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【案例解析】组织培训却被业务部门告状,HR错在哪?

2020-10-14 打卡案例 79 收藏 展开

A公司是一家制造型企业,最近质量部经理发现质检人员经常在产品检验中出现问题,对产品标准不够熟悉,对标准检验执行不严格,既怕得罪生产,又不能很好的工作,导致产品质量下降,客户投诉增多。面对这种情况,质量部经理向公司人力资源部提出要马上培训,可...

A公司是一家制造型企业,最近质量部经理发现质检人员经常在产品检验中出现问题,对产品标准不够熟悉,对标准检验执行不严格,既怕得罪生产,又不能很好的工作,导致产品质量下降,客户投诉增多。面对这种情况,质量部经理向公司人力资源部提出要马上培训,可是人力资源部在收到培训需求后,说必须要对培训进行调研,根据实际调研结果制作培训计划,等到调研和计划做好后都过去了一周时间。随后人力资源部自行寻找和联系外部质量管理的培训课程,货比三家,结果却一直未能找到合适的讲师,导致整个培训工作就此搁浅。质量部经理听闻此事非常气愤,直接告状到总经理那里。人力资源部也很委屈,为什么按流程组织培训,却得到了这样的结果。

1、你认为该企业的人力资源部做法是否正确?如果不正确,错在哪?
2、如果你是该企业的培训负责人,你会怎么做?

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拿到一个培训需求,先识别是否是培训的问题

廖雁
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先说结论,该企业的人力资源部的做法肯定是不正确的。原因在哪?1.没有识别和判断,质检人员产品检测效果差是不是培训能解决的问题?有哪些因素是可以通过培训来解决的?2.如果判断出确实是培训能解决的问题,但该企业的HR部门执行过慢,没有快速响应业务的需求,整个找外部讲师过程中,没有和质量部经理沟通,导致对方对进度毫不了解,最终HR部门被投诉。针对以上两个问题,我们应该如何避免呢?第一步,当我们接收到业务部门的培训需求时,不要急着马上承诺我们培训会解决的,先来判断或识别下,该业务问题是不是培训能解决的问题。事实上,培训并不能解决所有的企业问题。导致质检员工效率低下的因素有知识技能层面,也有态度层面,还有可能是环境、企业条件层面。培训能够解决的是人的问题,是关于员工会不会和能不能的问题,是解决由于人的知识、技能和态度方面的差距造成的企业绩效问题。上面案例提到质检人员...

先说结论,该企业的人力资源部的做法肯定是不正确的。

原因在哪?

1.没有识别和判断,质检人员产品检测效果差是不是培训能解决的问题?有哪些因素是可以通过培训来解决的?

2.如果判断出确实是培训能解决的问题,但该企业的HR部门执行过慢,没有快速响应业务的需求,整个找外部讲师过程中,没有和质量部经理沟通,导致对方对进度毫不了解,最终HR部门被投诉。

 

针对以上两个问题,我们应该如何避免呢?

 

第一步,当我们接收到业务部门的培训需求时,不要急着马上承诺“我们培训会解决的”,先来判断或识别下,该业务问题是不是培训能解决的问题。事实上,培训并不能解决所有的企业问题。导致质检员工效率低下的因素有知识技能层面,也有态度层面,还有可能是环境、企业条件层面。

 

 

培训能够解决的是人的问题,是关于员工会不会和能不能的问题,是解决由于人的知识、技能和态度方面的差距造成的企业绩效问题。

上面案例提到质检人员“对产品标准不够熟悉,对标准检验执行不严格,既怕得罪生产,又不能很好的工作”。其中对产品标准不够熟悉,这个是知识技能层面的问题,可以通过培训来解决。

而“对标准检验执行不严格,怕得罪生产”这个是明显认知、态度层面的问题,对于态度类问题,可以通过培训/辅导强调严格把关质检标准的重要性,起到提醒质检人员的作用。但注意,态度类问题,培训只能部分解决,不能承诺100%解决。

如果该质检人员对质检标准熟悉,也认同严格质检的态度,还是出现问题,那就有可能是资源或体系的问题。例如有可能企业老板给予生产部门过大的权力,造成生产部门过于强势,无视质检标准。遇到这种情况,培训起不到什么关键作用。

 

第二步,在我们识别出“该问题是不是培训能解决”后,下一步对于培训能解决的知识、技能不熟练的层面,我们可以怎么做呢?原案例中很糟糕的一点是HR部门的响应和执行效率实在太低了,实际上,不是所有的培训都必须找外部讲师。一家企业的师资和课程构成,是由内部+外部有机组合。在2010年以前,国内大多数企业更多强调外部讲师,而在2010年以后,企业越来越重视内部讲师的建立。

质检员“对标准不熟悉”,这里分不同的情况。

1.如果该企业内部有合适的质检专家,通过质检专家做内部培训/内部分享,可以较好解决这个问题。时间快、成本低、且实用性非常高。

2.如果该企业本身对质检标准没把握,没有成熟的质量管理的知识体系,这时借助外部讲师/专家是合适的。可以通过外部讲师成熟完整的知识体系,让企业内部的质检人员掌握质检知识和技能。

 

不管采用内部专家还是外部讲师,在响应业务的培训需求时,要尽可能快速。这就意味了,我们HR不能固执地沉迷于所谓的培训专业流程里,一定要严格遵循先调研-做计划-后实施这样的过程。在整个处理过程中,保持与质检经理的沟通和信息传递。这样,业务负责人能了解到进度,自然会对HR有足够的信任和支持。

 

我是廖雁,致力于推动企业的培训管理、组织发展与人才发展的研究。

欢迎点击这里关注我的三茅个人主页,希望与各位HR同仁们更多的交流、链接。

 

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培训教主:我不要你觉得,我要我觉得!

林益民老师
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看到这个主题案例,突然想起很励志的奋斗黄教主的那句话---我不要你觉得,我要我觉得!质量部经理向公司人力资源部提出要马上培训,可是人力资源部在收到培训需求后要根据实际调研结果制作培训计划,一周后人力资源部自行寻找和联系外部质量管理的培训课程,结果却一直未能找到合适的讲师,培训工作无法实施。这是典型的你思维与我思维的碰撞---我要的你没法给,你给的不一定能满足我需要。现在的需求市场,已不再是共性化问题的时代,各家企业有各家企业的问题,同一家企业在不同阶段还有不同的问题;培训市场,不再是一套课程讲天下的模式的时代,更强调的事培训需求调研的作用,不是我有什么我讲什么而是你需要什么我讲什么,真正来到个性化、定制化时代。避免外来和尚好念经和尚一走又忘经没有一部落地经。基于案例所描绘情况,事初可以探索从以下几个角度考虑解决:第一步:接到质量部培训需求的当日,立刻...

   看到这个主题案例,突然想起很励志的奋斗“黄教主”的那句话---我不要你觉得,我要我觉得!质量部经理向公司人力资源部提出要马上培训,可是人力资源部在收到培训需求后要根据实际调研结果制作培训计划,一周后人力资源部自行寻找和联系外部质量管理的培训课程,结果却一直未能找到合适的讲师,培训工作无法实施。这是典型的“你思维”与“我思维”的碰撞---我要的你没法给,你给的不一定能满足我需要。

    现在的需求市场,已不再是共性化问题的时代,各家企业有各家企业的问题,同一家企业在不同阶段还有不同的问题;培训市场,不再是一套课程讲天下的模式的时代,更强调的事培训需求调研的作用,不是“我有什么我讲什么”而是“你需要什么我讲什么”,真正来到个性化、定制化时代。避免“外来和尚好念经”“和尚一走又忘经”“没有一部落地经”。

   基于案例所描绘情况,事初可以探索从以下几个角度考虑解决:

   第一步:接到质量部培训需求的当日,立刻邀请相关培训咨询公司培训相关部门来司座谈,明确我司需求,并邀请质量部经理、质量部技术专家、质量部一线人员参与座谈,梳理明确初步问题及需求。

     第二步:团队共创,咨询公司培训部门人员聆听。可通过质量部技工、公司专家、技术中心、生产部门等部用“团队共创发”“经验萃取”“头脑风暴”等方式、先行明确问题核心之所在,总裁办牵头,质量部门+生产部门+技术部分共同参与,并探讨问题有限的解决方案或问题改善/解决之标准。

 

 

    第三步:将团队共创法形成的有限解决方案报生产中心总经理审批后实施改进,让能解决的问题先“动起来”(有限解决理论),“让一部分人先忙起来”。未未解决之问题,再交由咨询公司梳理需求匹配师资。真正实现“培训定制化”

 

    第四步:根据ASK培训理论(Attitude态度、Skill技能、Knowledge知识),一家制造型企业,最近质量部经理发现质检人员经常在产品检验中出现问题,对产品标准不够熟悉,对标准检验执行不严格,问题属于偏技能类,如同现场6S诊断一样,技能类培训建议用“现场诊断式”授课与指导解决,不宜用宣讲式。

 

    如此,方能解决工作问题解决停滞、质量部经理没有参与感、生产部标准不一致、需求不匹配、培训不精准、改善工作不能及时开展等诸多问题。最后,时间有限,我是林益民,欢迎关注我三茅号,交流指正,我也会持续分享职场类人力资源、培训、员工发展、职场规划等各类主题文章,相互交流。期待关注,谢谢大家!

 

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你不是来解释问题的,你是来解决问题的

吴西楚
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很多管理者有一个不太好的习惯,就是在汇报工作的时候,习惯去解释问题。但这显然和企业对你的要求背道而驰。企业不是不需要有人解释问题,而是很多时候很多人只是对问题做简单的说明而已。企业需要的人,一定在面对问题的时候,有三种能力。一是深入了解的能力,也就是研判问题的能力。培训没能如期做成,看似没招到合适的外部专家,那问题是什么?问题出在哪里?是外部缺少专家?还是自己的经费与预算不够?是你的定位和要求有问题?还是时间的安排与内容的安排专家难以满足?迟迟找不到专家不是问题,而是结果。问题是站在结果背后的,是结果的原因,如果你需要做的就是把结果告诉业务部门。那不好意思,我是业务部门的领导我不但要投诉你,我还要强烈的要求解雇你。你至少要对问题作出研判,尤其是在和业务部门结合很多的培训领域。培训没做好,那就要求我们的从业者开始做问题的分析研判,为什么出现这个问题、这...

