【案例解析】员工不辞而别，HR应该如何完美应对？

　　员工不辞而别也不接电话，老板生气表示要扣员工工资。对此，HR只能平衡，当好和事佬，否则，出任何麻烦或事情，还不是要由HR来收场，而且公司领导还可能对HR的工作不满意。为此，以下思考可以借鉴：

1、想办法联系上员工

　　除了员工本人外，还有哪些渠道或方式可以找到该员工，这得努力想尽办法，比如：曾经熟悉的同事、紧急联系人、直接上级等，包括家庭住址、现在住址、QQ、微信等，一切可能的办法，都要用尽，直到联系或找到该员工为止。

　　只要该员工还在世上，就一定有办法可以联系或找到他，只是所用的方法多不多、恰当与否，而且要及时快速找到，否则，时间拖久了，再处理起来就会麻烦一些，而且公司老板也会认为HR办事不力。

2、向中间人借力

　　同事、师傅、直接上级、紧急联系人等，正常讲，只要打电话不是直接说“代表公司与他沟通这件事”，这位员工无疑是会接电话的，如果说出来坐坐，一般来讲，也不会存在多大的问题。

　　基于这样的思考，HR可以找到这些可能联系该员工的人，把事情前后情况说清楚，表明公司（即老板）的立场，即如果要离开，及时办相关手续，进行工作交接，否则，工资是要暂缓发放的。而且这样的不辞而别，对找新工作是有影响的，一是公司没有开具离职证明，新公司聘用时就会多一些疑虑，二是如果不能好说好散的离开，公司在离职证明上的如实表述也可能影响到今后的择业，三是如果不辞而别给公司工作造成了实质影响和损失，员工是需要承担损失的，四是如果此事拖得太久，公司就可以以员工旷工来辞退，而且在离职证明材料上会如实写辞退。

　　鉴于这件事才刚刚发生，如果早些妥善处理，由于损失或影响不是很大，可能还有挽回的余地，如果影响大了，公司如果再追究起来，员工可能也是要承担责任的，到那时，走上仲裁或法院，就是撕破脸皮、不得不得罪人的事儿了。

　　类似劝人的话，只要沟通充分，相信这些人也知道怎么讲。毕竟通过他们去联系该员工，而不是用公司电话或公司的HR部门来联系，成功率要高很多。的确，此时该员工显然还在气头上，肯定不能心平气和的来听公司的沟通。

3、多一些人游说

　　对该员工的劝说，一两个人也许还无法说动，这时，就需要发挥三人成虎的优势，多动员几个人去劝，说的人多了，就更容易想明白一些事情。

　　当然，HR只能多方尽力想办法来劝说该员工办好离职手续，顺利拿到自己应拿的工资。至于如果还想在公司上班或想拿到他认为应有补偿金，就是另外一说，HR可没有这个权力应衬下来，但可以说“发生了这样大的事儿，这两件事都不太可能”。

　　当然，如果员工要仲裁什么的，这是他的权利，HR无权干涉，但可以将员工的想法、做法及时反馈给公司，这也是HR的职责与义务。

4、汇报给老板

　　游说情况如何，HR可以简明扼要给老板或上级领导汇报。

　　如果该员工同意及时来办理离职手续，HR可以建议老板如数发给其应有工资，如果老板认为要扣除，HR只能知会财务，至于该员工知道后会怎样，只能届时再处理或汇报。

　　如果该员工不愿意来办手续，而是直接仲裁，那HR只好及时报告给上级，做好相关应诉准备。

　　如果该员工同意来办手续，但要求公司支付补偿金，这也需要HR汇报给上级，上级如果同意支付，照办即可，如果不同意支付，及时告知该员工，如果该员工要走仲裁，再反馈给领导，做好相关准备工作即可。

　　不管是在该员工或老板面前，HR均可以表明相关想法和立场的同时，说说法律法规相关规定，说明即可，不必过多陈述，说多了，可能引起老板不悦。

5、解铃还需系铃人

　　该员工与那个公司领导发生了什么矛盾，不必细究。

　　但事情已经出来了，毕竟与他有直接关系，虽然老板没有说他的不是，但从心里总感觉到有些不愉快的地方，也就是说，这位公司领导在这件事上，心里总是有点对不住公司或老板的，如果该员工仲裁了公司，他会更感觉到内疚的。

　　有这样的背景下，HR可以适时找到该领导，说明HR如何想办法劝说该员工，以及该员工现在的想法，特别是如果提到支付补偿金时，HR可以简单说说劳动法相关规定，以及可以电话咨询仲裁相关人士，这种情况下如果员工仲裁，公司会不会支付补偿金，以便让这位领导知晓这件事结果的可能发展趋势。

　　如果由他出面私下找到老板沟通这事，让这位员工好说好散，办理好离职手续，并支付适当的补偿金，而不是非要走上仲裁或出现极端事件。这对HR或这位领导以及公司的正常经营秩序来说，都是有好处的。

6、吸取教训

　　不管这件事最终的处理过程或结果怎样，我认为，HR都需要召集各部门负责人认真总结、提升员工管理的技巧和经验，避免给公司带来不必要的麻烦、损失和官司。

　　毕竟员工的意识、能力、思考层次等有限，作为公司不同等级的管理者，理当拥有更高视野、更宽胸怀、更大肚量、更理智更成熟更稳重的处理，而不能与普通员工一般见识或做法，说话、做事之前尽量考虑到公司大局，避免直接矛盾和冲突的方式方法有很多，管理员工的手段也有很多，切不可冲动和意气用事，否则，与管理者的思维和身份是不相符的，严格意义上讲，是不胜任管理岗位的表现之一。

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话聊系列（五）：人心不稳，得不偿失

一、前言

本故事根据真实事件改编，为不有所指，避免麻烦，笔者决定要把它改的面目全非，只保留与本案类似的情结，嘿嘿。

某公司HRD一周前请假回家去参加一场重要的婚礼，满心欢喜的回来后，本部小王跑过来神秘的跟领导“汇报工作”。

二、故事会

小王：老大，跟您汇报个事，您一定要小心啊。

HRD：你别吓我啊，刘经理提离职了？（刘经理是部门新来的招聘培训经理，可是花了本座大精力挖来的）

小王：是吗？您看我替她合适不？

HRD：。。。。。。到底啥事？快说！

小王：（一脸遗憾的吧唧吧唧嘴）是这样的，运营部的那个姜主管，“因工作原因与公司领导产生矛盾，导致其含恨不辞而别，也不接听公司的沟通电话，也未进行工作上的交接，给公司带来一定的影响。老板听闻此事十分生气，表示要扣除员工未发的工资。”拍案咆哮，那真是江河变色、日月无光啊。。。

