【理论学习】业务部门完不成任务甩锅HR，怎么办？

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客观因素永远存在，业绩差属于自身原因

今年由于疫情原因公司开始强抓人效，然而公司以前并未对这方面进行考核，导致很多部门今年人效指标无法达标。在总结会上，业务部门将完不成任务的原因甩锅给人力资源部，表示人力资源部没有招到高人效的人，也没有通过培训提升现有员工人效。面对这种甩锅行为，HR该怎么办？我们HR应该讲清楚事实情况，积极面对处理此类问题。毕竟客观因素永远存在，业绩差属于自身原因，如果要其它人去承担责任，是永远做不出业绩的。

正对销售业绩的情形，笔者认为只分两种情形，一种是客观因素比如今年的肺炎疫情，另一种就是个人自身能力问题了。这两种关系是互相影响、互相作用，客观因素离不开自身因素，个人条件也离不开客观环境。

不知道大家是否还记得北京现代、东风悦达起亚两家汽车企业（各位HR伙伴们，有开此韩系品牌车的吗？大家可以评论区留言说说韩系车质量），前3年，这两家汽车企业的销售业绩遇到了断崖式的下跌，北京现代从几百万的销量跌到100万以内，东风悦达起亚的销售从七十几万跌到十几万台。它们这两家汽车企业遇到的市场客观因素和案例中的这家企业差不多，都是客观因素和条件发生了变化。为了解决市场销售一直徘徊不前的窘境，东风悦达起亚的HR领导及公司的负责人努力地寻找“特效药”，一直在寻找它们的销售与市场策划精英。

虽然东风悦达起亚的老板们没有公开抱怨HR的“挖墙脚”能力，但是功夫不负有心人，最终的结果是东风悦达起亚迎来了新的销售市场高端人才。2020年04月29日汽车之家消息，上汽名爵品牌市场传播及公关部总监汤跃进已于近期离职，将加入东风悦达起亚任营销副总一职，任命最快或于五一假期结束后公布。

为了了解这位具有“特效药”级别的高精人才，我们首先了解一下汤跃进先生的工作业绩。汤跃进任职名爵品牌市场传播及公关部总监期间，名爵品牌在销量上取得了大幅提升，2017年名爵销量接近14万辆，同期上涨幅度达88%；2018年名爵品牌全年销量达到27万辆，相较2017年几乎翻番；2019年名爵品牌累计销量29.8万辆，在车市大环境整体低迷的情况下，逆势增长近11%。汤跃进此次加盟东风悦达起亚，也被寄予了提升销量的厚望。公开数据显示，东风悦达起亚2019年累计销量达29万辆，同比下滑22%。

今年的疫情并非大家期望的那样，想来就来，想不来就不来了，疫情来了，我们只有同舟共济，作为企业来说，也只有和员工一起共度难关，如果彼此互相甩锅，那么企业离破产或解散就不远了。案例中销售部的领导认为HR没有招聘到合适的高效能人才，撇开这个因素不谈，那没有遇到肺炎疫情的时候，你作为销售部经理，带领大家完成的销售业绩又如何呢？是翻几倍，还是打折扣？还是刚好勉强完成任务？就像东风悦达起亚、北京现代一样，没有遇到肺炎疫情，销量也是不断下跌，市场就是市场，这种客观因素非一个人、两个人或一家企业能左右的。

说了这么多，还是从销售管理方面，与大家一起分享一下如何做好销售管理工作，或者说如何引导大家努力完成企业的销售任务。

1、HR经理（或HR专员级别）、公司总经理、销售经理商议根据疫情原因，调整销售策略、薪酬激励策略。这个大框架必须调整，如果不调整，只能把业绩越做越少。俗话说“乱世用重典”，在这个疫情暂无重大治愈改观的情形下，我们只有用有效的激励政策去激励努力完成业绩、或有业绩但不能完成指标的人，这个“重典”就是要将激励政策激励到位。

2、销售经理要引导销售人员如何突破自己。销售人员要想实现自己的业绩指标要学会将目标进行分解，将业绩指标更加的具体化，销售人员只需在自己的计划内实现自己的目标就可以，目标的设计要由简到难，这样先把简单的目标完成会增强自己的信心。非常时期，要采取非常手段，要不拘一格，不能厮守城规。

3、销售经理对于能力差劲的人要培养信心，扶持一把。对于比较难的目标放在最后，这样不仅有充足的时间和精力去完成，也会让自己有一定的思想准备如何去应对，对于比较难的目标可以采取求助法，让自己团队中比较有经验的人辅助帮“困难户”解决难题。此时，销售经理或公司层面不要只是无谓地指责“困难户”，多给与资源支持他们。

4、销售经理要引导他们保持一种积极的心态。销售团队经理需要注意的是，不管你要求团队成员采取任何方法，仅仅是销售人员完成自己的业绩指标的基本方法，除基本功外销售人员还要具备一定的抗压能力和积极乐观的心态。这些都是能够帮助销售人员完成业绩指标的潜在因素。

疫情突来起来，已经影响了员工的积极性，也影响了员工的心态，如何慢慢调整过来才是管理者需要考虑的问题，而不是一味地互相抱怨，作为企业负责人（老板）则为了自己企业的业绩不断抱怨手下的兵能力不足，这个是大忌，抱怨到最后，当大家发现不能改变现状的时候，留给你的只是一个烂摊子，就如【9月23日周三】质量工程师离职率居高不下，就是这个道理。员工不傻，你也不要把员工当傻子，他们的身份是打工的（或者说职业经理人），当他们发现自己的利益无法保障的时候，怎么会想到保障你企业的利益？选择离开时迟早的事。

总而言之，业绩差要分析原因，当市场环境发生突变的时候，不是一个人、两个人或者一家企业能左右的。客观因素永远存在，业绩差属于自身原因，只有不断地自省，才能做好本职工作。

本文仅为笔者在销售行业（汽车销售）工作过的经验分享，要想改变企业的工作习惯，非一朝一夕之功，只有大家一起努力才行，否则就步入到恶性循环之中。大家如有不同意见，敬请大家在评论区点评指正！

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对于业务线条和职能线条的矛盾，恐怕还远不止于此。业务线条嫌弃人力资源部的，无非就是要么人招的太少了，要么人招的太慢了，要么招来的人质量不行了，要么招来的人流失率太高了。

人力资源部往往会问，如果我招的人啥都行，那还要你们业务线条干啥。业务线条也会反问，那如果啥活都我们干了，还要你们人力资源部干什么？

到底怎么做，我们可以从两方面来统一业务线条和人力资源部的步调。

责权利的统一

想要明确履职的边界，就要做到责权利的统一，也就是明确每个部门的职责，这种职责不仅仅是岗位说明书上的，还要体现在他们的权力和利益上的，也就是说，每个岗位的责权利要统一。

以前一个HR曾经向我抱怨说，企业质量出问题，会同步进行等比例的处罚人力资源部的部长，但到年底的时候，发放质量良好的奖励的时候，却对人力资源部没有一分钱奖励。也就是质量只要差，人力资源部一定会被罚，但质量如果好，那是质量监管部门做得好，跟人力资源部就全没关系了。这就是责权利的不对等、不统一。

做到责权利的统一，需要做到三点。

一是充分明晰交叉责任，尤其是重叠部分、容易引发争端部分的责任。比如在培训部分，业务部门的员工培训应该由谁来负责？我觉得这个不同的企业会给出不同的答案，我们也无需一定要讨论出标准答案。但在大部分企业，人力资源负责培训的计划、督导和反馈以及部分的设计，那我们就要彻底的明确了，哪些是人力资源部需要做到，哪些是业务部门必须进行配合的、提供的和做好的。

