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【理论学习】培养人才成本太高,企业如何挑选正确的员工培养?

2020-10-10 打卡案例 90 收藏 展开

如今企业老板越来越认识到人才的重要性,也开始关注人才培养的问题,可是培养人太难了,成本高、周期长、而且失败概率也不低。有些企业认为价值观好的人值得培养,有些企业认为有远大目标的人值得培养,有些企业认为,踏实勤勉的人值得培养,还有些企业认为聪...

如今企业老板越来越认识到人才的重要性,也开始关注人才培养的问题,可是培养人太难了,成本高、周期长、而且失败概率也不低。有些企业认为价值观好的人值得培养,有些企业认为有远大目标的人值得培养,有些企业认为,踏实勤勉的人值得培养,还有些企业认为聪明能干业务强的人值得培养。那么作为HR,你认为培养企业员工,应该优先关注哪些方面?什么样的人更值得企业培养呢?

培养企业员工,应该优先关注哪些方面?什么样的人更值得企业培养呢?

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人才开发从现在做起,再培养踏实勤勉人员

阿东1976刘世东
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人才开发从现在做起,再培养踏实勤勉人员说到培养员工,每个企业老板基本都并不是那么想培养的。毕竟,资本逐利。而老板作为资本的提供者,自然也是为利而来。因此,企业培养员工(不是培养企业员工),搞懂以下几个老板问题就可以了。1、能够不培养就可为我盈利,为什么要培养呢?人才之源,要招聘人才2、如果现在生存都是问题了,我还需要培养未来吗?解决现在才是现实3、如果都是帮别人培养的,我需要培养吗?鉴定培养忠诚度,增强吸附力4、如果你都不愿意为我付出,我也要培养吗?开发激励主动奉献精神5、培养你花1000元,你却只能为我提供100元,我要培养你?挑选合适人才培养所以,企业老板要培养的,都是能看得到赚钱希望的人才。而我们在进行人才开发培养之初,要关注的就是老板关注的几个问题的了。而能有较大几率为企业提供等值或超值贡献的人才,就是企业值得培养的人才。一、企业需求的人员都有哪些要要的...

人才开发从现在做起,再培养踏实勤勉人员

 

        说到培养员工,每个企业老板基本都并不是那么想培养的。毕竟,资本逐利。而老板作为资本的提供者,自然也是为利而来。

        因此,企业培养员工(不是培养企业员工),搞懂以下几个老板问题就可以了。

        1、能够不培养就可为我盈利,为什么要培养呢?——人才之源,要招聘人才

        2、如果现在生存都是问题了,我还需要培养未来吗?——解决现在才是现实

        3、如果都是帮别人培养的,我需要培养吗?——鉴定培养忠诚度,增强吸附力

        4、如果你都不愿意为我付出,我也要培养吗?——开发激励主动奉献精神

        5、培养你花1000元,你却只能为我提供100元,我要培养你?——挑选合适人才培养

        所以,企业老板要培养的,都是能看得到赚钱希望的人才。而我们在进行人才开发培养之初,要关注的就是老板关注的几个问题的了。

        而能有较大几率为企业提供等值或超值贡献的人才,就是企业值得培养的人才。

 

        一、企业需求的人员都有哪些——要要的才是可以培养的

 

        在做招聘的时候,我们都时常说着要关注企业现在需求,兼顾人才匹配前瞻。因此,如果能招聘中能直接找到一个企业需要的、成熟的人才,自然是皆大欢喜的。但这样的好运是不多的,所以进行一定的人才培养,也是必然的。

        而作为企业自然需要关注三个问题:生存、管理(运营)、发展。

        在企业一般需要以下三个方面的人才。

 

        1、解决生存问题的人才。——生存

        无论企业处于什么阶段,都一定会将企业所赖以生存的主业会持续有效的发展下去。而这样的业务项目一定是企业的主要项目。但不一定是企业现在主要攻占的项目。

        就如我们说工资的保健功能一样。企业也需要保健功能。因此,企业对于自己能稳定一定比例收入、能保证企业持续生存的项目是必须要有的。而对于这一方面的人才,因为项目的成熟,也许并不那么急迫,但这样的人才是必然需要的。

        因此,对于这样的能解决当前生存保健需求的人才是要关注并加以培养的。

        而这样的人才又与企业的发展阶段息息相关。如初期对营销、技研等人才的渴求。而在稳定发展期对内部管理人才的需求。在衰退期对激励创新突破人才的需求。

        所以,匹配企业发展阶段,寻找到企业当前最需要的人,是我们进行人才培养前的最迫切的任务。

 

        2、解决守成持家的人才。——管理(运营)

        在企业发生发展的过程中,有一些人才总是在企业的生产运营中显得光芒四射。其实这样的人就是企业在运营中所启到的中枢作用。而如果企业缺少这一类人,总是会让人感到有许多的不方便,不习惯。

        而这样的人,往往对企业也较为忠诚、勤勉。可以说是优秀的管理者或者执行者,甚至可能是企业的运营者。但在我看来更贴切的说应该是能守成持家者。这样的人,企业老板能用得放心,而企业的运行就算没有大的开拓,也一定不会有大的损失。

        因此,能为企业守成持家的人,其实也值得关注培养的人。

 

        3、解决发展问题的人才。——发展

        一个老板总是希望自己的企业能壮大、长远的。因此,一般情况企业老板总是会对对企业的远景会有一定的设想。

        就算不是企业的发展战略,但也至少是一种梦想。有梦想,自然应该有一定的支撑。无论是业务,还是经营开发的人才。都会有一定的设想。

        而能匹配企业发展设想的人,就是我们需要培养的人。这样的人也许现在并不是主要的培养对象。但有一定的职品关注和提供一定的培养,却是一个HR应该要了解和做到的。

 

        因此

        在分析企业的发展状态和生存需求的情况下,我们就能找到当前人才培养的侧重在哪一块。自然能找到需要培养的人才是哪些。

 

        二、是否值得培养,不看需求,看的是回报

 

        在上一点说到了企业需要的人,是我们应该值得关注并按企业需求状态给予合适的培养。那么在本点,就反一个方面来说了,人才培养,不看需求,看回报。

        其实这还是从企业的资本逐利来说的,为了利,有利可图,在企业发展状态内,就可以培养。这其实是对于企业培养的性价比来说的。

 

        1、当前的回报

        在1多年前,城里还是三轮车遍地跑的时代。但在前几年要彻底取消三轮车时(三轮竞拍时就有了有效期),却有人在大大的淘三轮车。为什么明明都要取消了,还是有人疯狂的买三轮车呢?

        这样的人,其实是一个内幕消息者。他们知道三轮车将会有一个最后的疯狂——由政府主导几个三轮换出租顶子。因此,在此间进行偷机,以此获利。

 

        而在企业生产经营中,我们时常以“四品”人才来说人才的使用。但对于毒品人才,有时我们其实也是能依其获利,不然就不会招聘其也公司了。因此,在合适的机会,在比较性价比的情况下,我们也是需要进行培养的。

        而这样的培养,并不单指毒品人才,而是看当前培养可能带来的回报。就如一个技术工人明后天就确定要走了。但为了新型机器的运转,他再要走,也要让其去培训半天一天,至少机器还能运行一天,或者还可以让其用一天来接续培养,第二天才能来的新人吧。

 

        2、未来的回报

        在进行人才培养的时候,我们一定要追求性价比。而培养的回报往往都是滞后的。有时就需要对培养的回报进行评估。

        而这样的回报性价比,这一般与人才的忠诚度相关。大部分时候忠诚度我们又以时间来进行衡量(其中忠诚度与时间并不相关)。

        因此,在对于人才培养的回报性价比的评估,一般要看拟培养员工的职品如何。就如我常说的“习惯理论”一样,一个忠诚老实的人,一般会习惯踏实勤勉。而这样的人,一般情况并不会那么爱于跳槽。因此,在其学有所成的时候,自然能对企业有更为持久的工作。其所做的贡献,自然会更多更大。

