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【案例解析】改革导致员工流失严重,HR如何寻找病因解决问题?

2020-09-16 打卡案例

我们是一家制造型企业,最近正在开展精益改善项目,使仓储部增加了很多工作量。结果导致近期仓储部员工特别是老员工大量离职,定编12个人的仓储部,离职人数高达到22人。招聘主管和仓储部主管各执一词,互相指责,仓储部主管责怪招聘主管选人、留人能力太...

我们是一家制造型企业,最近正在开展精益改善项目,使仓储部增加了很多工作量。结果导致近期仓储部员工特别是老员工大量离职,定编12个人的仓储部,离职人数高达到22人。
招聘主管和仓储部主管各执一词,互相指责,仓储部主管责怪招聘主管选人、留人能力太差,招聘主管责怪仓储部主管没能力留住员工。
在整个过程中,人力资源用工成本非常高,如何才能更好的降低人工成本和管理成本呢?如何通过合理的管理改善,降低员工的离职率呢?

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改革的本质是工作标准的改变

他乡沈冬青
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改革的本质是工作标准的改变本期的话题是面对公司的员工流失问题,HR如何寻找病因解决问题?笔者个人认为是短期的困难,非长期的困难,HR做好长期战略规划即可。企业改革的本质是工作标准的改变,既然改革之后,有很多员工适应不了,选择离职,那么我们还是尊重员工的选择。在企业几十年的发展历程中,只有员工与企业匹配发展,才能取得双赢。但我们也不能说离开的员工的能力或素养就不够优秀,而是这家企业的管理模式与该员工的匹配已经发展问题了,需要彼此调整而已。针对这家公司因为工作流程的改善,导致仓储物流部门22人离职,我们首先分析一下他们的离职原因和离职背景。首先我们先了解一下离职的几种类型。知道了离职类型之后,我就知道那种离职对企业有害,那种离职对企业无害,那种离职对企业伤害适中。员工离职属于员工流失的一种,像本期话题中有22人离职,就可以理解为企业流失22人。那么这22人流失属于那...

改革的本质是工作标准的改变

 

本期的话题是“面对公司的员工流失问题,HR如何寻找病因解决问题?”笔者个人认为是短期的困难,非长期的困难,HR做好长期战略规划即可。企业改革的本质是工作标准的改变,既然改革之后,有很多员工适应不了,选择离职,那么我们还是尊重员工的选择。在企业几十年的发展历程中,只有员工与企业匹配发展,才能取得双赢。但我们也不能说离开的员工的能力或素养就不够优秀,而是这家企业的管理模式与该员工的匹配已经发展问题了,需要彼此调整而已。

 

针对这家公司因为工作流程的改善,导致仓储物流部门22人离职,我们首先分析一下他们的离职原因和离职背景。

 

首先我们先了解一下离职的几种类型。知道了离职类型之后,我就知道那种离职对企业有害,那种离职对企业无害,那种离职对企业伤害适中。员工离职属于员工流失的一种,像本期话题中有22人离职,就可以理解为企业流失22人。那么这22人流失属于那种类型呢?

 

所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的,组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失。员工辞职是员工的权利,但由于对企业有害,企业一般要设法控制和挽留,至少要避免这种现象经常发生。

 

按照员工与企业之间的隶属关系来划分,一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程,如辞职、自动离职;另一种流失是指员工虽然未与企业结束契约关系,但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程,如主动型在职失业。

 

其中前两种在公司存在相对普遍,这种流失状态既增加了人力资源部门的工作量度,也加大了生产部门的管理难度,不利于公司进行有效的品质管控,不利于生产技术熟练积累,进而影响公司生产效能。员工流失从各个方面危害到公司的生存和发展,所以在以后的工作中应该引起足够的重视。

 

从案例中“招聘主管和仓储部主管各执一词,互相指责,仓储部主管责怪招聘主管选人、留人能力太差,招聘主管责怪仓储部主管没能力留住员工”可以获悉,人力资源部显然和物流仓储部门主管发生了争执,即所谓的“公说公有理婆说婆有理”,个人觉得,出现此种争执还是公司的战略调整与各个部门沟通不到位造成的,特别是人力资源部、物流仓储部。如果沟通到位了,人力资源部应该抓紧时间招人,物流仓储部主管应该积极配合公司战略调整,而不是互相争吵。

 

那此次物流部门流失22人,这个责任应该谁去承担呢?应该是公司层面,而非人力资源部或者仓储物流部,这家制造型企业对于员工的流失应该承担主要责任。绝大多数人是不喜欢变化的,所以绝大多数的员工,在一个企业工作过一段时间以后,如果没有什么特别的原因,一般不会考虑更换工作,所以员工流失总是有原因的,虽然员工流失的原因是多方面的,既有当前社会文化背景的因素,也有员工的个人道德素质的因素,但是作为企业这个主体,对员工的流失有着更多的责任。

 

那么我们现在再来与大家分析一下员工离职,难道真的是因为工作模式改变,执行新的精益生产模式吗?答案肯定是否定的,但是是一个直接导火索,而非本质原因。那么具体原因是什么呢?