二是明确对应责任的权力。还是说培训，如果业务部门没有对等的进行支持与配合，也不给部门员工相应的时间，那人力资源部就有权力要求业务部门进行完全的配合。这种权力可以体现在多方面的，比如绩效，比如人员配置，比如团队薪资总额及预算。

三是利益对等，也就是，所有处罚就对应的同比例奖励，人力资源部可以接受惩罚，但也要在做的好的情况下得到对等的奖励。

双方的双重约束与制约

要想让人力资源部与智能部门配合的很好，还需要双方的双重的约束与制约。

首先是双方的约束，双方权利对等。业务部门可以设置自身的评价标准，参与到招聘中来，只要标准是固定的、可衡量的、基本科学合理的就可以。这样，避免人力资源招来的人与业务部门需求的人不对等。同时，业务部门的培训、考核及晋级，也需要人力资源部的监督与审核，针对不合适的可以进行督导或修正。

其次是双重的约束，一是在日常的沟通上，有常态化的合作机制，比如业务部门可以按期提招聘需求和计划、提编制计划、提培训计划等等，形成更加量化的需求。二是针对有争议的问题，也要有更高层级的约束与协调，不要任由职能部门与人力资源部门的矛盾计划，可以通过总经理办公会等形式，对大家的责任和可能的问题进行统一的处理和答疑，也可以进行更好的沟通与协调。

人力资源部往往在企业中担任着吃力不讨好的角色，很多时候很难做到每个人都满意。那我们要做的就是，先问对方满意的标准和条件是什么，再在可能的情况下提供最接近企业满意的结果。做到这些，就没什么需要担心的了。

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业务部门完不成业绩指标，竟然还有脸在总结大会上甩锅人资？可见，比完不成业绩更可怕的，是业绩完不成之后，丝毫不影响他们的各种权益，说好的结果导向呢？

人效就是一个简单的KPI，最早零售行业应用较多，后来逐渐应用到了其他行业。简单以一个词来解释，人效就是平均的人均绩效或者是单位绩效。

不同的企业可能会有不同的定义：有的企业是人均的销售额或者是营业额，还有的用人均利润额，还有的公司以人均的运营费用评估它的人效，费用越低人效越高。

业务部门没有完成人效指标，应该会有以下几种情况：业绩减少，人员增加；业务增加，人员增加；业绩减少，人员减少。

无论哪种情况，人效指标未完成，业务部门都必须有完整的分析，而不是张口就来。尤其与去年同期对比，多维度分析，拿出可行性解决方案。最关键的是，为了增加人效，业务部都做了哪些具体工作，取得了什么效果？把问题聚焦人效管理，HR就没什么可尴尬的。

把锅甩给人资，业务部不一定能站得住脚。

如果业绩减少，人员增加，业务部门说人资没招聘到高效的人。我们无须反驳，先拿去年老员工的平均人效与今年做对比，再把新老员工占比做分析，如果老员工人效下降，如果新人占比很小，自然不存在招聘高人效的问题，业务部的中心可能会被聚焦到为什么老员工业绩下降。

我们就抓住老员工业绩下降做深度分析，为什么业务下降？是老客户流失，还是消费能力下降，或者新客户开发力度不够，客户的满意度是否下降……把两个部门间的争议，转换成更有说服力的数据，业务部门甩锅的说辞，怎么看都显得苍白无力。

像这种年终数据尘埃落定了才想起来甩锅，显然是下下策，因为进人是你点头同意的，试用期转正是你签字的，培训评估也没问题，这时候再二次回锅，显然有点胡搅蛮缠，老板都不一定有耐心听业务说完，承担相应后果是跑不了的。

很多业务部门会在年中发难，业绩完成不理想，开始提招聘需求，给领导画大饼，如我需要招聘20人，暂按每人每月5万业绩，一个月就是百万业绩，半年至少六百万。按这个逻辑，直接招聘一百个是不是更好？

这时候除了看年初编制，就是在招聘方式上做文章，招聘权利一定不能下放，但也不要人资一言堂，招聘委员会最好。然后按业务岗位的胜任资格招聘，确定录取比例，不给业务部太多操作空间，彻底让其找不到吐槽人资的借口。

互相甩锅的闹剧也不少见。有次经营分析会，运营质疑康复科为什么没有完成任务，康复科直接开怼，入院客户我们服务的都很好，可以看满意度回访记录，办卡的转化也不错，但你打不开入口，没客源，怎么也怪不到我头上吧？

本来想安静地做个看客，结果老大直接问我，你看责任在谁？其实运营主要是外运营，从数据上看，无疑是失败的；但康复科的内运营，无论是满意度还是黏性，都很到位。如果两个部门配合不好，任务肯定是无法完成的。

为什么两个部门会甩锅，因为目标的制定大概率是拍出来的，直接上涨20%或30%，并没有具体到每一个流程环节，也没有明确划分各部门之间的责任……这种粗放的预算，完成了皆大欢喜，完不成就开始找借口。

话说回来，业务部门公然在总结会上踢皮球，竟然没有领导制止，这氛围也是够了。或许业务部门的人效指标，与直接或主管领导也有关联，这样看，或许成为两个条线主管领导的比拼，业务部门或人资都是炮灰。

从这个角度看，这个公司的绩效也是流于形式的，人效指标不应该成为总结会的焦点。功夫在平时，如果当月未完成人效指标，就应该引起领导的重视了，绩效的闭环才能真正发挥作用。

