【理论学习】聊一聊第四季度的人力资源重点工作？

第四季度承上启下的同时更在追完年度任务

        每年进入年度快要入尾的时候，大部分的老板总是会皱着眉头。就如一个监工一样，追着综合计划在赶。

        要看年度的任务进度如何，要看企业的成本与效益如何，更要看明年的开发计划。10月距年底还有三个月，似乎时间不短。但事实上却只有不到90天的工作时间。

        因此，在第四季度，往往都是最赶的季节。特别是那些将行政与综合计划都归入人力资源部在管理的企业。人资往往在四季度会是忙不过来的时候。

        因此，要说在第四季度，人力资源的工作重点，在我看来，其实将是事务与规划两头中，中间要抓的是协调。

        一、四季度的时间特点要求人资四季度更得符合六模块管理特点

        大部分人都应该对人资六模块有一个较为熟悉的了解。但很多人都忽略了人资工作在年度的工作递进中，具有模块与时间的侧重性特点。（见下图人力六模块简图）

        年初清理制定执行工作计划，做人力规划与招培工作。一般情况企业都会在上年度末完成下年度的工作计划。但有的企业也会在年初进行计划完善，各部门制定自己的行动计划。而在人力资源上更是对招聘与培训着手的最好时机。

        而每个春节后都是真正的金山银四招聘季。既是招聘季，也同样是新人新技术新政策的培训季。

        年中审核薪酬福利与绩效管理。而一个年度的新工作推进，到了年中时节，正是对企业的薪酬福利、绩效管理进行复盘、审核、纠偏的好时机。既具有上年度的分析总结，也有本年度新的执行实践。

        在这个时候进行有关员工切身利益的审核调整，既能有效的实施收入激励，也能借调整刺激员工工作半年正要进入惰化状态的工作情绪。

        年末做着人力摸底与员工关系，以此推动人力规划。而在接近年末的时候，一年的工作已经进入到发力的发声。而各部门在人员的融合、了解上也进一步加深，对员工的思想状况同样了解加深。

        因此，趁此时机进行企业组织工作推进的分析与清理，履行人力资源管理中的督办作用。趁人员了解状态作员工关系清理与处置，为下年度的人力规划打下基础也正是时候。

        而年度第四季度，在时令上进入深秋与冬季，在工作上进入尾声，在节气上有国庆与元旦相连。

        而在此种情况上，第四季度依据人类的生活特性，更适应的就是冷宜归家取暖，年事将完可松口气，趁着节庆碰个磁（放松）。

        但这样的好事，一般情况也都与人力资源部无关了。更与综合部无关（所谓的不管部，其他部门不管的都管）。

        因此，

        作为人力资源部，自然要趁着业务人员要常回，各部门人员工作都大进的时刻来做好人力情况的摸底、组织业务工作的清理，以此促使本人力部门作好员工关系管理，并着力推动人力规划管理的进行。

        二、第四季度我们企业想要做些什么？

        1、组织方面的工作。

        我们时常在吐槽人力资源部在企业没有地位，属老板想砍就砍的部门。大部分企业在表面上对人力资源说得重要，一降成本就感觉人力没有什么用。

        因此，如何将人力资源管理融合进企业组织管理工作中，是让人力资源管理更具有地位的必须手段。

        一是做好企业组织工作的清理推进分析。

        而在我们企业，人力资源管理总是时刻与业务并重，而业务的推进情况也同样要由人力资源部门进行统筹与督促检查。而在每次生产经营分析会上也会由人力资源部进行业务推进情况的总体分析。以此将人力资源部时时的拉进企业组织的整体视野。