 

1.薪酬分配模式落后。应该说,这是人员流失的很重要的原因。显然,薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素,薪酬待遇高,可以抵消其它很多方面的不足。针对员工离职与历史的薪酬水平,公司人力资源应该做一个满意度调查,解决目前的问题,而不是听之任之,提供有竞争力的薪酬待遇,留住并招揽对公司发展有促进作用的优秀人才是公司长远发展必不可少的策略之一。

 

2.缺乏良好的企业文化及氛围。良好的企业文化和氛围,可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境,可以构建一个比较和谐的人际关系,进而会让员工对这个环境产生留恋心理,反之,如果一个公司内部人际关系紧张,公司整体缺乏一个积极向上的氛围,也会影响到员工的精神状态和理想追求,进而产生离职的念头。

 

从案例中“招聘主管和仓储部主管各执一词,互相指责,仓储部主管责怪招聘主管选人、留人能力太差,招聘主管责怪仓储部主管没能力留住员工”可以获悉,人力资源部显然和物流仓储部门主管发生了争执。既然发生这么激励的争执,该公司的企业文化或者软环境,真的不咋地。如果软环境还可以的话,就不会将争执放在案例里让大家去解读了。

 

3.选用人才不当。不知道这家制造企业是国企、外企,还是民企?如果是民企的话,大家看一下下面描述就知道员工为何要离职了,而且离职22人之多。民营企业一是任人唯亲,而非任人唯贤。这是民营企业最为常见的现象。民营企业往往是家族企业,他们常常将重要的职位交给自己的家族成员,而这样出于亲属关系的选择,往往意味着效率低下和冗员,而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望,从而选择离开。民营企业二是选用人才的失误(这个选才失误既和老板有关,也和HR能力有关)。在聘用和甄选人才上,未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德(或品德)不佳,这也是导致员工日后离开企业的原因之一。

 

总而言之,员工离职原因很多,这里我们不再一一列举,但是上述3个原因基本上都是核心的原因,正如马云曾经说过,员工离职无非两大因素:(1)钱给少了,(2)干的不开心。所以,我们企业要懂得人性,才能实施人性化管理。否则,就是越管越乱,越改越乱,因为改革的本质是工作标准的改变,但是你仅仅调整一个方面,显然不能改变企业已经形成多年的软环境。

本文有感而发,仅为一家之言,若有不妥,敬请大家留言指正!谢谢!

 

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不匹配的管理改善,除了负荷很难有成绩

阿东1976刘世东
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管理改善:不匹配的改革,带来的除了负荷没有成绩留人不仅看钱,还要工作的顺畅与开心不(要看本话题的解决可直看第二点)在企业管理中,人的管理是一个非常重要的因素,所谓管人理事。而在一直的分享中我都认为管人,管的其实就是人心与人性。只有顺乎人心、人性才能让管理能真正的落地,并具有持续的生命力。因此,无论是做平时的企业管理,还是做项目的改善,我们都应该要考虑人的适应性,与人的需求性。不然再好的项目都将会进展困难,甚至会彻底失败。一、分析下话题中的基情到底是什么情况。项目进程不匹配人心人性本话题中的难题,是为什么在进行精益改善的时候,会有不少人离职。其原因应该是因部分老员工离职,造成人力不足,从而导致仓储有增加人员的招聘需求。但新招的人也不断的离去,造成本只是12人的编制,却在不长在一段时间内有22人次的离职。(顺便简要的改述一下话题,不然为什么12人会有22人离职呢...

管理改善:不匹配的改革,带来的除了负荷没有成绩

——留人不仅看钱,还要工作的顺畅与开心不

 

(要看本话题的解决可直看第二点)

 

         在企业管理中,人的管理是一个非常重要的因素,所谓管人理事。而在一直的分享中我都认为管人,管的其实就是人心与人性。只有顺乎人心、人性才能让管理能真正的落地,并具有持续的生命力。

         因此,无论是做平时的企业管理,还是做项目的改善,我们都应该要考虑人的适应性,与人的需求性。

         不然再好的项目都将会进展困难,甚至会彻底失败。

 

         一、分析下话题中的基情到底是什么情况。——项目进程不匹配人心人性

 

         本话题中的难题,是为什么在进行精益改善的时候,会有不少人离职。

         其原因应该是因部分老员工离职,造成人力不足,从而导致仓储有增加人员的招聘需求。

         但新招的人也不断的离去,造成本只是12人的编制,却在不长在一段时间内有22人次的离职。(顺便简要的改述一下话题,不然为什么12人会有22人离职呢?显得有点怪。)

 

         那么为什么老员工要走呢?为什么既然已经招进新人,新人为什么也要走呢?

只有找到离职的根源,我们才能有效的改进项目实施的困境。

 

         1、要搞清楚人员流失的原因。

 

         一般情况我们都知道员工要走,无外乎两个原因:收入与心情。

         直接的收入因素。

         员工收入与企业的经济效益、员工的能力价值、员工的成果价值有关。企业钱赚得多了,自然不怕多分一点钱级员工。而员工的能力很稀少,自然会值钱一些。而员工能有更多更好的成果提交,赚的钱自然会多些。

         影响心情的因素:

         影响心情的一般是人的因素。可以领导、同事、下属等。但还有环境也是个重要的因素。         一个熟悉的环境、整洁优美的环境,都会让人心情愉悦。

         而影响心情的因素还有一个重要的因素——工作的因素。工作如果按计划能顺利的进行,大家都能较为平静或者舒畅的实施下去。人也会因适应这样的顺畅而在工作中感受平静或者舒服。

         但当因为一些因素,导致计划被打乱,导致自己做的事情变成了白费工夫。人就会心情巨毁,暴躁,易怒。哪学会有好的心情可言。

         因此,在工作中,我们时常会很讨厌在计划外的插单情况,更讨厌有人对自己的工作成果的破坏情况。这也是为什么会有老实人都会暴起“杀人”的原因,就是其劳动成果或珍惜的成果被破坏。