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董超丨第47篇

作家丨签约作者丨专业咨询丨生涯规划

01

甩锅是公司里再常见不过的现象了。既然都已经发生过不知道多少次，那又何必把它看得太重呢？

以前被甩锅是怎样解决的，那么现在被甩锅，也将会以同样的方式去解决。

今年，因为疫情的原因，企业都过得不是太好。

业务部门没有得到足够的增长，被公司批评，可以说是理所当然，也可以说，特别无奈。

理所当然，是因为确实没做好，没有达到公司的要求指标，那就应该被批评。

而感到无奈，是因为企业领导也知道，问题并不在业务部门，而是整体大环境不好。

可是，既然是总结会，有缺点的地方，还是得指出来，那么背锅，自然是避免不了的事情。

但业务部门不想背这个锅，于是就把锅甩给了人力资源部门。说他们招人不给力，培训不给力。

确实，用人第一大关就在人力资源部门手上。既然要甩锅，甩到源头上去，不就一劳永逸了吗？

可是人事部门也很苦，不是他不想招高质量、高效率的人，也不是他不想通过培训来提升这些人的质量，而是现实状况确实不容乐观，他们也不可能以一己之力去扭转乾坤。

所以在面对这个问题上，人力资源部门究竟该怎么做，也确实没有一个好的办法。

02

有人会说，拿数据出来，给公司领导看，给业务部门看，必须要辨一辨究竟是谁的问题。

平时或许还好说一点，可现在这种特殊时期，每个人都有问题，如果只是相互去甩锅，最终的问题依然得不到解决，大家依然是受害者，这又有什么意思呢？

所以，在我看来，想要解决这个问题，并不单单是人力资源部门的事。它就是全公司的事，只是最后如果要落下一些批评，就看谁多一些，谁少一些而已。

数据当然还是得拿出来的，自己花了多长时间，做了哪些事情，效果究竟如何。

这些东西拿出来，至少可以说明人力资源部门，在这个期间是尽力了的。

只有自己真的尽力工作了，结果不好，才可以说给自己找一点点理由，如果自己确实也没尽力，那责任不好的锅，不归你背谁来背呢？

通过数据表明是客观的原因，造成了现在的状况，那么就分析客观原因，大家再来根据客观原因找主观上能够弥补的办法。

也就是说，这个锅大家都来背一背，大家都为了更好的目标去奋斗，而不要再纠结已经发生的事情，继续喋喋不休。

至于所谓的，招不到高效率、高质量的人，没有有效的培训提升，这些问题，并不是三言两语就能够决定好了。

比如高效率、高质量的人，前提是企业有足够吸引他们的地方。不然别人凭什么来？

所以要解决这个问题，那么就要从整个企业大的方面去做出改善，列出一些可行性的计划，比如薪酬的调整，企业品牌的建设等等。

再比如培训提升，也不是人力资源部门一个人的事情。他能够策划及组织培训活动，但具体的培训工作开展，依然有赖于业务部门。

业务部门不出培训官，不认真对待培训，员工哪里去学习新知识，哪里能够提升呢？

也不要说指望外训，外训更多的时候，都是锦上添花，而非刚需。

03

上面这些问题都是可以做分析的，但分析仅限于明确自己应该承担的责任，而不是再将锅给甩出去。

人力资源部门理应当大家的目光，从甩锅这件事情上，转移到如何走出眼前的困境。

就是说除了所谓的，有问题解决问题，人力资源部门更应该以战略的眼光和角度，去做整体的规划。

让领导看到，人力资源部门在问题解决面前的担当，以及为公司大局着想的胸襟。

这一点，在有些人看来可能会有些荒诞，毕竟人力资源部门并没有受到应有的重视。

但恰恰是在这种时候，敢于承担，敢于开拓，更能见到人力资源部门的大局观与高格局。

而这一点之所以能够起到影响，主要是因为，我在开头说到的一点。

也就是，所有人都知道究竟为什么现在的业务这么难拓展，只是大家不太愿意独自承担这个责任而已。

那如果，人力资源部门分担了责任，还帮大家想到了更好的，解决问题的办法，你说领导喜不喜欢？他还会盯着这个锅不放吗？

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【大川说量子HR】

首先我认为提问的HR很不称职。量子思维告诉我们，在管理过程中必须要考虑人性。到了完不成指标的当下，大家再来相互推责，已经为时已晚。即使没有疫情，HR就不抓人效啦？公司既然已经布置了提升人效的任务，HR的工作难道只是做一个“传达室”？

对于需要其他部门配合才能完成困难的任务，一定要提前考虑最坏的可能性。牵着业务部门提前谋划，帮着他们去考虑周全。凡事预则立、不预则废。我认为时至今日，跟HR没有责任意识也有一定关系。HR总是想如何独善其身，这很low。很多HR最终在公司沦为后勤部门，其实与自己不争气也有关。我对于当下的建议是：争辩无用，不管能不能拉上业务部门，还是一起先把锅抗下来吧。

作为人力资源的专业管理部门，公司抓人效，其实是给你了一个最佳的发挥舞台，大家一定要好好把握住。我们要想明白一个道理：“不是公司强迫着HR牵头抓人效事项，而是HR本就该负责好企业的人效提升。

确实，在实践操作过程中，人力资源部门往往会受限管理链条和职级不够，推动这类事情很困难，因而产生畏难情绪。但所有的管理其实都是”要通过他人来拿目标“。所以HR一要做好向上借力，二要做好对业务部门的赋能。HR要主动担责，做好老板和业务部门之间的桥梁，狠抓前期策划方案可行性评估和监督实施的过程。我们不仅仅是要强调职责分工、画地为牢。更要换一种有担当的活法。

该如何做得更好呢？

1、人效不仅仅是指标，更是措施和保证。我们可以通过构建能效指数的方法，来时刻监控一个人效指标；但请大家要牢记的是，能效指标只不过是给出一个大方向。更重要的是，来着大家一起来思考，这个目标如何达成。所以呢？不但要让相关部门签署责任状、制定考核的管理机制，还必须要求业务部门做一些提前演练，让他们把想法提交委员会和HR部门审查可行性，或者组织进行公开辩论。

2、在事前事中环节，提前发现问题。不要留到事后再来谈责任划分，因为这样做并不产生价值。除了要求业务部门就具体措施上会或者辩论。人力资源部门还必须要求他们自定义受审核的阶段性指标和里程碑事件，并做好自我带头。

3、通过赋能，给予帮助。我认为业务部门提出的两个理由并不完全没有理由。本来HR部门为业务找到更高效的人才、培养员工效率，就是应该的责任和义务。所以，HR也要力所能及地为业务部门提供一些专项任务，比如关键人员引进、入离职谈判和人才培训等等。

当然，HR也要学会保护自我。做一些记录和留档，这些辅助工作到底有没有做？用数据和事实说话。

啥事都逃不了公断。相信只要HR做到了应尽的职责，必然会被其他部门看在眼里。毕竟，HR并不仅仅是服务一两个部门。只要尽心尽责，还是会赢得大部分部门的支持。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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　　别人的锅甩过来，你不能自圆其说，这个锅恐怕得背了。如果经常背锅，在公司里的地位以及自己的加薪晋升也难有指望。

　　作一个逆来顺收还是有一定原则的HR，我们都得掂量掂量了。对本案，我的看法如下：

1、驳“没招到高人效的人”

　　对于业务部门的指责，我们不宜针锋相对，直接反击，可以顺势接着往下分析，当然，对业务部门、其他部门或上级领导面前，都可以这样讲：

1）面试或入职前你同意签字没？

　　如果认为某些业务人员人效不高，是HR招聘的责任，请问，当初面试这些业务人员时，业务部门没有面试、没有同意、没有签字吗？

2）人效高低到底是怎么回事？

　　人效高低，是说的员工在工作中的具体表现和结果，以员工的能力、工作主动性、工作经验和技巧、同事配合、领导支持等直接相关，而不是在招聘面试环节中就直接能够体现出来的。

话说回来，即使招聘到所谓的高人效员工，如果在后面的工作中不尽力工作，或者出了其他什么问题，人效也难以高起来；相反，即使招聘到所谓的人效不高的员工，如果在后面的工作中，领导给予的关心和帮助、指导培训较多，加上员工自身的敬业和努力，也完成可以成长为一名高人效的员工。

　　另外，员工人效高或低，也不是永恒不变的，是可以随着工作难易程度以及员工努力投入的情况而变化的，本月人效高，下月并不一定还高。

2、驳“没有培训提升现有员工人效”

　　培训是有分工的，具体来说：

1）HR负责通用部分

　　HR对员工的培训主要是规章制度、从业心态、敬业精神、企业文化等方面的内容，时间上分为入职培训以及后期的定期或不定期培训。

2）用人部门负责专业部分

　　就业务员在业务能力、经验、技巧等方面的培训，无疑是业务部门应当承担起来的培训工作，如果将这项工作也由HR来负责，一是专业性、针对性弱，对业务员培训没有指导意义，简直是班门弄斧；二是业务部门在这方面的人才、工作技巧、实战经验等非常丰富，正是派上用场的时候，这也是为什么用人部门负责专业部分培训的道理；三是用人部门才是员工日常管理的主体，员工在用人部门工作，与用人部门各级管理人员直接打交道的时间更为频繁，员工的表现、情绪、心态、工作过程、各个细节等都只有用人部门最为了解，而HR部门即使抽查，也只能观察到非常有限时间的表现，如果以偏盖全来对待和管理员工，显然不如用人部门较为全面的了解和掌握员工各方面情况有用，所以，员工入职后的管理，主要由用人部门来负责也是非常重要的，而HR可以起到一定的监督、检查的作用。