很多管理者有一个不太好的习惯,就是在汇报工作的时候,习惯去解释问题。但这显然和企业对你的要求背道而驰。

企业不是不需要有人解释问题,而是很多时候很多人只是对问题做简单的说明而已。企业需要的人,一定在面对问题的时候,有三种能力。

 

一是深入了解的能力,也就是研判问题的能力。

培训没能如期做成,看似没招到合适的外部专家,那问题是什么?问题出在哪里?是外部缺少专家?还是自己的经费与预算不够?是你的定位和要求有问题?还是时间的安排与内容的安排专家难以满足?迟迟找不到专家不是问题,而是结果。问题是站在结果背后的,是结果的原因,如果你需要做的就是把结果告诉业务部门。那不好意思,我是业务部门的领导我不但要投诉你,我还要强烈的要求解雇你。你至少要对问题作出研判,尤其是在和业务部门结合很多的培训领域。培训没做好,那就要求我们的从业者开始做问题的分析研判,为什么出现这个问题、这个问题的主要矛盾点在哪里、需要克服哪些关键点,这些都是需要我们去研判的。尤其是,我们的培训,必须和业务线条更多的沟通,而不是等、靠、要,等着业务部门提需求,靠着外部专家来授课,要业务部门提供所有的支撑。这就是最为人所诟病的,也只能会生出更多的矛盾。

 

二是解决问题的能力。

如果你不能为企业解决问题,那你就是企业的问题。如果你不能为问题早到答案,那你自己就是企业最大的麻烦。我们需要的职工,不是单纯遇到问题就摆在哪里的员工,而是能够也敢于、乐于去直面问题,能够攻坚克难的。如果一个管理人员,遇到问题的第一个反应不是如何解决问题,而是怎么把这个问题汇报,那这个员工就是有问题的。一个员工,也只有解决问题的本领越高强,他的成长空间也才越大,他的潜力也越大,获得的尊重与薪资的奖励也才能越大。比如案例中这类最常见的问题,其实大可以很容易去解决。比如一是建立标准化课程体系,这样,在面对业务线条急需的基本类的培训,可以通过已经录好的课程或既定课程进行初步培训;二是建立内部导师梯队,针对很多问题,不一定非要外部讲师去讲授和解决,内部讲师花费低、更了解企业情况、能够更好的也更接地气的讲很多问题,也是非常好的选择;三是建立外部专家库,平时多积累各类行业专家,也积极利用各大平台联系和储备一批专家,拓宽自己的专家资源,这样,只要一有培训需求,就能够尽快解决;四是建立培训响应机制,只要是在遇到发展的问题的时候,提前进行培训资源配置,这样能够尽快的响应业务与线条的要求。这些举措,有的是能够长期的解决问题的,有的能够解决燃眉之急的,只要逐步去做,没有什么难的。

 

三是预防问题的能力。

如果你已经在工作中,犯了案例中的错误,被业务线条所诟病那该怎么办?那就要做到在以后的工作中预防类似的问题发生。比如案例中说的,一切按照程序办,好像就是所谓的“程序正义”,其实不然。企业不是靠程序活的,程序只是在你不知道怎么办的时候告诉你怎么办,而不是当你明知道你可以做的更好的时候还要等着程序来。更何况,如果一个程序每次都给你、给企业带来问题,那么就要去修改程序。人不要等着程序,工作也不可能等着程序。我们要建立最高效、简洁和务实的程序。比如案例中的培训的问题,就像上文说的,可以由人力资源部门进行资源的提前配置,不要人力资源等着业务线条提需求,而是人力资源根据业务线条的实际情况,迅速进行培训资源的匹配,这样,就能够提前预见可能的需求,将培训的场地、讲师、教案教具以及对应的参培人员等前期需准备需通知的问题解决好。

 

人在职场,一定不要总觉得自己有多委屈,不要觉得自己已经尽力了。真正的尽力是在自己已经觉得尽力的情况下,再努力一把。你需要坚定相信的就是,想要自己把工作做得好,一定要去解决问题、解决好问题,而不是解释问题。

 

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想想我能贡献什么?

茹菓同学
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  近刚好在重温《卓有成效的管理者》,正好可以结合这里面第三章--(我能贡献什么)来讨论这个案例。  结合书中内容:  一、书中内容:管理作者的失败,原因有很多。常见的原因,应该是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿适应新职位的需要而改变自身。自以为过去做的成功了,因此满足于老一套的工作方法,结果必然遭到失败。管理者如果不明白这层道理,仍然墨守他过去的处事方式,即使他过去是以对的方法做对的事情,现在也必将是"以错的方法做错的事情"。  结合案例:人力资源部门按照正常流程去操作,既最体系化的方式去做事情。看似无可挑剔,实则偷了个懒。贡献对应的是需求,业务部门的需求到底是什么,应该是紧急满足相应的质检人员专业能力缺失的问题,甚至形式未必是培训。但HR部门的做法,用最少的脑细胞,也仅仅感动了自己。于部门于公司并没有任何贡献,甚至还有时间成本和人力成本的大量投...

  近刚好在重温《卓有成效的管理者》,正好可以结合这里面第三章--(我能贡献什么)来讨论这个案例。
  结合书中内容:


  一、书中内容:管理作者的失败,原因有很多。常见的原因,应该是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿适应新职位的需要而改变自身。自以为过去做的成功了,因此满足于老一套的工作方法,结果必然遭到失败。管理者如果不明白这层道理,仍然墨守他过去的处事方式,即使他过去是以对的方法做对的事情,现在也必将是"以错的方法做错的事情"。
  结合案例:人力资源部门按照正常流程去操作,既最体系化的方式去做事情。看似无可挑剔,实则偷了个懒。贡献对应的是需求,业务部门的需求到底是什么,应该是紧急满足相应的质检人员专业能力缺失的问题,甚至形式未必是培训。但HR部门的做法,用最少的脑细胞,也仅仅感动了自己。于部门于公司并没有任何贡献,甚至还有时间成本和人力成本的大量投入。


  二、书中内容:有些专业人员认为,普通人应该并且可以做出努力来理解他们,甚至他们只能够和同行的少数专业人员沟通就够了,这真是傲慢的自大。即使在大学或者研究所,这样的态度也会使专业人员的工作变成吴用,是专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段(可叹的是,目前这样的态度仍然普遍)。
  结合案例:案例也是个典型的掉书袋,相较于质检经理,HR部门的专业度看似非常高,对于培训的流程规范执行的非常到位,哪怕这位培训的负责人被组织优化掉了,甚至他还是会觉得没错,因为书上这么写的,别的标杆也是这么做的。是我的专业度超出了公司能cover住的水平,他可能这么安慰自己。但实际的专业度是什么?实际的专业度是触类旁通,在案例中是质检经理的人力资源管理,即通过HR的手段工具方法能快速的解决掉质检部门的问题,而不是循规蹈矩闭门造车。如果真的靠着书本和最佳实践就能解决所有问题,那么要BP和OD做什么呢?


  三、书中内容:互相沟通是多年最引人重视的一项管理课题。"我们的组织和我,应该期望你有怎样的贡献呢?我们该期望你做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?有了这样的检讨,才有沟通的可能性,也才容易成功。
  结合案例:第一:需求的沟通:无论做什么HR工作,需求都是第一推动力。这位质检经理的需求可以说是相对比较清晰,只是不足够细化。那么访谈的重中之重就是这位需求的提出方,可以花上个半天,了解清楚他的真实诉求,要求他多做场景重现和问题重现,能获得更加细化的诉求。第二:项目过程中的沟通:一位急迫的质检经理就是我们最好的助力,他大概率也愿意帮忙很多事项,如果对他进行管理,让他发挥最大的价值,最需要的还是沟通,调研结果的沟通,预选方案的沟通,及时性措施的沟通。沟通沟通,还是沟通。


  感兴趣可以看看这本书,这本书被誉为管理经典,管理并非是领导下属这么简单,人力资源管理本身就是一门管理学科。


  最后结合这个案例来讲具体的点:
  案例中HR同事存在的问题:
  1、懒政:对于培训这个需求,用最体系的方法,只求无过。
  2、需求理解:质检经理提出的是培训的需求,但实际上可能是个组织的问题,不一定是培训单独可以解决的,别的模块也需要多管齐下。
  3、反馈:哪怕用最体系的方法,也应该反馈时间节点到需求提出部门,否则别人干着急自己不着急;
  4、项目管理:PDCA循环,培训这个做法完全没有闭环,没有产出任何东西。


  合理的做法:
  1、明确真实问题
  面上:对产品标注不熟悉
  本质的可能性:人员司龄构成,最近刚入职大批量新同事。新产品线太多,最近出了很多新产品
  面上:对标准检验不严格
  本质的可能性:怕得罪生产,检验不合格带来的损失比较小
  2、根据真实的问题明确需求
  拿检验不严格来说,合理假设真实问题是检验不合格并不会带来太大的损失,那真实的诉求是怎么提高检验不合格带的损失
  3、根据真实需求确定方式方法
  有可能是绩效,有可能是培训,甚至有可能只是员工关怀。
  4、合理安排项目排期
  将这个问题当做整个HR部门的问题出方案,安排好各个节点和风险点控制
  5、及时反馈,调动业务部门资源
  质检经理和总经理都要及时接收到相应的反馈,并且质检经理作为业务需求者,要参与到相应的角色当中
  6、随时微调,形成闭环
  过程中出现了风险和无效,和业务部门一起商讨一个结论,形成闭环。并且最后固化成一套方式,以后质检经理或者其他业务部门出现类似的情况,就有一套半标准化的解决方案。

 

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业务内训,人力搭台,业务唱戏

丛晓萌
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一、官僚习气不可提倡:我认为该企业的人力资源做法不正确,主要错在以下两点:第一,没有关注业务痛点,官僚习气严重。人力资源看似很专业的分不同的模块,但是其实综合起来看,人力资源各个模块的所有工作其实都是围绕着一个中心展开的,这个中心就是企业绩效。当业务部门自己发现了问题:质检人员经常对产品标准不够熟悉、对标准检验执行不严格;既怕得罪生产,又不能很好的工作,导致产品质量下降,客户投诉增多。向人力资源部提出开展内训解决此业务痛点的时候,题主所在人力资源部的举措是什么呢?收到培训需求之后,要先进行培训调研,培训调研之后再进行培训计划,等调研和计划做好了之后,时间已经过去了一个礼拜,然后人力资源部看似负责地寻找供应商,发现没有合适讲师之前人力资源部所有的工作都回到了原点,这一系列的流程是质量部经理关心的吗?不是!质量部经理关心的是他要求的培训何时开展这个本应由...