 

         2、项目的无序实施会破坏人的工作惯性或计划。

 

         在前段时间我在职场成长六碎片三之碎片知识易断层,要成体系先具像的学习分享中。

         我说过:当一个大领导的由于知识的断层而将自以为学得的管理真经,来实施改善到自己的企业。由于未能彻底的吸收和消化,往往在管理中是实现不本土转化的。带给企业和员工只有麻烦,甚至是危害

 

         一是领导所学员工不一定理解。——改善没有土壤。

         在大多数时候,我们都觉得领导与下属之间差在知识与经验,更多的时候更差在信息的掌控。

         而在管理改善中,如果不能吸收转化,更会出现盲目的投入和浪费。之所以会这样,就在于老大学习到的知识,员工并不知道,甚至就算是有传达也不一定能理解。

         这样的不理解,自然就不易执行,导致的结果就是改善在本企业失去了土壤。

 

         二是未沟通学习的改善会打乱计划。——执行没有方向。

         大部分成熟的企业,员工由于自己的长期工作,对于自己的工作都会有一个较为适合进度的安排与计划。就算是没有明确的书面计划,也会有自我的时间进程安排。

         而当一个因心血来潮就要进行的改善项目,往往会让人的计划心血给彻底破坏。而新的管理方向与原有的计划安排,自然可能就会产生工作的矛盾。

        一心执行管理改善的进程内容,会导致下个环节的内外客户需求产生问题。不理改善的要求,会与领导要求的改善相抵触。自然会让人心情暴毁。

 

         因此,导致项目的改善没有效果,也会让原有的工作安排未能落实。真的成了两头落空。是人都会感觉管理的失败,工作的失败,毫无成果。

         劳动没有成果,就如将铁锤砸空,费力伤身,郁闷之下,看不到方向,离职就成了必然。

  

         二、管理改善如果不能以新为主,那新人只作协助就好——老员工为主

 

         在进行管理改善的工作中,往往会有一个很自然的现象——换人。做管理改善一般情况,如果不能实现人的改变,往往管理的改善就很难成功。

         这是由于人的性格造成的,也是所谓的老马不死旧性在。

         因此,做改善,不是换改善涉及业务的领头人,就是换掉部分涉及改善重要环节的执行人员。

 

         1、管理改善的成功与改善业务的领导人关系很大。

 

         一般情况下在不换领导人的情况下,需要两个条件:

         一是业务领导人能领悟并执行项目改善的精神,同时能领导下属进行改善。

         这就需要领领导有较强的业务能力,能领悟发布改善的管理内容与涉及的知识。而对下属的领导具有过人的权威,才能将有旧性的老马能带到改善的正途上来。

         二是领导具有良好的业务协调与计划能力,能将常规工作与改善协调进行。

         在制造企业中,一个仓储领导,不能因为顾库房管理的改善,就不能跟上对生产线上的零部件供应。

         因此,要做到两方工作的推进两不误。就需要领导具有优秀的业务与协调,指挥能力。对领导的能力要求很高。

 

         2、做精益管理的改善项目,不能只是针对一个部门改善。

 

         在前段时间的“新公司人力资源管理薄弱,HR如何优化管理、提升人效?”话题中,我于《源头管理,才是精益生产,人效提升的关键》一文中,对精益管理改善有过阐述,有兴趣者可点击阅读。

         在文中,我说过:

         做精益管理改善,决不能是只对一业务或部门进行改善。

 

         精益管理,其实是精准管理,要精准,不是一个部门能实现的。而是由多个部门共同的参与、沟通、协调、理解才能形成的同步管理。

 

         而在话题中,显然并没有理解到这样的牵一发动全身的精益管理的事实。

         而是将精益管理只是放在了要将仓储管理,搞得更为精准,更为节俭。而这事实上是将仓储管理推上了一个凌乱的平台。

         一方面,生产系统还在正常的生产运行。那就代表着仓储的供应必须要正常的运行、支持生产线的需求。因此,仓储人员自然就得以生产为重,将生产的支持保证到位。

         另一方面,企业要求要进行仓储的精益管理改善。这就不可避免的要求将储存的物资,无论大件、小件都得重新进行盘查、调整、布局;从物料架到物资,从帐目到标签;从办公地点到管理人员都需要调整。

 

         所有的这些,都是管理的行为。要想两方都不误就需要两方都要有大量的人力投入。

         都在正常的工作下,哪来的管理人力投入?矛盾无法解决。

 

         会出现以下问题:

 

         一是由于改善的进行,导致生产的无法正常保证。——错乱频生。

         一般情况制造企业做改善,我们都不建议先改仓储,或者不要求过快的进度。毕竟有改善,会让物资的迁移中造成部件的紊乱,位置的不熟悉。自然导致在零部件的供应中出错的频率更高。本来仓储的目的就是增加容错率。但这样容错,是容生产上的错,设计上的错。可不是自己制造错误。

 

         二是由于两头工作推进,导致员工疲劳与委屈。——人心不愉。

         在生产保证上供应不良,会导致生产部门的埋怨。而在改善工作中不良会让领导埋怨。而在工作中的凌乱,会让自己心乱。

         有时就会有破罐破摔的心理,导致工作越来越差,形成恶性循环。

         那么,员工产生职场抑郁,工作郁闷就是必然的了。

         因此,离职似乎就是更好的选择。

 