3）培训的作用也有限

　　培训可以从外力提升员工的综合能力，如果要转化成员工的人效，还需要通过员工内在动力来实现，也就是说，如果员工存在这样那样的问题，没有得到妥善解决，不管怎么培训，对人效的提升恐怕也是作用不大的。

3、讲“推卸责任的危害性”

　　部门人效不高，就说HR没有招聘到人效高的人，就说HR培训没有提升人效，想想看，如果HR招聘和培训都可以提升业务人效了，那还需要业务各级管理人员做什么？

　　如果照此推责的话，业务催收销售货款不及时和私吞公款，责任不是在财务部门了？业务人员开车在外面出了事故，责任不是在公司行政部管理小车的了？业务在外面与客户就餐借酒醉打人，其责任是不是公司保安部门呢？业务人员拓展新市场不力，其责任又不是其他哪个部门呢？如果这样将责任推出去，业务部门的任何问题，业务部门自己就没有任何责任了？

　　另外，这种出了问题就找别的部门或人员的问题，如果在公司形成了风气的话，那可不得了。想想看，如果制造部门不能及时交货，就推到采购材料不及时或者品质把质量控制太严，或者行政部门的水电气出了问题，或者设备部门没有把设施设备维护修理好；如果设计部门不能及时出设计方案，就把责任推给上级领导审核批准太慢？或者外面的客户要求过多过细过严？如果仓库部门出了物资与账目不符，就将责任推给前来领料的部门把仓库搞乱了。这样推演下去，那这些责任最终谁来承担呢，谁来改善这些工作和问题呢？

　　毕竟推卸责任的权利或做法并不是业务的专利，推诿，只能激化部门或同事之间的矛盾，不但解决不了任何存在的问题，还可能将问题严重化，更不利于顺利处理。

4、应当“多从自己找原因”

　　人效不高，如果真要说别的部门或人员有什么责任，而不是直接说别人没做什么或做了什么，而是自己做了什么，或者拿具体的事实和证据、案例来说明自己是完全做到了应该做的所有一切，这才能说明自己没有责任或责任很小，领导也不糊涂，不是别人说谁有责任就有责任的。

　　比如：就人效提高方法来说，在与员工日常沟通、员工疑问处理、各方面培训、公司制度贯彻落实、员工问题处理、工作技巧传授等是如何做的，达到什么效果，员工对这些方法有什么反馈，部门是如何坚持PDCA循环提高的等等。

　　如果各个方面都做得不错，或者都按照公司和上级领导的要求完成了，都达到了优秀，如果人效还是不高，这就有些奇怪了？也就是，过程优秀而结果不优秀，这种情况恐怕世间少有。

5、别的部门做了什么，上级领导清楚

　　至于别的部门做了什么或没做什么，或者做的事情起到了什么效果或没起到哪些效果，这应当是上级领导管理、监督甚至考核的，这恐怕不应该是平级或横向其他部门应该主动关注的。

如果各部门都把眼光注意到其他部门上，而不认真狠抓内部管理和自己的工作，整个公司会乱成什么样子，真不可想象。

6、内/外向型思维的正确运用

　　相较于推卸责任或把眼光盯在别人身人这种外向型思维，内向型思维的企业文化才值得我们提倡。

　　内向型思维，不管是部门或个人，自己某些工作没完成好，首先想到的是自己有什么责任或问题，多从人机料法环几个方面去思考，多运用鱼骨图来分析和找解决办法，只有这样，才能较好解决存在的问题；相反，在成绩和功劳面前，就要启用外向型思维，比如某些工作完成较好，也不能完全就是自己的贡献或功劳，也要考虑到其他部门或同事的充分配合，也要想到上级领导的大力支持。

　　只有这样，企业才是和谐的，各部门和全体同事的配合才是充分没有障碍的，如果与此相反，部门和同事之间就会人为制造不少阻力，对任何工作的提高都是不利的，最终会影响到公司整体业绩的提升，当然也会直接影响到我们每个员工的工资待遇的提升。

7、注意处理技巧

　　处理与业务部门这种推卸责任的时候，要注意分情况对待：

1）私下交流。

　　如果业务部门推卸责任，只是与HR部门私下沟通交流，而不是在会议或上级领导面前，HR完全可以不必当真，权当是开玩笑。

　　也就是可以一笑而过，或者顶多轻描淡写说说前面所讲的某些驳词，比如：业务部门人效提升主要还是得依靠自身，HR招聘和培训只能起间接作用，多从内部想想办法吧，需要HR协助的，请尽管开口，HR一定尽全力协助。

2）公开喊话。

　　如果推卸责任的言行，是当着其他部门、上级领导或在会议上，那么，HR这时就不要太礼貌或文质彬彬，要有原则性。

　　也就是可以如前所述的详细给予驳斥，如果领导不打断，就继续讲下去，要让全公司的人知道，HR也不是好欺负的，HR也不能随便背锅的。

　　人家都欺负到你头上了，这时还不出声，人家真的会把你当病猫，今后就一定会变本加厉拿你这个软柿子捏的，即使上级领导知道你是冤枉的，恐怕也无法帮助你，因为你自己都软了，帮得了一时，帮不了一世啊。

　　用人部门不敢随便欺负的HR，往往是原则性强的但也不失灵活性的，而且在原则性面前，只要被HR抓住，就一定会将惹事者弄得体无完肤。

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一、从人效定义说起：

      人效是衡量一个企业发挥人力资源作用状况的计量指标，从计量数值上看可以简单解为人均产出，即组织的营业总收入与总人数之比，即人效=组织营业总收入/总人数之比。

      从公式来分析，如果想要提升人效，无非有两个途径：

      1、在员工人数不变的情况下，提升组织营业收入；

      2、在营业额没有明显增长情况下，减少员工人数。

      在总结会上，题主就应该先把人效公式写出来或者是做成PPT放给管理层看，很显然，途径一，提升组织营业收入，并不是人力的直接任务，一般的企业类似提升营业额或公司收入这种指标都背在业务部门身上，断不会落在人力资源部头上。

        公司收入的提升，是可以从多个方面来着手的，以我们公司为例，我们是做投行的，在总人数不变的情况下，我们一方面可以通过调整人员结构，比如在疫情之前可能一位分析师只负责跟进2-3个项目，那疫情之后，我们可以鼓励员工参与更多项目，这样，在总人数不变的情况下，我们的项目承接数就会比疫情之前有所增长，如果项目成功比例不变的话，那我们的收入就会有一定幅度的增长，从而提升人效。

        另外，公司收入的提升还可以通过开新项目、开辟新的市场、老客户开发新订单、优化我们的服务等来增加我们收入的来源，比如我们今年提出优化金融服务，给客户提供个性化定制金融服务的产品，给客户更多选择，从而增加我们的收入；另一方面，我们在新地区开辟了新市场，增加了新客户源，也对我们公司的收入有较大帮助。

        以上内容，除了我们在开辟新市场、组建新团队方面有人力资源部门参与之外，其他的工作都是以业务部门为主，营收做不上去，那肯定是业务部门的问题，与人力无关。

途径二，如果在当前疫情原因业务增长不明显，各业务部门愿意通过减少人员的途径来提升人效，达成组织考核目标，当然人力资源部门可以出手相帮——裁员这是驾轻就熟的事情，只不过，裁员给到员工的补偿金，这也要算到成本里，要业务部门背，这笔账，业务部门要算清楚。

