【干货分享】HR必知招聘、绩效及企业文化技巧分享！

　　日常工作中，经常会听到同事之间的交流，"这个问题，我们头脑风暴一下吧"。但很多情况下，我更加愿意称之为专家权威会议，大家是否会发现一个现况，在开会过程中，某一位"专家"（可能是领导、可能是资深的同事），会占据了会议大部分的时间，剩下的同事要不就是投赞成和反对，要不就是不发言，会议的整体时间大大缩减，但一言堂的结果大大增加。甚至随着时间推移，开会的同事会默认自己不发言不参加，团队积极性也会大打折扣，最终导致所谓的头脑风暴流于形式。

　　一、头脑风暴（Brainstorming）有什么用
　　为什么很多同事倡导并愿意投入大量的精力在头脑风暴（以后简称脑暴），归结起来，就只有一个词的原因：点子！很多问题事项没有明确和特别体系的解决方法，甚至问题本身的要求就是创意和点子，那么这个时候头脑风暴就非常适用。反之亦然，如果思路和方法本身就是既有且固化的，在没有需要创新的情况下，不要适用头脑风暴。因为他能提供丰富的点子的同时，也会带来极大的弊端；

　　二、脑暴的原则
　　因为是为了多点子这么个目的服务的，所以脑暴的原则就会有点偏离正常工作的逻辑原则，即不去考虑可行性，也不去考虑时间性价比：
　　1、不允许评论（第一原则）----评论是一种导向，对于当事人来说，接受正向评论很容易"膨胀"，然后更想要掌控局面，同时又对别的同事造成压力；接受到负面评价，会产生更加压力，从而降低了点子的输出的积极性；
　　2、异想天开，说出能想到的任何主意----不同的人，对于问题的可行性理解是不一样的，很有可能在A身上是不可行的点子，抛出来之后B觉得完全可行。并且，有些看似不靠谱的点子，能引起一些联想和思考，再加工抛出来的点子，就会更加靠谱。
　　3、在于数量不在于质量----基本原理同第二点异想天开。
　　4、见解无专利，可以类似或者在他人基础上发挥；----有加工的过程，就是更加细化和有用的过程，随之就会更加扩大战果。

　　三、头脑风暴的优缺点
　　相较于专家权威霸占的会议，头脑风暴有其明显的优点和缺点：
　　优点：
　　1、想法和点子丰富；
　　2、每个人都有参与度；
　　3、减少权威效应；
　　4、每个人都有更多自己的思考复杂问题的时间
　　缺点：
　　1、费时--如果是严格按照流程，半天是跑不了的，这就是为什么很多小组开会脑暴，会从下午开到凌晨的原因（后面看到具体流程就更能明白了）；
　　2、气氛相较于正常开会是比较沉闷的，因为大家动的是脑子，加上不允许评价，且流程是按部就班的，所以发言的就一个人。当然到总结环节，激烈的讨论是避免不了的；
　　3、对组织者要求很高，对组员素质要求比价高。如果组员不完全认同脑暴原则，会进行讨论，组织者需要不刻意的把刻意的流程处理好且激发大家的头脑想法积极性；

　　四、具体流程（参与5~8人为佳）
　　1、主题宣布阶段，主持人告知主题，留5分钟与会者咨询主题相关的问题；
　　2、根据主题，独自写下尽可能多的想法，遵循原则2和3，为时15分钟；
　　3、每人轮流发表一条想法，并在全员可视化的地方进行录入展示，所有想法随时对全员可见；
　　4、轮流发言时，如果没有意见，就说"通过"即可，轮流发言至人人皆无意见为止；
　　5、根据所有建议进行全员讨论，遍历可行性，合并同类项，最后输出比较完整的总结（这个环节最消耗时间）；

　　五、实施过程中容易踩的坑
　　1、对于点子定义过于狭隘，因为大家都是职场化的，所以上来对于主题的看法无外乎两大类（原因/依据，结论/解决方案），似乎脱离了这两大类的想法都不存在在脑海里，想法应该是多种多样的，除了上述的两大类，还需要包括联想、对问题本身探究的想法、原则、对主题本身的定义、目的性的一些想法等等等等（包括不限于）；
　　2、在流程第4步想法记录的过程中，记录者一定要尽量一字不差的记录下来完整的想法，不要自行做一些归总，会导致后面总结环节，提出者对着这个"新点子"非常迷惑，忘了自己之前提的内容；
　　3、在流程第4步想法记录的过程中，记录者可以选择更加方便的记录工具，比如投屏，之前我们选用的黑板，又有近100条想法，整个黑板都写不下了；

　　六、判断脑暴是否成功的自查要素
　　1、15分钟内撰写的数量是低于自己看到别人受到启发的数量；
　　2、最后整体点子数量100个为基准，如果到达200个是合适的脑暴；
　　3、开完会，所有人都呈现一种比较筋疲力尽的状态；
　　4、开完会，所有人都能被自己的贡献所惊讶到；
　　写在最后，脑暴并非完全适配所有会议，如果刚好碰到一个难题且没有实践标杆的情况下，用脑暴就是比较合适的方法。当然，头脑风暴也有很多简化版本，但效用就会逐级降低。

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哈罗，大家好，我是人狠话也多的HR石榴姐，徐渤BOBO。今天来和你们聊一聊很多大龄HR在跳槽时的一些问题。

一、面试前的准备

各位都是做HR的，也都知道任何一个候选人都是经历过简历筛选及其他简单的筛选最终被通知面试。（假如你的公司连这个都没有，那就需要反省HR是否是合格的HR了）那么在你接到面试电话时，一定要思考：这家公司电话联系我有可能是看重哪个方向？如何判断呢？去天眼查、企查查、看准、脉脉、领英等地都查一查，看看这些地方显示出来的这家公司运营情况、法人情况、发展情况究竟如何。也看一看看准网上别人评价这个公司如何评价。再不行去百度搜索亦可。假如一家公司几乎全网查不到信息，天眼查显示注册资金也不少，你就要小心是不是骗子公司。记住，一定要提前在面试前去查，了解公司是做什么的，有没有违法的前科等。