         三是新人的补进对于两方面的工作都不够给力。——因新无力。

         在人员的不足,补充新人就成了仓储与人力的必然工作,但象这样的一面保证供给,一面要进行改善的情况下。连老员工都遭不住,新员工怎样?想都想得到。

         因此,在工作一段时间只有劳累,却无成果的情况。新人思去,在离职成本尚不高的情况下早点走,似乎也是好选择。

         所以,招人恶性循环就产生了。

 

         三、做精益管理改善,一定要多角度同步有计划实施。——协调进行。

 

         同样是在《源头管理,才是精益生产,人效提升的关键》的分享文中,我说过:

         要做精益管理改善必须要对各部门的资源情况,包括人机料法环都要进行彻底的了解和分析。

         而精益管理改善,事实上就是对所有核心环节部门的资源供给、工作能力等进行匹配管理的过程。即:实现所有资源的使用性价比最大化。

 

         因此,要想实现精益管理的改善。做好三个摸底很关键。

         一是对产品的产供销环节的匹配情况要清晰。即对市场的消纳能力,企业的生产能力,上游的供给能力要掌握,并能进行能力匹配。

         二是要对各环节员工的执行能力要掌握匹配到位。这样的匹配,不仅是招聘上的人员供给到位。还要做到激励的到位。每个人都是有极限的。虽然说打破极限就是人力资源管理的目的。但这并不是让员工拼命的理由。

         三是要对企业的应急能力掌握或建设到位。所有的精益精准管理都只是一种理想化。而人的上限并不一定就准确。如果管理的环节没有跟上。我们应该怎么办?而这是必须要建设到位,应急准备到位的。

         这样才能保证在产供销上实现真正的精益管理。

 

         但要管理,就要有成本。而精益管理,带来资源性价比的同时,也会增加前期的管理投入。

         没有良好完善的基础建设,没有准确的人机料法环的基本情况,就别说什么精益善良了。

 

         小结:

         员工的流失我们必须要进行根因分析,而只有找到要底,才能明白自己要做的管理改善在哪里。

         而在做精益管理改善的时候,我们必须要明白那是全环节总动员的改善。是需要进程与时间的。单一环节与求快,是会有更多的管理矛盾产生的。

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精益管理下的诊断分析与经验分享

仟寻李继超
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分析现象抓本质(十五):精益管理下的诊断分析与经验分享一、前言精益管理的理念和应用虽然存在了相当长的时间,但在实际借鉴与应用中,更多的还是流于表面和刻意模仿,其理念和精髓往往被忽略。其实这个话题,在之前的《基于精益生产的人力资源设计思想》一文中做过概述,有兴趣的伙伴可以再去看看。本次的分享,我们将依据题目要求,综合本案案例和一些其他常见现象,尝试对借鉴精益管理的制造业企业,关于员工流失的问题作出剖析并给与建议。二、精益管理的要点回顾为方便大家阅读,我们将之前总结的关于精益(生产)管理的要点和精髓再给大家回顾一下。精益生产:(1)、精益生产适用的行业特征:离散行业(2)、精益生产的核心:精益的生产计划和对供应链零库存的追求(以不断完善的流程和高品质为前提)(3)、精益生产的文化背景:服从纪律和团队精神(4)、精益生产对人力资源管理提出的要求:充分尊重员工、...

分析现象抓本质(十五):精益管理下的诊断分析与经验分享

一、前言

精益管理的理念和应用虽然存在了相当长的时间,但在实际借鉴与应用中,更多的还是流于表面和刻意模仿,其理念和精髓往往被忽略。其实这个话题,在之前的《基于精益生产的人力资源设计思想》一文中做过概述,有兴趣的伙伴可以再去看看。本次的分享,我们将依据题目要求,综合本案案例和一些其他常见现象,尝试对借鉴精益管理的制造业企业,关于员工流失的问题作出剖析并给与建议。

 

二、精益管理的要点回顾

为方便大家阅读,我们将之前总结的关于精益(生产)管理的要点和精髓再给大家回顾一下。

精益生产:

(1)、精益生产适用的行业特征:离散行业

(2)、精益生产的核心:“精益”的生产计划和对供应链零库存的追求(以不断完善的流程和高品质为前提)

(3)、精益生产的文化背景:服从纪律和团队精神

(4)、精益生产对人力资源管理提出的要求:充分尊重员工、重视培训、共同协作。

(5)、管理基本工具:5S现场管理、TPM(全员生产保全)、TQM(全面质量管理)、看板管理(可视化管理)、Kaizen(持续改善)、cell production(单元化生产)、均衡生产、SMED(快速换模)

人力资源模块设计的特点:

(1)、组织架构:倾向于扁平化管理。

(2)、岗位说明书设计:涉及多个流程节点,对整体质量负责,并充分授权。

(3)、薪酬设计:多采用计时定额制。

(4)、绩效体系:指标的选取上重点围绕“供应链零库存”

(5)、培训体系设计:权重更倾向于流程与技能的培训。课程设计上,注重循序渐进,设立培训认证体系,规范化技能评价管理,建立岗位胜任记分卡。

(6)、招聘要求:倾向于年轻化、具备一定学历、学习理解能力强、思路灵活的候选人。

(7)、文化层面:团队基础文化以信任为主,强调个人的主观能动性,团队的协调与配合。

由此,我们也可以看出,精益生产追求成熟的系统化运作,并充分发挥工具的价值,系统较强的逻辑性和对团队的较高的要求是重要的组成部分。相对标准的精益生产,在实操借鉴中,精益管理理念具备更强的包容性,但在借鉴时,同样需要较高的系统管理能力和设计功底。

 