        另外，也可以把一些业务部门外包，非主营业务，完全可以外包给第三方，这样可以大幅减少公司成本，从而提升人效。

二、不该背的锅不背：

       话不说不清，理不辨不明，如何提升人效的思路我已经通过分析人效定义的方式告知了题主，因为我不知道题主所在企业性质及商业模式，所以无法详细阐述，只能以我们公司业务来打个样，供题主参考。

       接下来我要提醒题主的是，在职场，不要给到别人攻讦自己及团队的机会——这就要题主在人力资源相关流程设计、制度设计的时候，考虑周全。

       在我们公司，面试流程初试是在人力资源部进行，复试是由业务部门来进行，复试过后由业务部门和人力资源部来商议决定该员工是否进入终面，当然，这个意见以业务部门为主。在面试流程上，业务部门想甩锅不可能，如果业务部门诟病我们招的人效低，我大可以把面试流程一说，业务部门看得上的，才进终面，现在一推六二五，说员工不行了，这是得多不负责任啊？说得过去吗？

       另外，一个员工是否可以入职，人力资源部说了不算，人力资源部只负责提供候选人、初试及相关后续面试的组织、安排，决定候选人是否可以进入终面的，还是以业务部门意见为主。在签入职审批的时候，业务部门面试官一定要签署自己对候选人业务能力的相关评价，人力资源部附上人力意见之后，再呈报老板审批。业务部门如果真的不要Face，那好，所有相关人员入职审批表都可以翻出来，白纸黑字当时怎么写的？我们说话要有证据不是吗？人力资源部写不出报告来，还拿不出维护自己的证据么？真心的是，想捡软柿子捏，也要问问柿子的感受，对不？

        而且，人效也是可以比较的，原来员工所在公司的人效是多少，现在的人效是多少，都是可以算出来的，如果一位员工在原公司的人效比在题主所在单位人效高，那恰恰说明人力资源部没有问题，有问题的是业务部门的领导！

        关于提升业绩的方式——内部培训——人力资源部的角色也要讲明，专业的事情当然要有专业的人来做，内部业务培训当然要由业务部门来出讲师讲授，人力资源部可以负责培训调查、组织等相关事宜，但是主角还是业务部门。如果业务部门的课，人力都可以讲了，那还要业务部门做什么呢？人力完全可以做业务的工作。

       不说别人，就先说我吧，我刚刚转行做金融HR不久，刚刚被任命为公司的人力总监时，某天，老板就对我说：“Carol,你考虑没考虑过做投资？”

        我：“什么？老板您说的是？”

        老板：“我在问你，想不想做公司的投资总监？”

        我：“那我做了投资总监，谁来做公司的人力总监？”

        老板：“我再招一个就是了。”

        我：“您不觉得我现在就是在做投资吗？我为公司招来对的人、做对的事情，然后还请对的业务同事来做对的培训，我把精力多放在人力资源管理上，多出几个真正的人才，那不就是最好的投资吗？”

        老板显然没想到我会这么回答他，他说：“可是在我们公司，很多后台业务同事想做到前台。”

         我：“当然，我理解，但是，这不是目前我的想法。不过，有一点我是跟您一致的。”

         老板：“哪一点？”

         我：“您认为我可以做投资总监，我也认为我可以做一位很好的投资总监，只不过我不想做而已。”

         2016年当我把基金从业资格考下来时，有同事问我：“您是想转业务吗？”

         我开玩笑说：“说不定哪天我想不开了，就转！”

         其实，我见过太多的转型成功的HR，如果让HR做了业务，那业务真的没有路可走了。我们的口号就是：“穿别人的鞋、走别人的路，让别人哭去吧！”

       Tips1:在疫情严峻形势之下，业务部门不想着如何提升自己的业绩，反而在面对公司高层质疑的时候把锅甩在人力头上，那只能说业务部门的领导该换了——不换思想就换人。

       Tips2：人力平时要做好流程和制度设计，不要给到别人可以攻讦自己的机会，不该背的锅不背。

       Tips3：不要惹HR，哪天HR想不开了，业务部门真就没路可走了，勿谓言之不预！

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不想背锅，要做的是让业务没有锅

——人效到底是人的作用，还是组织管理的作用

（要单看如何解决业务甩锅可直达第二点，提升人效看第三点）

        在昨天的“质量工程师离职率高导致招聘需求不断，HR如何解决？”话题中我于《做随军BP要做的是从人岗角度解决工作难题》一文中我说过：

        质量问题不是质检问题而是管人管事的问题。要将质量部工作进行准确的定位，才能有方向有标准的去招到合适的人才。

        而在今天的话题中，我们同样可以看看，话题中究竟是想要解决什么问题。

        1、企业抓人效，由于以前没有考核过，所以指标无法达成。

        2、业务部门人效不达标，怪人力资源部招不到高人效人，通过培训也提升不了人效。

        很显然，就是要说人效这个指标的事情。然后来找找影响人效的根因到底在哪里。

        因此，要想找问题的根源，自然得先明白问题是什么？

        一、何谓人效我们要搞清楚

        1、人效是指个人绩效？还是指个人效能？——效能承载绩效。

        所谓人效，在我从字面上理解，就是员工个人创造的绩效的简称。而一般情况可以：单人创造绩效=销售额（毛利额）÷总人数

        这里的单人绩效，可以是整个公司，也可以单个部门。

        而个人创造绩效的高低代表着个人工作的有效能力的高低——即人效能力高低。

        因此，有时在人力资源管理上，也会将人效看成是说“人效能力”。

        事实上，在人效能力与个人绩效的关系上具有前者对后者的承载性。因此直接用效能作为衡量企业的个人获利能力也是可以的（可包含过个人绩效）。

        而很明显，个人的创造绩效的能力是能够被发挥出来的。这往往与企业的组织管理、业务管理等息息相关。而个人绩效更是一种更为直观的数据展示，以高低论英雄。

        而要将人效用来衡量企业人力资源价值，就需要形成一种现有人力资源获利能力的可计算指标。

        2、效率、效果、效益和效能也同样需要理解——效能更受管理的因素影响。

        要以人效作为衡量企业员工的能力贡献水平。就离不了说到个人效能的问题。因此，正确的理解效能就是做好人效能力管理的基础。否则极易将管理的方向搞偏，造成以偏概全的管理。

        先看一下概念：

        效率：通常指的是正确的做事，即不浪费资源。

        效果：是一项活动的成效与结果，是人们通过某种行为、力量、方式或因素而产生出的合乎目的性结果。

        效益：指某一特定系统运转后所产生的实际效果和利益。

        效能：这个词的原意是指事物所蕴藏的有利的效用能量，主要从能力、效率、质量、效益        这四个方面体现出来。那么放在个人效能上，效能就是指个人的工作能力、工作效率、工作质量和劳动产生的效益情况等四个方面的内容。

        而综合这四个方面的内容，可以归纳为：

        效能指标能反映企业经营管理活动所取得的效果和利益的现实性和潜在性。即在当前的效果和利益如何，在未来能展现的效果和实现的利益都能有一个比较直观的预估。它不仅体现效果和利益的大小与高低，而且更重要的是反映取得效果和利益的能力大小与强弱。