        二是从人力上参与企业业绩的推进分析。

        在企业界有不少企业都是做着伪绩效管理或者说只做着绩效管理的考核部分。而在业绩的管理上，更多部门都是在推诿着原因，而从不愿自我我检讨。

        但作为人力资源，我们要想在业绩分析会上发言，那么直指业务定然不是我们的擅长。但业务因人的原因没有达成的问题却是我们的工作本质。

        因此，自己学会从人力上来找帮助业务不到位的问题，能提升人力在组织中的技术形象。既是他人部门的人，他们的工作。我们却在主动拉责任，既能博得好感，也能提升形象有何不好。

        2、本部门的相关工作。

        正如在第一大点提到的年度时间推进中，人力资源工作应该有相对的侧重执行。而在第四季度，除了上述的员工关系与人力规划外，其实四季度的整体特点更是六模块的综合体。

        因此，在第四季度，要在计划上将六模块的工作都包含在内。只是要侧重的于员工关系与人力规划。

        一是要分析明确年度的重点岗位、核心岗位。要匹配组织的业务规划拟定下年度的的人力规划。

        二是要关注人员流失率高的岗位。时刻关注并储备快流岗位。要从解决当前瞻顾来年做好当前招聘的实施与来年的招聘计划。

        三是要做好绩效与薪酬的考评、核算、分析管理。以确定来年的薪酬策略。同时配合常规的年终奖、人才晋升和薪酬调整等工作。

        四是在要做好人力成本的梳理和优化动作。向年度的人力成本预算靠拢。并为来年的人力预算编写做好铺垫。

        五是在团队人员较齐时做好团建工作与部分业务规章企业文化的培训与培育工作。

        六是切实关注员工的实际需求与心理动态平衡情况。要通过员工关系的管理来达到工作激励与人才挽留的工作。

        七是做好人力资源本部门的工作的复盘与总结。这是促进人力自我成长，提升自我价值的最重要的步骤。成长总是在经历后有经验，有经验与成长中来实现的。

        小结：

        第四季度作为年末之季，具有承上启下的功能。因此，要做的是对组织的年度工作的清理与督促。同时也是要为人力资源工作进行复盘，并借年末冬冷人爱回归的特色做好员工状态的分析与人力的规划。

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　　这个第四季度是按照自然年来定义的，有些公司走的是营收年，第四季度定义也不太一样，大家要根据自己公司实际情况来。并且这个打卡建议大家都写一下，第四季度就像一天的晚上，大家白天都在努力的工作，能力上的差距很大程度的拉开在于晚上，别人选择看书复盘总结，我选择刷剧，日积月累差距就会越拉越大。写好第四季度的规划，其实就是对全年的一个初步总结，如果前三个季度无所事事，到第四季度会显得比较迷茫，也是个自查的过程。还有个题外话，不要因为自己当下是执行层就不写Q4规划，等分配具体工作的小兵是远不如站在将军角度思考的小兵的。

　　第四季度，作为全年最末的环节，一般撰写的规划我们都会选择回顾过去+展望未来。展开来说，回顾过去原则的事项包含不限于：资料沉淀复盘、年度人才考核、年度组织诊断、年度人力资源工作总结、协助业务部门复盘（BP）；展望未来原则的事项包含不限于：明年HR工作规划、组织决策层完成战略分析（COE）；然后再结合公司和部门具体情况来分配写作的经历，一般中庸取巧的会选择各自一半安好。但如果读者你不想偷懒，建议想清楚第四季度的重心是什么。如果还是没有思路，可以综合具体信息，从上到下来具体得出（逆向金字塔思考），我以我公司的情况作为案例，大家可以借鉴，目前以后的信息：

　　1、前三个季度的公司情况--主要用于推测战略走向。我司因为是线上企业端业务较多，在疫情影响下，企业纷纷选择线上业务。所以今年我司的营收较之过往有了质的飞越，整体净利润也大大提升。但因为细分市场的原因，目前红海情况严重，销售经常吐槽没单子。
　　分析：营收好意味着资金链充裕，但红海意味着可能会面临瓶颈，所以明年大概率的战略策略是开拓新市场，开拓新市场一般意味着孵化新业务，那么明年的重点应该是怎么支持新业务，如果是支持新业务，那么就变成两大块工作：招聘（搭梯队）+赋能（梯队快速融入产生价值）。那么第四季度就应该为明年着手做准备了（即侧重点在于未来规划）。