三、本案的案例的特征与同类案例常见问题

(1)、本案的案例的特征:工作量增加、离职率高、部门矛盾激化、成本增加(管理成本和人工成本)。

(2)、同类案例常见问题:除以上特征外,还有:薪酬满意度低、群体性矛盾多发、流程过于繁杂、品质降低,次品率高、业绩下滑等。

我们对比进行精益生产(管理)的优势可以看出,本要实现的优点几乎都变成了问题。

 

四、诊断分析与改善建议

因已知条件的有限和问题的复杂性,我们难以用简单的案例诊断分析法来进行模拟。对于本次的诊断、分析,我们会借鉴咨询经验来对问题进行梳理,并给出诊断思路。

有浅入深:

管理理念:

(1)、典型误区:招聘,企业内部矛盾无法调和的外部解决方法。企业经营者需要警惕,并正视内部主要矛盾:管理策略与管理素质的不匹配。

(2)、追求“供应链零库存”的核心和起手式并不在仓库管理,而在于全供应链管理,其中内部系统建设一般先于首端的销售订单和末端的仓库管理。

(3)、前文提到过,谨慎模仿标准精益生产,更多应借鉴精益管理的理念与精髓。无论是计划设定、管理过程、品质提升、人才建设等有许多企业都在不自觉的借鉴精益的理念,但在实操中,恰与标准精益生产的过程相反,是将其应用到了独立子模块,虽不能全功,但操作的难度大大降低,且在某些领域和模式上多有突破,同时,也为标准精益生产打下了良好的基础。其中的精髓就在于:看重的更多是组织价值而不是理想中的收益。东施效颦、得不偿失,及时清醒,纠正错误才好(主要责任一般在经营决策者身上)。

人力资源:

在人力资源方面,与上述的管理理念相同,我们首要考虑和建设的不是以人效为名的人员裁减、工作增加,招聘配置与员工关系管理虽是在一头一尾,但其真正的价值不应在裁与招上,而在于管理和配置。在尝试精益改善或标准精益生产的过程中,我们要先考虑员工的认知即文化上是否匹配并做好准备,之后在理念培养的基础上完成岗职和新技能的培训,新岗、新要求本就区别于常规的市场薪酬,在薪酬设计上还需重新考虑匹配度,之后逐步实行符合组织价值的绩效管理,其精髓在于:做加法不要做减法,创造的过程是价值积累的过程,符合激励原则,也并不影响对品质的要求。

 

五、收尾

周三了,周过半,月过半,工作没过半,可怜的我啊。最近还在为另一个课题发愁:小微企业的咨询业务怎么做呢?越是体系的、越是模块的越不适合,预算有限,资源匮乏,更多优质的咨询资源难以赋能,太可惜了。伙伴们若是有好的思路,记得跟我分享一下哦。

 

各位小伙伴,如果你对今天的打卡话题不吐不快,想和各位小伙伴分享你的心声,想获得三茅的干货福利,那就赶紧加入咱们每天下午的打卡直播茶话会吧,和大卡连线,与大咖互动。有意向的小伙伴可加QQ1500126679报名哟!

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数据分析的背后到底藏了多少管理问题?

海儿丁晓文
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这个案例在日常的制造企业中经常遇到,其实无论企业发生任何问题,我们需要做的事情是发现问题的本质是什么,追究到最真实的原因,由此在进行去解决和改善,不然只会徒劳无功一、从案例中我们不难发现以下几个问题1.数据分析出来,是用来发现问题、改善问题、解决问题的;2.离职率非常高,用工成本非常高,给企业造成经济负担;3.管理人员互相推诿扯皮,未有遇到问题共同面对,团结协作;4.咨询项目前期,并未有预估到现有人员匹配情况。二、如何改善目前的现状,首先要找到问题最本质的原因是什么?仓储部员工离职率居高不下,背后最本质的问题依然是管理流程的问题。例如:部门员工分工、职责不清、新员工产品知识培训不足、对老员工激励不到位等三、逐层分析管理中遇到哪些困难和障碍1.工作量突增:咨询公司辅助企业想尽快完成业绩,公司仓储现场管理改善,势必产生大量的工作量,就造成了仓储现有人员临时增...

这个案例在日常的制造企业中经常遇到,其实无论企业发生任何问题,我们需要做的事情是发现问题的本质是什么,追究到最真实的原因,由此在进行去解决和改善,不然只会徒劳无功

 

一、 从案例中我们不难发现以下几个问题
1.数据分析出来,是用来发现问题、改善问题、解决问题的;
2.离职率非常高,用工成本非常高,给企业造成经济负担;
3.管理人员互相推诿扯皮,未有遇到问题共同面对,团结协作;
4.咨询项目前期,并未有预估到现有人员匹配情况。


二、如何改善目前的现状,首先要找到问题最本质的原因是什么?
仓储部员工离职率居高不下,背后最本质的问题依然是管理流程的问题。
例如:部门员工分工、职责不清、新员工产品知识培训不足、对老员工激励不到位等

 