二、面试中的沟通

在面试过程中，要做到以下几点：（敲黑板，hin重要）

1、请一定要以平和的心态去面试

不要带着敌意面向对方HR,即使对方就是个招聘专员，而你已经是个HR负责人也不要有任何轻视或者是敌意。有部分没有刻意训练过的HR内心潜意识总是让自己停留于“我是管人的” 的思维意识层面，即使拿着低收入也喜欢装成自己似乎已经是个了不起的人物一般。所以在面试时，对方如果是不如自己或者是比自己低一级的时候就会在潜意识有敌意。当然也有一部分大龄却低级的HR会有尴尬，因为他们自己没有什么核心竞争力，所以态度上会有些不太自信，但又感觉对方比自己年纪小想摆一摆架子，然而气氛就会有些尴尬。

请一定要记住，越高级的人越谦和，越高级的人越不会有什么所谓架子或者自以为端着。那些端着高高的人往往是因为惶恐和潜意识的不自信导致喜欢把自己架在某个位置上。因为越贴近越容易暴露本性以及不专业。

所以，无论你是否有专业度，即不要自卑也不要有敌意或者架着自己。在这个世界上，能够与所有人都平和对待的，不看轻任何人任何事，也不看轻自己的人才是非常有气场且能获得对方尊重的。

2、一定要懂得有技巧的引导

HR如果要应聘HR管理层势必会要与老板或者是高层面试，在这个过程中不要一味被对方牵着鼻子走，而是懂得有技巧的引导。在潜移默化的情况下引导对方在你的牵引之下完成这场面试。通常可以利用反问法、选择提问法、试探法等进行面试交谈。在这个过程中需要慢慢确定一些问题：

这家公司是否是在正常盈利中

这家公司老板是否重视人力资源工作

这家公司之前的HR为什么会更换或者离职

这家公司的业务条线员工对人力资源部门的感受如何

这些问题都不合适直接询问，只能在面试过程中通过有技巧的沟通获得并判断信息。

3、假如你已经在面试前了解了这家公司的一些基础业务情况与核心产品一定要在面试过程中展露出来。要让面试官发现，你对这家公司是有诚意的，是了解以后才来面试的，不是毫无准备。这样会大大增加面试官的好感。但切记，不要乱提建议，以免反而有反作用。

4、一定要懂得如何在最后发问

很多人在面试结束前的发问阶段不知道问什么，我现在告诉各位HR工作者，你们应该如何发问：

请问贵公司前1-2年的高管离职情况如何？（判断这家公司是否受高级人才的肯定，间接判断公司是否稳定发展）

请问贵公司未来1-2年人力资源的核心工作重心希望会在哪些方向？（判断公司是否对人力资源有期待，期待在哪个方向，是否符合你自己的优势）

请问贵公司的业务发展模式在未来1-2年会希望有什么样的突破？（判断公司高管及老板是否有清晰的战略意识，是否值得跟随）

一般来说，这几个问题也是根据实际情况发问，假如你就是应聘个专员，就不要向你的HRD提出这样的问题了，问多了遭人反感。假如你是应聘个传统餐饮或者是普通电子加工行业也尽量温柔一些发问，因为这样的提问可能会引发面试官及高管的敏感。如果应聘的是高科技企业或者是一线城市的研发类企业，且面试你的是老板或者高管，你自己应聘岗位也是HR负责人，那都可以问一问，这样更容易让对方对你留下好印象。

除了这些，各位HR在面试时也要带着思考去面试，一般通过一些简单的沟通及判断要做以下思考：

1、这位面试官是谁？是什么岗位？是否是你应聘岗位的直接汇报对象？如果不是直接汇报的上级为什么来面试你？

2、侧面了解一下这个岗位面试的基本流程顺序，需要经过几轮面试方能定夺？

3、如果面试你的在初面是一个基础HR，思考为什么老大要先安排基础HR来面试是因为暂时没有人所以先安排一轮还是有其他原因？

最后的总结：

知己知彼才能百战百胜，要想成为合适的HR，肯定要先考虑如何成为优秀的候选人，能够给对方留下印象的候选人。

注：写这篇文是因为太多HR自己对于招聘也是一知半解，只知道喝水顿顿顿，打电话邀约，再喝水顿顿顿，再打电话，面试也是一知半解。对于如何引导如何判断如何设计及策划发问也是压根不懂，这样一来更不要指望自己去面试的时候能够“掌握全场”。说到底还是那句话：HR入门看着简单，做精深非常非常难，每一件事情背后都有非常深的专业度体现，即使是简单的招聘流程与面试也体现着专业与非专业。希望每一位HR都能在脑子里架构更好的知识结构，这样才能更自信，也更容易在面试中百试百灵。