HRD：。。。。。。都什么鬼啊，说清楚点儿。我问你答。

姜主管是跟谁的矛盾啊？

小王：卢总。

HRD：（脸黑中）老板娘？因为什么事，细说说。

小王：这我最清楚了，当时咱就在边上。（旁白：你在看热闹？小王：胡说，这叫收集证据。。。）卢总让运营部调查、统计销售未回款，您是知道的，咱们的回款问题是个老大难了，不是一天两天的事。信息收集后还要求制定相关制度，用来约束这类问题，达不到要求得扣钱，狠狠的扣。

HRD：这事我知道，具体细节已经跟安总（BOSS）定好了，按部就班执行就好。怎么会有争执呢？

小王：就是说呀，卢总的意思是定好的事就要快速执行，当天、马上就要扣钱。您也知道，自从运营部由您接管后，就多次提醒大家一定要按您和安总的指示走。就前两天的事，您还没回来，姜主管就说啊，等跟安总汇报后给卢总反馈。结果卢总就急了，说：“你们都不听我的，想要哪个？。。。”之后越来越难听，姜哥受不了就被气走了，三天了，也没来上班，电话也不接。老板打都给挂了。

HRD：王大哥，咱问你个事啊，员工关系是由你来负责，怎么就跑到老板去介入了？什么情况？您老不是故意给我挖坑吧？

小王：绝对没有这事，我发四。得到老板的指示，我都按流程做的呀：钉钉留信息、微信留言、短信留言、电话连着7通未接、邮件声明、让与他关系好的同事转达。。。收集好证据，咱就等领导一声令下，给他发函寄件了，还有，报社我都联系好了。您教的我都记下了，就跟上次那个故意闹事的谁谁谁一样，办他。。。老大，您看够劲儿吧。

HRD：（脑袋晕眩中）那个什么谁谁谁就是来闹事的，跟这能一样吗？尊重员工啊，大哥。还够劲儿？差点远呢。你知不知道公司要在年底前完成跟A公司的对赌签约？所有资源老姜都清楚还很熟悉。他在公司的时间不短，部门中影响力也不小，员工如此走法，公司如此做法，人心何向？民意何从？

小王：（沮丧中）那老板说了，要“要扣除员工未发的工资”，咱们怎么办？

HRD：咱们这么办。

第一，本月工资照发，运营部我来安抚，这件事影响最大的想必就是运营了，不能寒了人心，你来草拟人力资源部的文件，我带过去表明人力的立场，先让大家安心工作。

第二，我设法说服老板，权衡利弊，支持工作。人心不稳，得不偿失啊。

第三，请老板协助沟通相关领导（卢总），晓以利害，无论姜主管最后是去是留，此事到此为止，不再深究、过问。

第四，拿到支持之后，我跟老姜尝试联系，毕竟还带着运营部，交情还在，有些话好说。若是遇阻，你跟我一起去趟老姜家里，咱们分别扮演上级和人力的角色，表明态度，并传达领导善意，争取圆满了解此事。同时备好离职手续，见机行事，晓以利害，至少劝其完成交接，降低公司损失。

第五，无论成败，我会给运营部一个交代和结果，稳住人心，当事部门人心不乱，大局人心就不会乱。

第六，事毕后，人力部门咱们自己开会总结一下经验，补充和丰富更多的案例与技巧，提升突发事件处理能力。别再给我挖坑了。

我也会与老板再次沟通，想出一些办法，解决高层沟通的根本问题。

。。。。。。

（本集完）

三、收尾

本次的案例结合了笔者之前的一些经历，在处理上有许多的特殊之处，并非算通用方法。仅希望在处理该类突发事件的经验上，如利弊维度、角色原则、处理思路、影响次序、节奏把控等方面，可以给大家多些参考思维，就此咱的心愿即足以。

大周日的还要倒上班，如此辛勤的我们必定收获满满，敬勤奋好学的大家。

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员工不辞而别，同样的应对，不同的结果

文/龚俊峰

    马老师说员工离职的原因大多是因为钱没给够或者心里受委屈了，其中大部分的委屈又来源于自己的上级，盖洛普咨询公司的研究结果表示员工离职的原因是因为自己的直接上级，当然可能是心里受委屈了，也可能是得不到发展，但是至少有一半和马老师的观点契合。

    员工离职可以有三种情况，一是试用期员工提前三天通知用人单位就可以解除劳动合同，如果是这种情况，二是正式员工提前30天以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同，一般出现这两种情况，我们将其视为正常离职，公司可根据实际情况进行挽留或重新启动招聘就可以了。

    第三种情况是劳动者可以直接解除劳动合同，劳动合同法约定，用人单位出现以下情形之一的，劳动合同可以解决劳动合同并且主张经济补偿金（劳动合同法第38条，第46条）。

（一）用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；

（二）用人单位未及时足额支付劳动报酬的； 

（三）用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费的； 

（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 

（五）用人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使劳动者在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的； 

（六）用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的； 或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的； 

（七）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。

如果公司有员工因工作原因与公司领导产生矛盾，导致其含恨不辞而别，也不接听公司的沟通电话，也未进行工作上的交接，给公司带来一定的影响的情况，我们应该从两个方面进行考虑。

企业如何掌握主动权

    如果公司没有出现劳动合同法第三十八条界定的情形，我们就可以以严重违反公司规章制度（公司的相关制度中需要有界定达到严重违纪的旷工标准）或严重失职，给公司造成重大损害（公司的相关制度中需要有界定达到重大损害标准）的理由与其解除来动合同，这个时候，企业是不需要支付经济补偿金的。