        所以,关注员工培养的未来回报,我们更应该关注一个员工职业品德中的稳定性问题。

        而这也是为防控企业对人才做出培养,最后却人财两空的风险。因此如何考察人才的稳定性,我们必须要在日常的工作和生活习惯中去寻找。

        (注:有人并不认为在企业接受培养后,然后必须要为企业创造多少的价值的说法)。

        因此,有时企业会与员工签署培训协议,也有规章规定员工如果要离开企业他就,就需要付出企业相应的培养费用。

 

        小结:

        在企业要做人才培养,要从企业老板的逐利想法去寻找能为企业更好的谋取利益的人才。而这样的人才与企业的生存、壮大与发展相关,也与人才当前能为企业谋取的利益和好处相关。

 

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培养员工,合适的才是最好的

茹菓同学
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  最近我给业务部门推荐候选人,业务部门对于某些非常亮眼的候选人表现了犹豫的态度。起因是我之前给他们推荐了一位这样的技术候选人,候选人简历非常亮眼,甚至在大厂都很有竞争力,对我们意向度也非常高。人来了之后,业务部门非常用心的进行培养,一起规划好了成长路径,经常有技术大佬手把手的带着培养,结果这位同事上手了之后就轻描淡写的离职了,带着学好的技艺和优秀的背景去了大厂,导致业务部门看我的眼光一度都非常的怨念。  个人经历,感觉培养员工踩过的坑,大家可以引以为戒,出现频次由高到低:  1、庙小留不下未来的大佛:  描述:候选人背景非常漂亮,面试的时候也表现出聪慧和极高的潜力。过来之后业务部门非常用心,但基本上成艺没多久就会选择更大的平台展现自我;  说明:因为我们公司在细分领域算是独角兽,但是相较于大厂还有个致命的人员规模少的问题,很多初生牛犊的同事,越工作...

  最近我给业务部门推荐候选人,业务部门对于某些非常亮眼的候选人表现了犹豫的态度。起因是我之前给他们推荐了一位这样的技术候选人,候选人简历非常亮眼,甚至在大厂都很有竞争力,对我们意向度也非常高。人来了之后,业务部门非常用心的进行培养,一起规划好了成长路径,经常有技术大佬手把手的带着培养,结果这位同事上手了之后就轻描淡写的离职了,带着学好的技艺和优秀的背景去了大厂,导致业务部门看我的眼光一度都非常的怨念。


  个人经历,感觉培养员工踩过的坑,大家可以引以为戒,出现频次由高到低:
  1、庙小留不下未来的大佛:
  描述:候选人背景非常漂亮,面试的时候也表现出聪慧和极高的潜力。过来之后业务部门非常用心,但基本上成艺没多久就会选择更大的平台展现自我;
  说明:因为我们公司在细分领域算是独角兽,但是相较于大厂还有个致命的人员规模少的问题,很多初生牛犊的同事,越工作就越对于人数规模介意,内心会更加向往大的平台,来了之后就会再对比自己的同学的去向,意难平就容易导致流失。因为我们公司的特殊性,导致这类案例非常高频。
  2、战略改变导致培养方向的改变
  描述:之前公司主要是做企业端业务,重点投入资源培养的人才也都是企业端的人才,比如销售之类。后续想要重点发展用户端的业务,重点培养人才就变型成产品和运营了。结果导致了有一部分同事培养着培养着资源轮空的情况。
  说明:对于小公司来说,唯一不变的就是变这句话都是诠释的淋漓尽致的。战略半年一调整是常态,所以对于公司投入来说,也会随着战略做调整。
  3、培养起来难挑大梁
  描述:有些校招的同学,在执行工作中,执行力很强,很快脱颖而出了,公司会把他们作为高潜人员来进行培养。结果投入各种培训资源和个人报酬等人工成本之后,发现难堪大任,因为在后续要求的胜任力上面,这些同学都很难匹配到。
  说明:典型的绩优等于高潜心态,绩优应该是门槛,但潜力有时候就有天花板的。就投入产出比来说,这些同事,很容易成为吞金兽。


  经过这些坑之后,我得出最适合我们的高潜人员挑选的策略:
  1、价值观匹配:即愿意陪跑的,其实通过一些特征性的问题,可以发现"精致的利己主义者"的候选人,他们会比较强或者潜力比较高,但是他们也会因为一些诱惑很快的离开,一定是认可创业,自我成就优先级是最高需求的同事才是最高优先级;
  2、综合素质比较高:结合上面的点+综合素质高,很容易出现一人多才的现象,即尽量克服了战略调整导致人员重新培养的问题。也一定程度上解决了培养起来难挑大梁的问题,学习能力强的同事做什么事情都学起来很快。
  3、思考总结能力强:不局限于自己手头的事情,会经常去内省自己,这样的同事,属于授人以鱼不如授人以渔的类型,只要一起规划好通道,教一些自我学习的方法论,他能自己不断摸索方法去提升和学习,不需要哺乳。
  4、更大的视野和野望:这样的同事,能基本确保投入产出比,如果前面2个点确保稳定性的情况下,后面2个点主要是确保投入产出比,第3点在于减少投入,第4点会明确提升产出。
  5、尽量配合战略和部门喜好:这是个明规则+"潜规则"的问题,战略下的匹配人员,基本属于政治正确,投入资源生效和信效度都会高。在部门喜好下的人员,投入的非正式资源也会大,会扩展实际产出。但因为我们公司没有那么多条条框框,且战略灵活度有点高,所以这个优先级不会太高。


  这是我总结的适合我们公司情况的挑选策略,即小白兔的优先级>野狼的策略,能可错投入成本也不要投入错的人,这种优先级可能不一定适合于别的公司,大家可以按照自己公司的现况重新排序。还是标题的那句话,一定是适合的才是最好的,至于怎么去分析,可以使用一些组织诊断的工具来分析,用组织情况和历史踩过的大坑来分析会更加科学。

 

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话聊系列(八):戏说:古今论才

李继超
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话聊系列(八):戏说:古今论才前言单纯的辩才与讨论当下人才的培养问题在之前的文章中说过不少,这次咱们试着将视野拓宽一下,看看是否可以收获到更多的思路。故事有些离奇,发生在某天夜里,夜深人静之际,笔者的梦中正在与前辈、先贤们请教。。。。。。(哈哈)识才笔者问:何为才?师曰:大道五十,天衍四九,人遁其一。那通天彻地、遁去其一者是为才,天下之才。天地混沌,清浊不分,匡正道,建法秩,定是非者为才,经纬之才。扶大厦之将倾,挽狂澜于既倒,怀仁义,贤君子,定江山社稷者为才,济世之才。农、商、工、科、文、律精通善查者为才,专营之才。笔者问:如何判定专营之才?【本篇论点】专营之才,多为组织(企业)中涉及的人才。师曰:专营之才亦分四类:通理、博文、擅器、弄技通理之才:晓阴阳,知因果,专营之道深入骨髓,变幻之策,层出不穷。博文之才:观古今,通科理,定律之学如臂使指,精妙之...

话聊系列(八):戏说:古今论才

 

前言

单纯的辩才与讨论当下人才的培养问题在之前的文章中说过不少,这次咱们试着将视野拓宽一下,看看是否可以收获到更多的思路。

故事有些离奇,发生在某天夜里,夜深人静之际,笔者的梦中正在与前辈、先贤们请教。。。。。。(哈哈)

 

识才

笔者问:何为才?

师曰:大道五十,天衍四九,人遁其一。那通天彻地、遁去其一者是为才,天下之才。天地混沌,清浊不分,匡正道,建法秩,定是非者为才,经纬之才。扶大厦之将倾,挽狂澜于既倒,怀仁义,贤君子,定江山社稷者为才,济世之才。农、商、工、科、文、律精通善查者为才,专营之才。

笔者问:如判定专营之才?

【本篇论点】专营之才,多为组织(企业)中涉及的人才。

师曰:专营之才亦分四类:通理、博文、擅器、弄技

通理之才:晓阴阳,知因果,专营之道深入骨髓,变幻之策,层出不穷。

博文之才:观古今,通科理,定律之学如臂使指,精妙之处,不差分毫。

擅器之才:专器术,熟规律,驭器之术出神入化,器到之处,锋芒毕露。

弄技之才:擅技法,心之所向,技之所长,短有效而难全功。

才分四类,贤有三品。

上贤者,德高而通理、博文

中贤者,德高而擅器、弄技

近贤者,有德、有才

 

求才

笔者问:如何得才?