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董超丨第53篇

作家丨签约作者丨专业咨询丨生涯规划

祝各位双节快乐！

01

企业文化建设

建设企业文化，首先要了解组织行为的四个模型。

第一个模型叫***模型，第二个模型叫利益模型，第三个模型叫层级模型，第四个模型叫社团模型。

四个模型的基础、管理定位、员工定位、员工精神状态、被满足的员工需求和管理效果是不一样的。

企业梦寐以求的是第四模型。

这就告诉我们一个事实，任何一件事情，都有驱动的因素，没有驱动因素，就不会有这样的结果。

所以企业要有团队精神，精诚团结，自我实现，自觉自律，积极主动。

02

企业文化建设的工程模式选择

在***的组织文化下不可能产生团队精神合作的东西。

所以，一家企业的企业文化建设工程，有很多模式可供选择，那么这些选择的模式，下面给大家做一个简单的表述。

以企业家为中心的文化体系

模式特点

1、展现了企业家的价值取向，突显了企业家的形象力和感召力。

适用情况

当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

1、企业家的凝聚力有待形成；

2、企业文化受传统观念束缚；

3、企业高层理念需高度统一；

4、企业核心价值观需统一整合。

目前很多企业用的是以企业家为中心的模式，也就是大家经常讲的老总文化就等于企业文化。

以客户为中心的文化体系

模式特点

1、树立“超越客户期待”的服务观念，规范服务标准；

2、提升服务质量，完善服务系统，疏通服务渠道，提高企业亲和力和美誉度。

适用情况

当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

1、企业确立以服务取胜市场；

2、企业服务影响企业形象；

3、员工服务观念、态度需转变；

4、服务手段、质量需丰富、提升；

5、服务系统、渠道不健全、不畅通。

以人为本的全员资质文化体系

模式特点

1、“以人为本”，人是公司最大的财富，挖掘员工资质和潜能；

2、增强凝聚力，提高员工忠诚度、积极性、创造性和团队精神。

适用情况

当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

1、企业缺少凝聚力；

2、员工忠诚度需提高；

3、团队精神需提升整合；

4、缺少动力，亟需增添活力。

以质量为根本的文化体系

模式特点

1、宣传贯彻“质量是企业生命”,用文化管理提高员工质量观和质量意识，提升产品及服务质量。

适用情况

当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

1、企业产品质量严重滑坡；

2、因产品质量使企业受到损害；

3、视质量为企业生存发展之关键；

4、推行国际质量体系遇到阻力；

5、质量需制定新标准、策略。

以企业形象战略为重点的文化体系

模式特点

1、整合或重塑企业形象，明确的企业理念和行为支持体系，提升企业知名度和美誉度。

适用情况

当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

1、企业形象亟待提高；

2、需依靠企业形象占领市场；

3、企业原有形象需要更新、统一；

4、企业制定和实施名牌战略。

以科技为核心的文化体系

模式特点

1、突显以“市场促进科技开发，科技开发引导市场”的观念；

2、尊重知识、人才，建立科研和创新型团队。

2.适用情况

当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

1、技术成为企业发展瓶颈；

2、确立科技开发是第一生产力；

3、原有技术、科研制约企业进步；

4、新产品不能满足市场需求。

以市场为中心的营销文化体系

模式特点

1、确立员工的市场竞争观和服务观，提升员工把握市场的能力。

适用情况

当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

1、企业销售业绩需提高；

2、营销组织欠佳、运行不畅；

3、营销观念需创新、整合。

以生产为中心的文化体系

模式特点

提升员工效率意识、时间管理，改善现场和环境，改进工艺，降低成本。

适用情况

当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

1、产品不能满足市场需求；

2、顾客需求增大，企业规模扩大；

3、生产环境亟待改善；

4、生产管理水平亟需提高。

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前几天一个董事长对我说，人资就是我的老婆，财务也是我的老婆，业务也是……我明白，他是想表达对人资的重视，但听着有点怪怪的。

左手财务，右手人资，人资能成为老板的左膀右臂已经算得到赏识和认可了。从左右手到老婆，是不是更进一步？

左右手只有两个，砍掉就很难恢复，但老婆在老板这里远不止一个，还真当自己是君王，准备建个后宫了？

在闲聊中，老板问我，如果有人不能参加月度例会，你觉得应该怎么办？

关于会议制度，还真得看企业文化的导向了。

曾见过狠的，会议期间手机又异动，直接进行沉船处理，没有任何例外情况。何为沉船，就是开会前，放一盆水，如果谁手机有动静了，直接把放水盆里。这是不是变相提倡，买手机一定要防水的？

沉船只是冰山一角，这种暴力企业文化，最终必然形成对抗和冲突。据说这个企业的离职率一直居高不下，各种禁止的背后，其实是不认可。

再回到参会率问题，我认为，不参加会议并非世界末日，关键在于会议精神能否传达？或者说这个缺席者的意见能否传达？

我们的常规做法是月度会议一定要写用PPT汇报，事先提交，如果负责人缺席，可以由其他人汇报。会议结束有完整的会议纪要，规定必须要宣导，还会在晨会抽查。这样看来，能不能参加会议，似乎无关紧要。

或许是行业因素吧，医院一直不强调某某一定要参加什么会，因为他可能排的有手术，到底是病人重要还是会议重要？换到其他行业，还是同样的逻辑，到底是业务重要还是会议重要？或者说到底是形式重要还是内容重要？

如果一定要全员参加，可以事先沟通，谁什么时间出差，谁需要拜访客户，协调出来一个时间，而不是直接发通知提要求，然后抱怨参会率太低，业务部门开始膨胀。

董事长对我的答案似乎不满意，质问我，是不是借口谈业务就可以不来参加会议了？是不是派个人参加会议就万事大吉了？难道不应该对未参会人员进行处罚吗？你觉得不参会一次处罚3000元怎么样？

我只能呵呵一笑。其实我开始就说了，会议最终成为什么样子，与企业文化的关联很大，说到底与老板想怎么样关联很大。

既然董事长很重视参会率这类指标，最简单粗暴的方式就是罚款，降职，甚至辞退，但如果没有好的人才梯队建设，这样做会显得相当幼稚，完全因小失大。

这样短期是解决了参会率问题，但却埋下了隐患，有可能导致业务和管理的矛盾进一步激化，为企业带来不可估量的损失。

换一个角度，为什么会有人不参加例会？例会当天越好的重要客户到底该不该见？例会到底能给参会者带来什么？还是老板觉得自身的权威受到了挑战，担心业务人员因此而失控？

我是无法赞成不参会就罚款3000元，如果要解决参会率，完全可以通过柔性的沟通，如果要确保会议效率，也可以通过流程来保证，为什么要用下下策的罚款？

在我看来，月度会议是用来解决问题，让战略目标落地的会议，所以一般的流程都会围绕会前准备，上月问题追踪，本月经济指标达成分析，总结汇报，计划展示与修订，跨部门沟通，最终形成会议纪要。