    当然，企业要以这两个条件与员工解除劳动合同且不支付经济补偿金，还需要满足一个条件：那就是企业制度制定的程序要合法。

    劳动合同法第四条规定：用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。

    因此，如果企业制定的内部管理制度的内容或程序不合法，那么要以劳动者过失的理解解除劳动合同是难以被仲裁支持的。

如何降低不利影响

    现实中，大部分企业是一定会出现劳动合同法第三十八条界定的情形的，这个时候，劳动者可以应其中任意一个条件即时解除合同并主张经济补偿金。这个时候企业的处境十分被动，要么收到仲裁通知，要么吃个哑巴亏。

    当然，HR也不能坐以待毙，需要做一些必要的工作。例如我们可以想办法联系上员工，通过访谈了解员工的真实想法，尽量避免矛盾的进一步增大。如果仍然联系上员工，一定要以书面形式或邮件形式，告知他现在的行为的性质及可能导致的不利结果，甚至邮寄解除劳动合同通知。另外，我们还告知员工现在的行为可能会对客户带来的不愉快体验，并鼓励其善始善终，履行自己的职业素养。同时告知其行为可能会对自己未来求职带来的不利影响，如果执意离职，待工作交接后，HR可为其推荐匹配的岗……

    如果员工主动离职，公司固然可以节约一笔经济补偿金，但是公司存在劳动合同法第三十八条界定的情形的时候，HR还应该和老板主动明确需要支付经济补偿金的可能性。

    纵观劳动法和劳动合同法，其大部分内容是对劳动者权益进行保护，虽然企业可以以过失性解除劳动合同，但如果企业自身没有做到合法，仍然难以实现管理目的。当然，如果企业虽然违法在前，但依法向劳动者支付了经济补偿金，对于劳动者失职造成的重大损失，企业能否通过企业法律维护自己的权益呢？这个就需要专业的律师来进行解读了，也希望三茅平台可以推出类似的话题或者课程。

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人力资源的从业者，很多时候最苦恼的不仅仅是工作不好做，更多的时候是，无论怎么做，都两头不讨好，员工觉得同是员工，何苦为难员工。老板觉得，你总瞻前顾后，为什么不能更直接的解决问题。

所以当遇到所有类似案例中的两难问题时，各位HR处理的结果并不是很好，大概率上并不是因为HR缺少经验或者专业知识，而是一直没能很好的把握一个原则，那就是HR的最大原则：时刻把规则记在心头。

最大的规则是法律，其次还有企业合理合法的制度，还有企业利益的最大化，这才是HR最应该考虑的。

HR很容易陷入的三个现实困境。

一是老板指责，为什么不能尽快的处理某件事，比如说，员工和老板起冲突，老板想当场开除员工，HR需要怎么办？

二是员工指责，员工指责包含三个方面，一方面是制度指责，企业为什么制定这样的制度，这样的制度为什么如此的不合理？另一方面是对HR本人的指责，说为虎作伥的，说不作为的，说不懂专业不懂法的都有。最后是对企业的指责，就是针对企业发表负面的言论。

三是企业影响。HR对某些员工关系处理不力，会导致可能的企业的负面舆论，进而影响企业的雇主品牌受损，甚至因此会照成企业的社会形象、社会公信力降低。

HR虽然面临如此多的难处，但只要把握住刚刚我们说的，也就是将规则记在心头，其实也未必有那么复杂。很多事情复杂，既有事情本身复杂的原因，也有我们用复杂的方式去处理或者我们想象的复杂的原因。简单来说，其实就是上文说的三个规则。

第一个规则是知法守法合法，我们人力资源领域的很多纠纷，其实讲起来根本不复杂，就是因为或者是老板或者是管理者或者是员工不懂法不守法办事不合法的缘故。劳动法里有非常明确的规定，在什么情况下，可以辞退员工，是否需要补偿，需要补偿多少等。有了这些，还愁不能辞退吗？毕竟，员工损害企业利益，或者不服从企业的管理，表现不能胜任的，在很多情况下，企业是有这样权力的。

第二个规则就是执行合法合理的制度。制度未必都合法都合理，这就要求我们要先反躬自省，我们的制度有没有完全的符合相关的法律条文和制度规范要求，是不是科学合理且可执行的。限于篇幅原因，这里就不再赘述。在有制度的情况下，就不要去做商量状，而是坚定不移的按照制度去执行，只有完全符合规矩的、按照制度的，才能够做到最大程度的公正公平，也才能够在最大程度上保护我们企业的雇主品牌，才能够最大限度的避免负面的舆论和新闻。

第三个规则就是企业利益最大化。我们没有义务、也没有权力去从私人的角度去看待问题和处理问题。我们需要做的是按照企业赋予我们的权力和岗位要求的逻辑去处理问题。所以，你的出发点当然是、也必须是在合法合理的基础上的企业利益最大化。这里再次强调合法合理，在此基础上，企业利益最大化，就是我们应该追求的，说出这点来我觉得非但不丢人，而且理直气壮。我们看到很多电视剧中演，有些职场小白出于某种愚蠢的正义感去阻止企业签一个合同或者做一件事。在现实中，大部分时候不需要你做私人判断和情感判断，你需要做的和维护的是程序正义，是组织的利益最大化。只有组织利益最大化，组织里的每个个体才能够利益最大化。

当你完全遵循这样的规则，做事的时候按照这样的准则去做，很多复杂的问题就会迎刃而解了。那些看似艰难的处境，恐怕也会变得简单起来。

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前段时间，有位HR负责人咨询我：

李老师：

我们公司有一个员工要离职，他提交的辞职申请书时间是6月26日，几天后这个员工就不来公司上班了，他说公司如果招到人，他可以回公司进行一天的工作交接，但是超过一天交接时间就不可能。这个员工没有按正常的流程办理离职手续，按照公司的规定，旷工三天以上就算自离，不予支付工资。部门领导也表示，不回来交接上月工资不发放。请教一下，这种情况，公司是否可以不发工资？我应该怎么处理这件事？

处理员工自离时，有两个方向：一是严格依法依规办理（少数），二是协商处理（多数）。

严格依法依规有两种依据：

1、法律规定：处理自离员工的法规有：《劳动法》第4条、《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》（劳部发［1995］223号）、《关于企业职工要求“停薪留职”的通知》（劳人计［1983］61号、劳人计［1984］39号）、《全民所有制单位技术工人流动暂行规定》（劳人劳［1987］14号）、《关于企业处理擅自离职职工问题的复函》（劳办发［1993］83号）、《关于计算连续旷工时间问题的复函》（劳社函〔1998〕5号）等。均说明自动离职是指劳动者不向用人单位打招呼，随意脱离所在工作岗位和所在单位的行为，自离也是旷工的行为。