三、逐层分析管理中遇到哪些困难和障碍
1. 工作量突增:咨询公司辅助企业想尽快完成业绩,公司仓储现场管理改善,势必产生大量的工作量,就造成了仓储现有人员临时增加了很多工作量,和现有工作量的一个冲突,这个时候如果主管能力不强,就会造成一个非常混乱的场面,哪里急就救哪里,没有合理的人员规划,越忙越乱。
2. 人员加班多:突然增加的工作量,势必造成员工靠连续加班来完成,身体负荷吃不消,每天忙到焦头烂额,员工内心抱怨比较多;
3. 新老员工交替问题:老员工离职,造成新员工上岗,很多工位区域不熟悉,产品不熟悉,工作区域不熟悉,老员工越来越少,能培养新员工的人非常少,依然造成一个混乱的局面,陷入一个死循环。
这样老员工的工作量超负荷,一旦产线出现紧急情况,势必全部找老员工来解决,老员工像无头苍蝇一样,一边要负责进出库管理,一边要负责新员工带领,新员工插不上手,老员工看着心焦,想必仓库主管也会面对同样的问题。
4. 仓库管理人员压力非常大,每天看到新员工不停的更换,工作量越积越多,跨部门投诉越来越多,烦躁不安,还要对接咨询公司的管理改善,每天像热锅上的蚂蚁。

四:管理改善规划方案
(一)重新梳理仓储部的组织架构图,做好人员定编定岗规划
1. 把目前仓储的组织架构图重新梳理,并把现有人员进行重新分配,按照组织架构设定的智能进行清晰的分工。

2. 职责梳理:
仓库主管核心职责:
对接上下游部门的业务衔接,组织协调过程中发生的问题,宣导近期规章制度以及职责调整,准备产品培训资料并培训新员工,负责考核新员工学习进度,负责协调销售及生产每天的收货出货计划。监督收发货过程中存在的安全风险问题。
楼层组长:负责对接上下游的收货发货信息,负责培训指导新成员快速熟悉工作环境认识新品,负责内外部信息的快速传达,负责协调员工工作任务安排
收货员:负责来料的数量的清点并及时安排物料上架,填写查存卡;
发货员:负责货物出库数量的清点并及时发货,填写查存卡;
记账员:负责区域的物料数据的盘点,审核入库单及出库单,并及时录入到系统中去。
(二) 对仓储主管的工作安排
1. 产品培训:针对产品培训,梳理所有的产品目录,区域规划图,图文并茂,让员工每天上班前或者下班后抽时间学习;
2. 仓储管理流程及现场管理改善培训:安排咨询公司现场咨询老师,每周务必培训一次,让员工对仓库管理流程熟悉,以及仓库管理要求进行培训。
3. 制定考核规则:要求新员工负责的区域,必须1个月内要熟悉几个区域的产品,7天为一个考核期,促使新员工快速了解所负责区域的产品,试用期内熟悉多少产品算达标。
4. 晨会宣导:每天召开晨会,会议上宣导工作安排及工作计划,以及各岗位的核心职责;
(三) 制定短期目标
1, 仓库数据目标:如现有仓库账卡物一致率为90%,可设立短期目标,3个月内库存准确率达到95%,第一个月可设定92%,第二个月可设定93%,第三个月设定95%,如每个月完成指标,公司给其团队3000-5000元不等的奖励;
2, 人力招聘指标:根据人才匹配要求,继续大力招聘有工作经验的仓储人员,同样设立三个月的招聘指标,完成招聘指标,也可给其团队3000-5000元不等的临时奖励;
3, 管理协同指标:人力资源部、咨询讲师给其做管理诊断,周期性跟踪项目执行进度,前期可每天跟其参加晨会,给员工士气。并单独找现有的老仓库员工进行沟通谈话,辅助解决目前所面临以及遇到的困难和障碍。
(四) PDCA管理循环
1. 把仓储改善管理制定明确的改善计划,牵头人为人力资源部和生产运营负责人,各司其职,检查落实计划。
2. 在每个时间节点里,人力资源部和生产运营负责人,要及时沟通,辅助仓储团队共同面对困难。
3. 目标达标,做到即时奖励。

 

五、数据分析的背后隐藏了多少管理问题
1.离职率背后隐藏的问题:在整个离职率高的背后,我们不难发现,离职率高仅限于是个数字而已,我们要找到背后改善的逻辑思路,以及改善的方法和用到的管理工具。
一个离职率的数字,引发了组织架构设置的问题,岗位分工职责权限的问题,管理流程的问题,以及人员管理能力的协调能力的问题,还有管理人员面对突发状况的解决能力。
一个离职率数字的背后,可以非常好的考验出我们人力资源岗位的专业度,他确实涉及到运营的问题、涉及到财务成本核算的问题,涉及到组织发展和组织改革的问题,涉及到人员绩效管理与激励的问题,涉及到员工关系的问题。
2.新时代对组织管理者的角色转变与能力提升
1) 由事务性管理向战略伙伴转变

2) 由政策的提供者向专家(顾问)转变
3) 由执行命令向员工服务转变
4) 由被动适应向变革的推动者转变
5) 由监控者向平台建设者转变
6) 由规则制定者向施爱者转变
3.我们的人力资源发展阶段已经


如果你还不努力提升自己的运营管理水平、人力资本分析能力,可能也只能做案例中和仓储主管斗智斗勇的角色,依然会心力憔悴认为别人为何不理解你,理解和支持是相互的,你有能力被别人利用,你才更具有价值,也会是最大的赢家。

 

人力资源各个环节相互牵连,想要做好人力资源管理,除了掌握将基础知识掌握牢实和全面。还得需要一些特殊的技巧。为了帮助更多的高阶HR进阶HR管理层,我联合八位行业大咖开发录制了《人力资源职业经理人》,想进阶HRM、HRD的朋友有兴趣的话可以找课程导师了解下