如果参会率并不影响会议的效果，其实没必要太过于计较，如果罚款有用，董事长应该不会再问我类似的问题。很多时候，一旦方向错了，就和瞎子没什么区别。

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HR领导力修炼手册

一、前言

前段时间在分享《领导力塑造的探索与经验分享》时，有伙伴提到人力资源从业者（HR）该如何修炼领导力。今天咱们来探讨一下这个话题。

本次咱们将重新回顾一下领导力组成要素、角色/目标、基本元素等内容，同时根据各维度在人力资源日常工作的特征对其做出内容描述，同时给出对应的修炼方法（个人及部分项目经验总结，不适勿怪，和而不同）。

二、领导力的组成要素、角色/目标及基本元素回顾

本次领导力模型仍选择通用模型，不同的个体可以依据自身情况特点组合适合的修炼方案。

2.1 组成要素：学习力、决策力、组织力、教导力、执行力、影响力。

2.2 要素角色/目标及基本元素回顾

（1）、学习力（基础：与时俱进）：信息采集、收集意识和能力，分析式思考能力，概念式思考能力，技术、职业、管理专业知识。

（2）、决策力（前提：选对方向）：对品质、次序和精确度的重视，命令/果断性。

（3）、组织力（手段：组织调度）：人际理解能力、组织认知能力、团队合作精神、团队领导能力、弹性。

（4）、教导力（政委：教之导之）：服务导向、培养他人的意识与能力。

（5）、执行力（保障：头羊效应）：主动性、自我控制、组织承诺。

（6）、影响力（灵魂：欲取天下，先得人心）：成就动机、关系建立能力、自信。

三、基本元素的主要内容（人力资源类）

信息采集、收集意识和能力：对外实时采集、收集人力资源相关的知识与信息，对内实时采集、收集领导、员工的思维导向性信息。

分析式思考能力：对收集到的现象或信息利用适当的方法（常用方法：加减、乘除、矩阵。）进行分解、组合、分析诊断。

概念式思考能力：对分析后的基本结论，概括、定义、建模、本质化

技术、职业、管理专业知识：其中包括：所属行业知识、人力资源系统知识、工具、技巧。以及人力资源相关的知识，如：管理类、财务类等。

对品质、次序和精确度的重视：对待工作和目标要对自己有高品质的要求，无论是次序还是执行精准度都要足够的重视，同时具备准确的把控力度。

命令/果断性：强调对决策和判断的效能。其背后的支撑条件是对人、事、物本质的理解与思考，和丰富的经验。

人际理解能力：对人的意识、思想、感情和行为具备较强的理解能力。并表现出适当的亲和力。

组织认知能力：充分理解组织和团队的定义与价值，可以清晰的界定组织与群体的特征。

团队合作精神：具备大局意识、协作精神和服务精神。要点：合作意识。

团队领导能力：明确目标、布局战略、规划策略、统御成员

弹性：外在表现：弹性与灵活。其本质是在把控原则的基础上，实现目标达成的精度误差。

服务导向：将管理对象当做客户，为其提供有效的服务，做服务型管理者。

培养他人的意识与能力：不断培养高能者，使组织发挥最大效能。

主动性：在组织管理中，正视问题、主动解决问题、身先士卒。

自我控制：与组织和成员保持良性距离，适当约束自我节奏（快慢适宜）

组织承诺：正确认知组织目标和组织文化，勇于做出组织承诺并将组织承诺变为驱动力

成就动机：将个人价值实现与组织价值实现合理匹配，并使之成为内在驱动力。

关系建立能力：敢爱敢恨，敢作敢为。

自信：对自己的认可和信任，坚信对组织和团队的价值。

四、基本元素的修炼方法与心得

信息采集、收集意识和能力：关注与自身特性匹配的学习类平台（如三茅）、渠道、资讯、书籍等。善于收集、整理会议纪要和相关报表信息（如周、月报等）。

分析式思考能力：尝试对日常收集到的各类现象进行分析诊断，例如：对三茅或其他人力资源类平台发布的各类话题和时事利用诊断分析法做出案件评估，通过现象抓住本质。

概念式思考能力：养成对事物和现象定义的习惯。例如：参考百度百科，尝试对其中名词、概念做出定义。期间，可以参照百度百科中的样例描述思维，以笔者的经验，训练难度顺序为：事物、人物、自然科学、历史文化、哲学。随着定义训练的加深，适当尝试建立符合自身风格的模型样版，将碎片化思维转化为框架类思维。之后，利用模型思维与定义逻辑尝试本质化要素提取。

技术、职业、管理专业知识：善问者擅答，擅答者善问。学即是问，问即是思。学而不思则罔，思而不学则殆。是谓：学问。

对品质、次序和精确度的重视：多闻谨决，抓住本质，因果逻辑清晰，要点把控精准，力度拿捏到位。训练方法：哲学论点、兵法经书、悬疑探案皆可钻研。另外，在人力资源工作中也有许多训练的场景，如：组织诊断、人才盘点、绩效优化等具备较强因果逻辑、节点控制、权重把控的模块和项目。