　　2、前三个季度HR部门的工作情况--主要用于判断是否需要强调复盘。整体来看，以固有的项目制工作和基础工作为主，基础工作不表，项目制工作主要是组织诊断、企业文化宣贯和培训体系搭建，组织诊断效果比较明显，对于部门帮助和影响也比较大。但企业文化做的比较勉强，我司员工的年轻化导致归属感非常薄弱，文化宣贯的效果不太理想。培训体系搭建停留在TD层面，还没有跟LD贯通，但大家的接受度还挺挺高，属于良性趋势。
　　分析：文化属于重要但紧急不来的工作，又加之前三季度做的基本都是固化工作，所以复盘的优先级比较低。

　　3、各个业务部门收集到的意见--看是亡羊补牢还是展望未来。我司业务部门比较直接，有意见和诉求一般当场就提了，我们还有树洞机制也给他们留了很多反馈渠道。整体来说，部分业务部门存在明显的诉求且我们没有满足（满足不好），大部分业务部门不太知道HR能提供什么帮助，就简单的通过HR进行招人扩张。
　　分析：作为业务伙伴，这部分工作其实并没有做好，换句话说，是没有深入到业务当中去，想当然居多，也就意味着忙忙碌碌三个季度，可能做得并不是性价比最高的事情。这方面既是反思又是规划，着重在于明年的规划怎么把BP的概念贯穿到工作中。
　　还有的信息是过往的HR第四季度工作、竞品公司的HR的第四季度工作，标杆的HR第四季度工作，各个拆解之后模块的第四季度工作，临时可能出现的工作内容等等，但这些工作在我司的信息价值不是特别高。比如有些公司的老板很喜欢看标杆作业，那么分析标杆（大厂）的HR第四季度工作就成为必然。

　　在这些信息和分析之上，就可以找到某个侧重点，比如我司的情况，侧重点就在于明年规划及筹备，具体展开就是：
　　1、招聘：补全+后备式招聘--将既有岗位快速补全，在明年新业务开展的时候，大概率会从既有业务抽调已经上手人手，到时候新业务嗷嗷待哺，既有业务又会觉得缺人。目前公司营收良好的情况下，可以放开手以时间优先级大于人工成本优先级。
　　2、融入：扩招的大量人员融入问题，除了文化价值观上面的融入，一些必要的培训必不可缺，培训和文化可能会成为对应的一部分。因为小公司扩张速度会带来很大的风险，一定要做好价值观趋同。
　　3、培训：第二点讲到的是一部分，还有一部分是新晋管理者培训和大量新员工的培训，可以固化成相应的体系；
　　4、划分BP的具体工作：会根据实际不了解业务的情况，把HR人员划分成相应的BP，要求BP的自我学习及BP向的工作业绩产出。
　　5、复盘：固化下来的人才盘点和年中人力成本测算等工作。
　　写在最后，这是一个相对咨询向的分析方法，如果看到这里，请务必实践及撰写。

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话聊系列（八）：综评大典

一、前言

事情发生在一个多月前，笔者在客户这边完成当周询盘后，聊到了关于公司未来人力资源发展方向性的问题。其实在这个问题上之前早有论断，只不过因为疫情影响，许多计划不得不改变与调整。因此，客户想要了解目前的状况下，市场和团队是否具备充分的条件来支持战略，同时，对人力资源方面即将调整的岗位、薪酬、绩效等是否具备充足的准备。（其他与本次分享无关的情节将会略去，同时鉴于保密性，有些情节会适当修改，望大家理解）