一、官僚习气不可提倡:

       我认为该企业的人力资源做法不正确,主要错在以下两点:

       第一,没有关注业务“痛点”,官僚习气严重。

      人力资源看似很专业的分不同的模块,但是其实综合起来看,人力资源各个模块的所有工作其实都是围绕着一个“中心”展开的,这个“中心”就是“企业绩效”。当业务部门自己发现了问题:“质检人员经常对产品标准不够熟悉、对标准检验执行不严格;既怕得罪生产,又不能很好的工作,导致产品质量下降,客户投诉增多。”向人力资源部提出开展内训解决此业务“痛点”的时候,题主所在人力资源部的举措是什么呢?收到培训需求之后,要先进行培训调研,培训调研之后再进行培训计划,等调研和计划做好了之后,时间已经过去了一个礼拜,然后人力资源部看似“负责”地寻找供应商,发现没有合适讲师——之前人力资源部所有的工作都回到了原点,这一系列的流程——是质量部经理关心的吗?不是!质量部经理关心的是他要求的培训何时开展——这个本应由人力资源部提供的“内部产品”或者“内部服务”,这边质量部都急得火上房了,那边人力资源部还按部就班,不急不忙地按照所谓的“步骤”来,到头来一场空,所以,人家质量部经理不告你告谁呢?

        这就好比病人都进急救室了——喘不上气儿来,可是急诊医生不采取任何紧急措施,而是对病人采取一系列的常规检查,检查完了,病人也就快憋死了!这和草菅人命有什么区别吗?

       人力资源如果不站在业务角度考虑问题,不急业务之所急,采取紧急行动,这样带有官僚气的做派,这就该告你!

       第二,人力资源部内训思路有问题。

       在质量部经理向人力资源部提出内训需求的时候,贵司人力资源部就应该知道,这种内训在市场上是没有合适的培训讲师的——因为培训的内容和质量部日常工作及公司现行制度密切相关,试想从市场上请来的培训讲师,能在短时间内把公司产品质量标准熟悉、又能够把标准整理成课件且岗位规范讲解清楚,几乎是不可能完成的任务,那为什么人力资源部还要把解决问题的思路倾向于外聘讲师呢?这明显是“死路一条”!一开始的思路就错了。

       那谁来担任这个讲师合适呢?显然由质量部骨干或者是质量部经理来担任讲师是很好的一个思路:可以由质量部骨干来讲解公司的产品质量规范、由质量部经理来讲解质检员的岗位职责和职业操守,从业务及职业操守方面对质检员进行全方位的规范,这样培训下来可以有三个内训产品:

       1、公司质检规范培训资料;

       2、公司质检员行为规范培训资料;

       3、公司质检员职业操守培训资料。

       以上内训资料可以作为V1.0版本,后续可以继续完善,另外还可以作为相关质检制度的基础资料。这样的既可以进行培训又有书面资料累积的思路它不香吗?

       当然,做人力的,要想让内训出彩外聘讲师是一个思路,但是跟本公司业务密切相关的内部培训肯定眼光要投向公司内部——比如我们公司是做私募股权基金投资的,贴合我们公司的内训就找我们公司团队来给大家做案例分享、复盘做为内训的主要形式,当然,外部讲师我们主要是通过老板的鼎力支持——老板会在他的“朋友圈”里面邀请金融圈的大佬来给公司同事做相关的培训——开拓思路及眼界。

 

二、人力搭台业务唱戏:

       如果我是这个公司的培训经理,我会首先找到质量经理进行访谈,把他提出的“质检人员经常对产品标准不够熟悉、对标准检验执行不严格;既怕得罪生产,又不能很好的工作,导致产品质量下降,客户投诉增多。”进行细化,把“病因”找得更加“精准”,然后在此基础上,我会先把培训内容进行分类:

        一是企业产品标准或规范类培训;

        二是质检员岗位职责、行为规范培训;

        三是质检员职业操守培训。

        接下来,我会跟质量经理进一步沟通,明确在此次为质量部“量身定做”的内训质量部及人力资源部的分工:

       质量部负责出内部讲师及内训资料准备;

       人力资源部负责此次内训计划安排及执行。

       如果质量经理对质量部出内部讲师、内训资料有疑问的话,我会跟他讲明:“毕竟人力资源部不是业务部门,在业务宣讲方面,不是行家里手,本来质量部就是一个要求精准的部门,我不认为人力资源部的哪位同事会比质量部的资深同事更有资格或经验来把这个课程开发好、讲好。”

       如果质量部经理还不为所动,我会加以“利诱”,接着做工作:“您别认为出了讲师、资料是质量部吃亏,这都是为质量部下一步进行相关制度规范做准备的,质量部的内训说明管理还是有漏洞,我们不能人治,只能依靠制度来规范员工行为,别以为我上述三方面的内训资料简单,但是随着资料不断丰富,完全可以转化成质量部的三个制度文件,您说,这培训之后,一方面可以规范贵部门员工行为,另一方面贵部门有了内训资料,第三点贵部门还为将来的制度化打下坚实基础,这样‘一箭三雕’的工作您想让谁‘摘’这‘桃子’?您如果觉得不愿意做,那人力资源部‘义不容辞’,做完了,功劳算人力资源部的?可好?”

        这样一来,我相信质量部经理肯定会愿意采用我这个“一箭三雕”的培训思路——他出人、出力、出资料不冤枉!

       那最后了,人力资源部做什么呢?人力资源部可以做相关的计划安排及协调工作。

       比如培训计划的制定、培训资料的提前打印、培训室的预约、考试题的印制(或有)等等,这就是人力搭台,业务唱戏!

       Tips1:跟业务密切相关的内部培训,建议首要的解决思路是内部解决,由人力搭台,业务唱戏。

       Tips2:培训不能走过场,其实好的培训的“成果”可以有很多,可以是员工的规范行为、也可以是不断完善的课件、更可以使不断规范的企业制度规范。

 

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该公司的质量与HR工作均本末倒置

他乡沈冬青
1,251人已关注 关注
该公司的质量与HR工作均本末倒置本期案例中,出现了生产、质量、HR三个部门,如果加上总经理的话,共出现4个大部门,这个已经涉及到企业的核心部门与核心业务了。生产如果做不好,不管你质量部的人员工作素养提高到什么级别,都不能解决问题的;质量部门质量控制与管理做得不到位,HR再怎么组织培训也是无济于事;HR部门在没有与质量部门经理沟通的情况下,就直接做培训调研,也是不靠谱的;因此,该公司的质量与HR工作均有点本末倒置了。所以,针对本期话题遗留的问题,笔者个人观点答复如下:1、人力资源部的做法有欠妥当,也可以说是不正确。既然不正确,那么错在哪里呢?错在缺少沟通,缺少解决核心问题的思维。如果说仅仅靠人力资源部门组织一次培训,就能把质量工作搞上去的话,那么这个质量经理加上那些质量伙伴就可以把他们辞退了,需要这些人干吗呢?岂不是多此一举?2、如果我是企业培训负责人的话,我会和...

该公司的质量与HR工作均本末倒置

 

本期案例中,出现了生产、质量、HR三个部门,如果加上总经理的话,共出现4个大部门,这个已经涉及到企业的核心部门与核心业务了。生产如果做不好,不管你质量部的人员工作素养提高到什么级别,都不能解决问题的;质量部门质量控制与管理做得不到位,HR再怎么组织培训也是无济于事;HR部门在没有与质量部门经理沟通的情况下,就直接做培训调研,也是不靠谱的;因此,该公司的质量与HR工作均有点本末倒置了。

 

所以,针对本期话题遗留的问题,笔者个人观点答复如下:

1、人力资源部的做法有欠妥当,也可以说是不正确。既然不正确,那么错在哪里呢?错在缺少沟通,缺少解决核心问题的思维。如果说仅仅靠人力资源部门组织一次培训,就能把质量工作搞上去的话,那么这个质量经理加上那些质量伙伴就可以把他们辞退了,需要这些人干吗呢?岂不是多此一举?

