也是难不倒你的，当然这也得看行业是否一样。作为一位管理阶层人员，最重要的就是其在遇到困难时是否有明智的判断力以及领导力。那么，这个时候你就得准备一下您之前工作中遇到过什么困难或者以后会遇到什么困难，与候选人沟通时，可以询问他有何思路或者应该怎么解决？这些都是企业看一个人是否具有领导能力还有工作能力的一个判断。 

其次，单纯的生产副总，企业完全可以内部提拔，因为毕竟老员工比你更了解产品特性和人员。但为什么要外招副总，以笔者的猜测，估计主要原因可能是内部人员能力不足，一般企业缺少的是对于质量和计划有掌控能力的，这会影响了企业持续和有效发展，就生产副总最主要的三要素：质量，成本，交期中两要素。千万别说什么5S等空洞无物的内容，可以将供应商管理，持续改善，ERP管理、质量管理等沟通到位，因为这些往往是企业很薄弱的。

通过上述2点，你作为HRM，可以大致了解生产副总的招聘来龙去脉，下面再和大家分享一下生产副总的岗位职责（每家企业都不同，但核心内容大同小异），因为了解了核心职责后，你在沟通过程中，就知道人家的强项是什么，弱项是什么，岗位职责具体如下：

（1）整合公司内部的生产资源，保证生产秩序的正常运行。
（2）负责全公司5S管理的策划和监督实施；生产人员的劳动纪律。
（3）负责产品工时定的审订和管理。
（4）负责生产、品保系统各部门的考核指标拟定、落实。
（5）负责品保部工作管理监督。
（6）落实、监督生产过程中各部门在生产过程、工艺、质量、设备保养及安全等情况的执行，负责维修班的管理。
（7）监督生产计划的落实情况及生产定单的达成。
（8）协调公司内部各部门间的衔接。
（9）负责人员培训、绩效评估、能力考核。
（10）负责技术室的管理工作（工艺文件的整理、审核）。

你作为这家企业的HRM，你可以大致对照一下你们公司的哪些环节与上述岗位职责比较之后，有所欠缺的，有所欠缺的地方，就是老板需要重点解决问题的地方。其实上述10条内容，可以给大家简单总结一下，主要涉及到如下几个核心要素：生产计划、5S管理、质量管理、工艺管理、绩效考核、工时管理、跨部门沟通等。你在与候选人沟通时，可以围绕这几个要素去沟通，就知道这个候选人肚子的墨水有几何了。

给大家一个面试提醒或面试建议：不管候选人怎么和你沟通，或者面试人怎么回答你的问题，你一定要了解细节。说实话，你问这个问题的时候，就要知道这个问题问出去，大概的细节是什么，你想要了解的细节是什么？而且你了解的这个细节必须符合常规或大部分企业的工作思维，不要有违反常理的情形存在。人家回答的细节和你已经拟定的细节有何差距？有没有水分？是货真价实吗？如果做不到这一点，那么这个问题就不要问，问了也是白问。

总而言之，根据本期话题，你作为HRM，要想提供合适的简历，必须把本篇文章写的内容和你自己的工作思路结合起来，必须要形成自己的“面试套路”，你没有自己的套路，肯定不行！招聘生产副总，其实很简单，笔者说的就是这个意思！

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之前网上曝出这么个事件，某男子谎称有美国常青藤商学院学习经历，而且在美独立掌控过投融资上市企业。

一桩离奇的入职欺骗案，在经过某知名房产高层层层把关、面试之后居然顺利通过，还好，房产公司的CEO最终想到应该进行入职前调查，使得最终没能蒙混过关入职财务总监。

之所以提到这个事件，是想给题主和各位hr抛出一个思考：

优秀的简历和经验，真的能看出候选人胜任吗？

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从问题描述来看，题主是担心自己只看简历，拿捏不准候选人的实际能力，害怕自己挑了不适合的简历给到老板，让老板不满意。

