一、育才德行优先：选择什么样的人才为企业的重点培养对象呢？这是很多企业领导者考虑的问题，作为HR，我认为放在选择重点培养对象第一位的应该是员工的道德品质。为什么这么说？我先跟大家分享一个案例，这个案例的亲历者是我的父亲：彼时，我父亲在某企业任负责销售部的副总，企业老总当时看好了一个已经进入企业工作了两年的大学生，多方观察，这位员工G确实在知识储备、工作技能方面都有过人之处，这位企业老总就想着力培养G，在未来做这个企业的总经理，老总准备安排这位员工G各个部门轮岗，如果各个部门对这个G评价不错，就想先任命G为总经理助理。结果第一个轮岗部门就在我父亲主管的销售部，工作到不到半年的时候，我的父亲回家就跟我分享：老总想重用G，但是我觉得G做人方面还有点问题。我问：到底是什么问题？人品不好？父亲：不是，现在没有遇到事，看不出来，不过我总感觉他有点靠不住。接着就是去外地参...
一、育才德行优先：
选择什么样的人才为企业的重点培养对象呢？这是很多企业领导者考虑的问题，作为HR，我认为放在选择重点培养对象第一位的应该是员工的道德品质。
为什么这么说？我先跟大家分享一个案例，这个案例的亲历者是我的父亲：
彼时，我父亲在某企业任负责销售部的副总，企业老总当时看好了一个已经进入企业工作了两年的大学生，多方观察，这位员工G确实在知识储备、工作技能方面都有过人之处，这位企业老总就想着力培养G，在未来做这个企业的总经理，老总准备安排这位员工G各个部门轮岗，如果各个部门对这个G评价不错，就想先任命G为总经理助理。
结果第一个轮岗部门就在我父亲主管的销售部，工作到不到半年的时候，我的父亲回家就跟我分享：“老总想重用G，但是我觉得G做人方面还有点问题。”
我问：“到底是什么问题？人品不好？”
父亲：“不是，现在没有遇到事，看不出来，不过我总感觉他有点靠不住。”
接着就是去外地参加订货会，参会的有企业老总、我父亲还有G，会后，主办方安排了黄山观光项目，当时大家都登山了，但是在下山的时候发生了一个小插曲——当时老总已经很累了，体力不支，当时老总和我父亲走散了，身边就陪着G，但是G没等老总，而是自己匆匆的先顾自己下山了，我父亲因为一边登山一边拍照，所以比他们走的慢，等登上山顶的时候，发现了体力不支的老总，最后是父亲陪着老总一点点的“挪”下山的。
在黄山回来之后，G就被打入了“冷宫”，不在重点培养之列了。
按我老爸跟我分享老总的话说：“在小事的处理上，最能看一个人的人品，你想想，就算老总不是我们的领导，但是把一位老人独自丢在黄山顶上先自己下山，是一种什么样的行为？这还是一个小选择，他就把自己的利益摆在了第一位，如果面临再重大的利益呢？摆在第一位的是不是还是他自己呢？所以，G出局了。”
这个案例发生在上世纪80年代中期，彼时我还是一个小学生，当时我的父亲先是因为工作忙，有时会带着我参加各种招待、宴请，后来发展到跟我分享他遇到有意思的案例，其实，今天回想起来，不论是在酒桌上还是在案例分享中，父亲着力培养我的都是识人的能力，做什么事能不能成，做事的人是非常重要的，如果培养一个人才，从道德品质上就有问题，那这个人越有能力，未来的危害性越大。
有的人可能会说了，G不就是自私一点吗？别看这一点，也是很要命的一点：没有公心、私心太重的人，他怎么可能胜任一个总经理的职位呢？
二、身心健康其次：
选出来道德品质没有问题的员工，那只是作为重点培养对象的第一步，第二步还要确认该员工“身心健康”。
当然，身体健康是比较好确认的。在这里我重点强调的是“心理健康”。在这个工作强度高、生活压力大的时代，公司要选育良才，选出来的人被重点培养之后，肯定会委以重任，重任在肩——那就会面临着比之前更重的工作任务和更加复杂的人际环境，要想让培养的结果不落空，备选员工的心理素质一定要非常强大，能够抗压且适应性良好。
有的人可能会说了，这心理调适能力真的有这么重要吗？根据我的亲身经验，我可以肯定地告诉您——非常重要，这个条件是仅次于道德品质之后要考虑的因素，因为这个我是有亲身经历案例的。
某日我们公司投资总监A找到我，跟我申请放年假，我疑惑道：“项目走的开吗？”
A说：“别提了，我现在感到总也提不起精神来，每天早晨上班之前总要纠结半个小时到一个小时，你猜我纠结什么？”
我说：“纠结项目还是投资人？”
A：“都不是，你都猜不到，我纠结的是——到底今天要不要上班！到了公司，我也迟迟进入不了状态，总有一种畏难情绪。”
我：“你请年假是想？”
A：“今年年假我都还没歇呢，现在刚忙完半年报，我想趁此机会休息一到两个礼拜，调整一下状态，可能就会好。”
我：“你年假我不建议你休。”
A很疑惑：“怎么？你不批？”