2、企业规定：你说公司规定“旷工三天以上就算自离”，以上法规并未对旷工达到多少天以上就算自离，也就是赋予了企业在旷工方面自主管理的权限，所以规定三天以上旷工就算自离不违法。也就是说，可以对该员工做出辞退处理。

那么工资可以不可以不发，答案如下：

旷工自离期间的工资可不发，但要发放旷工之前的工资。

按照劳动合同法的规定，有五种情况的自离，员工是可以获得补偿：

• 以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动
• 未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件
• 克扣或者无故拖欠劳动者工资
• 拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬
• 低于当地最低工资标准支付劳动者工资。

聪明一点的劳动者，可能会努力去抓企业是否有这样的行为。

当员工无故离职后，企业应该从这几方面出发与考虑：

1、检验企业规定是否有效；企业制定相关规定时（企业旷工、自离等规定）需要通过民主程序制订，如果员工不知情即没有证据证明员工知情，也是无效的规定。

2、员工无故离开公司后，企业应及时通过EMS或其他联系方式通知员工本人或家属，限期回司上班，愈期则按规定给予辞退或除名。

3、企业要检验自己公司是否一切都按法规走，如果没有，比如（拖欠工资、未支付加班费、社保未及时购买或不买等），企业虽然可以理直气壮依规处理，但员工被惹急了也会想办法咬企业几口的，以上这些漏洞都是下口的地方，如果企业没十足的把握，建议还是与走第二条途径：员工协商处理。主动协商：员工纠纷要及时处理，越拖越容易把问题搞复杂。

可以把员工约来细谈，说明国家及公司的规定，分析员工的行为性质，虽然提了离职申请，但规定是提前一个月，才过几天就不来上班，就是旷工，依企规，旷工达三天就算自离，未进行工作移交，给公司还会造成一定损失，依法可以要求员工承担，如果开具离职证明时写上属“自离旷工”，对今后的职业生涯也有影响，所以，尽力劝来办好离职手续，但不一定非要三天时间来办理，尽快办理，避免故意刁难。

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HR多付出一步，和平解决

国庆、中秋即将来临，仅利用三茅HR网平台，祝愿各位HR伙伴们国庆、中秋节快乐！

根据本期劳动纠纷案例的情况，还是建议“HR多付出一步，和平解决”，在和平解决过程中，HR也注意留个心眼，不要被所谓的假象所蒙蔽，一旦和平解决不了，付诸公堂的话，作为HR的你，你手里没有证据，那就傻眼了。和平解决纠纷矛盾的具体建议如下：

首先，通过《应聘登记表》或《求职登记表》了解到员工住址、联系方式。了解完之后，和HR经理或老板沟通一下，建议以和平方式解决。如果公司有工会的话，HR可以伙同工会主席（或工会干事）一起去涉事员工家里做一个家访，家访时购买一些简单的礼品前去，费用由工会经费或财务报销处理。到了涉事员工家里之后，代表你们的诚意，用诚意打动员工，规劝员工到企业继续上班，如果员工愿意，可以给其办理调岗、调部门手续；如果员工再也不愿意留下来上班，那就规劝它到企业人事部办理离职交接手续。在整个沟通过程中，可以全程录音，以保全证据。

其次，经过家访之后，要将家访的情况向老板做一个简短的回报，分析其厉害关系，取得老板的反馈意见。如果员工按时到企业人事部办理重新上班手续的，遵照之前家访沟通好的，将其调离其它部门继续上班。如果员工不愿意留任要办理离职手续的，那就迅速地将离职表单交于员工，让其办理离职手续，在离职办理过程中员工该得的工资等福利全部结清，不要按照老板的意愿将薪资扣完。不过在提前与老板沟通过程中，也要取得老板的同意，尽量和平解决，如果员工前来办理交接手续，工资等全部结清，不要有抵扣。

第三，如果员工经过家访沟通后，不愿意和平解决的，让我们的HR就要做好打官司的准备，将该准备的证据等材料准备好，也要讲即将发生的官司情形回报给老板，让老板知晓后果的严重性。

第四，如果真的走“暴力”途径解决，给HR提供如下操作思路：

（1）查找公司《员工手册》或其它规章制度的内容，了解员工不辞而别的处理流程或方式。

（2）用快递寄送《员工上班通知》，每隔2天，连续寄送3份文件给员工。　　　

为何每隔2天，目的是为了前面一封快递需要邮寄时间，可能HR伙伴询问，如果每隔3天，可以吗？可以的。我们各位HR伙伴们可以想象一下，你们正常邮寄一封文件型的ＥＭＳ快递，邮寄到对方需要多长时间，正常情况下，２天都能邮寄得到吧？

如果大家觉得这个时间节点，还有些疑问，笔者用具体时间来说明，这样子大家一看就懂。第一份上班通知９月１日邮寄给员工，隔２天【９月２日、9月3日】，那么第二份上班通知９月４日邮寄给员工，再隔２天【９月5日、9月6日】，第三份上班通知９月7日邮寄给员工。如果是隔3天的话或者公司法务有其它意见的，以此类推。

在邮寄过程中，一定要在快递单上注明“员工上班通知”内容。如案例中的这家企业已建立工会，应将上班通知书告知工会。

（3）邮寄完上班通知后，员工还未如期到岗的，依据公司规章制度以旷工名义处理。处理意见应当通知工会，由工会出具处理意见。

（4）向涉事员工邮寄解除劳动关系的通知，在邮寄过程中，一定要在快递单上注明“解除劳动关系的通知”内容。

（5）若员工拒收快递通知的，或者邮寄地址无法送达的，企业也可以在本地区的报刊上刊登“解除劳动关系的通知”，以报纸公告的形式通知。

不过，在处理上述自动离职过程中，我们HR还要注意些细节，以防止给企业带来一些被动。自动离职并不意味着劳动合同自动解除，按除名处理的自动离职应属于用人单位单方解除合同，企业对员工“自动离职”负有举证责任。

根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十三条：因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。对于自动离职的员工，企业作出除名或解除劳动合同决定的，应当负举证责任。这也就意味着，如果企业对不辞而别的员工什么都不做，其很难证明与员工解除了劳动合同，因此将要承担败诉的风险。