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以管理咨询思维对症下药

丛晓萌
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一、人力资源要有管理咨询思维:在本案例中,我认为员工流失问题只是在公司进行精益改善项目时项目落地产生的水土不服的一个表面现象,我们先撇开这个表面现象不说,来说一下在管理项目落地过程中,人力资源管理者要具备的思维人力资源管理者要具备管理咨询思维。什么是管理咨询思维呢?记得在读MBA的时候,听我们教授讲课,讲到当时如雨后春笋大热大江南北的管理咨询公司时,教授语重心长的跟我们说:以后你们可能会到管理咨询公司工作,但是,当然很多单子是民营企业的单子,你们知道在民企平均寿命1-2年的中国,民企为什么这么热衷于请管理咨询公司呢?我们做呆头鹅状,我不由腹诽企业请咨询公司不就是企业遇到了问题?还有什么其他的解释吗?教授德高望重状,看着我们很铁不成钢地说:我知道你们心中想的是企业请管理咨询公司去,不就是遇到了问题,让管理咨询公司解决问题的吗?你们只知道其一,不知其二,如果...

一、人力资源要有管理咨询思维:

      在本案例中,我认为员工流失问题只是在公司进行精益改善项目时项目落地产生的“水土不服”的一个表面现象,我们先撇开这个表面现象不说,来说一下在管理项目落地过程中,人力资源管理者要具备的思维——人力资源管理者要具备管理咨询思维。

       什么是管理咨询思维呢?

       记得在读MBA的时候,听我们教授讲课,讲到当时如雨后春笋大热大江南北的管理咨询公司时,教授语重心长的跟我们说:“以后你们可能会到管理咨询公司工作,但是,当然很多单子是民营企业的单子,你们知道在民企平均寿命1-2年的中国,民企为什么这么热衷于请管理咨询公司呢?”

       我们做呆头鹅状,我不由腹诽“企业请咨询公司不就是企业遇到了问题?还有什么其他的解释吗?”

       教授德高望重状,看着我们很铁不成钢地说:“我知道你们心中想的是——企业请管理咨询公司去,不就是遇到了问题,让管理咨询公司解决问题的吗?你们只知道其一,不知其二,如果只知其一不知其二,到时候你们不要说是我的学生。”

       看教授说地这么严重,我们立马收了云淡风轻的面容,个个正襟危坐、面露严肃,教授满意地看了看说:“这其二吗,你们记得,民企请你们去,那出了问题是肯定的,让你们解决问题只是其一,其二,更多的可能性是企业的实际控制人与管理层产生了矛盾,请你们去就是做刀的,这个中微妙,如不给你们提前点破,到时候真的是你们拿了钱也买不了出钱人的好。你以为你们写的报告就只是个报告吗?当然,束之高阁的有,但是,有的管理咨询的报告被做为了清除异己、收拢权力的刀。你们当然要有做刀的意识。做管理咨询,要与实际出资人谈清楚、摸透彻,看请你们去的真实目的是什么?这才能药到病除。”

       我们教授的这番话,对今天题主的这个案例仍然很有指导意义——回到题主这个案例,这本来就不是一个“如何解决仓库离职率高”的问题,而是要转换思维,题主要先确认“精益改善项目”这个内部管理项目推进的目的到底是什么——是为了单纯地提升管理效率、组织绩效;还是为了应对疫情、减员增效,这个问题的答案非常重要,题主务必要确认清楚。

       为什么这个问题的答案这么重要呢?因为我们做任何事情都有一个目的,正如我们教授当年告诉我们的——中国的民企请管理咨询公司就是为了实现老板的特定目的——也可以看成是管理咨询公司客户的真正需求。但是通常老板在做事情的时候不会告诉我们目的是什么,需要下属去揣摩,或者是老板连自己也没有想清楚就先做起来,但是HR一定不能跟老板一样,一定要先弄清楚目的,这样才有可能围绕着老板最想解决的问题出一系列的方案。

       比如我们公司去年9月份在桂林开公司全体会议的时候,老板想在第二天宣布改革的方案及相关举措,当晚老板召集我们开小会,我就问老板这样一个问题:“您这样做的目的到底是什么?是不是像我理解的这样?”

       老板听我问的这个问题,愣了好几秒,然后回答我说:“当然不是。”

       我说:“但是,如果您明天按照您现在的表述告诉大家的话,大家肯定都会理解成我理解的目的的,您这种方案有问题,而且与您真正的目的南辕北辙、背道而驰。您的目的是特别好的,但是您目前的这种方案还有很大的缺陷,我建议明天您只提一下自己的初步想法,然后大家可以畅所欲言,然后回到北京我们再在现有的方案基础上出正式文件。因为现在的改革除了架构上的调整之外,还一定要配合薪酬、绩效激励等一系列的举措,才有可能真正落地。”

       老板听了我的建议,第二天并没有贸然把方案及相关举措公布,而是把一个改革的大原则告诉了大家,回京后我们出台了相关正式文件并公示,直到今天还在稳定推行。

 

二、具体方案落地才能解决问题:

       对于题主提出的问题,其实是属于内部管理项目的落地产生问题的后续解决方案,因为关于企业的发展历史、所在行业、所处生命周期、仓库规模、管理目标等相关信息缺失,所以我其实无法给出非常准确的解决方案,但是可以给到一些解决问题的思路。

       首先,题主所在人力资源部要确定12人的编制是否符合未来发展需要。

       虽然题主未能给到原有人员编制多少,但是精益项目的推进“使仓储部增加了很多工作量”,增加的工作量导致“近期仓储部员工特别是老员工大量离职,定编12个人的仓储部,离职人数高达到22人。”这就提醒题主及所在人力资源部要评判一下12人的定编是否符合“精益项目”实施之后增加工作量的仓储部工作实际。