综合以上，客户提出要进行一次特殊的盘点，包含岗责、绩效、能力、功绩等多个维度。我们称之为综评大典。

二、岗位价值评估

笔者：对于岗位价值评估您有什么要求？

BOSS：对于岗位价值评估，在之前的体系设计中，我们有做过，希望可以在原来的基础上，做一些权重的调整。

笔者：好，我们先来回顾一下前版的纲要：

之前，我们将评价的维度分为五项：A 专业/管理能力难易程度；B 责任；C 管理层级和幅度；D工作负荷与强度；E工作环境。各自的评级标准分别为：略。

权重分别占比：A:30%；B:20%；C:20%；D:20%；E:10%；

说说您对权重的调整想法。

BOSS：还是人力来说吧。

HR：是这样的，公司经过组织架构调整一年半的沉淀后，已经逐步健全了客户管理系统，实现了信息化。在销售各区经营布局上，运营中心也已经完成角色转变，足以胜任销售大区的复制组建职能。技术中心的核心组装件也已经研发成功，投入量产。。。鉴于以上原因，公司想要对原部级管理岗位做出调整，选拔合适的人才就任中心负责人，其他人员也将进行新的岗位任命。

笔者：系统影响力已强于人力。

BOSS：没错。

笔者：基础员工规模扩建，管理层级压缩，幅宽增大。

BOSS：是这样的。

笔者：A:20%；B:30%；C:10%；D:30%；E:10%；

（数据回归模型：与预期估测一致）（核心管理目标：系统、制度、执行力）

图例（非实际案例）：

根据实际情况，自定义授权分值。

三、绩效盘点——传统人才盘点（静态能力盘点）

第一部分（A）：分别汇取年度绩效业绩项KPI（四季度以前一年代替），每个岗位最多不得超过5项，分数以原考核体系百分制回归取值。

第二部分（B）：以当下为考核评估点，拟一份《工作状态行为评估表》，维度包括： 工作量、工作效率、技能与学习、劳动纪律、服务意识、创造性、责任心、团队精神、时间管理、问题处理能力。各自权重10%。单独进行摸底评测（可加入自评）。

第三部分（C）：管理能力评测，只针对管理岗。维度包括：合作能力、团队目标管理能力、预测与规划能力、管理与授权能力、沟通与辅导能力。各自权重20%。（个别岗位可加入360度）

三部分的综合权重分别为：

员工：A:70%+B：30%

管理岗：A:70%+B：10%+C：20%

图例（非实际案例）：

能力评价部分以执行版胜任力为准。

图例（非实际案例）：

授分值：

1-2级：5分；3-4级：4分；5-6级：3分；7-8级：2分；9级：1分；

四、能力价值评估

以新战略下的新岗位胜任力模型测评，进行能力价值评级。

图例（非实际案例）：

根据实际情况，自定义授权分值。

五、贡献价值

根据实际情况，自定义授权分值。

六、人力资源价值评价-综评（大典）

七、收尾

其中工具的许多细节都已在表中为大家备注，而且好多工具在之前的分享中也有详细论述，在这儿就不多说了。分享一下心得吧，在企业的管理中，我们有很多想要达到的目标，这些目标有时看似简单，但要达成，一般都需要分步去做。有些决策看似简单，却很重要，当无法一言而定时，就多拍几次脑门，将权重分配合理，方法选取合适了，那十几次的拍脑门就相对科学与准确了，这就是精准决策的要诀。

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四季度HR工作重点与计划

 转眼到了2020年第四季，前面3个季度因为疫情的原因，估计各位HR还没缓过神来，感觉时间还没过呢，就很快到年底了。因为疫情对业绩冲击比较大，所以突如其来的变化，打了我们HR一个措手不及。之后，就在网上盛传各种远程办公、居家办公、薪资待遇调整、员工拒绝到岗上班等。