我：“你先别急，我怀疑你这个问题不是简单的休年假就能解决的，看症状，你可能患上了抑郁症，但是我不是专家，确诊还是要经过正规医院的专家来。这样，你回去先约一个北医六院的专家号，约到哪天我就批给你病假，你先去看北医六院的专家。”
A将信将疑的回去了，等从北医六院回来，A单独找到我说专家已经确诊了——她患的是中度抑郁，服药治疗即可。A还对我表示了感谢，她说：“如果不是你，我还不知道自己患了这样的病，专家跟我说，我发现的还算早，服药一段时间可以痊愈。抑郁症的最差结果我也查了，真是后怕。”
我说：“一方面你要服药治疗，另一方面你可以找专家做心理辅导。当然，工作中你心里觉得不舒服的时候也可以找我倾诉一下，我来帮你‘话疗’一番，我这‘话疗’绝无毒副作用。”一番话说完，我和A相视而笑。
经过药物治疗，A现在已经不用服药，并且恢复了正常的工作。A在我们公司是从分析师逐级晋升到投资总监的，可以说是经过了公司的悉心培养。
一直到现在她恢复健康之后，公司领导在给她的工作安排方面，也是会多方考量，不安排压力较大的或者是让她直接面对客户的问题——这都是引发她工作抑郁的重要因素。
不管从A的个人职业生涯发展来说，还是从公司的人才培养来说，如果A没有抑郁症的发病，可能A的职业生涯会走的更加平顺一些，公司在对A的工作安排会更加富有挑战性一些、顾虑也能够小很多。
三、能力素养最后：
在我们公司作为重点培养对象的员工据我观察，在个人素养方面具备以下特点：
首先，有非常明确的职业发展目标。
他们在进入公司的时候，就会问我公司的晋升机制以及职级结构是怎样的，并且会抽时间跟我分享他们自己的职业发展目标，询问我的建议。
在我看来，即使我给到他们职业发展建议或者意见，也仅仅是参考而已，他们在自己的职业生涯开始之前，在自己的心里其实就对自己的职业生涯以及生活的其他方面都有了规划，他们会对自己的人生负责。
他们在很年轻的时候就明白自己想要的东西是什么并且把自己的方方面面安排的明明白白——我不知道在其他行业如何，但是我知道在金融行业里，这个品质非常重要。因为我们的工作就是为投资人服务的，投资人一般在金融方面不是专家，投资人不知道自己想要的“产品”是什么，但是我们作为专业的金融从业者，就要站在投资人角度考虑，适合他们的“产品”是什么，并且我们要对他们的投资负责并且把他们的资金安排地“明明白白”地。如果自己的职业生涯、自己的生活都没有想清楚，试想投资人动辄几十亿、上百亿的资金怎么敢交给这样的人去做投资呢？
其次，要有很强的自驱力。
我们是做私募股权基金的，在私募股权基金的募、投、管、退全流程管理过程中，要接触方方面面的新知识、新资讯，还面临着高强度的工作压力，如果在这个过程里，你还指望着老板或者顶头上司给你耳提面命，那实属奢望！
我们的工作状态就是为投资人提供专业服务，在团队内部实际上是一个“赛马中认马”的过程——同一份报告，可能由不同的同事合作写成，你会发现，有的人就是会很用心地把自己的部分完成地非常精彩。这样一次、两次、三次，慢慢的，对自己工作用心、表现出色的人就会“脱颖而出”。
当然，如果你问团队的领导，团队领导对各位撰写报告的人的要求都是一样的指令，为什么那位最后会“脱颖而出”被重点培养？因为人家有超强的自驱力，不带扬鞭自奋蹄！
大家可能认为我说得太过理想——其实并不是的，可能在其他行业里等着老板发号施令、靠着团队其他人也可以混日子——但是在我们这个行业里面，不会给你“滥竽充数”的机会的。如果作为新人，你也别想着靠老人去带你——真的没有时间，最好的老师就是“真刀真枪”地工作。
最后，要有超强的抗挫折能力。
我们是做私募股权基金的，在私募股权基金的募、投、管、退全流程管理过程中，你会发现在整个过程里会有不同的人、不同行业的人、不同身份的人给你说“不”：
比如在基金募集阶段，投资人会跟你说“不”；好不容易资金募集到位了，在项目投资阶段，“投委会”的专家们会给你说“不”；好不容易资金投到项目里了，你会发现“被投企业”会在项目管理阶段给你说“不”；在项目退出阶段，可能会说“不”的人就更多了，视情况而定。
抗压能力都不算什么了，要有超强的“抗挫折”能力，才有可能在多方的重压之下不被压垮，也唯有这样素质的员工，才有可能被列为重点培养对象，否则，有一颗“玻璃心”，还没怎么，就自己败下阵来，那还怎么重点培养你，指望你今后“带兵打仗”？
Tips：以上仅为我认为适合本企业状况的重点员工选才考虑顺序：道德品质放在第一位，身心健康水平放在第二位，能力素养放在第三位，当然，我这仅是一家之言，各位也可以根据自己的企业的情况思考适合本企业状况选才考虑顺序。
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