命令/果断性：训练要点：宁可错杀，绝不放过。一往无前，成败无悔。训练方法：棋牌类、竞技类运动和游戏均可。当胜负不在重要之时，即是功成之日。

人际理解能力：训练要点：换位思考、包容理解。经典职场训练项目：角色互换的劳动争议案件模拟。

组织认知能力：训练方法：组织演绎与进化模型、读史、相关属性话题探索（如：国家、阶级、权利等）

团队合作精神：职场：团队拓展类项目。

团队领导能力：训练项目：情景模拟（管理游戏、角色扮演）、棋牌类、竞技类游戏均可。经典训练项目：弃子战、零伤战。职场：团队拓展类项目。

弹性：成大事者，不拘小节。和而不同。该项目的训练采取逆向思维，核心为：放下执念。训练项目：棋牌类、竞技类游戏均可。经典训练项目：和子战、输子战。（能赢而不赢，能杀而不杀，寡战而胜，不战而屈人之兵，战到对方豪无战意即可功成）

服务导向：适当放权，规划导向。职场训练项目：员工职业规划设计与实施、轮值CEO等

培养他人的意识与能力：职场训练项目：企业内训师、员工职业规划设计与实施

主动性：该项目的训练同样利用逆向思维，训练核心为：习惯打破。训练方式也很简单：有意识的去做自己不愿意做的事情。

自我控制：职场训练项目：决前三问：是否符合身份？是否应该介入？是否进度可控？

组织承诺：心广者擅容，心坚者擅负，心善者擅愿。修炼方法：修心。

成就动机：善念者擅为，仁念者擅进，德念者擅行。修炼方法：修身。

关系建立能力：靖康耻，犹未雪。臣子恨，何时灭。驾长车，踏破贺兰山缺。壮志饥餐胡虏肉，笑谈渴饮匈奴血。待从头、收拾旧山河，朝天阙。山无棱，天地合，乃敢与君绝。要点：士为知己者死，女为悦己者容。

自信：方法：善谋者信；心态：谋事在人，成事在天。

五、模型演示

5.1 领导力的组成要素与内涵（图1）

5.2 思维设计模型（图2）

六、收尾

领导力的训练是一项长期和富有耐心的项目，各个能力的训练与培养相辅相成，而又循序渐进。在修炼的过程中，需要我们不断的去探索和调整，慢慢摸索出属于自己的修行方式。希望大家有所收获。

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金庸先生的《雪山飞狐》和《飞狐外传》，在其著作中，不算是最流行的，但其实里面的很多故事，也颇具启发性。比如小说中，胡斐这一脉，与其他三大高手的爱恨纠葛，其实就是源于误会一场。

在小说中，胡斐的祖上和苗、范、田三人是闯王李自成的四大护卫，又是结义弟兄。后因胡为保护闯王，暂在吴三桂门下当差，没想到被苗、范、田三人误会，并设计杀害。再之后苗、范、田三家与胡家缠斗百年，期间误会越来越多。到苗人凤与胡斐一代，又平添苗人凤误会胡斐欺辱其女苗爱兰，遂与其决战。小说的结局处，胡斐心生两难，两大英豪都进退两难，给读者留下无尽猜想。

小说中，四家误会有很多偶然因素，但也同时有很多的必然要素。比如行事的鲁莽，比如沟通的不畅，最终几代人都没有善终。在现实生活中，其实在职场上，这样的误会也很多，而且也同样的让人头痛。

在职场中，一般管理人员、尤其是人力资源从业者，遇到的问题大抵有这几种：

一是员工的误会，尤其是涉及到员工的福利待遇上的问题，比如降薪、降职、调任、调岗等。在员工收入增加的时候，固然皆大欢喜。但当员工的福利待遇得不到保障的时候，他们最开始想的，当然是觉得人力资源部的问题；

二是同事的误会。这种主要指内部沟通的不畅，一是部门内部沟通的不畅。薪酬岗位与绩效岗位的人的沟通，培训岗位与人才队伍建设岗位的沟通……内部的信息流动是否顺畅，内部有没有形成信息共享机制体制，内部的交流有没有形成新的信息叠加，这些也容易生成误会。二是部门之间沟通的不畅，业务部门与职能向来矛盾重重，人力资源部门的大部分工作，都未必能够得到业务部门的支持和认可。

三是领导的误会。为什么他说要淘汰的员工你没能第一时间淘汰，为什么他说制定的制度你迟迟拿不出来，为什么他说要给这个人涨工资你却说不合适。

作为从业者，我们当然知道，上述问题的理由有千万条，而且我们的理由往往非常的充分，但是，重要的不仅仅是我们做一件事的初心，关键还在于我们把这件事做成的结果。就像《雪山飞狐》里面的四大护卫，人虽然都是好人，但却相互因为误会而厮杀，而原本他们却有机会做成、做好更大的事业的，那我们如何避免误会呢？

首先当然是我们刚刚说的初心，要有良好的初心而不是私心，只要万事凭公心，那误会自然会少很多，在具体操作层面，我们也可以注意以下几点：

一是有规则找规则，有制度找制度。

一件事是不是会被误会，往往跟这件事的标准化程度有关，这件事越是符合标准化，越是按照既有的制度执行，越能够减少误会。有制度，就一定要执行制度，制度不完善就完善制度，制度没有就找既往的约定俗成的案例，要做到有据可依。

二是在沟通上做到既不过、更不是不及。

沟通上存在两种，一种是“过”，也就是过分表达。我们很多时候有过分表达冲动，生怕别人不理解，但往往这样的表述不但会引起别人反感，而且会因为信息量分散反而达不到效果。但也要避免“不及”，做一件事，因为是我们负责，所以我们就不和业务部门沟通，因为是某个领导让做的，所以我们就不和其他领导沟通……信息的及时披露，消息的及时传达，意思的准确表述，都是最重要的。