但是，不管怎么折腾，时间不等人，不知不觉到了2020年10月份，各位HR伙伴们刚刚结束国庆、中秋的假期，到公司上班伊始，就可能接到领导的工作要求，将四季度或10月份的工作计划安排或执行下去。作为HR来讲，其实到了四季度，工作重心集中在如下几个内容，仅供大家参考，毕竟每家公司的工作环境、工作节奏、工作要求都不一样，所以我们不能要求其它企业的HR都是照搬或照抄以下工作内容，以下内容仅仅笔者所在企业的一些工作要求，具体HR工作重点与计划安排如下：

第1项工作重点：围绕2021年的工作计划，特别是销售业绩的安排，HR部门要统筹2021年度的人员规划，即需要多少人可以完成2021年的工作。这项工作也就是所谓的人力资源规划，说的简单点，其实就是人员编制规划，只有围绕业务部门的工作安排，才能做好人员编制，要了解缺多少人？公司现有人员需要辞退多少人？只有把家底盘清楚了，才能对2021年业务有一个宏观大致的了解。否则，四季度时间会很快过去，10月份其实还剩15天工作日（剔除双休日），10月份一过，11月、12月时间也会很快的，所以我们HR必须现在就行动起来，哪怕先做一个不成形的底稿，自己先心中有数。

第2项工作重点：明确年度工作重点和计划这是HR必须要做的核心工作，也是做好预算和考核的基础。刚才讲了人员编制问题，很多公司非常重视预算，重视考核，而预算中人力资源成本预算更是重中之重，因为“大米”是涉及到所有员工的生存问题（包括HR你自己）。

而在HR年度工作重点和计划上投入度不够，即使做了一些改善工作，但可能也是做得不够细致，只是做了一个公司级的工作重点和计划，而各个部门和每个岗位的详细工作计划没有明确，预算不能够落实到底，考核也不能到每个个人，这项工作必须我们过头来要反思一下，哪里做的好，哪里做的不好，要在2021年需要调整的。

第3项工作重点：如何来做年度工作重点和计划？ 这里给大家一个建议的思路思考，这个思路仅仅是整个HR工作的一个环节，具体如下：（1） 梳理HR工作价值链，找出工作重点和盲点； （2）制订HR部门2021年工作重点和计划，分解到各个月度；（3）为了配合业务部门工作节奏，按职能、线条分解制订2021年工作重点和计划，分解到各个月度； （4）分解到HR每个岗位，明确HR各个岗位工作重点和计划，分解到各个月度。其实这个4个工作要点总结起来就是2点，一个是HR本部门内部要做的事情，另一个就是配合业务部门要做的事情。

计划必须要非常细致，必须具有明确的指导意义，要让HR部门的HR专员明确未来一年工作重点和要做的核心。 需要说明的是：既然是工作重点，那么项目不可以多，一年有2-3件核心工作做好就ok了，不能眉毛胡子一把抓，什么都要做。

举个例子：如果你是培训经理，未来一年的重点要根据公司业务重点设计，比如公司未来急速扩张，你需要做好的是抓好新员工培训、销售线培训，做好这两个项目的课程规划、课程开发、讲师选拔和培训、培训实施等，其他的项目即使要做，也不是工作重点。 这项工作：10月份就得开始做，11月初要有初稿，11月底必须定稿。  

第4项工作重点： 编制人力成本2021年度预算。2021年度人力成本预算的编制必须结合年度计划编制进行，预算编的是否准确，取决于工作计划做的是否细致、是否准确，年度预算编制是全员事情。

因此，如果你们公司有做年度预算的工作安排的，你作为HR经理或主管，就必须提前谋划了，最起码根据2020年前三个季度人力预算执行情况做一个汇总和分析，为2021年度人力成本预算做一个参考和铺垫。如果自认为数据有差异的，可以向财务部门索要工资、福利等数据，将两个数据进行比较分析，出现的差异在哪里，做到心中有数。

第5项工作重点： 设计年度考核方案。考核方案必须依据2021年度的销售业绩、工作计划、生存计划、质量计划等统筹考虑。虽然考核方案不会有太大变化，但是2021年度的考核方案还是要做一个底稿的，如果领导层需要讨论研究的，可以将底稿提供给大家开会讨论。