 

2、如果我是企业培训负责人的话,我会和质量部经理做一个深入沟通,其次再找3-4位质量部员工沟通一次,可以是私下沟通那种,也可以是到会议室开小会的方式沟通。沟通的目的,是要了解产品质量到底是哪里出问题?要从根本上解决问题,而不是依靠一次培训来解决。

 

3、最近质量部经理发现质检人员经常在产品检验中出现问题,对产品标准不够熟悉,对标准检验执行不严格,既怕得罪生产,又不能很好的工作。笔者有一个疑问,质量部经理怕得罪生产部门,所以就采取姑息养奸的态度?这个恐怕需要调整并纠正,否则培训一万次,也不能解决质量问题。

 

针对上述案例中描述的情形,笔者依据历史的制造业工作经验,与大家分享一下如何做好制造业的质量工作,下述经验仅供参考,毕竟笔者属于HR群体,非质量工程师群体,也仅仅是把之前在制造业做过的一些工作与大家简单的分享一下。

 

先来和大家介绍一下质量部的几个工作术语吧,或者说需要设置的岗位名称缩写,用英文字母表达出来,其实也代表了企业质量管控的环节与步骤。各位HR伙伴可能有疑惑,介绍这些术语干吗?大家不是老说HRBP,经常提BP吗?既然提BP了,那还是要了解一些业务部门的工作术语或工作要求的。

 

首先,先来说第一个术语QC。QC是Quality Control的缩写,如果我们按照英语字面意思翻译的话,QC就是质量控制\质量管控的意思。QC在产品质量工作环节中,属于很重要的一个项目,我们的QC工程师发现质量问题后,需要提出问题分析\改善\的报告,因此QC可以理解为是质量管理的主力军,制造业里面大部分人员担当的职责都是QC为主。

 

那么QC有细分哪些类别呢?或者说在制造业里面,哪些质量工作属于QC范畴呢?具体有如下几个类别:(1)IQC:意思是来料的质量控制;(2)IPQC:过程质量控制;(3)FQC:成品质量检验;(4)OQC:成品出厂检验;(5)DQC:设计品质控制;(6)MQC:制程品检【此处如有QC项目遗漏的,请大家在评论区留言补缺】。

 

通过上述6个QC细分类别,大家应该知道质量管控需要哪些环节或者内容了吧?也就是说,本期案例中质量工作做得不好,你需要培训的,到底是哪个环节出问题,那就哪个环节解决问题,而不是要求所有的质量工程师全员接受你的培训,不仅浪费别人的工作时间,还要引起员工的反感或排斥,毕竟很多员工都认为自己工作很到位,为何要自己参加这个无辜的培训?

 

其次,再来说第二个术语QA。QA是Quality Assurance的缩写,如果我们按照英语字面意思翻译的话,QA就是质量保证\质量担保的意思。QA在产品质量工作环节中,属于很重要的一个项目,大家所熟悉的ISO9000质量体系认证就是属于QA工作的范畴。当然了,这些QC、QA都是外来词,本身我们国内的企业不是这么个叫法,或者说是外资企业,特别是欧美企业带来的管理经验和词汇,在我们过去的国企或者民企里面,大家都喜欢叫“质量检验员”,但是在外企里面都叫QC工程师、助理QC工程师、QA工程师等。

 

那么QA有细分哪些类别呢?或者说在制造业里面,哪些质量工作属于QA范畴呢?具体有如下几个类别:(1)IDQA:设计品质保证;(2)QE:质量工程师;(3)JQE:客户端品质工程师;(4)SQE:供应商品质工程师【此处如有QA项目遗漏的,请大家在评论区留言补缺】。

 

给大家介绍它们的定义和内容了,那么QC和QA有什么区别呢?这里,笔者就给大家一个简单的区别方法,QC可以理解为我们俗称的“质量检验员”,QA可以理解为我们俗称的“质量体系工程师”,即QC是负责具体的质量检验工作,主要是事后的质量检验类活动为主,默认错误是允许的,期望发现并选出错误;QA是负责质量控制、管理工作,主要是事先的质量保证类活动,以预防为主,期望降低错误的发生几率。

 

通过简单地和各位伙伴们分享一下质量工作中的有关术语和工作内容,大家就该知道培训经理或HR经理该如何解决本期案例中的问题了吧?如果你连最基本的BP内容都不了解,人家质量部门的同仁们怎么和你沟通?就算和你沟通了,你作为HR来讲,你听得懂吗?如果听得懂,也非常熟悉,那就针对具体问题具体分析吧,请外部的质量专家来讲课,也是权宜之计,并非“治本”之术,要想治本,还得从企业内部着手。所以,笔者个人觉得此公司的质量与HR工作均本末倒置。

 

本文仅为工作感悟,一家之言,如有不妥之处,敬请大家留言指正!谢谢!

 

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时代变了,培训的思维也要变

大川howard
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【大川说量子HR】这个关于培训的案例,其实反映了我们对于开展培训工作的两个不同理念和思维的碰撞:到底是问题导向,还是流程导向?质量经理对于培训的思路很简单,那就是解决问题。已经发生了质量下降的情况,就要及时解决问题,而且根据经验已经把问题的缘由聚焦在产品标准不够熟悉和质检标准执行不够严格这两点上。这种思路的优点在于快速行动。而我们的人力资源部呢,要求先做问题调研,找到问题症结再行制定培训计划,最后去市场上匹配课程供应商。这种想法,也无可厚非,因为它可以保障培训有的放矢、降低培训成本。要说这两种思路,其实也是各有优劣,并不存在谁对谁错。因为根据我的经验,如果按照质量部经理的做法来做,培训达到效果必须有两个前提保证:一是产品质量下降的原因找得准,确实是因为质监工作没到位;二是培训确实是解决问题的合适方法。但我们的实际工作,情况其实复杂得多。你怎么能确定,质...

【大川说量子HR】

这个关于培训的案例,其实反映了我们对于开展培训工作的两个不同理念和思维的碰撞:到底是问题导向,还是流程导向?质量经理对于培训的思路很简单,那就是解决问题。已经发生了质量下降的情况,就要及时解决问题,而且根据经验已经把问题的缘由聚焦在“产品标准不够熟悉”和“质检标准执行不够严格”这两点上。这种思路的优点在于快速行动。而我们的人力资源部呢,要求先做问题调研,找到问题症结再行制定培训计划,最后去市场上匹配课程供应商。这种想法,也无可厚非,因为它可以保障培训有的放矢、降低培训成本。

要说这两种思路,其实也是各有优劣,并不存在谁对谁错。因为根据我的经验,如果按照质量部经理的做法来做,培训达到效果必须有两个前提保证:一是产品质量下降的原因找得准,确实是因为质监工作没到位;二是培训确实是解决问题的合适方法。

 

但我们的实际工作,情况其实复杂得多。你怎么能确定,质量经理的想法是不是一厢情愿,或者在甩锅呢?情况往往是,“培训也做了,但是问题还是没有解决”。而人力资源部这种流程导向的思想呢,其实就是为了避免类似情况的发生:先做调研,解决逻辑上的因果关系,然后通过专业化分析,来设计有针对性的培训课程内容,再到市场上询价,避免高成本支出。但这种流程导向的思路缺点同样明显,那就是无法避免重复工作、响应速度慢。

 

那么,我们究竟该如何抉择和判断呢?在量子管理的世界观中,我们一直在强调:凡事没有好坏,但求利弊权衡。

现代管理的最大变量就是时代发展。这也是我为什么强调,因为时代变了,培训的思路一定要变。新时代的最重要特征是,计划赶不上变化。所以,我们的管理重点需要从效率成本逐渐转为敏捷导向。虽然可能损失些效率和成本,但响应速度才是第一位的。

明白了这一点,人力资源部被告状,其实一点儿也不委屈。毕竟,用结果导向的思维来看整件事的话:因为人力资源部的工作拖拉,整个培训工作实际上没有完成;事儿都没有做,我们就更轮不上讨论培训的效果是不是符合预期的问题了。试想一下,如果人力资源部按照质量部经理的逻辑,设定了培训课程,但培训没有起到应有效果的话,那质量部经理的责任是不是就更多一点?

 

当然这种“以邻为壑”的思维在我们的新时代里面,其实也是要摒弃的。问题真正的解决方式是什么?

一是人力资源部要树立服务内部客户的思想,并接受被公司的考核。

二是人力资源部要设立流程,让一线部门把逻辑因果关系讲得搞清楚,并进行监督。

对于培训结果可以通过实行一线部门和人力资源双负责机制,来解决这两种思路的矛盾。实际上,我们很多企业已经在实践这块了。一种做法是,质量部经理在培训需求不能及时得到内部职能部门满足的情况下,允许其直接对接外部培训资源。久而久之,人力资源部门的培训职也就被边缘化了。第二种做法是,把经营权和预算权下放。在组织变革,平台内创业的基础上,对于培训这类的职能,完全可以允许小组织在预算盘子里自负盈亏、自我解决,同时把HR人员也下沉、绑定到相应的经营团队。比如阿里的政委、互联网企业的HRBP其实都采用了类似思想。这也代表了未来的管理趋势。

 

最后,作为从事多年HR多年的一个老兵,我对于案例中的人力资源部想给一些建议:

一、请自己先提一个反问,“如果你是一家乙方的人力资源服务公司,这次的工作效率,你觉得还能拿到订单吗?”

二、想一想如何把自己与一线部门更紧密捆绑,更快速地相应工作。流程导向、计划分析的思路,并没有错;但问题在于反应速度。流程导向和敏捷速度其实并不存在本质的矛盾。这些事情有没有可能在一天内完成?联系外部的课程供应商,能不能在平时做?计划分析问题症结的工作能不能由一线部门做,人力资源部来进行逻辑审核?

 

工作没有做在前头、无法树立服务意识的人力资源部应该时刻自我警醒。未来已来,新时代如果我们的培训思维不能变化,那企业最终会改变我们:企业的培训部完全可以由更加高效高能的社会组织来外包服务。其实,砸了HR饭碗的,最终还是HR的思维桎梏。

用量子思维和中国智慧,更好地管理、成就更好的自我。

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

 

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不懂三点难怪会搞砸用培训就可以解决的事哈

王胜会卷毛老师
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先完成作业1.你认为该企业的人力资源部做法是否正确?如果不正确,错在哪?Hello!亲爱的三茅HR小伙伴!我是@工具书作家王胜会-卷毛老师!我认为,该企业的人力资源部做法不正确,负责培训的同事肯定是新手!错在以下多个方面:(1)针对质量问题的改进培训,需求分析和制作培训计划的用时太长。(2)无论是自己做不了,还是联系外部培训课程货比三家也好,最后结果的不作为,严重影响了企业产品质量和质量部的工作。(3)人力资源部门没有预期和预案,做培训的人不专业,不懂得应急方案和B计划,没有以解决问题为重的思维模式。(4)固化思维,不能跳出培训真正解决内部客户(质量部)的诉求,想不到除了课程培训之外的其他方式,或者与培训配套的方法,比如,师带徒,质量检验比武,高奖励高处罚,工作态度和思想顾虑沟通等。2.如果你是该企业的培训负责人,你会怎么做?哈哈哈,按照以下卷毛老师提供的三步曲来...