师曰:大才者常可遇不可求,更何况选?

通理之才,如深潭潜龙,多不闻于世,待龙飞九天,一鸣惊人。可遇而不可求。

博文之才,似乱世巨星,声闻海内,名至九州。非同理而不受求。

擅器之才,如过江之鲫,齐聚龙门。名望则才来。

弄技之才,似海中鱼虾。饵下食钩,选良去莠。

才之四类,求之四法,人过才留。

 

用才

笔者问:各才何以用

师曰:

通理之才用在天时,观形势,测未知,有创世之想,引通理之才。

博文之才用在当下,群雄割据,强强联手,同创业。

擅器之才用在治下,主贤则臣能,主庸则臣乱。

弄技之才用在市井,兴,则群聚,败,则鸟散。

 

育才

笔者问:各类人才可寻源而育?

师曰:

通理之才常始于微末,生在乱治之间,大彻大悟,知世甚深。

博文之才起于世家,传承深厚,治世之能,乱世之源。

擅器之才供于诸侯,无往不利,无坚不摧。

弄技之才遍布红尘,一技之长,存活之本。

通理之才不可寻,博文之才在传承。唯有擅器、弄技之才方有机会寻源而育,为己所用。

笔者问:请教,育才之道为何?

师曰:

人有四维八德,先人后才。

四维即礼、义、廉、耻。

八德即忠、孝、仁、爱、信、义、和、平。

礼是做人之道、处事之规,

义是世间正气、人间公道。

廉者洁身自守、奉公为民。

耻是做人底线、是非之念。

忠于事业、孝敬师长、宽于待人、尊上爱下、定规守信、公正道义、和谐公平。

四维具备者为人,八德俱佳者方可称才。

故,先为人而后成才。

百家育才之法:

儒家:“志于道、据于德、依于仁、游于艺”君子有六艺:礼、乐、射、御、书、数。

墨家:“官无常贵,民无终贱。有能则举,无能则下”有教无类、因材施教。

法家:“量能授官,因功赐爵”人无贤愚、才无能庸,趋利而为所用即为才。

笔者问:当下人才观趋利之势更甚,不仅期望“趋利而为所用”,更想“取利而为所用”。师以为如何?

师曰:

中修于身,西长于术。有人说,法家强国,类于西方,儒家误国,止于当代。此类说法太过片面,纵观历史,凡是强盛的时代无不是民强的时代,无论是朝代更替或是诸方列强,欺民以弱则国弱,养民以强则国强。百家育才之法,当取正心强民之道。

 

留才

笔者问:才何以留?

师曰:为何要留?

笔者:辛苦选育人才,流失岂不可惜?

师曰:为何要走?

笔者:钱没给到位或工作不开心?

师曰:。。。。。。那多给钱?逗他开心?

笔者:额。。。辈分错了。

那就是看不到未来?没有希望?

师曰:BOSS的未来和希望是什么?

笔者:赚钱。。。明白了

擅器之才用在治下,主贤则臣能,主庸则臣乱。

弄技之才用在市井,兴,则群聚,败,则鸟散。

受师教(礼)。

(本集完)

 

收尾

由于人力资源概念的引入历史短等各种原因,对该领域的探索,当下更多的还是沉浸在西式的思维中。在不断消化咀嚼的过程中探到了许多的瓶颈,在苦思无法突破之余,也许换个角度和思维,借先辈的智慧可以悟出一些道理,希望对大家也有帮助。明天又要放假喽,祝大家周末愉快。 

 

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值得长期培养的员工,其实就是高潜力人才

曹锋
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一个能力一般但从不迟到早退,一个效率高但太有主见,在能力与效率,努力与个性之间,你会选择哪一个?从人力资源到人力资本,是管理思维到经营思维的过渡,老板越来越关注收益和结果,能够给企业带来效益增长的人力资源才是人力资本,否则就是人力成本了。从这个角度看,无疑会选效率高的。人力资本的核心是人,人是未来企业的核心竞争力。如何挖掘高潜力人才,培养高效能人才,是摆在众多企业面前的难题。有些老板花大力气培养人,结果却成了行业的黄埔军校,为他人做了嫁衣,反而让企业元气大伤。前几天认识的一个老板,甚至因此萌生退意:如果这种状况继续下去,他不再注重人才的培养,赚点快钱就行了。有时候我们特别看重一个员工的聪明,但是往往到最后并没有培养成功。等员工离开的时候,老板的心都快痛死了。以前单位只招聘985或211的毕业生,但很多学生到施工现场,呆一两天就直接走了,因为沉不下来。从这个...

一个能力一般但从不迟到早退,一个效率高但太有主见,在能力与效率,努力与个性之间,你会选择哪一个?


从人力资源到人力资本,是管理思维到经营思维的过渡,老板越来越关注收益和结果,能够给企业带来效益增长的人力资源才是人力资本,否则就是人力成本了。从这个角度看,无疑会选效率高的。


人力资本的核心是人,人是未来企业的核心竞争力。如何挖掘高潜力人才,培养高效能人才,是摆在众多企业面前的难题。


有些老板花大力气培养人,结果却成了行业的黄埔军校,为他人做了嫁衣,反而让企业元气大伤。前几天认识的一个老板,甚至因此萌生退意:如果这种状况继续下去,他不再注重人才的培养,赚点快钱就行了。


有时候我们特别看重一个员工的聪明,但是往往到最后并没有培养成功。等员工离开的时候,老板的心都快痛死了。以前单位只招聘985或211的毕业生,但很多学生到施工现场,呆一两天就直接走了,因为沉不下来。从这个角度看,能力反而是次要的,稳定压倒一切。


现实给我们的教训是,选拔比培养更重要!如果选拔的人不对,培养很可能南辕北辙。到底哪类员工值得培养?有人说要看人品和价值观。如果他的人品不行,才华越大,危害也越大。相反,能力暂时不行,但价值观好的员工很多人认为值得培养,但在我看来也绝非首选。


价值观外,格局也很重要。很多人只谈现在,几乎不会考虑明天,只埋头拉车,不抬头看路。一个人如果只关注短期利益,连眼前的一点蝇头小利都不肯放弃,他也很难拥有长期的能动性。


人品格局之外,还必须脚踏实地,否则一切都只是空谈。当你努力做好当下的事,你想要的就会自然而然到来。如果一个人不能脚踏实地,那么很容易好高骛远。


换一个角度,值得长期培养的员工,其实就是高潜力人才。


高潜力人才无论在任何背景与环境中,他们的表现和成绩始终明显高于其他人。他们不仅能够为组织创造超出他人很多的绩效,还能身体力行的维护、体现企业的文化和价值观。此外,高潜力人才还会表现出明显超出其他人进步、成长、成功的速度和能力。


高绩效不等同于高潜力,因为绩效只代表过去,并不能代表未来,而高潜力恰恰需要体现在未来的岗位上。


高潜力人才通常具备三项要素,分别是:拿出成绩,并且可靠;精通新形态专业技能,并重视自己的行为。


结合我们上边提到的维度,拿出成绩反而最容易被忽略,大部分老板强调人品和努力程度,很多看上去很努力的人得到机会,但朽木怎么雕?