有一些企业的劳动合同或规章制度约定，如果劳动者未提前30日通知解除劳动合同，要向企业支付相当于一个月工资的补偿金【案例中老板的态度：老板听闻此事十分生气，表示要扣除员工未发的工资】。其实，这种约定是无效的。

首先，工资是员工付出劳动应获得的报酬，即便员工没有提前30日通知企业而辞职，企业仍然不能克扣员工的工资。

其次，劳动合同法只允许竞业限制或者服务期这两种情形约定违约金，其他情形一概不得约定违约金，约定员工未提前30日通知解除劳动合同的赔偿的实质是约定违约金，因违反法律强制性规定而无效。

最后，企业应承担实际损失的举证责任，只有举证证明实际损失数额，才能向员工主张赔偿。

综上，企业对员工不辞而别的处理不可大意，一定要按照劳动合同及规章制度的约定将解除通知书送达给员工，否则将面临劳动关系未解除，甚至违法解除劳动合同的风险。

针对员工不辞而别的情形，在实务操作过程中，法院法官的裁决可能会有4种观点，这4种观点对企业的伤害程度明显不同，总体来说，企业要担负起《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十三条规定的举证责任，具体4种观点如下：

1、劳动者无法证明用人单位解除了劳动合同，不支持劳动者的诉求，但对劳动关系是否解除，法官不作为处理。

2、视为用人单位与劳动者协商一致解除，并判决用人单位支付经济补偿金。各位HR伙伴可以查阅《广东省高院、广东省仲裁委审理劳动争议座谈会纪要》（【2012】284号）第二十九条规定。

3、认为是用人单位违法解除劳动合同，并判决用人单位支付“赔偿金”。各位HR伙伴可以查阅赤峰市中级人民法院（2016）内04民终3034号劳动纠纷案例，法院依据《劳动合同法》第87条规定，判决企业支付2倍经济补偿金。

4、认为用人单位与劳动者劳动关系处于事实解除状态。各位HR伙伴可以查阅《四川省高院、四川省仲裁委审理劳动争议会议纪要》（2020年）第四条规定。

不管上述4种法官判决观点如何，或者还会出现其它判决案例，总结为两个核心要点：一个是企业要支付补偿金（或赔偿金），另一个就是企业不需要支付。总而言之，“HR多付出一步，和平解决”是我们的第一观念和第一要务，但在和平解决过程中，涉事员工可能不愿意配合的问题，因此HR也注意留个心眼，不要被所谓的假象所蒙蔽，一旦和平解决不了，付诸公堂的话，作为HR的你，你手里没有证据，你就会有工作失职之嫌疑。

本文仅为笔者实际工作经验分享，大家如有不同意见，敬请大家在评论区点评指正！

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    一、表向原因

    有什么矛盾是不可化解的呢？我是个仇日分子，对小日本向来没什么好感，14年的抗战，多少恩恩怨怨，现在的大环境不也是中日人民友好吗？不管是民间的，还是官方的，都在进行更深度的合作。射雕英雄传里的瑛姑与裘千仞，杀子之仇，倚天屠龙记里的谢逊与成昆，灭门之恨，可谓人间最难化解的恩怨，不可调和的矛盾，最后不也化解了吗？

    这大到民族仇、阶级恨，小到私人恩怨，有什么矛盾是不可化解的呢？当然没有！如果有，那一定是有其它的目的，他愿意背负着这些仇恨、恩怨，不肯放下，借此达到逃避或者索取某些补偿。

    员工含恨不辞而别，拒绝沟通，他的用意是什么？有两种可能，一种是领导说了某些他比较在意的、伤人的话，碰到了他的底线、原则，所以他拒绝沟通；这种情况需要一个非官方的中间人，找一个他关系比较好的同事，给传一条信息或代个口信，大致意思就是：争论的目的是为了公司更好的发展，而不是人员的流失，如果争论中有什么不当的话语请指出，确实不当的地方诚挚的道歉，即使以后无法合作，也要好聚好散。给自己这段工作经历画一个圆满的句号。如果找不到这个的人，那就由人资发个微信或短信，把意思表达到了，争取进一步的沟通。这种情况一般有人先退一步，保持进一步的沟通，问题一般都会解决。另一种是他知道错了，再沟通下去他就要承认错误，而他不想认错，所以拒绝沟通。这种情况也可以用第一种的解决方式，但目的不是进一步沟通，而是让他回来办理交接手续，让公司的损失降到最低，防止离职手续办理不善造成的不必要费用发生，一个知错不改的员工，有谁愿意要呢？

    二、真实原因

    员工如此轻意的放弃工作，这里面一定有很多公司的管理问题。下面说说我想到的两点：

    1、沟通机制

    当员工与领导观点不一致时，他还有没有其它反馈的方式？公司如果没有给员工表达意见的途径，那员工长期把自己的想法憋在心里，那任何一件小事都有可能成为该类事情的导火索。管理中的问题99%都可以归为沟通问题，要建立上下级、以及平级间的沟通机制，上级领导要多听听一线员工的建议，避免纸上谈兵，脱离实际，员工要经常听上级领导的意见，了解公司的目标，方向，避免跑偏。同级之间也要经常沟通，保证互相间的配合协调顺畅。没有了这些沟通，你就很难发现问题、预防问题。

    老板听闻此事，我想他一定是只听了一面之词，他并没有听到员工的想法就做出决定，这也说明了老板在沟通中存在的问题，如出一辙。老板对下级反馈的沟通问题并不重视。

    我觉得这才是本案例背后的真实问题所在。

    2、关注焦点

    人都有厌恶损失的本能，人资在遇到员工关系的问题，先想到的是怎样规避风险。规避风险并没有错，但只想着规避风险，你就会一直忙着救火。你越想着规避风险，就越没有时间考虑企业文化、员工激励等更重要的事。你越想着规避风险，员工也会越关注企业风险，关心如何从企业的制度漏洞中获利。就像时间四象限，你把大部分时间精力都放在重要紧急的事情上，那你的重要紧急的事情会越来越多，如果你把大部分时间精力放在重要不紧急的事情上，那你的重要紧急事情才会越来越少。