先完成作业

1.你认为该企业的人力资源部做法是否正确?如果不正确,错在哪?

Hello!亲爱的三茅HR小伙伴!我是@工具书作家王胜会-卷毛老师!我认为,该企业的人力资源部做法不正确,负责培训的同事肯定是新手!错在以下多个方面:

(1)针对质量问题的改进培训,需求分析和制作培训计划的用时太长。

(2)无论是自己做不了,还是联系外部培训课程货比三家也好,最后结果的不作为,严重影响了企业产品质量和质量部的工作。

(3)人力资源部门没有预期和预案,做培训的人不专业,不懂得应急方案和B计划,没有以解决问题为重的思维模式。

(4)固化思维,不能跳出培训真正解决内部客户(质量部)的诉求,想不到除了课程培训之外的其他方式,或者与培训配套的方法,比如,师带徒,质量检验比武,高奖励高处罚,工作态度和思想顾虑沟通等。

 

2.如果你是该企业的培训负责人,你会怎么做?

哈哈哈,按照以下卷毛老师提供的三步曲来唱好这台戏。

 

一、培训需求确认

一般的企业每年、每月,甚至每周都做培训的,所以,人力资源部门不是每次遇到业务提出的培训诉求都按照培训需求调研的流程一板一眼、死死板板的搞,之前做过的,已经明确的,类似该案例中这种“对产品标准不够熟悉,对标准检验执行不严格,既怕得罪生产,又不能很好的工作”,涉及产品质量相关知识点、操作或执行不到位,以及思想态度问题,用面谈确认、“质量检验规程”主题会议确认或者正式发文件确认的方式,完全可以在一两天就搞定培训需求,一周内安排好培训,或者用其他方式、方法解决质量部上述问题的。

 

序号

方法名称

方法简介

1

面谈确认

面谈确认是针对某一个别培训需求,同培训对象面对面进行交流,听取培训对象对于培训需求的意见和态度,在此基础上对培训需求进行确认的一种方法

2

主题会议确认

主题会议确认往往针对某一普遍培训需求而实施。它通过就某一培训需求主题进行会议讨论,了解参会人员的意见和看法,进而完善培训需求,确保培训需求的普遍性和真实性,为培训决策和培训计划的制定提供信息支持

3

正式文件确认

在对培训需求达成共识后,为了便于以后各部门培训的组织与实施,减少推诿或扯皮,需要用一份正式文件对培训需求进行确认

 

难道像这种经常遇到或者叫典型问题的诉求,不说多年搞了两年的培训工作,还没有点儿敏感度?还没有积累一些外部培训机构和讲师的资源吗?甚至于搞两天培训,四个课,中间穿插现场观摩和学员操作的话,人力资源部或质量部质检专家都可以讲一两个课的。

 

二、课程内容开发三种方法

快速通过以上三种方法明确培训需求之后,就是快马加鞭开发课程喽。而且,针对这种又紧急又明晰不复杂的诉求,选用以下三种方法之一,或者最好是结合,效果会更好。

 

方法名称

适用范围

具体操作

移植法

移植法是将高校、职业院校或职业资格上岗类的现有课程内容,有选择地加以调整和移植,编辑成企业培训课程的方法

此方法多用于有计划地补缺、拓展,或者更新知识和能力相关的课程

运用移植法应有选择地加以调整和移植,不是原封不动地套用,而是按已定的培训目标选择培训内容的范围、程度、定性定量论述的比例等,并做适当补充

比如,针对案例中的产品检验中对产品标准不够熟悉,对标准检验执行不严格,导致产品质量下降和客户投诉增多的问题

能力中心法

企业开展文化技术培训、管理培训、继续教育工程等,需要开发符合企业特点的实用性和综合性课程

应用此方法选择课程内容时,应根据明确的培训目的和培训目标编辑和开发新的课程,编写新的教材

任务分析法

任务分析法是一种编制职业培训课程的方法,也是一种以能力为中心的选定课程内容的方法,根据此方法可以选定课程开发的题目和内容

此方法比较适用于一些智力要求不是很高、操作步骤标准规范的岗位培训课程

1.确定岗位职责和具体任务

2.列出完成每项任务的操作步骤

3.完成每一个操作步骤所需的知识和技能

4.对各项任务、每个操作步骤所需的知识和技能进行综合分解

5.确定课程内容

 

三、培训学习效果转化六个步骤

在该案例中,最后虽然培训工作搁浅,但是任何形式的“效果转化”这一个环节都是不能够少的,无论是组织的培训,自行的学习,还是现场的观摩,抑或质量部内部采取的应急措施。

 

步骤一:提交学习心得

培训部应要求学员在培训结束后三天之内,编写培训心得总结,提炼出培训课程的重点内容及关键理念;或者质量部主管人员组织这批人头脑风暴,写感悟,分享经验。

 

步骤二:编制改进计划

培训部应要求学员自我检查自身不足,并与主管发现并提出的要求,以及客户的投诉重点等结合,找出工作症结和问题所在,形成书面改进计划。

 

步骤三:落实工作行动

大家将书面工作改进计划逐步落实,采取改进行动,安排专人督促和检查并予以过程辅导。

 

步骤四:考核工作绩效

大家将学到的知识、理念、技能进行消化和实施执行,从工作数量、质量、成本、时间、速度等维度进行提炼,以确认工作绩效,有必要的话,结合奖惩制度,进行负向的激励。

 

步骤五:继续深化学习

培训部要对学员的工作绩效进行评价,绩效面谈和反馈,找出工作中的不足和存在的问题,形成新的培训计划或改进措施,再进行有效的培训或者联合质量部门安排其他形式的学习。

 

步骤六:发表成果激励

培训部应定期组织企业内部培训成果发表表彰大会,对取得有重大培训成果的学员,要运用晋升、加薪、榜样示范等方式,结合奖惩制度,予以正向鼓励。

 

HR应该怎样快速提升自己的专业能力?

1、工作1~3年,建议去学习《HR综合实操进修班》视频课,HR全模块学习,适合执行层,聚焦实操,手把手教你学习;

2、工作3~5年,建议去学习《高阶绩效与薪酬经理人》视频课,告诉你HR最值钱的专项技能,系统化学习;

3、工作5年以上,建议去学习《人力资源职业经理人》视频课,高阶HR必学,适合管理层,全模块战略思维,升职利器!

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培什么?训什么?干什么?

李继超
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话聊系列(十一):培什么?训什么?干什么?一、前言看到这个话题怎么感觉似曾相识呢?哦,对了,之前就有一篇关于质量管理的话题,看来要写续集了啊,嘿嘿。上回书说到:品控部在人力资源部的助力下,终于与生产部缓和了一些,但在敌我双方的力量对比上还是相差悬殊,值得庆幸的是,经过上次的策略调整和总经理一通鼓励,品控大王重拾信心,并打算大展拳脚。硝烟再次燃起,HRBP小张奉命参与部门会议并收集情报,啊不,是协助部门管理。。。(前情详见《话聊系列(三):领导教我怎么P一下》)二、故事会出差三个月,刚刚完成分公司组建的墨老大(人力资源负责人)风尘仆仆的回到公司,走进办公室就发现气氛不太对。。。HRBP小张笑嘻嘻的过来问候:老大,您回来了,辛苦辛苦。墨老大:我咋感觉氛围不对劲呢?小张:老大,有两个消息,您先听哪个?墨老大:(皱眉)先说好消息吧。小张:不是啊,两个都是坏消息。。。...

话聊系列(十一):培什么?训什么?干什么?

 

一、前言

看到这个话题怎么感觉似曾相识呢?哦,对了,之前就有一篇关于质量管理的话题,看来要写续集了啊,嘿嘿。

上回书说到:品控部在人力资源部的助力下,终于与生产部缓和了一些,但在“敌我”双方的力量对比上还是相差悬殊,值得庆幸的是,经过上次的策略调整和总经理一通鼓励,品控大王重拾信心,并打算大展拳脚。硝烟再次燃起,HRBP小张奉命参与部门会议并收集情报,啊不,是协助部门管理。。。(前情详见《话聊系列(三):领导教我怎么P一下》)

 

二、故事会

出差三个月,刚刚完成分公司组建的墨老大(人力资源负责人)风尘仆仆的回到公司,走进办公室就发现气氛不太对。。。

HRBP小张笑嘻嘻的过来问候:老大,您回来了,辛苦辛苦。

墨老大:我咋感觉氛围不对劲呢?

小张:老大,有两个消息,您先听哪个?

墨老大:(皱眉)先说好消息吧。

小张:不是啊,两个都是坏消息。。。

墨老大:(脸黑中。。。)啥情况?你又闯祸啦?

小张:哪能呢,就咱这机灵劲儿。是负责培训的王经理和品控部又闹僵了。

墨老大:详细说说,咋回事?

小张:上次咱们帮着品控部建立信心,之后品控大王就跟打了鸡血似的,声称要彻底严控质量关卡。

墨老大:这不是好事吗?

小张:久积恶习难改呀,他们部门都习惯了睁一只眼闭一只眼,冷不丁的严起来,估计都嘀咕着呢。品控老大看不下去了,牛皮吹出去了,那得办事啊。所以,他要求马上进行全员培训,想尽快改变现状。

墨老大:然后呢?

小张:然后。。。王经理来了,他清楚,让他跟您说说。

王经理:老大,您可回来了,我冤死了。。。

墨老大:培训需求咋处理的?

王经理:这需求猛的一来,咱不得了解清楚情况嘛,我就说:“必须要对培训进行调研,根据实际调研结果制作培训计划,等到调研和计划做好后都过去了一周时间。随后人力资源部自行寻找和联系外部质量管理的培训课程,货比三家,结果却一直未能找到合适的讲师,导致整个培训工作就此搁浅”

更可气的是:“质量部经理听闻此事非常气愤,直接告状到总经理那里”

老大,你给评评理,咱们都是按照标准流程操作,给他找合适的培训老师现在都还上着心呢。不领情也倒罢了,现在还恶人先告状。

我跟你说啊,老大。咱这都是按照专业的流程操作,到哪儿也能说出理去,您说对吧。。。

墨老大:我说。。。好吧。咱们捋一捋啊。

品控大王着不着急?