        例：

        一个优秀技能的人一般情况会效能较好，而一个技能差的人一般情况下效能会较差。但事实上两人在企业的工作中，其效能可能会与我们常规的思维相差很大。这就是优秀的人，如果不动，也没有效能。一个普通人，如果勤劳一样会有一定效能。

        而造成这样的原因，其实就是管理的原因。你没有能让技术好的人动起来，你能让技术        不好的人开动马力。这都是管理的因素在起作用，也许是企业组织管理，也许是个人自我管理的作用。

        而在管理上，一般情况，就会以效率、效果、效益等指标来表达管理的成效。最终体现为管理能力所达成的绩效情况——组织的效能高低，可以在效率、效果、效益这三个指标上进行体现。

        二、从人效角度（个人绩效或个人效能）再回看话题内容

        OK，我们来看看：

        1、人效在企业没有考核过？所以就达不了标了？

        意思是说以前考核过，就能达标了？这是说熟练了人效考核，就能人效达标了？

        2、没有高人效的人所以达不了标？所以培训是为了提升员工成为高人效的人？没有提升员工的高人效能力，所以还是达不了标？

        那么什么才是高人人效的人啊？技术好的人，还是态度好的人，还是技术态度都好的人？

        既然这样，我们只需要将在前期对应的业务认为的影响因素的管理情况进行展示，自然就能将锅给顶回去。

        如：

        我们将能影响人效高低的效率、效果、效益等指标考核都展示出来。

        将新人招聘培训的情况与工作绩效的联系，对比以往的老员工等的工作能效的情况展示出来。

        是否是人力资源管理没有起作用，还是其他因素的影响，就自然具有一定的说服力。

        注：一般的效能指标（人效）可以有如人均销售额、人均利润、人均获客成本等指标。

        因此，我们能明白，在话题中，人效不高的原因并不只在于新聘员工的能力问题和培训转化问题。更在于企业和部门的效能管理问题。

        三、如何通过管理来提升人效呢？

        通过上述我们明白，只有解决人效的理解与实现问题，才能真正的将人效解决，也才能让业务部门没有锅能甩给人力资源部。

        那么，我们应该如何通过管理来提升人均效能呢？

        1、要让具有人员管理职能者具有人效管理的意识和行动。

        要让他们共同参与到人效的管理行动中，并要主动的参与和落地。自然要让管理与薪酬结合起来。其实就是要在他们的绩效指标中加上“人均绩效”这个指标。

        这样的指标可以分业务部门、管理层次下达人效指标。

        如：

        生产上的人均产值或人均产量指标；

        销售上的下达人均销售额或人均毛利额指标；

        进行管理支持的中间平台如财务、行政人力等设立薪酬费用率指标。

        2、给听令行为者执行动态的量化薪酬模式。

        实施绩效管理基本属于企业管理的一种常态了。但大部分企业的绩效管理之所以陷入无效模式，其实还是在于绩效与薪酬挂钩的作用太小了。那么10~30%左右的额度，往往作用太小。        因此忽略了绩效也没有关系。

        因此，我们必须要尽量忽略固定式薪酬，尽量开展动态的薪酬——多绩多酬。避免窝工怠工的行为，自然就能减少人效的浪费，从而提升人效。

        否则你的成绩差，薪酬就差。

        对于听指挥行为的基层员工，要做量化的动态薪酬，我们要尽量做成可对成绩进行量化定价管理。

        如：销售员工以提成为主；生产以计件为主；技术工艺以基础点起的设计产品量为主；而行政人员以将职责按工作年历进行全排以量化进行（所谓的PPV模式）。

        3、在组织管理上要将工作流程的不断优化一定是提升效率的要项之一。

        而优化流程，我们必须要掌握一个原则：执行者参与原则。

        一个只是我们闭门造车制定的工作流程，往往会让执行者在背后不屑的一笑置之，或许执行，或许不管。

        大部分的事情，都是管理者设计指挥，由基层员工落实变现的。而在工作中有哪些事或行为会影响效率，执行中的员工其实是最清楚的。

        而让他们参与改善了流程，自然他们会支持，人效自然提升。

        4、借助设备设施来提升人效是必须要用的时代工具。

        现在为什么岗位会越来越少？不都是智能AI等的机器人系统等代替了许多可以重复的工作吗？但无可否认，这些没有生命的东西，往往比人的效能高多了。

        因此，在生产上借用工装、更新设备设施是必须的。而财务人力仓库等借助办公系统。营销借助渠道人脉都是必须的。

        凡事，都会有更好的解决之道。只是我们不知道，自以为而已。

        小结：

        要想让业务部门与人力不相互甩锅，能做的就是合力将人效提升。而所有的锅在相应的事实面前就不再是锅。

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也谈人力资源角色定位

文/龚俊峰

    孟子云：“行有不得，反求诸己。”在工作中，如果我们被误解了，那么建议先从自己身上找原因，但是一个问题的产生可能在问题发生的层面是难以解决的，这就需要我们在站在更高的角度，系统的分析问题，循序渐进，需求持续的解决方案......

    给大家分享一个小故事：刚毕业的时候，我通过校园招聘进入一家高新技术企业，成为企业的一名储备干部，这家企业的储备干部并不只是对应届生的一个称呼，因为我们必须要到各个部门进行轮岗，甚至要到市场一线实习至少一个月，只有通过考核才能留下来。我有幸成为第一个被销售经理选中下市场的人选，原因只有一个：我在面谈中问到在一线我们应该如何给自己定位……

    在第一家企业工作三年，我自认为各方面能力得到提升，于是裸辞回老家发展，但是第一次面试就让我不得不重新思量自己的价值。在面试中，HR问我：“在实际工作中，你要怎样才能快速的得到用人部门的认可。”面对这个问题，我的回答是诸如要加强和用人部门的沟通、提前确认他们的需求、要做好日常服务的一些细节等常规性的工作。当然我最后没有得到那份工作，我也很感谢那位面试官给我的建议，他说你要得到用人部门的认可，最重要的不是你的服务有多好，而是你的工作要为他们产生价值。

    例如，我们做绩效管理的目的也是为了要给企业和部门产生价值，但是很多时候得到的结果却和我们的期望相反，用人部门觉得自己做绩效管理是为了配合人力资源部的工作，人力资源部认为是用人部门的不作为才导致绩效管理推行困难。要解决这个问题，我们就必须统一一个认知：“用人部门才是推行绩效管理、人才评估、人才发展的第一责任人，同时人力资源必须成为自己领域的专家和权威。”

    以人才招聘为例，招聘是人力资源管理的入口，是很重要的一环，有很多知名的公司都非常重视招聘工作。奥美广告认为选择比我们强的人，你才会变得更加强大。如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。微软也认为选人比培养人更加重要。微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累……微软在注重对员工的培训与开发的同时，更强调招聘时的慧眼识珠。

    这两家公司招人的原则也有相应的理论支持，奥美广告的招人策略可以用帕金森效应（组织中人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。 ）来解释；微软的招聘策略则可以用盖洛普咨询公司的一个研究结果解释：那些区分优秀和平庸的的关键素质很难再后天进行培养。

    我们可以回想一下自己企业中部门经理是否具备合格的面试能力？他们是否特别看重候选人的过往经历？他们是否在面试中表现的漫无目的，甚至和候选人拉家常甚至争吵（这种争吵并不是压力测试的一部分）？

    我们知道，过往经历并不能保证候选人在新企业有良好的表现，尤其是在需要创新和开拓的岗位，这一点是需要部门负责人有正确的认知的，针对重要岗位，我们可以与部门负责人合作，结合岗位的任职资格和胜任力要求开发个性化的面试指导手册，通过丰富的面试方法和有针对性的面试题目，用结构化和标准化的面试流程来增加面试的信度和效度，最后保证候选人在自己的岗位产生期望的绩效水平，我们的招聘工作才算是产生价值。