可靠等于忠诚,但忠诚一定是单向?一味地强调忠诚,把忠诚归结于员工个人因素,显然是甩锅行为。


精通新形态专业技能,重视自己的行为,强调的是才华和能力并行,矮子里挑将军企业只能走下坡路。


同时也高潜力人才的构成,还包括四个无形因素:杰出驱动力、学习催化力、积极进取的精神,以及可以察觉机会与障碍的动态感应力。最佳的高潜力人才典范,都把这四种因素发挥得淋漓尽致。


其实在大企业里,这类人并不在少数,但能够脱颖而出的,不仅具备这三大要素,更有其自身特质!有的员工不满足现状,一直追求卓越,越挫越勇;有的有超强的学习催化力,不仅学习能力强,还能学以致用;有的具有创新进取精神,总能不断地优化流程,找到更高效的办法;有的具备敏锐的感知力,能够迅速看清形势,抓住机会。


企业培养人才的类型并不局限于一种,因此不能一概而论。如果是新人,我们考虑的是忍耐力与专注程度;两年至五年,我们会考虑员工的规划与兴趣;五年到十年,我们会考虑该员工过往薪资水平与其生活水平是否匹配;十年之后,我们会考虑该员工的过往项目成绩,以及行业野心。

 

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不是培养成本高,而是你没有选对人

董点先森丨董超
6,560人已关注 关注
董超丨第55篇作家丨签约作者丨主页更精彩!01企业培养人是一个永恒的话题,毕竟招进来的每一个人,都不可能完全符合企业的标准要求。就算当前勉强符合了,企业是在发展,那员工也就要跟着有所改变。这两者的改变之间必然存在着差异,也就一定需要再次匹配,到时候,自然还是需要培养。但怎样的培养才叫做有效的培养呢?这个话题,答案绝对不止一个。即便是某位领导,针对某一个员工,能给出来的答案也是五花八门。只因为岗位对人的要求是多面的。曾在脉脉上,看到过一个职言图片,说的是HR面对业务部门的刁难,差点都哭了。大概意思是说,给用人部门挑选了一个年轻有活力的,业务部门嫌他不够成熟稳重。换一个成熟稳重的,又嫌别人丝毫没有活力,没有冲劲闯劲。找一个经验浅一点的吧,说别人历练不够,不适合承担重任。找一个经验足的,又说对方太过老油条,很难融入企业的文化。总之任何一个候选者,送到业务部门,业...

董超丨第55篇

作家丨签约作者丨主页更精彩!

 

01

企业培养人是一个永恒的话题,毕竟招进来的每一个人,都不可能完全符合企业的标准要求。

就算当前勉强符合了,企业是在发展,那员工也就要跟着有所改变。

这两者的改变之间必然存在着差异,也就一定需要再次匹配,到时候,自然还是需要培养。

但怎样的培养才叫做有效的培养呢?这个话题,答案绝对不止一个。

即便是某位领导,针对某一个员工,能给出来的答案也是五花八门。只因为岗位对人的要求是多面的。

曾在脉脉上,看到过一个职言图片,说的是HR面对业务部门的刁难,差点都哭了。

大概意思是说,给用人部门挑选了一个年轻有活力的,业务部门嫌他不够成熟稳重。换一个成熟稳重的,又嫌别人丝毫没有活力,没有冲劲闯劲。

找一个经验浅一点的吧,说别人历练不够,不适合承担重任。找一个经验足的,又说对方太过老油条,很难融入企业的文化。

总之任何一个候选者,送到业务部门,业务部门总可以挑出一些理由,将他给拒绝掉。

从这里就不难看出,企业即便是在培养人,也不可能做到面面俱到

 

02

事实上,也没必要做到面面俱到,想要每一个人都十全十美,那团队的意义又在哪里呢?

团队的存在,不就是为了弥补个人可能存在的缺陷吗?

相互之间,弥补对方的不足,促进对方的优势,这才是一个领导应该考虑问题,也是一个领导在培养下属的时候,理应有的一个出发点。

换句话说,在培养员工的时候,不能够过于强调培养哪一个方面,而不去培养哪一个方面,而是应该根据团队的特点和个人特点,有选择性的进行培养

就好比,我们人事部门,有的特别会通过各种方法,找到高端人才,那就强化他这方面的能力,让他专门负责公司里的高尖端岗位招聘。

有的特别会处理表单,那就可以培养他处理表单的能力,提升他的专业技能,让他能够将数据更直观的体现出来,能够很好的支撑到其他同事的招聘工作。

如果说特别擅长招聘的,你想着让他去弥补他做表单的能力;而做表单的本身不善言辞,你又让他去学着如何与高端人才沟通,那不是南辕北辙的事情吗?

最终的结果只会把原本两个,在各自领域很厉害的人,给练废了。甚至让他们对这份工作产生了厌倦,选择逃离。

 

03

至于说究竟怎样的人更适合培养,我只能说一句话就是,企业首先得从招聘源头上,把握住这个问题。

也就是,在招聘的时候,就应该挑选出那些,适合企业培养的人,而不是等招进来之后,再想着如何去培养他

一个人的本性是很难改变的,所以在招聘的时候,就应该将那些价值观和企业趋同的人挑选出来,再在此基础上进行培养。

而不只是把一个,根本不认同企业文化,只是工作能力很强的人招进来,再想着,通过培训,改变他对企业的看法,改变他的价值观。

有这种想法,也没必要去培养员工,干脆办培训公司得了,这会比企业本身做业务,或许还要更赚钱,因为太会“洗脑”了。

所以,只要招聘本身没出问题,每一个招进来的人应该都值得培养,只是像刚刚说到的,每个人培养的方向不一样,侧重点不一样。

华北电力大学经济与管理学院教授曾鸣,就曾说过,一个企业的成长是螺旋式的,它只涉及到“人”和“事”两个方面

首先企业得做好事,在做好事的前提下才能有利润,有名气,进而才能招到更好的人。

而这些更好的人,反过来成就企业的事,让企业的事做得更大更好。这又可以进一步促使企业找到更上一层次的人。

这种螺旋式的成长,就注定了企业在培养人这个事情上,不可能有终点。一定要结合当时的情况和未来的发展趋势,不断的做出调整,不断的做出革新

这也就注定了,企业的人才培养,绝不简简单单是培训那点事情。

从招聘到薪酬激励,到长远的人才规划,都是人才培养的一个点。不把这些全部都做好,谈人才培养,还有点夸张了。

 

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路遥知马力,日久见人心

丛晓萌
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一、育才德行优先:选择什么样的人才为企业的重点培养对象呢?这是很多企业领导者考虑的问题,作为HR,我认为放在选择重点培养对象第一位的应该是员工的道德品质。为什么这么说?我先跟大家分享一个案例,这个案例的亲历者是我的父亲:彼时,我父亲在某企业任负责销售部的副总,企业老总当时看好了一个已经进入企业工作了两年的大学生,多方观察,这位员工G确实在知识储备、工作技能方面都有过人之处,这位企业老总就想着力培养G,在未来做这个企业的总经理,老总准备安排这位员工G各个部门轮岗,如果各个部门对这个G评价不错,就想先任命G为总经理助理。结果第一个轮岗部门就在我父亲主管的销售部,工作到不到半年的时候,我的父亲回家就跟我分享:老总想重用G,但是我觉得G做人方面还有点问题。我问:到底是什么问题?人品不好?父亲:不是,现在没有遇到事,看不出来,不过我总感觉他有点靠不住。接着就是去外地参...

一、育才德行优先:

      选择什么样的人才为企业的重点培养对象呢?这是很多企业领导者考虑的问题,作为HR,我认为放在选择重点培养对象第一位的应该是员工的道德品质。

      为什么这么说?我先跟大家分享一个案例,这个案例的亲历者是我的父亲:

      彼时,我父亲在某企业任负责销售部的副总,企业老总当时看好了一个已经进入企业工作了两年的大学生,多方观察,这位员工G确实在知识储备、工作技能方面都有过人之处,这位企业老总就想着力培养G,在未来做这个企业的总经理,老总准备安排这位员工G各个部门轮岗,如果各个部门对这个G评价不错,就想先任命G为总经理助理。

       结果第一个轮岗部门就在我父亲主管的销售部,工作到不到半年的时候,我的父亲回家就跟我分享:“老总想重用G,但是我觉得G做人方面还有点问题。”

       我问:“到底是什么问题?人品不好?”