三是注意信息共享与保密。

一方面是要有内部信息共享平台，针对涉及到每个职工或者部门的事，要进行及时的公开，需要公示的则进行及时的公司。二是要有内部信息共享的机制，部门内部要做到充分高效和协调的沟通，确保内部的信息始终处于高度的交流中。三是要有保密机制，很多矛盾往往是传出来的。君不密，则失臣，臣不密，则失身，几事不密则成其害。很多时候，往往是保密工作做得不好、做得不严，导致的误会。所以既要信息公开共享，又要对过程需要保密的工作做到严格保密。

在虚拟的小说中，因误会产生的纠葛到结尾也没被解开。在现实中，很多误会也没机会解开。与其去想怎么解开误会，不如按照上述三点，尽量的避免误会的产生。

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【大川说量子HR】

9月20-21日是青岛的全球工业互联网大会，也是海尔的人单合一国际管理大会。海尔不愧是国际化公司，虽然今年国外疫情严重，还是通过线上方式，连线了加里·哈默、丹娜·佐哈儿、李培根、柴天佑等一众国内外顶尖名家进行思想碰撞，我有幸在青岛现场参与，感受颇深。整个大会的最大亮点，我认为就是发布了人单合一思想下的一卡一表，即人单合一计分卡和共赢增值表WWVA。前者由欧洲管理发展基金会（EFMD）发布，后者由美国管理会计师协会（IMA）发布，俨然具备了行业标杆的潜力。今天我就来为大家分享一下，自己对于共赢增值表的理解，分析一下它的意义和背后的创新理念。

首先，来讲一讲IMA的来头。了解一些财务知识的人就会知道，财务从作用来分类，一直有两大流派，即财务会计和管理会计。前者更为有名，因为企业上市、融资、估值合作等都需要遵守一套国际公认的准则，财务会计的娘家就是赫赫有名的注册会计师协会；而后者对于企业管理的实践指导作用则更为突出，比如鼎鼎有名的杜邦分析，就是很好的管理会计公式，能帮助企业从财务角度看清楚企业经营背后的逻辑和质量，这一派的主体单位就是管理会计师协会（IMA），它成立于1919年，拥有遍布全球265个分会的超过80,000名会员。海尔的共赢增值表能够获得IMA的专项认可，成为“第四张”财务报表（传统三表为：资产负债表、利润表、现金流量表），非常的不容易，获得了国际管理界的认可，也为海尔的管理进一步做了“信任背书”。

共赢增值表的特点在哪里呢？

首先就是增加了非财务项。关于全面评价企业的质量，已经谈了太多年。我认为企业一直无法贯彻落地的一个重要因素就是在于财务报表没有革新。大小股东不看、也看不到非财务项的价值，管理层怎么可能重视？无非是对外宣传的泡沫罢了。

但海尔这次是实实在在地做，用户资源、增值共享、边际收益等新概念出现了，虽然还是从原先营收和成本这些概念延伸过来的，但非财务数据的加入，能让母公司和股东量化监测和驱动全面的价值增长。创建一个增值前提下共赢的平台，覆盖所有用户、利益相关方以及其他公司的资源 。

做过股权激励实践的人一定会有像我一样的感受，为什么股权激励有效？因为相对于传统绩效奖金的激励方式而言，它除了杠杆优势，还具有以下三大优势：

1、预先合同约定，降低了兑现的不确定性。打工的再不怕老板耍赖了，多了一份安全感。

2、约定具体激励价值，降低了回报的数量不确定性。做了多少事，价值回报预期马上可以算出来，又多了一份安全感。

3、预先确定规则，知道哪些事情不白干。员工不怕干活，最怕活白干。股权合同清晰表述了双方追求的价值点。

很多人质疑这种降低不确定心理体验的做法，是否真地能够带来新价值？用量子思维来看，美好的心理体验是比物质更巨大的价值。想想现实生活中，你为什么愿意买保险？为什么银行定期存款的收益率会比活期高那么一点点？

看看上图，“共赢增值表”是不是也殊途同归，达到了同样的效果，甚至更胜一筹。你获得多少分类用户、现在的单位边际收益什么情况，可以分配的增值收益有多少，随时可以从报表中看得到。

“共赢增值表”帮助海尔集团将原有的自上而下的管理控制体系转变为小微业务单元的价值创造体系。要想以用户为中心，打造开放物联网 (IoT)“生态”，这一步必须迈出来。而有了IMA的专业协会背书，小伙伴们的公司，还在犹豫什么？

用量子思维和中国智慧，更好地管理、成就更好的自我。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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职场成长学习3——依据职场目标必须进行生涯站点分解

——曲折的路亦会绕向我们的目标

前情回顾：

         在前段时间就职场成长进行了知识仓储管理的8个系列分享。告诉我们在职场要想成功，需要对我们所接触、学习的知识要进行系统化、体系化的转化与吸收。

         在前两周分别分享了职场成长《学习提升系列》。在《学习1》中讲解了如何摸清自己的底细以设立在职场具有实施性的职场发展目标。而在《学习2》中，通过目标六步，来帮助我们分析并确立自己可行的职场目标。