预算执行必须要有激励政策作为保障，激励政策包括奖励计划和考核方案，没有激励的工作计划和预算执行就没有原始的动力，HR要根据整体计划、预算情况，设计针对公司各个岗位的年度激励和考核计划，明确各个岗位工作目标、考核方案。 具体细节如下：（1）做年度奖金测算和沟通； （2）对各个岗位与业绩关联要素进行分析，明确各个岗位关联要素；（3）设计奖励方法、考核挂钩方式； （4）进行测算和调整。  

以上5项工作重点，是笔者的工作内容与要求，仅供参考。但不管如何，HR的工作其实大同小异，不管你企业规模有多大，HR的工作重心无非围绕新编制、新预算、2020年度执行情况、培训情况、员工招聘离职情况、绩效考核、年度优秀员工评定等去分析汇总等。如有不同意见的，敬请大家在评论区留言点评！

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随着年岁的增长，时间也过的愈发的快了起来，转眼就到的四季度。尤其是今年受疫情影响，整个上半年的工作都和计划中的工作相去甚远，在下半年，工作终于步入正轨后，需要做的事情还很多，但在大致的方向上，整个下半年，尤其是第四季度，需要做的工作有以下几个方面。

一是基于战略的人力资源管理。人力资源管理的方向与目标，一定是战略导向的。没有任何工作像人力资源工作这样，更加紧迫的、急切的需要紧跟企业战略，甚至引领企业战略。尤其是在四季度，正是一年收官之战之时，短期来看，有年度指标的压力；中期来看，则需要做好来年工作的规划和准备；中远期来看，企业在后疫情时代的战略发展，也需要人力资源工作予以最大程度的契合。

当然，基于战略的人力资源管理看起来虽然高高在上，但也需要将人力资源的管理，落实到具体的事情上。比如针对招聘工作，每年的校园招聘也可以说是金九银十，在九月份的校招狂潮过后，十月份很多还在观望的学生也基本会进行落地。在秋季招聘中，为企业补充的新鲜血液的配比、计划与执行，应该都在十月份完成。

二是基于创新的人力资源管理。我们切勿走进一个误区，就是为了创新而创新，而是要以企业当前发展为基础，以未来的战略发展与业务开拓为目的的创新。尤其是在今年，很多传统的业务受到了巨大的挑战，反应到人力资源管理领域也如此。比如我们的招聘、培训、考核等，有些是受行业发展因素和业务转型因素影响，进而需要不断的创新升级，需要人力资源从业者面对新挑战，找到新办法。有些则是在今年深受疫情影响，业态发生巨大改变，或者是在疫情下，需要找到新的突破点。面对这些新的问题，人力资源从业者一定要找到新的突破口。如果说二季度是不得不面对问题，三季度是逐步的适应后疫情时代的挑战，那四季度就是找到解决的方案。现在看来，疫情很难在短期内得到彻底的解决，影响已经生成，破题的答案却未必那么明了。比如我们现在就需要更加成熟的线上协同办公的能力和技巧，比如我们需要采取更多的线上线下联动的培训方式。这些都是四季度亟需以更加创新的姿态去冲刺的工作内容和方向。

三是基于务实的人力资源管理。务实有很多方面，但落实到企业管理的过程中，务实的一定是可考核与衡量的，一定是对企业的发展有利的，一定是基于提升整体人均效能与效率的，一定是支撑、促进和提高企业生产能力与水平的。而这些，都是在考核之中的。也就是人力资源四季度的工作，必须是基于自身的部门与线条的业务考核结果的，是基于自身的年度指标的。四季度正是冲刺和总结的阶段，在这个阶段，肯定是要按照年度总体指标的要求，来尽快的达成。