    当员工离职时，重要的是员工离职原因，而不是公司的直接经济损失。人资如果关注的是离职原因，从制度上、文化上去关心员工，避免员工离职，员工都愿意在公司长期工作下去，珍惜在公司的工作机会，离职风险就会降到最低。人资如果只盯着通知金、补偿金、赔偿金，那员工也会关注这些，想尽办法去得到这些。人资只会越来越累，越来越没有地位。

    三、完美的陷阱

    如何完美应对？完美就是个陷阱，有完美的事情吗？没有，也许有些事你现在觉得完美，但过一段时间，你一定会发现更好的做法。

    完美是拖延症最好的借口，我还没准备好，这么做有瑕疵，我要再换一个更好的办法……有些事情因为追求完美，等时间节点到了，匆匆的完成，还不如普通做法完成的好，有些没有时间要求的事情，就这样没有了结果。

    如果你想的是完美应对，这件事很有可能没有结果，你认为的完美办法，在老板眼里完美吗？在那个离职员工眼里会完美吗？他会接受吗？你能把这些相关人的想法都想到，都做个预案去规避风险吗？

    你不是圣人，别这样逼自己！

    我们需要的不是完美，是精进！是一次比一次更好，是每次做完一件后，认真总结，哪些地方做的好，哪些地方不好，好的地方怎么保持，不好的地方怎么改进，下次再有同样类似的事情，我能做的更好，这就够了！

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孔圣人说：“道不远人”。HR们的痛苦在于总是想追寻一个精确的答案。是非黑白一二三四，最好所有的解决方案都是唯一真解。但我们的管理对象“人”，并不符合这样的要求。

管理这件事是“湿”的、粘稠的、千丝万缕纠缠不断的。想要把它做“干”，靠的不能仅仅是应对某个独立事件的技能，靠的当然是对整个组织的功能解构。

庖丁解牛，厨子必须了解牛身体的每个关节结构、肌肉纤维走向、筋膜排布和骨骼数量。人力资源从业者管理一个组织，也要像庖丁一样，才能解构组织难题。这就是中庸之道。中庸不是碌碌无为甘为人后，中庸是顺应规律因势利导。太极有四两拨千斤，中庸就有不战而屈人之兵。

回归案例本身。想要解决这个组织中的小疙瘩，需要跳出事件本身，看组织影响。事情的起因无从查起，但从事件的结果来看，这个组织起码有一小撮问题浮现了出来，我们一个个来看：

• 部门工作流程缺失或空置

因工作原因造成矛盾，这件事情的起因本身就奇怪。工作分歧在各个组织中都存在，但是正常的组织形式中，有处理分歧的机制和相应遵循的流程法则。从这个事件中看得出，此公司这方面的建设比较薄弱。

• 部门内部人力资源安全管理存在问题

组织中应该对于核心岗位或节点性岗位的人员设置双岗或者替补岗位。这是最简单的人力资源安全管理设置。因为一人离职导致交接不能顺利进行，可见这个组织的人力资源安全管理也偏弱。

• 管理授权混乱，各层级之间的壁垒严重

员工跟直接上级闹矛盾，居然能含恨离职。老板最后知道了，愤怒的原因大概也只是听了直接上级的一面之词。由此反映出在对终端岗位管理的相应管理权限下放上，有些散漫；并且管理层级之间没有联动和相交点，就造成层级明显、官僚作风严重现象。

• 文化建设力度不足

普遍意义上，中国人还是讲究“与人为善”、“明哲保身”的。大家都了解行业圈子有时候很窄，低头不见抬头见的，不愿意把分手搞得剑拔弩张。而能够让员工一气之下人间蒸发，可见是员工愤怒到了极点。不管是否是源于员工本人的错误，起码在这一点上证明了，企业在内部员工文化建设上，没有用心，没有到位。

一两句话我们就分析出了这么些个问题，如果真是存在在事件本身中的HR，应该能够总结出更多的问题节点。这些问题的分析，是你解决问题的首要一步。

好了，现在开始解决问题。

时间管理咱们都学习过，在遇到独立问题的时候，虽然我们需要从大处理解，但一定要记得从细处着手。在这个事件中，紧急重要的是把当下问题处理好。那么怎么处理好当下的问题，需要两手抓——于情控制内部影响的快速扩散以及当事双方的情绪；于理规避风险执行老板决议。怎么做？

先从情面上来说。

员工恶性离职，对内部团队文化的管理，会产生迅速的影响。因此第一步是缩小影响力度。有道是无有规矩不成方圆，先别管谁对谁错，凡对公司造成损失的一律都要扣上帽子，显示出公司治理此类问题的决断。内部公告和会议研讨同时都上，务必以事态向所有员工透明化公开化的“姿态”来官方公示公司的态度以及处理意见。

第二步是同离职员工直接上级面谈，了解他的需求，梳理他的心结，告知他处理方案中应该保持理性的关键点，要求他站在公司立场考虑，不要把事件扩大化。

第三步是同离职员工进行信息沟通。这是个信息社会，电话不接不代表跟员工永远失联。信息留言和其他社交媒体留言，总会有一款适合你。留言内容斟酌清楚，要情理兼容、发自肺腑、从员工角度出发、为员工需求着想。找一款不卑不亢“一切为了你好”的文案，在这里很重要。

情面讲完了来论论道理。

老板的需求是要满足的，法律的合规也是必须要遵守的。怎么办？

很简单，把扣工资这种明显违法的字眼摘除，找个别的字眼替换。这个字眼就是“公司保留因员工个人问题造成公司利益损害时，追溯员工经济责任的权利。”

在这件事上措辞应该这样：“待相关经济损失测算结果出具并就对司经济赔偿细节同离职员工协商一致后，双方最终结算相应费用。”

紧急重要的事情完成了，但这只是治标。

想要把组织肌理进一步理顺，就得从治本下手。

这时候，刚刚我们分析的公司管理问题，就有了用武之地。

前车之鉴后事之师，用这一个部门的极端问题做引子，启动内部各部门统一的管理升级，势在必行。全方位梳理管控部门内部工作流程、跨部门对接节点流程；启动各部门人力资源岗位安全管理设置和内部储备人才培训机制；梳理企业授权管理机制、进行管理层管理技能培训，修订内部管理层级壁垒问题；从单一事件出发进行内部文化强化建设等等……