“HR看简历、老板去面试”，说实话，这样子招聘副总不太严谨啊！

如果某些应聘者在对待某一问题的阐述中和老板的观点比较一致，而后老板便有英雄相见恨晚的感觉；

如果老板如果太重视新人是否能接受自己的管理理念为前提；

那就无法全面、准确、客观地去评估一个人！

错招，也就是这么来的！

我之前接到过这么个案子：

有家公司中小型公司招了好几个市场部总经理，后面都走了。这些经理不是能力不太行，就是自己做不长离职了。

他们老板就十分不解啊，“我这么求贤若渴，甚至不惜花重金挖跨国企业的管理人员，都堪比现代刘备了，怎么就碰不上诸葛亮来辅佐下我呢？”

那位老板口中讲的“跨国管理层”在任职一年后就被委婉劝退了。后面又连续经历外聘中高层依旧失败后，这家公司才找到了我咨询。

通过总结以往的招聘高层失败案例，我发现这些公司在招聘流程上，都沾上1~2个以下问题：

1、招聘流程过于简单，只采用了一份申请表、有限的个人简历检查及面试； 

2、招聘中高层一直以来采取外聘的方式，招聘渠道过于单一；

3、招聘时，大多数只看简历就拍板敲定，而忽略了应聘者信息不足或造假等可能；

4、结合岗位需求选人，70%的人存在人岗不匹配状况；

5、有些能力强的中高层无法落实工作或制定的计划无法延续下去，导致中途无奈请辞，原因是不了解和不匹配企业的文化、价值观。

所以，对于题主，别迷信自己的看人能力，“光鲜亮丽”的简历上并不代表他足够胜任，也尽可能避免老板主观决策的可能，用不同的标准去评估应聘者是否拥有胜任职位的能力是避免“招聘失真”的有效办法之一，而不是只“看简历+面试”。

企业在中高管招聘情境中更多需要对应聘者的专业能力、内在能力进行甄别和考查。

作为“生产副总”候选人，智商（智慧+知识）、情商（处事沟通能力）、逆境商数（面对困难时应对能力）、价值观（是否认同公司文化），在这几点上必须要突出。

专业知识层面（即智商），企业可以结合岗位需求设置几份测试卷，对应聘者的专业程度进行摸底。

但对于情商（处事沟通能力）、逆境商数（面对困难时应对能力）、价值观（是否认同公司文化）这几点，这些都属于内在能力。要想在面试中问几个问题得出，几乎是不切实际，也不太准确的。

是因为：

一、面试者做过中高管理层，非常清楚什么样的回答能够赢得面试官的青睐,他们会主动隐瞒甚至编造一些话语来有利于自己的形势；

二、几个问题得到的只是片面的内在能力，并不代表面试者全部。也就是开头讲的，很多面试官往往会根据喜好投票，决策时难免会掺杂主观臆断。

应聘者简历上的经验并不等于能力。

所以HR们需借助一个科学的人才测评工具来了解这些人的内在能力，作为面试的一个辅助参考。

由于人的高度复杂性，现实中最有效的单一测评工具，预测的效度只有20%-30%，所以很有必要运用组合工具方式并采用多轮面试方式进行组合测评。

价值观测评：员工层级越高，价值观对其工作绩效的影响就越大。通过价值观测评，将个人价值观与企业文化进行匹配，初步淘汰价值观不匹配者，以免后续不必要的麻烦。

（阿里巴巴对“野狗”类型的人坚持零容忍原则。“野狗”是指业绩很好的，但价值观不达标，对公司文化认可度极低，这类人是最危险的，长期下去容易造成团队价值观的削减甚至反向，需要毫不犹豫地“杀掉”。）

T12胜任力测评：通过T12胜任力测评，从客观角度识别出人员在冰山水面以下的内在能力，例：职业天赋、胜任力素质、动机意愿。

从候选人“能不能做”？“愿不愿做”？出发，提高人岗匹配度。

领导力测评：作为副总候选人，领导要想事情、领导要说事情、领导要与他人建立关系。通过领导力测评，可以帮助我们HR看到候选人这些能力。

以上是我的一些看法和建议，有不对或不完善的地方，也欢迎题主和各位HR在评论下方多交流、多讨论。

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