四是基于自身组织优化的人力资源管理。一年将尽，人力资源整体的发展情况如何，人力资源的部门内部人员成长发展如何、绩效如何，是需要每位人力资源管理者、负责人去思考的，无论是作为管理者思考整个组织，还是作为一般人员反躬自省去复盘自己、做好规划。这些不但是第四季度要做的工作，还是能够促使自己和自己的组织在更长的时间内得到迅速发展的必要性工作。

无论是基于哪方面的管理，核心还是基于企业发展、尤其是战略发展的人力资源管理。一年的时间很快，我脑海里每天浮想起来的一句话就是“留给我们的时间不多了。”。无论是四季度还是哪个季度，无论是今年还是哪一年，留给我们的时间都没有想象的那么多，我们要以时不我待的紧迫感投入新的发展和冲刺之中去了。

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第四季度已经开始，各个公司培训部分和工作人员慢慢开始准备开始做需求调研、核预算、制定明年培训计划了，而完全体系化的培训计划制定太复杂、且耗时耗力，今天我们就来一场“敏捷化”“便捷化”培训计划制定吧，轻松便捷搞定下年度培训计划问题，省时省力。文中系统表格工具请自取，欢迎关注。

一般来说，年度培训计划制定分为八步：

一、计划方案设计；

二、项目前期宣导；

三、组织战略分析；

四、部门需求分析；

五、员工层面评估；                                    

六、决策优先内容；

七、确定年度计划；

八、计划实施更新；

首先，培训部门制定培训需求调研及分析方案，及年度培训计划推进甘特图，确定各环节责任部门及时间节点。

为了促进年度培训计划制定工作能够有效开展，培训部门协同公司高层做前期预热宣导，明确培训调研工作对于组织战略实现及各部门业绩达成重要性。培训部门结合高层会议、文献、季报年报，高层访谈等方式确认公司近期、中期、长期战略目标，通过目标所需的组织能力与现有水平相比较，挖掘其中差距并分析如何通过培训帮助企业战略目标的实现。

其次，做好培训需求分析。培训部门可访谈各业务单位负责人，了解部门业务目标和挑战，并识别绩效差距，生成支持业务计划或职能运作的培训需求。  针对于未完成年度绩效指标的部门，在咨询过程中还需分析绩效差距的原因，并确认哪些可以通过培训来解决。此时课时使用面谈工作表。

然后，进行员工层面评估。

1、测评工具：

培训部门通过对管理人员和员工开展各种调研和测评，综合测评结果，指导培训计划制定。如通过岗位胜任力模型方式测量员工真实情况与岗位胜任力之间的差距。

2、个人绩效评估、发展规划：

培训部门综合员工绩效评估结果和年底绩效面谈所生成的员工个人学习计划，发掘共性问题或学习意愿。 培训部门需要综合以上结果设计相应培训项目，并按照业务贡献、资源支持、实施难易等因素安排优先顺序，选择重点培训项目。

紧接着，确定年度初步培训计划，形成培训计划表。培训部门在拟定年度培训计划方案及预算时，需综合考虑以下因素：                                                                                              

1、培训模式：培训部门需精心设计、安排培训模式，可融合岗位实践、教练辅导、课堂学习多种手段。

2、供应商：培训部门在人手不够、或缺少专业知识和能力的情况下考虑培训整体或部分外包给供应商。

3、特别项目： 

●针对于公司长期计划的项目，如人才盘点、高潜力员工培养计划、管理培训生计划等，也应当纳入到年度培训计划中；

●其他如公司申请质量管理认证、ISO认证硬性规定的培训或行业、政府要求的培训，如安全、质量培训；

●同时考虑培训体系搭建、内部讲师培养、知识管理系统引进等其他因素。

于此，一个敏捷化年度培训预算就完成了，希望对大家有用。最后，时间有限，我是林益民老师，欢迎关注我三茅号，交流指正，我也会持续分享职场类人力资源、培训、员工发展、职场规划等各类主题文章，相互交流。谢谢大家！