王经理:着急啊。

墨老大:为啥?

王经理:牛皮吹出去了呗,又没法马上做到。

墨老大:那他要求时间了吗?或是你给他预期开始的时间了吗?

王经理:(若有所思)都没有

墨老大:刚才说调研,说说结果怎样?

王经理:质量管理的课程倒是不少,不过跟咱们行业、产品相关的就不多了,而且价格都不低,对比了好多家,都没合适的课程和讲师。。。

墨老大:哥,调研第一步是啥?

王经理:需求调研

墨老大:那结果呢?

王经理:“发现质检人员经常在产品检验中出现问题,对产品标准不够熟悉,对标准检验执行不严格,既怕得罪生产,又不能很好的工作,导致产品质量下降,客户投诉增多。面对这种情况,质量部经理向公司人力资源部提出要马上培训”

墨老大:第二步呢?

王经理:需求分析

墨老大:结果呢?

王经理:培训检验标准,增强质量管理水平,优化流程。。。做计划、找讲师。。。

墨老大:。。。谁对我们公司的“产品标准”最熟悉?

王经理:研发部。。。工艺。。。我明白了

墨老大:是品控部所有人都不熟悉吗?

王经理:不是

墨老大:不熟悉的部分是关键质检点吗?

王经理:也不是

墨老大:与品控老大沟通一下,重新梳理一下SOP质检流程,以此作为培训教材,有条件的话,在车间用看板公示

墨老大:“检验执行不严格”是技术问题还是态度问题?

王经理:应该算态度问题。

墨老大:那怎么解决啊?

王经理:要不来场职业道德培训?

墨老大:。。。上行下效:部长培训主管,主管培训员工。自言自行,人力部只要把控内容价值观正确、培训过程到位即可,主管培训给员工正确观念的同时,也是一次组织承诺。同时以工代训,在工作中践行承诺。

质检为什么怕得罪生产?

王经理:根上就怕,习惯了呗。

墨老大:那她们怕什么呢?

王经理:。。。

墨老大:她们怕查的严了,影响生产进度,领导让她背锅;怕管了之后,与生产员工发生口角,吵吵闹闹没面子;怕管的多,错的多,万一出现纰漏,会担责任;怕自己管了,本部同仁不管,枪打出头鸟;怕尽职尽责,到头来得罪那么多人换来的不是升职加薪而是落井下石。。。

王经理:员工也不容易啊。

墨老大:解铃还须系铃人,有可能让大家消除心结、放手一搏的人只能是当事人。

组织几次质量认知课吧,讲师是:总经理、生产部长、质量部长,请三位领导给大家明确质量管理的重要性、意义、价值和对大家的期望和认可。建立正确的质量价值观,设计激励,可以考虑将质量价值观纳入晋升考核。

王经理:(若有所思)

墨老大:领导支持:“攻心”,上行下效:“攻人”,看板管理:“攻城”。培训:首先培养的是正确的价值观,首要训练的是良好的习惯。

王经理:老大,我明白了。

墨老大:老王啊,咱部门这点预算还得留着做一级A类培训啊,可要给咱省着点儿用。

王经理:放心吧,老大,知道您抠门儿,那个。。。精打细算,这次我一直拖着没报,就是想熬到您回来,嘿嘿。。。

小张:老大,我对您的敬佩犹如滔滔江水连绵不绝,又如黄河泛滥一发。。。

墨老大:。。。你们可真是人才啊。。。对了,不是说两件事吗?还有一个呢?

小张:哦,对了,南区分厂因为新厂长推行的一些政策,弄得大范围操作工离职,现在缺编40%,十万火急啊。。。

墨老大:(晕倒中)。。。

(本集完,预知后事如何,期待下回分解)

 

三、收尾

周三是个好日子啊,周过半,月过半,业绩过半。继续努力,奥利给。

 

三茅程【不要钱】

三茅2020年最壕补贴,购课直接送“购物金”。会员花多少钱买课,直接拿多少钱

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人资做培训,要做的是组织统筹而不是培训师

阿东1976刘世东
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人资做培训,要做的是组织统筹而不是培训师还记得上半年带着家人去花溪谷看山谷流水。在碰见一个农家乐的老板,一看就是一个混混的形象,黑胖高壮。正在对一看就是老实庄稼人的两个五六十岁的老师傅说着:我只看结果,我不管你们的。赶紧去做。两个老师傅也就默默的走了。最后是否有好的结果交给老板,我不知道。但我知道那个结果的过程一定并不那么愉快。毕竟都是因为做不来或者做不了,才来找你老板求助的。但你一句不管、只看结果就完了。那员工不管就按自己想的胡做呢?如果真的没有做好,他顶多做不好,走人。可损失了呢?还不是老板的。因此,在企业管理中无论是要求服务方,还是服务提供方,其实都应该要尽力提供自己的信息,双方才能形成协作同力。所以,在话题中的人资部做事,自然不够正确。错在未与质量沟通形成真实问题,自然也不会有真正的解决办法。当然,如果是在我们的企业,要做自然是沟通赢得发展磨...

人资做培训,要做的是组织统筹而不是培训师

 

        还记得上半年带着家人去花溪谷看山谷流水。在碰见一个农家乐的老板,一看就是一个混混的形象,黑胖高壮。正在对一看就是老实庄稼人的两个五六十岁的老师傅说着:“我只看结果,我不管你们的。赶紧去做。”两个老师傅也就默默的走了。

        最后是否有好的结果交给老板,我不知道。但我知道那个结果的过程一定并不那么愉快。毕竟都是因为做不来或者做不了,才来找你老板求助的。但你一句“不管”、“只看结果”就完了。   那员工不管就按自己想的胡做呢?如果真的没有做好,他顶多做不好,走人。可损失了呢?还不是老板的。

        因此,在企业管理中无论是要求服务方,还是服务提供方,其实都应该要尽力提供自己的信息,双方才能形成协作同力。

 

        所以,

        在话题中的人资部做事,自然不够正确。错在未与质量沟通形成真实问题,自然也不会有真正的解决办法。

        当然,如果是在我们的企业,要做自然是沟通赢得发展——磨刀不废砍柴功!

 

        一、要将培训放在解决真正目标上。——工作的有效性来源于针对问题的正确性

 

        (一)做事情要先将方向搞准了。才能找到需要解决问题的资源与使用。

 

        我时常说做事一定要有目的性,要行动要从需求出发。不然都是资源的浪费。而做管理其唯一的目的就是将资源使用到最大化。

        而在企业管理中,我们可以用到的资源有哪些?——人、财、物、组织、管理文件、甚至是上下游客户。

        而在本话题中,我们可以看到的是一个质量工作的现象问题。而不是产品质量问题。

        因此,要想人力资源部在此话题任务中,能有正常的作用发挥,将问题找准,也就是将质量人员的需求给搞准了,你才能将你后续的行动给搞正确了。

 

        (二)看看话题中的所反应的业务现象和问题都有什么?

 

        1、业务上的质量经理所阐述的现象。

        质量部经理发现:

        质检人员经常在产品检验中出现问题。——经常出问题。——普遍现象。

        质量经理找出产品质量问题原因:

        标准不够熟悉。——学、识、记、用的问题。——可以培训。

        执行标准不严格。——原则问题。——质量是生命,却放松标准,放不合格品入市场。

        怕得罪生产。——原则问题。——质量是生命,却顾人情不顾产品,放不合格品入市场。

        不能很好工作。——原则问题。——不尽责任,偷奸耍滑,导致不合格品入市场。

        质量经理寻找解决问题的办法:

        向公司人力资源部提出要马上培训。——培训什么?——应该是“质量标准学习,质量工作纪律学习”。

 

        现象所反应的质量管理:

        质量经理能找到质量问题现象,却未将导致问题的根由进行分析和表达。同时提出培训却未能人资提供培训的方向和内容。说明其内心还是有点模糊。

        不知道谁使用人,谁培训人的道理。而只是问等靠。不知道自己的管理责任、领导责任和培育义务。

 

        2、人力资源在接收需求后的动作表象。

        人资HR:

        必须要对培训进行调研。——是调研,不是了解。——没有考虑或者确定时间因素。

        根据调研作培训计划。——是计划,不是培训。——没有时间进度要求。

        人资自行寻找和联系外部质量管理培训课程。——是寻找和联系。——没有合理利用资源。

        做培训货比三家,一直未找到合适讲师。——不紧急现象。——何谓合适讲师?

        没有合适讲师,培训工作搁浅。——未能持续寻找解决问题。——拖过就了事了?

 

        表象所体现的人力管理:

        这就是完全没有结果意识的一种作法。因为时间拖久了,就将问题给忘了。走在目标路上,最后却忘了前进的目的?

        不知道进行有效的沟通调查和了解。只是想着质量经理提出的培训需求,就以为要进行质量管理培训。却不知要培训的不是质量,而更重要的是执行规章与质量纪律。要做的是加强质量人员的工作要求和工作质量考核。

 

        (三)看看话题中的真正问题是什么?

 

        1、真正的问题是什么?

        OK,通过上述分析,我们能看到该企业在质量部与人资部的真正问题是什么?——是沟通。以严谨的解决问题的态度去沟通。

        一是质量应主动向人资将现象进行汇报的时候还需要提出自己的分析见解。

        二是人资接到需求应深入问题背后去了解和发掘问题的根源在哪里。

        三是要做事情要从解决问题出发。这是最重要的。而不是在事件的运作中最后忘了目的,做些白费功。

 

        2、应该怎样解决问题?