       父亲:“不是,现在没有遇到事,看不出来,不过我总感觉他有点靠不住。”

       接着就是去外地参加订货会,参会的有企业老总、我父亲还有G,会后,主办方安排了黄山观光项目,当时大家都登山了,但是在下山的时候发生了一个小插曲——当时老总已经很累了,体力不支,当时老总和我父亲走散了,身边就陪着G,但是G没等老总,而是自己匆匆的先顾自己下山了,我父亲因为一边登山一边拍照,所以比他们走的慢,等登上山顶的时候,发现了体力不支的老总,最后是父亲陪着老总一点点的“挪”下山的。

        在黄山回来之后,G就被打入了“冷宫”,不在重点培养之列了。

        按我老爸跟我分享老总的话说:“在小事的处理上,最能看一个人的人品,你想想,就算老总不是我们的领导,但是把一位老人独自丢在黄山顶上先自己下山,是一种什么样的行为?这还是一个小选择,他就把自己的利益摆在了第一位,如果面临再重大的利益呢?摆在第一位的是不是还是他自己呢?所以,G出局了。”

       这个案例发生在上世纪80年代中期,彼时我还是一个小学生,当时我的父亲先是因为工作忙,有时会带着我参加各种招待、宴请,后来发展到跟我分享他遇到有意思的案例,其实,今天回想起来,不论是在酒桌上还是在案例分享中,父亲着力培养我的都是识人的能力,做什么事能不能成,做事的人是非常重要的,如果培养一个人才,从道德品质上就有问题,那这个人越有能力,未来的危害性越大。

       有的人可能会说了,G不就是自私一点吗?别看这一点,也是很要命的一点:没有公心、私心太重的人,他怎么可能胜任一个总经理的职位呢?

 

二、身心健康其次:

       选出来道德品质没有问题的员工,那只是作为重点培养对象的第一步,第二步还要确认该员工“身心健康”。

       当然,身体健康是比较好确认的。在这里我重点强调的是“心理健康”。在这个工作强度高、生活压力大的时代,公司要选育良才,选出来的人被重点培养之后,肯定会委以重任,重任在肩——那就会面临着比之前更重的工作任务和更加复杂的人际环境,要想让培养的结果不落空,备选员工的心理素质一定要非常强大,能够抗压且适应性良好。

       有的人可能会说了,这心理调适能力真的有这么重要吗?根据我的亲身经验,我可以肯定地告诉您——非常重要,这个条件是仅次于道德品质之后要考虑的因素,因为这个我是有亲身经历案例的。

        某日我们公司投资总监A找到我,跟我申请放年假,我疑惑道:“项目走的开吗?”

        A说:“别提了,我现在感到总也提不起精神来,每天早晨上班之前总要纠结半个小时到一个小时,你猜我纠结什么?”

       我说:“纠结项目还是投资人?”

       A:“都不是,你都猜不到,我纠结的是——到底今天要不要上班!到了公司,我也迟迟进入不了状态,总有一种畏难情绪。”

       我:“你请年假是想?”

       A:“今年年假我都还没歇呢,现在刚忙完半年报,我想趁此机会休息一到两个礼拜,调整一下状态,可能就会好。”

      我:“你年假我不建议你休。”

       A很疑惑:“怎么?你不批?”

       我:“你先别急,我怀疑你这个问题不是简单的休年假就能解决的,看症状,你可能患上了抑郁症,但是我不是专家,确诊还是要经过正规医院的专家来。这样,你回去先约一个北医六院的专家号,约到哪天我就批给你病假,你先去看北医六院的专家。”

        A将信将疑的回去了,等从北医六院回来,A单独找到我说专家已经确诊了——她患的是中度抑郁,服药治疗即可。A还对我表示了感谢,她说:“如果不是你,我还不知道自己患了这样的病,专家跟我说,我发现的还算早,服药一段时间可以痊愈。抑郁症的最差结果我也查了,真是后怕。”

       我说:“一方面你要服药治疗,另一方面你可以找专家做心理辅导。当然,工作中你心里觉得不舒服的时候也可以找我倾诉一下,我来帮你‘话疗’一番,我这‘话疗’绝无毒副作用。”一番话说完,我和A相视而笑。

       经过药物治疗,A现在已经不用服药,并且恢复了正常的工作。A在我们公司是从分析师逐级晋升到投资总监的,可以说是经过了公司的悉心培养。

       一直到现在她恢复健康之后,公司领导在给她的工作安排方面,也是会多方考量,不安排压力较大的或者是让她直接面对客户的问题——这都是引发她工作抑郁的重要因素。

       不管从A的个人职业生涯发展来说,还是从公司的人才培养来说,如果A没有抑郁症的发病,可能A的职业生涯会走的更加平顺一些,公司在对A的工作安排会更加富有挑战性一些、顾虑也能够小很多。

 

三、能力素养最后:

      在我们公司作为重点培养对象的员工据我观察,在个人素养方面具备以下特点:

      首先,有非常明确的职业发展目标。

      他们在进入公司的时候,就会问我公司的晋升机制以及职级结构是怎样的,并且会抽时间跟我分享他们自己的职业发展目标,询问我的建议。

      在我看来,即使我给到他们职业发展建议或者意见,也仅仅是参考而已,他们在自己的职业生涯开始之前,在自己的心里其实就对自己的职业生涯以及生活的其他方面都有了规划,他们会对自己的人生负责。

       他们在很年轻的时候就明白自己想要的东西是什么并且把自己的方方面面安排的明明白白——我不知道在其他行业如何,但是我知道在金融行业里,这个品质非常重要。因为我们的工作就是为投资人服务的,投资人一般在金融方面不是专家,投资人不知道自己想要的“产品”是什么,但是我们作为专业的金融从业者,就要站在投资人角度考虑,适合他们的“产品”是什么,并且我们要对他们的投资负责并且把他们的资金安排地“明明白白”地。如果自己的职业生涯、自己的生活都没有想清楚,试想投资人动辄几十亿、上百亿的资金怎么敢交给这样的人去做投资呢?

       其次,要有很强的自驱力。

       我们是做私募股权基金的,在私募股权基金的募、投、管、退全流程管理过程中,要接触方方面面的新知识、新资讯,还面临着高强度的工作压力,如果在这个过程里,你还指望着老板或者顶头上司给你耳提面命,那实属奢望!

      我们的工作状态就是为投资人提供专业服务,在团队内部实际上是一个“赛马中认马”的过程——同一份报告,可能由不同的同事合作写成,你会发现,有的人就是会很用心地把自己的部分完成地非常精彩。这样一次、两次、三次,慢慢的,对自己工作用心、表现出色的人就会“脱颖而出”。

       当然,如果你问团队的领导,团队领导对各位撰写报告的人的要求都是一样的指令,为什么那位最后会“脱颖而出”被重点培养?因为人家有超强的自驱力,不带扬鞭自奋蹄!

大家可能认为我说得太过理想——其实并不是的,可能在其他行业里等着老板发号施令、靠着团队其他人也可以混日子——但是在我们这个行业里面,不会给你“滥竽充数”的机会的。如果作为新人,你也别想着靠老人去带你——真的没有时间,最好的老师就是“真刀真枪”地工作。

        最后,要有超强的抗挫折能力。

       我们是做私募股权基金的,在私募股权基金的募、投、管、退全流程管理过程中,你会发现在整个过程里会有不同的人、不同行业的人、不同身份的人给你说“不”:

       比如在基金募集阶段,投资人会跟你说“不”;好不容易资金募集到位了,在项目投资阶段,“投委会”的专家们会给你说“不”;好不容易资金投到项目里了,你会发现“被投企业”会在项目管理阶段给你说“不”;在项目退出阶段,可能会说“不”的人就更多了,视情况而定。

       抗压能力都不算什么了,要有超强的“抗挫折”能力,才有可能在多方的重压之下不被压垮,也唯有这样素质的员工,才有可能被列为重点培养对象,否则,有一颗“玻璃心”,还没怎么,就自己败下阵来,那还怎么重点培养你,指望你今后“带兵打仗”?

       Tips:以上仅为我认为适合本企业状况的重点员工选才考虑顺序:道德品质放在第一位,身心健康水平放在第二位,能力素养放在第三位,当然,我这仅是一家之言,各位也可以根据自己的企业的情况思考适合本企业状况选才考虑顺序。

 

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分层分级分目标,企业的梯次培训方案

吴西楚
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企业要不要花大力气培养人才,这是一个假命题,任何企业,都必须要花精力去培养优秀的人才。培训的必要性毋庸置疑。一是没有人天生优秀,任何人都是在不断的进步之中,即便是有人原本优秀,但随着给企业业务的发展、专业技术的不断更新、竞争对手的不断进步,也必须保证不断学习和精进。二是即便有人很优秀,但落实到具体的企业和业务中来,也需要进一步的学习。三是理论上来讲,一个企业也不可能招的每个人都很优秀,毕竟有些人更多的是慢慢成长。更何况,企业在培训的过程中,还可以进一步的识别人才,提高人均效能,进而提升组织效能,总而言之,培训是一个投资收入比极高的活动。但投资收入比高,不意味着每一笔投资都可以完全按照最高标准进行投资。企业毕竟讲究利润和收入的最大化,所以,要如何合理的进行培训的投入呢?从大的方向,我们可以采用分层分级的梯次培训计划。梯次培训计划,就是要更优针对性的制定...