    那么要提高人均效能又应该怎么做呢？人均效能=销售额/总人数，或者利润/总人数。我们以第一个公式为例：要提高人效就必须增加销售额或者降低总人数。抛开不可控的客观环境印象，销售额的提升可能是受到人的能力影响、也可能受到人员动机的影响、还有可能是市场策略选择的影响。

    人员能力不足，我们可以通过培训与开发，而培训与开发的需求分析则来源于绩效考核、企业发展需求、个人职业发展等多个因素的影响。

    人员动机不足，可能是因为没有激励或者激励方式的效果太弱，也有可能是内部分配不均或轮流坐庄导致的不满、还有可能是企业的晋升机制过于保守或者基本没有晋升机制，这就需要我们在激励方式上下功夫。

    市场策略的选择影响，则可能是在做战略制定的时候，缺乏准确的客户价值主张而导致方向错误，当出现这种错误的时候，则可能是越努力，错误越多。

    另外一个就是人数的控制，很多企业在发展中都会出现组织臃肿的情况，这个时候就需要人力资源牵头进行工作分析，合理控制人员编制，提高工作效率。

    以上提到的几点，分别属于人力资源的学习成长指标和内部营运指标，虽然这些指标是非财务的，较难衡量的指标，但是却是可以支持客户目标和财务指标实现的重要基础，也是人力资源产生价值的重要领域。在工作中，发现问题切忌头疼医头脚疼医脚，一定要结合业务需求，以解决企业实际问题为目的，体现自己的价值。

    在工作中为客户创造价值，这就是HR的定位。 

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今年的疫情来势凶猛，这种情况谁都无法预料到，案例中的企业能存活下来，大家都应该保持感恩，当然了，有人会说，要是企业倒闭了，我可以重新在找啊，那是因为你没有尝试过在疫情期间失业，找工作的难处。一边是疫情未结束，一边是自己失业，家庭各种开销，不得不找工作，那种无奈与迷茫与困惑，我想只有当事人才能深有体会。看完今天的案例，来说说我的看法吧。

在说之前，我们先来看看什么叫人力资源管理，人力资源管理是将企业的人力跟物力完美结合起来，达到最大效用，从而企业通过人员规划、招聘、培训与配置、薪酬、绩效等管理手段，将人力资源进行有效运用，满足企业当前及未来发展需要，保证组织目标实现与成员发展最大化的一系列活动。

一、人力资源部没有招聘到高效的人，针对这个问题，人力资源部解决方法如下：

第一：重新审视招聘方案，（招聘方向、招聘什么、招聘分析），因为招聘方案都是结合公司战略目标分解后，得出人资部的人员规划问题，其中就会涉及到人员招聘，那么就会涉及到招聘方案的制定，招聘方案制定完后，就会涉及到招聘计划制定（招聘的方法、怎么招？如何落地）就会涉及到具体的招聘内容，那么招聘多少人，招聘到岗时间，把这些东西找出来，看看业务部门起先需要多少人？招聘该岗位的任职条件，人资部门是否已经达标，招聘的人员采用的是什么面试方法，面试时，该求职者有没有经过用人部门负责人的复试，有没有复试人签名？这些找出来，进行罗列分析，如果是人资部门已经达标，人员也有经过专业的面试、复试、那么这个问题原因到底是谁的原因，就不攻自破。

二、说人资部门没有进行培训，那么这里来谈谈培训

第一、培训有新人入职培训（企业文化培训、企业规章制度、薪资福利待遇、公司组织架构-----这几项属于人资部门培训、各个部门工作流程、本岗位工作内容讲解、业务开展，工作具体业务内容---这些属于用人部门负责人培训）、专业技能培训，专业技能培训就涉及到内部培训跟外部培训了。

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话聊系列（四）：你的问题就是我的问题

一、故事的开始

总结大会现场

总经理：今年光景不好，又有疫情，为了更好的完成任务，充分发挥大家的价值，增加员工收入，我们制定了一揽子策略。通过大家的努力我们取得了不错的成绩（掌声中。。。）。但是，也有许多的不足啊，比如人效方面，就有很大的改善空间，这也是我们成长的机会嘛。这个。。。啊。。。那个。。。啊。。。各部门多说说看。

二、会议情景中

大家你看我我看你，都不说话。。。

总经理：（脸黑中）业务部先说。

业务部：（起身，环顾点头示意）老大让我说，我就说说。这段时间，我们业务部冲锋在一线，舍身往死。。。

总经理：说重点，为啥业绩没达成。

业务部：领导，人不够啊。让咱打仗，得有人吧，看看这人数，现在是一个人当两个人用，没人怎么做业绩啊。

人力资源部：说话讲良心哦，好几个月下来了，哪个月不是全力以赴给你们招人，我这儿短短四个月，招聘专员就累跑俩，每个月的入职数不比之前多呀。

业务部：那要看招的什么人吧，看看这人招的，都是新兵蛋子，光培训就要花很多精力，还得做业绩，一个人当两个人干，算算，这就已经顶四个人工作了啊。

人力资源部：招高手也得看薪资吧，就这薪酬。。。

业务部：薪酬归你管。

人力资源部：我。。。（脸绿中）！那就培训嘛，问题总要解决的，心态、状态很重要。

业务部：培训也归你管。

人力资源部：。。。（头顶冒烟中）

总经理：咳。。。不要吵嘛，要团结，对不对。业务先歇会，人力资源部说说你的解决思路。

人力资源部：（深吸一口气）老大，真不是大家不努力，我也很理解业务部领导的难处。您说今年行市不好，又赶上疫情，为了完成总部去年定的业绩计划，业务老大真是拼了呀，我都看见不知道多少次，他一个人加班到十一二点，不容易啊。

业务部：（神情凝视，眼神波动）心里说：知己啊。

人力资源部：（有门啊，调整一下表情）再说咱们人力资源部，真不是不给支持，入职数大家都看到了，已经提升了很多，培训频率和强度大家也看到了，不遗余力呀。

总经理：（频频点头，表示理解）说重点。

人力资源部：咳。。。重点就是，我们试着换个思维看看。传统的思维呢，人效人效，一者是人，越少越好，一者是效，越高越好。所以在策略上，不是招高人，就是裁低人。但往往，高人招不到，低人裁不掉。

总经理：说新思维。

人力资源部：第一、明确人才建设目标：是招聘高新还是培养低旧？高新上手快，但成本高、风险大，低旧需培养，时间相对长，贵在忠诚。

总经理：（沉思中）

人力资源部：我建议两条腿走路，商议评价好两方面的权重，以此分配合适的资源，两者互补互备。

总经理：（坐正了些）继续。

人力资源部：第二、充分评估人才建设的时间，定出计划，坚定执行。

总经理：可以。

人力资源部：第三、重新制定工作计划，适当调配业务部的业绩比例，目前疫情控制的局势渐稳，市场回暖是时间问题。在业绩目标设定上，可以采取递增式，并与业务部订立流程，阶段性反馈、回报市场情况，对指标做出优化微调。