        首先治标,解决急需问题。从质量纪律方面要求质量人员必须严格执行质量标准。就是边对标边检核,也要将质量要求到位。不执行质量纪律严惩不贷。

        其次治本,从环节人员出发。一是对生产人员要求。质量是生产保证的。而速度不能靠怪罪质量的严格要求。二是对质量人员。质量必须熟悉质量标准,要自行学习并严格定期考核。三是对各部门领导严格要求。要知道谁用人谁管人谁用人谁育人的道理。对所属人员是部门领导要自行管理和培训的。要明白人资不是万能药。

        第三治本,要做好自我管理。无论是业务还是行政,必须要将自己从业务角度、解决问题角度去要求。要从根本上了解,根本上沟通协调。

 

        就如话题中的培训:

        只是做质量标准的培训、执行纪律的培训,并不是专业的产品质量知识、质量检验知识的培训,为什么一定要找专业的第三方呢?为什么不能先解决到问题,再找专业讲师呢?为什么找着找着就搁浅,不进行了呢?

        是因为业务失望了,所以不问了?还是自己找着找着就忘了?

 

        二、分析话题中人资做法的适用性

 

        人力资源的做法,其实没有对与错,而是看做法是否适用。

        1、先看话题质量部反映问题的重要性与急迫性。

        在话题中的人资显然有忽略上现象的急重性。反而象一个无知老人一样慢慢的拖。更主要的是拖动的方向是否正确自己都不知道。

        明明企业的质量问题突出,还先着程序,却不知道带着问题前进也一是一种前进。因此,既不变通,也无能力。

 

        2、再看人资做培训是否适应质量工作现状需求。

        对于质量问题应该怎样来提升,在前段时间我在话题“【理论学习】质量工程师离职率高导致招聘需求不断,HR如何解决?”于分享文《做随军BP要做的是从人岗角度解决工作难题》中说过:质量人员一般都是对标检验人员。而质量决不是靠检出来的,而是生产按规范的要求、合格的材料正确的制造出来的。

        因此,用培训解决质量问题,显然是不够正确的。而对于该企业的质量问题的急重性,也是解决不了的。

 

        要做的是,在要求质量执行标准的情况下,做好质量人员的标准熟悉培训,提升质量人员的检验技能培训,做好工作纪律的明确和要求。

        让工作都在标准和规范下进行,产品质量自然就能得到保证。

 

        三、在企业做培训也是要借助资源来进行培训的

 

        在培训管理中,作为HR我们一定要将人力资源管理在培训上的工作关系要搞明白。

        1、人资在培训上正该做的工作是组织。

        HR在培训上要把握的组织。而组织包含四个方面:

        一是培训的正确性。培训是否正确,这一般是对内容进行审核就可以了。只要不是教授违法乱纪的东西都是可以的。

        二是培训的需求性。再高大上,再正确的培训。如果在企业在个人都是没有用的东西。那都是无用的培训。至少在企业资本论来看,看不到用途和收益的培训,都是不应该要有的。

        三是培训的性价比。在进行培训的时候,如果始终用大炮打蚊子的方式,做什么培训都用第三方的专业培训师来培训。显然是没有性价比的无脑培训。如话题中的质量培训,明明有对质量很熟悉的质量经理,为什么不用呢?毕竟只是培训标准,要求纪律。而不是专业的检验技术培训?

        四是培训的落地性。做培训最终都是要求要将学习所得要落地到工作中的。再好再需求的东西,如果不适用于本企业也是没有用的。就如三五十个人的小公司,你说需要人力资源管理不?需要,但需要搭建人资三支柱不?学了三支柱建设,能落地不?

 

        2、人资可以做培训师,但绝不是万能培训师,是需要借力的。

        在很多企业都是这样:一有培训需求,就将人甩到人力资源部。给,拿去给培训一下。

        然后人资HR就找到各业务的资料来一通照本宣科。或者就如话题中一样,人资来个调研,从需求到师资,众内容到教案。最后给出一个专业的培训学校。结束

        这有用吗?

        有用。但明显人资并没有将自己的工作做好。人资可以培训,但确是培训自己所长的,如识人用人等人资工作的东西。

        而在培训上,有进也需要将公司领导、业务部门负责人,甚至是技能强人等都使用上。当然用上第三方的专业培训老师自然更是如此。

 

        3、业务部门要做到谁用人谁培训人。

        在人力资源管理上,我们必须要明确业务部门的主体责任。要坚持谁用人谁管理人,谁培训人的原则。

        毕竟各业务部门的业务,他们自己才是最专业的。那么,应该培训些什么内容,如何培训也是他们才最清楚的。

        而不是靠着人资HR的单方面理解,结合一点现象去猜测、估摸着的培训。

 

        小结:

        做人资搞培训,最重要的是先做好沟通,找到培训需求的真实性根源。以此来确定培训的真实内容。

        而在培训组织中,要知道自己的主体责任是什么,要能找到最具性价比的培训组织模式,以些实现既解决眼前问题,也从思想行为上从习惯与模式上去解决续的本源问题。

 

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工作要分轻重缓急,岂能机械的按老流程办

秉骏哥李志勇
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  看完本案描述,大家是不是有一种似乎进了某机关部门办事而迟迟无法办好的感觉,与本案质量部经理非常气愤是一样的心情。结合案情与提出的两个问题,分析如下:1、人资部应该完善的地方我们一起来分析本案人力资源部的做法,我认为其错误至少有以下四点:1)调研太慢。  质量部要求马上培训,人资部却说要调研,按照常理,这也没什么,是在走正规的流程嘛。但是,调研与培训计划出来,却花了一周,如此速度和效率,怎么来满足要求马上培训这种需求。如果按照正规或规范的调研安排,事先要打报告,让上级领导审核批准,如果人资部不紧不慢打报告,拖一天半天似乎也正常,送给领导动作再迟缓一点,如果上级领导有其他事情,可能又需要耽搁一段时间,等领导审核批准下来,再按要求去调研,这个调研过程可长可短,结束后制作调研报告,包括培训计划,包括培训时间、目的、地点、费用、参加人员等,然后走同样的审批流...

  看完本案描述,大家是不是有一种“似乎进了某机关部门办事而迟迟无法办好的感觉”,与本案质量部经理“非常气愤”是一样的心情。结合案情与提出的两个问题,分析如下:

1、人资部应该完善的地方

我们一起来分析本案人力资源部的做法,我认为其错误至少有以下四点:

1)调研太慢。

  质量部要求马上培训,人资部却说要调研,按照常理,这也没什么,是在走正规的流程嘛。

但是,调研与培训计划出来,却花了一周,如此速度和效率,怎么来满足“要求马上培训”这种需求。如果按照正规或规范的调研安排,事先要打报告,让上级领导审核批准,如果人资部不紧不慢打报告,拖一天半天似乎也正常,送给领导动作再迟缓一点,如果上级领导有其他事情,可能又需要耽搁一段时间,等领导审核批准下来,再按要求去调研,这个调研过程可长可短,结束后制作调研报告,包括培训计划,包括培训时间、目的、地点、费用、参加人员等,然后走同样的审批流程。

  这样,几来几去下来,按照人资部办事人员来看,一周时间并不算长,说不定他们还说已经是紧赶慢赶提前完成的了。

2)临时抱佛脚。

  寻找外部培训机构和课程,采用货比三家的方法,却一直没找到合适的讲师,以至让培训工作搁置起来。

  我想问,平时各部门没有任何培训需求时,人资部负责培训的同事,就不思考“如果哪天有某方面的培训需求来上门”我该怎么办?人资部的领导也不要求下属“未雨缪谋”?

  如果等到用人部门提出培训需求时,再来临时找培训机构、讲师,并且走审批流程,注定是无法满足“用人部门要求马上培训”的需求的,注定是要被用人部门抱怨和投诉的。

3)独自寻找。

  本案人资部对外部培训课程采取了“自行寻找”的唯一办法,我认为实属不妥。

  想想看,对质量方面的培训课程,人资部不一定有质量部的管理人员熟悉或知道的多,为什么不可以借力质量部的同事呢?

  培训安排,人资部应当是熟悉的,但涉及到的具体课程,恐怕就没有用人部门熟悉了,如果还是唯我独尊,或不得让他人染指,关起门来做事情,耽误时间被投诉就是难免的。

4)还觉得委屈

  被质量部投诉了,人资部不但没自我充分认识到自己的错误,还觉得委屈,实在是无话可说了。

  看来,人资部并没有站在质量部角度和质量部需求紧急来思考,在委屈背后,我似乎看到的是人资部今后工作仍然还非常难以改善的恶性循环。

  看来,人资部的工作要上一个台阶,需要下一剂猛药才行,可能换人资部负责人是必须的了。

 

2、通常做法

  如果我是该企业的培训负责人,极可能会如下处理此事:

1)充分沟通。

  质量部经理找到人力资源部后,可与他进行充分沟通。特别是他提到的“对产品标准不够熟悉,对标准检验执行不严格,怕得罪生产,不能很好工作,产品质量下降,客户投诉增多”等情况。

  交流时,可不能眉毛胡须一把抓,要一个一个问题仔细交流。比如:怕得罪生产,有些什么表现,举例说明,质量部员工的行为是什么,生产相关人员的态度和行为怎么样,原来也是这样的情况吗,变成现在这样是因为什么原因,质量部在这方面已经做了哪些,培训或改善现状有什么想法或办法建议没有。

  个人认为,把这些问题沟通到位,只要双方认真对待,时间应当不会超过2个小时。

  当然,沟通结束后,人资部也需要核实情况,比如:产品质量下属、投诉增多情况,抽问质量部员工等。这样的核实,事行可知会质量部经理。

  加上核实工作,顶多也就半天可以完成。

2)两套方案

  如何解决这些问题,人资部与质量部需要事先有方案,而且要基本有一致的意见。

  比如:对产品标准不够熟悉,是不是采用内部培训+理论考试+现场测试+考核兑现的方式,毕竟产品标准是现存的,只要多讲解、记忆、实操再加上员工的用心,就可以解决的,为什么要请外部培训呢。

  再如:对标准检验执行不严格,那就严格执行就是,由人资部和公司领导开会,说明严格执行的重要性,以及不严格执行的种种害处,谁不严格执行就处理谁,如果这方面的管理制度不完善,就立即完善制度,并向大家培训宣贯到位。