企业要不要花大力气培养人才,这是一个假命题,任何企业,都必须要花精力去培养优秀的人才。

培训的必要性毋庸置疑。一是没有人天生优秀,任何人都是在不断的进步之中,即便是有人原本优秀,但随着给企业业务的发展、专业技术的不断更新、竞争对手的不断进步,也必须保证不断学习和精进。二是即便有人很优秀,但落实到具体的企业和业务中来,也需要进一步的学习。三是理论上来讲,一个企业也不可能招的每个人都很优秀,毕竟有些人更多的是慢慢成长。更何况,企业在培训的过程中,还可以进一步的识别人才,提高人均效能,进而提升组织效能,总而言之,培训是一个投资收入比极高的活动。

 

但投资收入比高,不意味着每一笔投资都可以完全按照最高标准进行投资。企业毕竟讲究利润和收入的最大化,所以,要如何合理的进行培训的投入呢?从大的方向,我们可以采用分层分级的梯次培训计划。

梯次培训计划,就是要更优针对性的制定培训,避免培训投入的一刀切。大致来讲,我们可以从以下三个层面进行分层。

一是普遍性培训和针对性培训的区分,不要一股脑的都把培训的精力和经费用到所有的培训上,相应的,可以针对大家通用的需求,做一次性的培训开发,节约更多培训成本。针对有强烈需求的专业线条和技术需求,再进行针对性的培训,也就是注意培训资源的整合。尤其是注意避免培训费用的重复使用,比如针对很多制度性的培训,可以采取录制视频课的方式,进行一般性管理的留存,这样,就避免再次的课程开发和使用。部分的课程虽有改变,但也可以根据情况进行适度更新,也节约了培训的成本。

 

二是一般管理人员和高管的培训的区分。针对一般管理人员,可以更多的从技术层面进行培训。针对中高层管人员,则可以更多的从管理的角度进行培训。当然,这只是针对内容上,事实上,针对不同管理层级,还可以让培训的效果最大化,避免培训文不对题。比如,针对新员工的新员工专题培训,可以从企业文化、管理基础、企业认识、日常制度等方面进行培训,这样的培训花费少,且不需要请外部讲师。针对青年员工可以开设青年员工培训班,主要针对一般性技能和常见管理进行答疑和培训,以及进行潜力挖掘等。针对中层骨干可以设置骨干培训班或者成长培训班,可以进一步的挖掘管理潜质,为高管储备人才。针对高管则可以请外部讲师讲课,或者前往外部进行参观等等。

 

三是内部培训开发与外部培训聘请的区分。主要是要进行内培还是外培的区分和论证,针对很多技术领域的专业知识,和企业内部文化和一般性管理,内部培训讲师可以胜任的,就没必要请外部讲师。相应的,针对前沿知识、最新领域和高端管理,也可以适度的请外部讲师。进行内部讲师和外部讲师的提前策划,也可以充分的节约一定的管理成本。

 

只要如上所述,进行简单的分级分层开发,其实培训费用就能够大大的节约。除此之外,还能够让负责培训的HR们从繁忙冗杂的工作中脱离出来,可以有时间和精力更好的开发更多的课程。当然,具体执行起来,需要注意的还有很多,这里只从经费的节约和效率的提高角度来简单讲授。事实上,培训作为一件系统性工程,需要HR去做的还有很多。

 

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值得培养与值得效忠不能偏废

秉骏哥李志勇
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  十年树木,百年树人,足可见培养、教育人的高成本、长周期。结合本案某些观点以及提出的问题,与大家交流如下:1、某些观点的局限性本案提到了一些值得企业培养员工的观点,不妨小分析如下:1)价值观好。  什么是价值观好,我认为,通俗点讲,可以理解为识时务者,也就是与时代、社会、行业、企业等各方面实情高度吻合,不应是那些唯我独尊、愤世嫉俗、看不惯这瞧不起那的人。  再推演一点,可以适应大企业,跳槽到国企、民企、中小企业甚至个体里去打工都能够适应,既理解和支持老板的各种要求,能够融入到管理团队,能够对同事的各种思想、看法、做法不排斥,能够做到求同存异。甚至到生活中,也能够与家人、朋友、陌生人很好的交流沟通,不是那种经常抬扛的人。  这样的人,当然值得企业培养。但是,就员工来讲,这样的人是不是太过于大众,或者说数量太多了,如果落实到培养,还是需要再缩小范围,以便...

  十年树木,百年树人,足可见培养、教育人的高成本、长周期。结合本案某些观点以及提出的问题,与大家交流如下:

1、某些观点的局限性

本案提到了一些值得企业培养员工的观点,不妨小分析如下:

1)价值观好。

  什么是价值观好,我认为,通俗点讲,可以理解为“识时务者”,也就是与时代、社会、行业、企业等各方面实情高度吻合,不应是那些唯我独尊、愤世嫉俗、看不惯这瞧不起那的人。

  再推演一点,可以适应大企业,跳槽到国企、民企、中小企业甚至个体里去“打工”都能够适应,既理解和支持老板的各种要求,能够融入到管理团队,能够对同事的各种思想、看法、做法不排斥,能够做到求同存异。甚至到生活中,也能够与家人、朋友、陌生人很好的交流沟通,不是那种经常“抬扛”的人。

  这样的人,当然值得企业培养。但是,就员工来讲,这样的人是不是太过于大众,或者说数量太多了,如果落实到培养,还是需要再缩小范围,以便将有限的培养资源使用好。

2)远大目标。

  不想当将军的士兵不是好士兵,用这句话,来激励员工努力上进是可以的,但是,上进的过程或者说上进到什么层次即理解,做为企业来讲,在培养员工时,也是应当要关注的。

  如果某些人的目标、理想很远大,比如:不管遇到什么困难,就是想当老板、将军,情愿当挣一元钱的老板,也不愿当一万元工资的员工,绝不愿屈人之下,一山不容二虎。

  这样的员工,即使有许多大胆的点子、闯劲很足、创新意识非常好,但是,对企业来讲,是无法久留的,来企业,他就是来学经验、镀金的,不管企业用什么吸引手段,也是没法留下来共谋发展,这样的人,不值得培养。

  怎么识别这样的人?不是今天要讨论的内容,有时间以后再叙。

3)踏实勤勉。

  站在员工角度,我为什么要踏实勤勉?

  性格使然?经济压力?天生笨拙?创新意识弱?工作胆子小?大家再展开想象,能够与“踏实勤勉”直接正相关的东西都可以拿出来。

  拿出来越多,如果寻找这些拿出来东西的一个共性,我似乎想到了“贬义”二字。简单讲,对这些员工来说,在工作中“踏实勤勉”是不得不的唯一选择。

  这样的人,一旦养成了这种工作、思维、生活习惯,如果是需要胆大、创新、开拓的工作岗位,恐怕是难以胜任,或者是难以做出较好业绩的。

  然而,如今竞争如此激烈,有哪一项工作不需要创新、胆大、开拓精神呢?这样的员工,培养了,也难走出“踏实勤勉”的影子,于企业明天的大发展没什么帮助。

4)聪明能干业务强。

  任何管理者,都希望下属聪明、能干、业务强。

  但是,聪明、能干、业务强,是存在于员工的大脑、行动中,并不等于这样的员工,到任何企业都能够、愿意将这些东西付诸到工作中。

  也就是说,还需要一些外部因素的配合,比如:企业文化、薪资待遇、上下级关系、晋升通道等,没有这些,谁也不能保证这样的员工能够多大程度为企业表现出“聪明、能干、业务强”。如果外部因素配合不好,这样的人搞起破坏来,恐怕也是“反向的聪明、能干、业务强”。

  举个很简单的例子,徐庶在军事方面,可以算得上“聪明、能干、业务强”吧,但是,他身在曹营心在汉,他发誓“终生不为曹操献一计”,这样的人,如果还培养,是不是有点那个什么啥了。

 

  所以,如果从关注员工价值观、目标理想、踏实勤勉、聪明能干业务强等员工个性特征方面来体现培养的选择与否,我认为方向就偏了。

  很简单的一个道理,环顾任何一个企业员工现在的实际情况,芸芸员工,价值观、目标理想、踏实勤勉、聪明能干业务强等完全不同情况的员工,却实实在在的存在于企业里,也就是说,不同个性、追求、秉赋、专业、经验的员工走到了一起,被企业接纳,共同为企业的生存发展工作着,并且,在多数时候,相安无事、合作愉快,现实中,是这么一个理儿吧?