这样一揽子工程下来，不但内部管理问题可以得到显著改观，还能让这件坏事的负面影响力，反而转变成了公司内部管理升级的正向导向力。这就是把坏事变好事，把被动变主动的“道”。

周易中的九九归一物极必反，其实用的就是这个“道”理。

中庸，也是道。职能管理部门的中庸，就是把突出的事件摁回去，让组织的运转洪流一直保持恒定曲线。有个CEO给我说：“企业中最棒的职能管理部门，是让其他部门注意不到他们存在的那种。因为，只要被别的部门惦记上了，一定没好事儿。”

这又是一句很有嚼头的话。所以，怎能不中庸呢，HR们？

共勉吧。

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员工关系之——认识沟通在中间，才是员工关系之道

——做好员工关系要的是利益协调和利好平衡

        无论是在职场还是在日常生活中，人与人之间的相处更多的是因好而聚。而这种好聚，大都是因于一种利好。不是依附就是依托，要不然就是以前的合作。

        但当一天闹了矛盾，其实同样是利好的打断，无论是现实的财物利好，还是其他方面的感情利好。

        而要想修复双方之间这种利好，就在于能重新编织或发现其他的相互之间的利好。所谓两害相权取其轻，就是利好之间的权衡作用。 

        因而如果有员工因与领导矛盾而愤然离开，要其能安然回转，就要让员工重塑其利好依旧在的意识。

        这需要从企业、领导、个人三方面去工作。

        一、要塑利好意识，必先找根因，爱恨不会无缘由。

        人与人之间的相处一般情况并不会无缘无故的就在一起，此所谓缘份。而在职场，劳资关系、上下关系、平级关系中，要想和谐各更久一些，更是需要在原则的基础上进行利益平衡。

        劳资关系，在于法则的平衡。这个法则在于企业遵守国家劳动法规。在于制定的规章制度能公平执行。这是在规章制度内的人人平等。才能维持企业法则的权威性，才能起到保证企业稳定的作用。

        上下关系，在于责任的平衡。在很多时候，领导与下属之所以会产生不可调和的矛盾，往往都是在责任上的不平衡。有的领导不喜做事，却喜揽功。只喜安排，却不担责。导致在出现责任事故的时候，下属会有严重的不平心理。而部分领导也会由于自己有领导权威，因此自认权威。对于与下属的工作分歧，往往信己不信人，当下属坚持时更会暴怒，并以责任相胁。

        同事关系，在于成果的平衡。现在早已不是那个固定工资的时代了。更讲究多劳（成绩）多得。因此，在人力管理中，我们必须要往员工之间能在得失间追求公平。而这就是员工的工作成果之间的平衡。既要考虑成果的交换公平，还要考虑员工的岗位位置、能力水平等参考因素。

        因此，在话题中如果员工与其领导因工作上产生矛盾的时候，我们必须要找到产生矛盾的失衡点在哪，以此引导双方在利好上趋于平衡。才能修复双方之间的关系。

        二、如何通过现象来查找利好的解决方向。

        话题中我们可以看到其提出的问题：

        1、矛盾的原因是属于工作上的原因与领导产生矛盾。

        在工作上一般情况作为领导与执行下属，往往都是安排与执行的关系。虽然说下属要带着脑袋来执行，才会是好下属。

        但事实上有更多的领导都喜欢下属能无条件无思索的执行自己的安排。因此，如果要想在工作上不与领导矛盾，就要在接受工作前将自己的想法先提出来，如果是正确更好的工作方法，就要努力将自己的想法转化为领导的想法来安排自己去做。

        2、有原因，因此含恨带怨的不辞而别。

        其实无论是领导还是下属，都具有维护双方之间的工作关系的义务，而不是一有分歧，就分道扬镳。

        这是一严重的不成熟，不想承担责任的表现。在下属是逃避，在上级是不懂管理。

因为，工作任务不会因你逃避而消失。领导也不能因下属不在就让工作放在那。属于你领导下的工作，自然需要你安排推进起走。

        3、心有不满未消除，因此不想接听公司电话。（沟通的电话是由具有公司代表性质的领导或HR等人员）。

        员工不想接公司电话，大都是心里感受很是委屈，因此在情绪波动期间大部分人都会是谁的电话都不想接。愿意接的都是在自行判断，对方是能听他倾诉的人。

        因此，要想他能接电话，搭起沟通桥梁，就需要找一个与其很熟能得其信任的人打电话。

        4、离开时未进行工作上的交接。

        我们都知道要交接工作，一般情况都是离职才会交换。而员工在一时之愤下离开，其本意大都不是想就此离职，而只是一时的生气。因此未对工作任务进行思考，既是不成熟表现，也是一种任性的表现。

        而在此情况下，作为其领导自然需要对其担的工作要有解决的办法。而不是向公司说，是因为自己有个员工不辞而别，所以工作推进不得。

        5、其离职给公司带来一定的影响。（管理影响，工作影响）

        一个普通员工离职，会造成影响一般情况，都是由于不正常的离开会造成类似群体的代入感受影响。会让部分员工关注企业的处理情况。如果处理不够客观，往往会在该群体员工心中，埋下员工关系不良的种子。

        而对于工作的影响，不应该会有多大。毕竟短时间的缺位，作为普通岗位还是能承担的。

        6、老板在生气，后果很严重。表示要扣除员工未发的工资。

        老板在此情形的生气，一般生气两个方面：

        一是作为员工竟然不考虑岗位的工作职责，任性离开。这是太不负责的表现。

        二是作为领导不能处好上下级关系，不能做好沟通，导致因矛盾致工作缺失。

        三是业务与人资都无能，竟然找不到能与离开员工沟通的人。

        对于不负责的人，老板上最不喜欢的。毕竟是老板将资源放在这作为平台，来与员工作交易。可员工却不告而别，将工作陷下困境。

        OK，在上述分析后，我们可以明白。要及时做好四件事：

        一是及时的解决岗位工作问题。与业务部门领导沟通,考察合适的相类或相关岗位员工将缺失岗位的工作给顶起来。

        二是及时与业务部门的领导与其他人员沟通。找到真实的矛盾根源，平衡两人之间的利好。

        三是从群众中找到能受该员工相信之人，沟通其真实想法。同时要将公司在了解真相后的处置方法进行沟通。在其中要讲明白处理的公平性，与不辞而别任性抛下工作的危害与可能会承担的高额责任。甚至是未来转换企业工作的不好影响等。促使其尽快回来工作。