业务部：（知己啊）

（Show Time）

人力资源部：第四、在绩效考核的指标设定维度上做出调整，尝试强调价值考核而非单纯的业绩考核，充分考虑员工的成长价值。

人力资源部：第五、加强培训精度，选取适合的培训课程，并请业务部全力支持，同时开发以工代训的项目，在实战中去成长。人力资源也会派专人去配合、支持。

人力资源部：第六、设计薪酬管理中激励部分，先针对现状拟出适合的短期激励，把气氛带动起来，同时也给了部门一个管理助力与支持。

人力资源部：第七、加强文化建设，关心员工心理，疏导情绪，控制流失。

人力资源部：第八、针对高人招聘，设计符合实际的薪酬优势，并解决后期薪酬归回问题。

人力资源部：第九、重新梳理组织战略，丰富、优化目标管理，可以借鉴平衡计分法管理思维，开拓管理维度。

人力资源部：第十、加强团队建设，增强队伍凝集力，让员工像咱们管理层一样，劲往一处使，困难一起扛，你的问题就是我的问题。

业务部：（高，实在是高，说的真好，哪天挖过来做业务）

总经理：嗯。。。一口气说了十条，都不错。这样，其他人可以走了，业务部和人力资源部留下，具体讨论一下实操问题。路要一步一步走，事要一步一步做。你们仔细研究一下，拿出个章程出来。。。

（本集完）

三、收尾

最近遇到了个伤心事，因为一些原因，团队里一位伙伴要离开了。有时就在感慨，在一起是缘分，一定要珍惜啊。愿大家诸事无忧，有事有答。周四了，再加把劲。

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐-徐渤BOBO。最近一直在聊HR进阶HRD思维方式，所以这个话题想聊一聊。

业务部门把锅甩给HR，谁应该背这个锅？确实是HR应该背，因为HR没有拿出“证据” 证明自己已经做到位了。

一、HR要搞定业务第一招：深入业务一线，做个教练

彼德德鲁克就强调过，HR应该管理的对象根本不应该是各部门的基层员工，而应该是企业各管理层。业务部门把锅甩来最核心的问题就是HR并没有让成为各业务leader的”军师“与教练。例如：

如何把一个业绩非常优秀的张三“复制”成好多个张三？

如何让刚招进来的新人快速掌握小技巧？

如何让老人心甘情愿的带新人？

这些问题，有经验的leader是知道大概怎么做，却说不清，也不知道用什么工具或者方法来具体实施。但这群leader是非常想要解决这些问题的，所以HR最应该做的事情就是想清楚：

业务团队最近究竟遭遇了什么问题？这些问题能用什么方法解决？

以上例来说，

如何把一个业绩非常优秀的张三“复制”成好多个张三？ -------- 关键岗位继任计划

如何让刚招进来的新人快速掌握小技巧？--------- 以新形式实现新人的快速培育

如何让老人心甘情愿的带新人？------设计人力资源产品“传帮带的激励机制及人才发展通道”

所以，HR深入业务要掌握的内容包括但不限于以下：

1、业务流程是什么？

2、每个岗位究竟如何工作？用什么工具与方法？

3、岗位的职责中有什么需要关注的地方？

4、各业务岗位的核心价值在哪？

5、业务团队现阶段最困扰的问题是什么？

简单的说就是：虽然不会直接画图、写代码、做车工、做研发，但从工作流程到岗位技能到核心价值到岗位与岗位的相互配合，HR样样都清楚。业务懂的HR都懂，业务不懂的工具与方法HR也懂，当业务出现问题的时候，你能和机器猫一样从口袋中马上掏出个解决方案，这个时候，你就是军师，你就是教练，你才有可能被业务叫“老师”。

二、HR搞定业务第二招：用业务的思维与之对话。

HR很多时候都认为自己搞不定老板，是因为你完全不懂老板在想什么。所以HR最喜欢把自己认为很厉害的结果给展示出来，例如：一年招了100个人或者一年做了10场培训。然而老板只关注四个方向：成本、利润、资本、核心技术。

所以HR一定要用业务思维与老板及业务对话：

• 今年招的人好不好用？比去年比如何？今年招的新人一年内的新人创造的产值与去年的新人比如何？
• 做完系列培训以后，受训的人技术与效能相关的绩效变化曲线是多少？
• 绩效工资发了1000万，与企业利润的变化是否是正相关？比值是多少？同期与环期分别是多少？

这些只是我的举例，最终是想告诉大家，人力资源部内部的考核指标，如：培训完成率、招聘达成率等都不应该成为老板及业务都想看到的，HR与老板及业务对话，一定是站在业务与老板关注的角度而不是“自以为是”的角度。

三、HR搞定业务及老板第三招：用产品思维对待业务

为什么这几年HRBP这么火？甚至好多企业没有设立三支柱，COE及SSC也要把HRBP的岗位这一条大粗腿给设立起来？因为从华为、腾讯这样的大企业到越来越多的中小企业都认知到HR继续让自己成为关在象牙塔里的“职能管理人”，就势必会让企业陷入官僚，且无法真正发挥人力资源的作用。

腾讯在很多年前推出的安居房计划是基于HR分析了离职数据后推出来的“HR产品”，从那以后，以腾讯为首的大企业开始推崇HR的产品思维。所谓产品思维就是思维几个问题：

产品怎么产生？-----不是自己想出来或者自己会做什么就做什么而是用户缺失或用户需求；

产品的功能是什么？---不是想当然感觉自己爽就特意设这个产品而是解决用户问题；

产品好不好谁说了算？-----产品经理说了不算，用户说了算；

产品如何调整？-----用户提出反馈意见进行优化与调整。

深圳腾讯因为分析了离职数据分析推出了安居房无息贷款计划，这个产品就是“安居房无息贷款计划”，产品解决的问题是毕业三年到五年想在深圳落户定居的腾讯人留下的问题，间接解决的是腾讯留下优秀人才的问题。产品好不好？看这群特定人群的离职率有没有变化。

因此，人力资源一定要记住，不要自己学了什么就想着去做什么，更不要“我认为”公司到了什么阶段，“所以我想” 去做这个绩效或者薪酬或者企业文化，而是要考虑业务现在是不是需要这个产品？如果需要究竟是为了解决什么问题呢？

除了上述说的这些，还有HR必须要掌握的全角度思维模型：

往前看：这件事情接下来需要如何处理

往后看：这件事情产生的原因是什么

往上看：公司决策者、业务领导层会如何看待并处理此事，为什么这样？

往下看：公司基础员工会如何看待此事并处理此事，为什么

往外看：公司一线业务会如何看待此事，为什么

往内看：人力资源部应该如何看待此事，为什么

除此以外在进行人力资源机制改革的时候，要考虑结构化思维：

1、为什么要做？重要核心目标是解决什么问题？

2、哪些资源做？人、财、物，哪些配合？分别是什么责权利？

3、有什么更优化的工具及方法做？

最后，搞定业务与老板还有一个核心点就是：千万不要什么事情都是自己干，且万事留下“证据”。这个证据不是什么事情都让人签字画押，而是有明确的责、权、利分配，之所以业务会把锅甩给HR，就是HR自己太喜欢揽事了，似乎不揽事就是没有存在感。所以业务部门就会想：你爱干你干呗，我又看不懂你干的啥，我也没参予你干的，我更不知道你为什么干。反正我结果不好肯定是你的问题。因此，万事不要自己干，绩效变革可以先成立变革小组，薪酬变革成立变革小组，大家一起明确：为什么做，解决什么问题而做？现在阶段合适不合适做？如果合适，谁负责什么？我在绩效课程中讲到的绩效契约与绩效文化的建立均是如此，与大家共同明确为什么做，怎么做，做到什么程度，谁负责什么，确定完了再动手做。

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