 

2、培养员工,优先关注哪些

  由于本案提问就是问“关注哪些”,就只好这么使用着。

  我认为,既然是优先,就不应该是“哪些”,而应是“哪一个”。这正如“最好之一”“最优秀之一”“最文明之一”一样,是在戏弄听众或看客,既然已经是“最”,还来一个“之一”是什么鸟嘛。

  回到正题,我认为,培养员工,优先关注的,应当是“值得培养”。那么,有哪些维度来支撑“值得培养”,我们来共同思考一下:

1)年龄。

  我认为年龄很重要,培养对象,未来成长空间应当要非常大才好,而且是越大越好,如果现在已经达到非常高的高度了,培养的潜力就不大。

  通常看,年龄越轻,可溯性越强,越值得培养。落实到具体年龄,这得分不同岗位,管理岗位不应超过25岁,其他岗位超过18岁但越接近于18岁越好。

2)态度。

  可以俗称忠诚,也就是愿意与企业共进退,而不是只能同甘不能同苦。

  这可以体现在:加班时不讲借口、冲锋时挺身而出、企业困难时服从大局。

3)潜力。

  企业的培养资源,还是需要有所侧重的,也就是要针对那些“潜力股”的员工。

  比如:天生聪明伶俐、思维活跃点子多、有一定专业基础等。那些一点基础没有的,总不至于企业从零开始来培养;那些踏实勤勉、死脑筋、脑子少一根弦的,培养潜力就不大了。

 

  培养毕竟不同于培训,培养,可以说是企业的重点对象,是需要花费更多金钱、精力和时间的,如果失败了,企业承担的损失是比较大的,所以要慎重;而培训,可以说是广泛撒网,或者说“尽到企业的义务”,以便在员工管理中不处于被动。

3、入职至少一年以上

  综合前面“值得培养”的那几个维度,可以归结为“入职至少一年以上”的是“企业值得培养”的对象,为什么这么说呢?

1)一年

  正常讲,试用期最长为六个月。能够顺利转正并做满一年的员工,对企业文化、上下级关系、工作熟悉程度、积累一定的经验技巧等都有了不少的收获。

  此时,如果员工不离开公司,在业务、遵章守纪、服众安排等方面都没有什么问题,在满足前面值得培养几个维度基础上,企业就可以予以培养了。

2)拖久不利。

  一年只是一个大致时间,并不能针对所有“已经转正并表现尚可”的员工,有培养潜力的员工,如果迟迟不见企业、上级对他的垂青或者重视,就难免不会生“离意”,毕竟青春有限、前途重要。

  怎么来判别这样的员工“希望领导培养”?

  我认为,可以有以下一些表征,比如:要求增加任务、要求加薪/升职、多次为企业或领导解决重大疑难问题、有同行高薪高职挖人的确切消息等。

  那么,那些在试用期或者入职不到一年的,难道就不值得培养吗?是的,不太值得培养,因为这时的变数还非常大,不确实性的因素还非常多,如果企业给予培养,失败的可能性就要大一些。

  没办法,要得到企业培养的垂青,必须耐得住,经得起一定时间的考验,没有经历考验,就凭感觉培养人,是容易出错误的。

4、值得培养与值得效忠不能偏废

  值得培养,是站在企业角度来分析和要求员工的,可以说,企业是朝着预期利益最大化、投入最高效化、失败最小化去设计的。

  然而,企业与员工是一种合同关系,在合同双方,哪有只要求对方义务不要求自己责任的,如果是这样的思维,这种合同关系注定是难以长久的。

  所以,值得效忠,便成了员工选择并长期为之工作的考虑之一,那么,哪些维度可以支撑“值得效忠”这一决定呢?

  福利待遇、晋升空间、领导关系、学习成长等等,都可以成为不同员工的不同选择或者它们的组合,如果这些维度与员工的现实需求差距较大,也是难谈“值得效忠”,进而也就无法谈“值得培养”了。

  二者相互依存、互相影响的关系,注定了谈其一必谈其二,也就是说,培养弱了,效忠就可能变差;效忠增强了,培养也容易升起来。只有二者达到一定的动态平衡时,二者就可以较好和谐相处。

 

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人才培养不是请老师讲课

王晓静·向前一步
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一、为什么企业老板越来越关注人才培养的问题?商业风潮在国内初步兴起时,市场供不应求,老板们埋头接单、生产、销售,数钱数到手抽筋;再后来,渐渐的,只有一些行业,比如房地产仍旧在热潮当中,大部分企业逐渐冷静了下来,开始在管理上下功夫了;近几年,房地产行业也静静的打基础、修炼内功了。关注人的培养,一是企业面对的问题越来越复杂了,原来只凭着手就能解决的事,现在需要带着脑袋才能解决了;二是市场上的红利消失殆尽,需要向管理要业绩了。总之,一是提高员工质量,应对不确定性;二是提高企业效率,实现企业盈利。二、培养人的目标是什么?如何衡量培养的成功与失败?培养人太难了,成本高、周期长、而且失败概率也不低,这里有培养方式和培养目标的问题。1.成本高,大概是指邀请外部培训师进入企业授课,一天的课程需要大几万块,即使是企业内部的兼职培训师,也有TTT的成本,还有四、五十人聚焦在...

一、为什么企业老板越来越关注人才培养的问题?

商业风潮在国内初步兴起时,市场供不应求,老板们埋头接单、生产、销售,数钱数到手抽筋;再后来,渐渐的,只有一些行业,比如房地产仍旧在热潮当中,大部分企业逐渐冷静了下来,开始在管理上下功夫了;近几年,房地产行业也静静的打基础、修炼内功了。关注人的培养,一是企业面对的问题越来越复杂了,原来只凭着手就能解决的事,现在需要带着脑袋才能解决了;二是市场上的红利消失殆尽,需要向管理要业绩了。总之,一是提高员工质量,应对不确定性;二是提高企业效率,实现企业盈利。

 

二、培养人的目标是什么?如何衡量培养的成功与失败?

 “培养人太难了,成本高、周期长、而且失败概率也不低”,这里有培养方式和培养目标的问题。

1.成本高,大概是指邀请外部培训师进入企业授课,一天的课程需要大几万块,即使是企业内部的兼职培训师,也有TTT的成本,还有四、五十人聚焦在一起学习,多多少少会占用一些工作时间,再加上吃喝住宿的费用,成本相当的高。但是需要指出的是,上述所指的培养方式,并不是任何岗位上的员工都适用的,只有关键岗位的关键技术或者高层领导力的课程,内部培训师无法承担时,才有引进的可能性,另外,这种课程也需要与转化相链接,这就意味着,需要指定内部培训师迅速转化的,当然,有些课程需要支付一定的版权费用。其他的大部分常规课程,全部可以自行开发和讲授。一些基础类岗位的培养,可以采用“师徒制”、“导师制”、“人才帮扶计划”、“轮岗”、“换岗”、参与项目、课题研究等方式完成,这些方式都是在工作实践当中完成的培养动作,工作和培养不分。

2.论成与败,与目标和标准分不开。“失败概率也不低”,有些企业将员工留在本企业“鞠躬尽瘁,死而后己”才视为培养的成功,一旦流失就认为培养人才不划算。曾经有一位老师讲过一句话,员工流失又没有去到外国,还是在同行里转,老板要有大格局,就当是为社会培养了人才,承担了一些社会责任,有什么不好的吗?不能光想着挖别人家的人才,占人家便宜,拣现成的。其次,企业人才培养需要将企业发展战略与员工职业生涯规划相结合。前者人才培养的逻辑:战略-流程-组织-关键岗位-能力要求-培养对象+培养内容+培养方式+培养资源-培养实施-培养考核-工作挑战-绩效结果衡量-绩效改进-再循环。这也就意味着,企业一切管理动作,围绕着企业的战略行动。另外,需要结合员工的职业生涯规划,现在00后的员工,越来越多的人不喜欢在管理序列上发展,这是意愿;还有从能力上来讲,销售业绩做得好的,并不一定适合做销售管理岗,两者的能力要求不一样。

 

三、培养的对象与学习内容?