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　　十月快过一半了，第四季度人力资源工作如何开展，既影响着HR部门的业绩，开展好了，对公司整体工作有比较大的助力，还对HR部门全体同仁的加薪晋升有直接影响。结合社会、企业实际，四季度重点工作主要规划如下：

1、服务好

　　企业，以利润和效益为目标，做为HR部门，一定要从本职各方面工作上服务好其他各部门。具体体现在：业务引导。

　　市场需要什么，客户需求是啥，业务、研发、制造包括其他部门，都必须紧紧围绕这些需求展开工作，偏离这个方向，就是徒劳。

　　所以，业务在人力资源方面的合理诉求有哪些，在公司领导批准的情况下，千方百计及时给予满足，并顺着这些诉求一直理向各个部门。

　　不管是招聘、薪酬、考核还是员工管理，都要坚持这个导向。如果不能及时解决或满足，就说明没有服务好，就需要及时自我改善。千万不要等到其他部门投诉或者上级领导前来问责。

2、总结好

　　年底前，都要进行年度总结与计划，这项工作，一般都是放在HR部门来负责。

　　不但要总结与计划好HR部门自己的工作，还需要重点关注其他部门此项工作的进展，并且要结合公司整体情况给予审核、解释、调整等。

　　不管是总结还是计划，HR部门要拿出相对固定的模板，在格式、字体、量化等方面提出要求；在计划方面，还要增加每项计划必须回答清楚5W2H，否则就需要打回去完善。

　　为更好指导各部门此项工作，减少HR与领导的审核，HR可以提供一个范本。当然，这个范本，是经过HR反复研究讨论并经上级领导认可的。

3、活动好

　　年底了，评优评先、年终奖、聚餐等活动不少，要参照往年的做法，提前与领导沟通。

　　特别注意费用控制、疫情等，不能凭感觉或经验，一定要详细写出活动方案，并经各级领导审批后实施。

4、完善好

　　又经过一年，HR不少工作是存在问题的，比如：员工或管理人员对薪酬福利不满意、绩效管理还有这样那样问题、招聘达成率还不高、还发生了几起仲裁等。

　　针对这些问题，要使用鱼骨图来分析，找准主要原因，寻求精准的解决办法；要学会借用他人智慧、群体优势。这些内容，可以部分体现在对明年的工作计划中。

　　正人先正己，HR的所有工作，不论大小，都需要拿出来分析，寻求如何做得更好的方法，不能有任何满足和骄傲。

5、临时好

　　HR的工作，计划始终难以赶上变化，不管是已经计划好的工作需要重新调整，还是超出计划范围内冒出来的新工作、新事项、新要求、新情况。

　　不要因为是临时的，就不重视，相反，这些临时事项，往往是某些工作运行到一定程度，与现实情况发生冲突后出现的，更需要特别重视，如果不及时处理，正在进行的工作就无法继续。

　　这些临时性的内容，既是领导和各部门重视和双眼随时盯着的，也是检验HR部门整体工作能力的，HR部门全体必须重视起来。

6、原则好

　　年底，加薪、晋升、离职、遵章守纪等问题，比平时更为集中，必须坚持原则，不能在HR这里失去制度的严肃性，至于上级领导有什么意见，只能到时再说。

　　坚持原则，不但是逐渐树立HR的威信，也是在员工管理上更好服务于公司经营。原则性不强的HR，不但很多工作无法正常有序的推进，就连上级领导和其他部门都会看不起。

7、灵活好

　　去年底今年初暴发现在还在欧美持续疯狂的新冠，对公司各方面已经计划好的工作影响实在太大了。然而，谁也不敢肯定说今年不会再来。

　　所以，要吸取教训，多做两三套备用方案，也就是在疫情再来或者持续时间可能更长时，工作计划将如何调整。

　　对HR自己来说，就是各项工作都要考虑到疫情的可能影响。对公司来说，就需要HR部门督促各部门在计划明年工作时，同样需要准备多套方案。

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