  又如:怕得罪生产,就需要与生产一起沟通,说明质量对公司产品的重要性,以及现实质量下降、投诉增多的情况,也需要公司领导提出相关要求,形成一个会议纪要,以便相关部门执行和HR检查监督,这样的短期解决办法,是会有一定效果的。如果要长效解决,还需要完善质量与产量的管理制度,特别是上级领导在质量问题上不能松口和开绿灯。

  还有:不能很好工作,原因有哪些,是工资福利、工作态度、工作能力还是其他什么原因,一定要对症下药,能够改善的,即使是公司方面责任也要想办法改善,现在无法改善的也要列出具体计划来,这样,才能更利于员工较好的工作。

  看来,不管哪个问题,都可能设计两套方案,一个是紧急及时的解决办法,另一个是中长期的办法,也就是今后争取就不要让类似问题再出现的办法。

  从某种意义上讲,短期的办法,是可以通过公司内部解决,要么质量部与HR部共同协商,要么生产部也参与进来,甚至公司某些领导也参与;中长期的办法,其实就是完善相关规章制度,同时寻找外部培训讲师来系统的解决,但是,其费用和周期都比较长,只能针对个别适合的方面,比如:对产品标准知识及检验的方式方法如何结合公司实际情况并形成体系化。

  当然,在实施中长期方案的过程中,那些短期的办法是需要持续不断的进行,不能因为是短期的办法,就只是短暂的实施,而是需要坚持并不断完善的。

  这些方案,其实在交流沟通过程中,就几乎有定论了,至少也是可以在当天下班之前有结果的。

3)汇报

  问题逐个沟通并初步形成方案后,能够达成一致意见的,就立即一同向上级领导汇报,以征求领导意见;不能达成一致意见的,也向领导汇报,各自阐述自己的想法,让领导定舵。

  领导同意后可以实施的,就着手实施,没有达成一致意见或者领导还没有拍板的,质量部和HR部都跟紧领导,以期早点让领导审批。

4)实施

  从前面给予出的一些解决办法建议来看,其实,有的方案根本不需要请示上级领导,质量部与HR部门商量好就可以马上实施的。比如:对产品标准不够熟悉,是不是当天下午或者第二天,就可以找质量部内部对标准熟悉的来给大家讲解和培训,当然,对讲师的待遇或福利还是需要事先落实好。

  也就是说,可以先实施的解决办法,就要实施起来,那些需要领导审批的办法,就催着领导批准后实施,一边实施一边等待,岂能“非得等到最后那个办法定舵后才来全盘解决”。

  在工作中完善,在完善中工作,相互影响,相互促进,既不耽误工作,还可以逐渐完善解决办法。如此操作,质量部何来意见,质量部经理更不至于气愤到总经理那里去投诉人资部。

 

3、功夫在平时

  不管是培训,还是绩效管理、招聘工作,如果平时没有全盘细致的考虑,随时准备着某些特殊情况、不时之需的出现,如果等到问题临到头了才来从头准备和思考,那一定是“任何小事都会变成大事、要事、麻烦事”,最终导致人资部的工作推进不力、领导对人资部渐生不满。

  比如:有一个管理者因为家庭原因要离职,虽然经过不少领导劝留仍然无效,而且已经提出离职快一个月了,然而,专业非常稀少,内部提拔没有人选,外部招聘又难觅人才,已经招了一个月,仍没有结果,如果站在用人部门或公司领导角度,对人资部的印象会是如何?既然已经知道该岗位专业稀缺、人才难找,为什么不在平时下些功夫,寻找可能的人选在哪些地方并保持经常性的联系,谁能保证每个员工为公司服务一辈子呢。

  前面也提到过管理者平时要多思考多做一些战前准备工作,点到为止,相信各位同行都是非常清楚的。总之,任何人都不能懒字当头,特别是部门负责人,一定要多管事、多谋划,今天不努力,明天想努力,可能都不一定有机会了。

 

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不是BP,但什么是BP精神?

九安周丹
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出了问题,质量部经理知道找HR做培训,值得高兴。但结果呢?别说质量部经理告状,看完卡题后,我都想去告一状。请问,BP精神呢?什么,我是负责培训的,不是BP!其实看卡题前半部分,是没什么问题的,直到看到这里:等到调研和计划做好后都过去了一周时间。随后人力资源部自行寻找和联系外部质量管理的培训课程,货比三家,结果却一直未能找到合适的讲师,导致整个培训工作就此搁浅。一周过去了,货比三家一周又过去了,整个工作就此搁浅,不知道多少个周就这么悄无声息的过去了!时间是什么?时间是质量,时间是产品,时间是客户,时间是市场在拖拖拉拉的这段时间里,又多了多少不合规产品?又多了多少客户投诉?请人力资源部不要急着委屈,你要考虑的不仅是工作流程问题,更多的应该是工作交付问题。质量部经理提出了诉求,你作为产品方,向他交付了什么产品?交付了工作流程和满腹委屈?好了,我们来看看,这个问题...

出了问题,质量部经理知道找HR做培训,值得高兴。

但结果呢?别说质量部经理告状,看完卡题后,我都想去告一状。

请问,BP精神呢?

什么,我是负责培训的,不是BP!

 

其实看卡题前半部分,是没什么问题的,直到看到这里:等到调研和计划做好后都过去了一周时间。随后人力资源部自行寻找和联系外部质量管理的培训课程,货比三家,结果却一直未能找到合适的讲师,导致整个培训工作就此搁浅。

 

一周过去了,货比三家一周又过去了,整个工作就此搁浅,不知道多少个周就这么悄无声息的过去了!

时间是什么?时间是质量,时间是产品,时间是客户,时间是市场……在拖拖拉拉的这段时间里,又多了多少不合规产品?又多了多少客户投诉?

请人力资源部不要急着委屈,你要考虑的不仅是工作流程问题,更多的应该是工作交付问题。质量部经理提出了诉求,你作为产品方,向他交付了什么产品?交付了工作流程和满腹委屈?

 

好了,我们来看看,这个问题,可以有哪些解题思路。

 

一、剖开现象,挖问题

显性问题:质检人员经常在产品检验中出现问题,对产品标准不够熟悉,对标准检验执行不严格,既怕得罪生产,又不能很好的工作,导致产品质量下降,客户投诉增多。

质量部经理已经发现了问题,但业务部门所说的问题,通常是“现象”,而培训人员要做的,是运用自身的专业透过现象去挖问题。

即,质检人员为什么在产品检验中出现问题?是近期才出现的吗?

对产品标准的不熟悉,不熟悉到什么程度?可以量化吗?为什么不熟悉?是因为缺乏培训吗?

对标准检验执行不严格,为什么不严格?不严格的表现有哪些?

产品质量下降,主要是哪方面的质量?

增多的客户投诉聚焦在哪方面?

去挖,深挖,这些问题还不够,还可以不断去深入。

有时候你会发现,有些问题,并不是一场培训就可简单解决的。

 

二、怎么挖?

卡题中的HR做了问卷调查,这是一种常用的,普及率很高的调查方式。不过这种方式,非常依赖问卷设计的质量。也就是说一份不合格的问卷,做了调查也没有意义,甚至会误导HR。

感兴趣的伙伴,可以去学一学“市场营销学”中的问卷设计,可不是出两个题,打两个勾那么简单。

除此之外,还有两个方式也是经济又实用的:一是访谈,二是翻阅资料

关键人物访谈。可访谈质量部经理、质检人员、生产人员,甚至访谈客户。人不要多,但最好涉及到的每一类人都能有代表,才便于HR掌握和分析素材。在访谈时,问题设计尤其关键,问得好,很可能会帮业务人员发现一些他们自己都没觉察的隐性问题。

翻阅资料。产品质量监察、客户投诉等资料讲道理公司都会留存数据,可以去做同比环比,看看问题究竟聚焦在哪些方面,有针对性的去解决问题。数据是会说话但不会说谎的,让事实来支撑自己的培训想法和建议。

 

三、急事急办

像卡题中的情形,我通常会定义为“诊断式培训”。就是有了问题,或者我们认为有问题,从而去诊断出现了什么问题,然后再匹配相应的培训解决方案。

举个例子来说,这个情况,像是我中午饿了,马上要吃午饭,就算不吃午饭,顶多我能撑到吃晚饭。

而我们的年度计划,或者面向未来的战略型培训规划,是重要但不紧急的,HR可以预留较充分的时间去做设计,做策划,去安排,去落地。流程越精致显得你越专业。

举个例子来说,这个情况,像是我家粮仓快要见底,吃个一两年问题还是不大,但我今年必须开始种水稻了。

卡题中的情况,大家觉得更像是哪一类呢?

 

四、商业讲师不是万能膏药

好罗,有培训就外请商业讲师,归根究底,还是有钱。

有的问题,还真只有自己人才能更好的解决。当然外请讲师还是内部讲师授课,要看最终的培训需求挖出来是什么样。

质量部经理可不可以就问题解决问题的讲课?落到技术口子上。

分管质量的老总可不可以讲课?既讲了课,又提了要求,还施加了压力。

或者,外请其他朋友公司的技术人员来公司做技术交流,戳一戳“灯下黑”。

 

五、培训不止讲课

为什么会觉得一堂课就能解决这个让质量部经理头疼的事情?一切问题都不是独立存在的简单问题,为什么期待讲师叭叭叭的讲几个小时或者几天,听课的人瞬间就转变了?

可不可以现场教学?

可不可以情景演练?

可不可以一对一教练?

可不可以做个培训效果打榜,有奖有罚?

可不可以……大家都来想一想吧。

 

近年来,设立HRBP的公司越来越多,不少BP身上是要挂实实在在的业绩指标的,不打在身上的鞭子不疼。希望鞭子就算没打在身上,但大家至少还在一条船上。

 

打个小结:在一次活动上听分享嘉宾说,今年地摊经济刚兴起时,阿里商学院接到一项政治任务,尽快开发一系列培训指导课程。阿里项目负责人带着团队,一晚上就搞出了数十门线上课程。

 

三茅程【不要钱】

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