         但正如在校时有老师们的帮助，我们确立了广大的志向目标。但如何实现，其实有时我们很迷茫，有点望洋兴叹的畏惧感。

         今天将在《学习3》中，对如何将职场目标进行职业生涯的站点分解进行分享。而在《职场学习4》将讲解如何将职场目标与工作相结合。以企业平台助力我们达成自己的职场目标。

本集内容：

         一、职场大目标的实现，要明白分解成可视小目标的重要性

         1、在职场有目标，还必须要立即行动。

         有人认为我有自己的梦想，也有自己的目标，所以我就一定能成功。但事实是许多人最后都被贯以志大才疏的评语。

         其实真实的情况并不一定就真的是才华疏漏，而是行动不足。这也是为什么会有勤能补拙的真理传扬。才气并不是成功的保证，只有行动，围绕目标靠拢的行动，才是成功的保证。

         因此，在职场，我们有了目标，还必须要有切实的行动。

         2、往目标行动，还必须要有持续的激励与加油。

         为什么又有很多人总是在疯狂的行动后，又无疾而终？

         其实就在于很多人在激情冲激下努力行动时，却忽视了成功不仅需要行动，还需要时间的沉淀来变现，是需要一个过程的。而有的人却将目标看得过于简单，他们本想一鼓作气,却再而衰,三而竭。他们始终没有看见目标的影子，自然就失去了力量的源泉。

         因此，如何让我们在走向目标的路上，能有不断的激情散发，以此激励我们能持续的发力？这就是在开始行动前我们必须要考虑的事。

         无论是文化考试，还是运动比赛，老师教练都会带我们去熟悉场地。而在这样的运动熟悉中，场地的熟悉对运动影响最大的就是那些涉及长路程的竞走、长跑等运动。

         比赛前，教练会让他们在实地将比赛路线，仔细看一遍，并在沿途将较为醒目的路标、建筑作为前进中的阶段目标。比如第一个目标是银行，第二个目标是一片荷田……，这样在比赛开始后，看到第一个目标，就知道离第二个目标不远了。不此就能鼓足恿气加把力向第二个目标冲去，以此实现一步步的成功，最终形成目标的实现。

         而这样的最后成功，靠的就是小目标的实现，以此鼓舞自己，下一个目标就在眼前不远了。而在路上那些我们以前确定的地标，就是我们走在路上的可不时停靠的激情加油站点，可以缓解我们的疲劳，激发我们的潜力。

         而将远大的目标进行分解，分步的实现在目标路上的每个站点。我们自然能收获成功的喜悦，就会找到属于自己的目标站点，可以休息，可以加油。而后可以向目标再次出发。

         二、要学会设立自己的目标路径——职业生涯之路的助力站点

         在对职场目标进行分解的时候，我们必须要把握一个原则：看得见，摸得着。

         在“如何理解运用SMART这个目标管理工具”的分享中，我在《人生何处无目标，求得温饱是第一》一文中，我曾以一个穿越海峡的故事说过：

         看得见的目标对于个人的行动才具有真正的激励作用。而始终隐藏在迷雾中的目标，只会让人迷失和绝望。

         因此，如何分解将自己的职场远端目标，解剖成可逐步实现的阶段小目标至关重要。

         1、找到小目标与大目标的逻辑所在。——目标要一脉相承。

         在分解目标中，我们必须要象做企业的绩效管理一样，让所有分解的目标能承接组织目标的内容所在。否则小目标的工作就将对组织目标毫无意义。

         因此，在职场的目标分解中，我们必须明白：总目标和分解的小目标之间的逻辑关系：

         一是小目标是大目标的实现前提，是一个必须要拥有的条件。

         二是职场的大目标一定是我们阶段小目标的结果方向。

         三是如果我们所制定的小目标都实现了，大目标就一定水到渠成的实现。

         这就是为什么在绩效管理中，我们要强调目标承载的原因。团队每个人的目标实现了，各部门的团队目标就能实现，部门目标实现了企业目标就一定实现了。所有大小目标都具有关联性，步步递进，层层托载。

         2、掌握目标关联性验证的方法。——多叉树树形图思维工具

         在上述中我们说过，目标要能一脉相承，能层层托载。但如何来确定这样的层层分解目标，块块分割的目标都具有关联性，有着其可实现性呢？

         而这就要求我们要将目标进一步细分，细分到我们现在可以努力去做到的每件事情中。

         也就是我们现在做的每一件事情，都应该跟我们的目标相关。否则我们的职场梦想，就真的只能成为一个泡影——一个没有进展的空想。

         而在推演、验证我们的各层级目标，主要是当前目标的分解步骤时，我们可以用多杈树形图这个思维工具来帮助我们分析。

         而将思维具像于图，就是为了防止我们思维的混乱。人的记忆是有限度的，也是所谓的好记性不如烂笔头的原因。

         一是多杈树形图的设想与明晰。

         我们可以想像一下，有一棵大树，从树干开始，就会有若干个分枝，每个分枝会有更小的树枝，每个更小的树枝有再小的树枝，直到叶子。

         我们将树干表示大目标，每个分枝杆就是我们的目标路径；而每个树枝杈就是我们的小目标——目标站点，代表小目标；每个枝丫上的叶子就是我们现在应该马上完成的当前目标。也         就是我们现在要做的每件事情，都应该要达到预期的结果。

         二是在多杈树上将目标都按逻辑给列清出来。

         首先，将职场总目标列明在我们的树形图的主树杆上。

         其次，分解为稍大的第二层级目标。就是我们要实现总目标的几大条件。

         在写下每一个层级目标时都要问自己：“要实现该目标的条件是什么?”。要在枝丫或叶片上列出实现目标的必要条件和充分条件。

         而完成这些条件，就是达成该大目标之前必须首先达成的小目标。每一个小目标，就是大目标的第一层树叉。

         再次，再次问自己，我们要实现这些小目标的条件又是什么?

         列出达成每一个小目标，所有的必要条件与充分条件。这样就会变成，各处的小目标的第二层树叉。

         如此类推，直到画出所有的树叶，才算完成该目标的多叉树分解。每个小目标如果单列出来，到最后都可以被描绘成一棵枝繁叶茂又条理清晰的一棵大树。

         注意：

         在推演我们的目标关联的时候，我们要从叶子到树枝，再到树干，的不断问自己，或者向前辈朋友等请教：如果达成了这些小目标，那么其链接的大目标就一定能达成吗?