        四是要做媒员工不回来的工作预案。如何将通知其上班的事实作好痕迹管理。也要将顶岗计划准备好，或者要有及时的招新计划等。并将其不回来工作的事情要通报到其应急联系人。在具有通知不回、损失评估等的情形下，按照严重违反企业规章制度进行解除合同也是可以的。

        三、员工关系的管理，需要机制作证。

        其实员工关系管理本是一种日常的管理工作。但也并不具有多么严谨的专业性。更多的是一种感受与随机应变。

        但这并不妨碍其作为工作内容的严肃性。

        因此，要在企业的规章制度中建立员工关系这一项管理常态内容。明确员工关系本是一种必有职能，更需要各部门领导去思考如何做好员工关系管理。

        1、建立员工关系管理制度。

        在《员工关系1—员工关系管理是企业管理的基础》一文中，我曾强调：员工关系本就是企业管理的基础内容之一，而员工关系的管理主体，并不是HR部门或老师员工关系专员，而是每一个业务部门领导的事。

        因此，在企业将员工关系，劳资关系作为一种强制性的工作内容是很有必要的。也是促使企业关系融洽的一种必要手段。

        人与人之间的关系就是要靠熟来起步的。此所谓，亲戚不走不亲。而关系，也同样是不走不熟。

        2、在员工培训中要教育引导员工要学会控制情绪。

        每个人都有自己的性格和脾气，在工作中难免会与人产生分歧和矛盾。但作为已进入职场的人来说，一定是成年之人。是一个完全的行为体。

        因此，一个成熟的职场人的标志就是能适当的控制自己，具有责任思维，会以结果来指导行动。

        而作为成员的领导，作为人力资源部门的HR，都具有对员工进行培训引导的义务。这是在劳动法规中关于企业对员工的培育责任中所应具有的内容，

        因此，在企业开展阳光心态、产品思维、员工关系等方面内容的培训与知识的传授，是一个必须要有的内容。

        小结：

        员工关系管理要建章立制，将关系管理明确到各业务部门。并要通过培训等手段增加各部门领导与员工之间的关系处理技巧。

        但在员工关系处理中，更重要的是要将员工之间的利好关系理顺，才能在管理中往公平的方向走，才能在员工心中有公平的感受。才会形成成功的员工关系管理。

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董超丨第50篇

作家丨签约作者丨专业咨询丨生涯规划

01

看到这个案例我都笑了。

一开始错误就在公司，导致员工心情不爽，愤然离职，为什么回过头来，老板生的气会更大，还要扣除员工工资？

用周星驰电影《功夫》里，冯小刚说的一句话就是：还有王法吗？

不过既然事情已经产生了，并且，老板都生气了，那么作为下属，唯一要做的工作就是，把事情妥善的解决好，让老板消消气。

员工闹情绪，不辞而别肯定都烦心，但是凡事如何解决，都有一个通用的套路，那就是找到原因，分析问题，给出对策。

员工因工作原因与公司领导产生矛盾，那么具体是什么原因，这个就必须弄清楚。

一个巴掌拍不响，员工和领导产生矛盾，肯定双方都有一些责任。至于谁起的头，谁在这中间承担着更多的责任，就是处理者需要弄清楚的。

如果是员工起的头，导致领导做出了超过限度的批评，那么在与员工沟通的时候，最起码，得让他知道，自己是存在问题的。

员工只有理亏的状态下，才会坐下来好好跟你谈接下来的解决办法。

如果他完全没有认识到自己的错误，那么给他灌输这样一种思想，只会是火上浇油，把你从一开始就放到对立面。

而如果是领导先起的头，那处理者态度就要更加诚恳一点，先代领导作出赔礼道歉，让员工把戒备心理放下来，大家再来就事论事，才有机会谈得妥。

02

这里面还有很多的准备工作。

比如，以怎样的态度开始这场沟通，又是在哪里进行沟通。态度不对，氛围不好，都会影响沟通最终的效果，导致结果对双方都不利。

在让员工和自己能够心平气和地坐下来，就问题就事论事时，才会进入到问题解决的正式环节。

所以，前期的铺垫一定要做好，做好了，这件事情，圆满完成的概率也就上升了。

现在的问题是，员工不办交接，直接走人，给公司带来了影响，而老板又想扣罚员工的工资，以儆效尤。

显然，先把员工说通，让他回来进行工作交接，是最明智的选择。

只有先把员工说通了，再去跟领导沟通，领导才会依据员工的态度，修改他的个人意见。

甚至在和员工沟通的时候，可以表示，如果这只是一场误会，重新回来上班，也不是不可以。谁还没有一点矛盾呢，对吧？

但说这话，自己得小心，需要预估一下，员工真的愿意留下来的概率有多高。

因为事情已经走到这一步，员工也不是傻子，他再回来，肯定知道自己不会有什么好果子吃。

在这种情况下，处理者说这句话，只是想让问题的处理，更加顺利一些，说白了就是一种说辞。

但如果员工就是想要让公司让步，自己依然回来上班，那最好不要随意说这句话出口。除非事先已经征得了领导的同意，领导不计前嫌，愿意让他回来重新上班。

03

如果能走到，给出解决方案的这一步，事情也就该收尾了。

最终的结果，无非就是员工回来交接，工作正常开展，领导那边也不去扣发员工的工资。

当然了，也有可能最终谈崩了，员工就是不回去上班，老板更生气，死活不发员工工资，那么按照员工这种性格，只可能是双方走上仲裁庭，接着闹纠纷。

显然，这个结果是双方都不想看到的。毕竟，老板扣员工工资没有理，员工不辞而别也没有理。

因此，站在第三者角度，作为处理者，要能够清晰的知道，谁有理谁没理，再用某种恰当方式，将这些话说出来，让员工能够接受，那么问题自然也就解决了。

这种状况，都不算最严重的。最严重的是，公司因为某些原因，要辞退员工而不给赔偿金，员工一气之下和公司闹了起来。

所以，要是连目前这种状况都解决不了，那就应该想一想自己的沟通能力、处理问题能力是不是有待进一步的提高。

不然，当真出现最棘手的状况，是完全没有办法去应对的。

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