“有些企业认为价值观好的人值得培养,有些企业认为有远大目标的人值得培养,有些企业认为,踏实勤勉的人值得培养,还有些企业认为聪明能干业务强的人值得培养。”这个涉及到企业如何定义人才标准。从人才通用的标准来讲,这与企业文化和价值观的联系最为密切,阿里巴巴人才矩阵中有一个维度就是价值观,有些企业可能会称为“潜能”,会建立专属的潜能标准;从角色任务标准来讲,有独立贡献者、基层、中层、高层管理者,每一个层级面对的任务和挑战不一样,对人才的定义都有所不同;从岗位的角度来讲,供应链经理和人力资源经理、品质经理、生产经理的能力要求又是不一样的。对于企业而言,划分清楚纵向层级和横向系列,理清各自己的能力要求,呈现梯次人才培养体系,形成数量充足、结构合理、能力梯次有序人才供给。

最后,要重申一下,人才培养体系不是请老师讲课,是一个完整的组织体系、管理体系和支持体系,从管理、评价到学习的全方位着手,最后形成人才的合力、动力、能力。

 

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精准相马练马,方能策马驭马!

林益民老师
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看到这个选题时刚好在上海进修,企业如何挑选正确的员工培养什么样的人更值得企业培养呢这两个问题一直萦绕在脑间。现在在上海虹桥到福建的高铁上,刚好抽时间梳理一下思路与拙见。初看这个话题,突然想起来了多年前,给某公司做培训时,举过这么一个课程案例,恰巧讲的是员工培训的事,内容截图如下:如案例所述,我们费尽心思精挑细选员工进行公司规划好的系统化年度培训之后,还得回到源头再去思考一下:选的人合适吗?对象选错了,所谓的甄选、培训、激励都是空中楼阁、无根之水。我们想尽办法去做绩效、做激励、做目标分解、做任务计划、做能力培训,费时费力下来,人力物力全情投入,培训成果压根没有。所以,就这个话题,接下来从公司组织发展角度、人才通用素质角度人才盘点开发角度三个非学术非专业维度简要谈一谈,权且算杂谈吧,以抛砖引玉。一、公司组织发展角度(是培训还是引进?)很多同志第一反应就是...

 看到这个选题时刚好在上海进修,“企业如何挑选正确的员工培养”“什么样的人更值得企业培养呢”这两个问题一直萦绕在脑间。现在在上海虹桥到福建的高铁上,刚好抽时间梳理一下思路与拙见。初看这个话题,突然想起来了多年前,给某公司做培训时,举过这么一个课程案例,恰巧讲的是员工培训的事,内容截图如下:

 如案例所述,我们费尽心思精挑细选员工进行公司规划好的系统化年度培训之后,还得回到源头再去思考一下:选的人合适吗?对象选错了,所谓的甄选、培训、激励都是空中楼阁、无根之水。我们想尽办法去做绩效、做激励、做目标分解、做任务计划、做能力培训,费时费力下来,人力物力全情投入,培训成果压根没有。所以,就这个话题,接下来从“公司组织发展角度”、“人才通用素质角度”“人才盘点开发角度”三个“非学术”“非专业”维度简要谈一谈,权且算杂谈吧,以抛砖引玉。

 

一、公司组织发展角度(是培训还是引进?)

 很多同志第一反应就是,公司需要什么样的人,我们就培养什么样的人呗,在理。上升到组织发展角度,如模型所示,我们还要考虑所选人员能力可被开发深度以及市场替代易得性:能力易被开发且匹配公司需求,重点培训,做人才资源开发。反之,培训成本过高或市场替代易得性高,外部引进反而更省事。当然外部引进融入问题,另当别论了。

 当然,也可以从人才规划关键岗位评估模型角度出发,从五个维度考虑是选择内部培养还是外部引进融入更节约成本。

 

二、人才通用素质角度(选什么样的人?)

 选什么样的人?从人才盘点与开发角度考虑,无非是考虑:所选员工素质(知识、技能、态度),也就是以ASK模型为基准,挑选有知识功底、有技能储备、有发展意愿的员工。换句通俗的话来表达,看所选之人“懂不懂”“会不会”“能不能”“愿不愿”,来决定甄选潜在培训开发人才。

 

三、人才盘点开发角度(如何选的问题?)

  一般来说,企业人才可以分为以下几类:一是人物:能力和态度都是一流的,大事小事都很优秀;二是人才:能力很棒,态度不稳,安排合适了才出成绩;三是人精:能力具备,但精于算计,给多少待遇,就付出多少,绝不多干;四是人手:态度好比较忠诚,但是能力有限,只能做一般工作。那么我们如何选出通用素质比较好也适合公司发展的人才呢?

 

第一、首推曾国藩《冰鉴》识人法。

 

第二、推荐《吕氏春秋》“八观”识人法。

 

(1)通则观其所礼。一个人发达了,要看他是否还谦虚谨慎、彬彬有礼、遵守规则。

(2)贵则观其所进。一个人地位高了,要看他推荐什么人。他提拔什么样的人,他就是什么样的人。

(3)富则观其所养。一个人有钱了,要看他怎么花钱,给谁花,花在什么地方。人穷的时候节俭,不乱花钱,那是资源和形势造就的;人富了以后还能保持节俭,才是品行的体现。

(4)听则观其所行。听完一个人的话,要看他是不是那样去做的。不怕说不到,就怕他说了做不到。

(5)居则观其所好。通过一个人的爱好,能看出这个人的本质。

(6)习则观其所言。第一次跟一个人见面的时候,他说的话不算什么。等相处得久了,再听听他跟你说什么,是不是跟当初一致,跟当初的差别越大,人品越不好。

(7)穷则观其所不受。人穷没关系,穷人不占小便宜,这样的人本质好。

(8)贱则观其所不为。人地位低没关系,不卑不亢,保持自己的尊严,这样的人本质好。

 

第三、《庄子》看人模型 “八验”。

(1)远使之以观其忠。把一个人派到很远的地方,做一件很小的事,看他能不能做到位,以此来判断一个人的忠诚度。

(2)近使之以观其敬。把下属放在身边工作,工作之外相处多一点,看他对你是不是够尊敬,以此来考察他的自我定位。要让下属明白,跟领导的关系再好,该尊敬还要尊敬,工作还要做到位。下属必须清楚自己的角色定位。

(3)烦使之以观其能。领导不断地给下属压担子,看他的能力倾向。作为员工应该记住:领导在提拔你之前,一定会不断给你加压。

(4)猝问之以观其智。突然问下属一个问题,看他的反应速度、智谋、思想的成熟程度和工作能力。突然发问,下属没有时间准备,以此来看这个人的水平。

(5)急与期以观其信。突然约会,看一个人的信誉。突然的约会不要随便答应,如果你在约定的时间根本到不了还爽快地答应人家,说明你信誉不好。

(6)醉以酒以观其性。一个人喝醉酒之后,可以看出他的性格。如果醉酒之后的行为跟清醒时差别很大,那么这个人可能性格扭曲、心里阴暗,比较可怕,不能用。

(7)杂以处以观其色。把下属放在复杂的人际关系里,看看他跟别人打交道的能力如何。

(8)示以利以观其廉。给下属一点儿好处,看他是不是喜欢占便宜。

 

最后,时间有限,我是林益民老师,欢迎关注我三茅号,交流指正,我也会持续分享职场类人力资源、培训、员工发展、职场规划等各类主题文章,相互交流。谢谢大家!

 

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