         如果答案是“是”，表示目标的分解已经完成。如果回答“不一定”，表明所有列出的条件，还不够充分。继续补充被忽略掉的树枝。

         最后，形成目标行动计划：

         当我们完成了目标的分解，形成一个有逻辑、有行动内容的完整树形图时，其实就已经形成了我们的一个阶段目标的行动计划。

         而正如一个金牌营销高手说的一样：

         “目标越是明确，越能让自己对达到目标有更强烈的自信心与坚决能完成的行动决心。”

         （敬请期待，职场成长系列学习4——目标路上也必须要学会借力）

         小结：

         职场总目标不可能一蹴而就，而志向远大，代表目标还远。所以大目标需要进行可视化分解，将其细小化、具体化。成为走到做到，就是实现到。

         而借助目标管理工具，多杈树形图思维工具能更好的帮助我们将目标细分到可视化，可行化。

         注：职业规划的五问（5W）。

         “我是谁？”要时刻反思自己。有什么优点和缺点。

         “我想干什么？”也许随年岁的成长兴趣和目标将发生变化。但我们应该坚定自己的目标，在通道中找到自己并链接自己的兴趣点，让兴趣锁定梦想。

         “我能干什么？”客观分析自己的能力与潜力。而兴趣、韧性、知识、学习能力等是保证我们能及时跟上时代步伐的基础。

         “我可以干什么？”很多时候并不是自己能做就能做的。就如你能做经理，但现实与环境只给你了专员的岗位。法规允许你用刀切菜，但你不能杀人。这是环境与法规对你的限制。

         “为目标我该怎么去做？”将你为达成终极目标所做的目标分解与行动计划确定下来。

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HR小白招聘面试工作技巧（6）

国庆、中秋即将来临，仅利用三茅HR网平台，祝愿各位HR伙伴们国庆、中秋节快乐！

接上周五（9月25日）《HR小白招聘面试工作技巧（5）》的内容，与大家继续分享第6篇内容，本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容，希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。

《HR小白招聘面试工作技巧（5）》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求，掌握好上述工作步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

首先，我们要学会借助《应聘登记表》、《个人履历表》做好对比及分析，最终形成一个对比分析报告或表单。确定面试人选的方法之一就是为每个应聘者做一个对比表。在一张白张中间划两道线，将白纸一分为三。将工作的要求列在一边后，为每一应聘者复印一份，把应聘者的技能和经历写在白纸的另一边。然后在应聘者的条件与要求一致的地方打勾，打勾多的应聘者即可列入面试名单。

其次，我们要学会核实候选人的某些细节。打电话给应聘者核实细节时，首先问他们讲话是否方便。核实应聘者简历中的细节可以通过几种方式来做。可以与他们的母校联系核实他们所受教育情况，此事一定要让应聘者知道。另外你可以打应聘者的办公室电话，要确保他们讲话方便，没有老板或同事能够听到谈话内容。

在核实过程中，需要注意如下要点，这些要点掌握之后，可能更有助于我们去辨别有效信息。具体要点如下：（1）有些应聘者在申请表上夸大自己的工资额度。（2）与应聘者面谈时，即使是通过电话交谈，他们撒谎的难度比书面申请大。（3）如果合适的话，问应聘者是否愿意到别处工作。（4）如果不能马上联系应聘者的证明人，暂且相信他们。（5）幽默固然有用，但应聘者在面试时应保持严肃。记录下与应聘者通过电话交谈时的直觉反应。

第三，我们要学会确认面试名单。如果面试名单不能确定，可能会给接下来的面试准备带来一定影响，因为领导不可能有时间的，你必须越好时间，如果越好的人不来，领导面试不了几个人，就可能觉得你的工作能力有问题。最后定下的面试名单不可太长，否则面试时你对各人的印象会张冠李戴。这其中当然要包括你最看好的人选，他们在技能和经验方面是最适合工作要求的。

面试名单中还应包括一两个虽然在不少方面有欠缺，但在某些方面有突出能力的候选人。另外，对于某些空缺岗位，你也可以考虑面试一些敢于创新的应聘者。如果工作要求将发生根本变化，那么最合适的人就不可能是最熟悉这份工作的人，因为工作的方方面面都需要改革。

第四，我们要学会安排面试。短时间内面试所有列入候选人名单的应聘者可能会比较困难。因为许多应聘者都需要请假或专程出差参加面试，所以安排面试时间应尽量灵活。这里给大家提供2个工作小技巧：（1）有时需要在业余时间进行面试。（2）为了让应聘者放松，面试时准备些饮料。

第五，我们要学会规划面试。安排面试之前需要明确整个面试所需时间。空缺岗位的高低决定了所需面试的次数：比较低的职位，一次面试可能就足以做出决定，而高级的职位可能需要两次面试。如需考虑，一定要作好安排，并留有充裕的时间。将面试的具体要求以及到达面试地点的交通线路以书面形式通知应聘者。面试规划必须做好，不要产生混乱的局面，否则就会把面试工作搞砸。

第六，我们要学会选择面试者（即面试官）。有些情况下，最好能请相关部门的同事一起参加面试。有些公司所有面试都需要有人事部的人参加。如果空缺岗位比较高或面试者经验不足，这就更有必要。倘若某个职位要向多人负责，要保证这些人都参加对这一职位新雇员的面试。如果你的上级愿意，请他一同参加，尤其是空缺岗位在你所在部门中有举足轻重的作用时。如这一职位雇员在工作上需与另一部门密切协作，请该部门派出一名代表参加面试。

总之，掌握好上述几个步骤，仅仅是我们HR伙伴们做好招聘工作的基础要求，与第5篇《HR小白招聘面试工作技巧（5）》是一个有机整体，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。

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