       如果精益项目的管理目的是减员增效,那12人不满足于实际需求,在项目推进之前,HR就应该对这种情况作出预判不能继续招人的话,在管理手段上是否可以增加可以提升管理效率的辅助措施,比如可以增加ERP系统必要的库位编码和物料编码之外,还可以把扫码技术引入仓库管理,如使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行数据采集,避免人为填写造成单据的填写、录入错误。

       当然,这很可能要增加一部分的硬件设施投入费用,这要请题主所在人力资源部及仓储部门联合计算一下大帐,长期看来是投入硬件设施的成本高还是通过雇佣更多员工成本高。

       其次,题主所在人力资源部要督促仓储部严格仓库管理制度。

       精益化项目的推行并不是“空中楼阁”,项目落地,肯定要有与以往不同的制度保障,这就要仓储部结合精益化管理要求出台更加严格的《精益化仓储管理制度》。

比如要遵循“日事日毕、日清日高”原则,对于库管员的新要求如下:

       1)每个库管员每日对所管物料至少巡查1-2次,确保所有物料有正确标识、物归原位,以免产生呆滞;

      2)库管员当日的单据必须在当日按时间要求传给仓库统计员,统计员当日的单据必须当日录入电脑系统;

      3)每个库管员在每日工作结束时,进行当天工作的自我确认和核查,必须保证出入库平衡,如有不足,及时改正。

       当然,以上只是涉及员工行为规范部分,其他涉及仓库精益化管理的还有出入库原则、锁定库位原则、专料专用原则、库存ABC管理原则、不许入库原则、不发货原则、一次出库原则、门禁原则、以旧换新原则等等,都要通过新的《精益化仓储管理制度》来规范执行。

       仓库里的每个动作都有明确的原则,在执行起来按照原则规范执行即可,不必再向上请示,可以大大提升管理效率,由此可以看出《精益化仓库管理制度》的重要性,这个制度也是精益化项目在仓库管理落地的“重头戏”。这个工作人力资源部无法替代仓储部进行,必须由仓储部来完成。

       再次,人力资源部要配合仓储部对部门员工进行业务培训。

       “改革春风吹大地”,春风未到,培训先行,出台《精益化仓库管理制度》之后,人力资源部就要配合仓储部对该部门及相关业务部门员工进行新制度学习,除了向仓储部及相关业务部门同事宣讲《精益化仓储管理制度》之外,还要跟参训员工讲一下精益项目推行的目的、意义及好处。

      《精益化仓储管理制度》由仓储部派员主讲,而精益项目推行的目的、意义及好处则要由本次改革的主推部门的领导来进行宣讲,让大家知道此次改革的重要性。

        最后,创新仓库组织管理结构。

        成立由仓储部主管副总、生产副总、仓储主管组成的“精益化库管三人领导小组”,三人小组是贵公司仓储管理的最高权力机构,必须参加仓储部的每周例会,参加例会的目的就是在现场解决管理中存在的问题,帮助仓储部现场提升管理水平,此外与仓储部相关的各种规章制度以及绩效考核等工作也都要由此领导小组来主责完成,由此通过领导的现场办公来提升仓储部的管理水平。

       Tips1:要成为公司变革的成功的推动者,就要具备管理咨询精神。只有明确推动一场组织变革的真正目的之所在,才能真正做到有的放矢、不会离题万里。

       Tips2:合理的编制、新拟的制度、严格的培训、新领导小组有可能让新的精益化变革成功落地。

 

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爱人资工作,好难!

孔祥璐
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首先来说一下我对主题描述中容易给人误导的点:老员工。主题中强调了特别是老员工大量离职,似乎正在开展的项目对老员工很不利、不公平导致的现状。他用的是大量一词,并不是全部。那我们退一步讲,你的仓储部是满编状态,而且老员工全部离职,也就是12人离职,占离职总人数一半多一点,也就是说按最大比例算,新老员工离职比是1:1。我的理解,之所以感觉老员工量大,是你对老员工了解、熟悉,你更关心他们,而新员工你并不了解、不熟悉,也不在乎他们的离职。但新老员工的离职率给我们反馈的信息是不一样的,处理方式也不同。从这个离职比例看,正在开展的项目并没有针对老员工,杀伤的是所有员工,问题很有可能出现在项目本身。(也有可能是其它的什么因素,但本题给的资料较少,那就暂且让项目来背这个锅吧)我们再来看看两位主管。各执一词,互相指责。用一个不太恰当的比喻:永远不要跟一个傻瓜去争论,他会把你...

    首先来说一下我对主题描述中容易给人误导的点:老员工。

    主题中强调了特别是老员工大量离职,似乎正在开展的项目对老员工很不利、不公平导致的现状。他用的是“大量”一词,并不是全部。那我们退一步讲,你的仓储部是满编状态,而且老员工全部离职,也就是12人离职,占离职总人数一半多一点,也就是说按最大比例算,新老员工离职比是1:1。我的理解,之所以感觉老员工量大,是你对老员工了解、熟悉,你更关心他们,而新员工你并不了解、不熟悉,也不在乎他们的离职。但新老员工的离职率给我们反馈的信息是不一样的,处理方式也不同。从这个离职比例看,正在开展的项目并没有针对老员工,“杀伤”的是所有员工,问题很有可能出现在项目本身。(也有可能是其它的什么因素,但本题给的资料较少,那就暂且让项目来背这个锅吧)

 

    我们再来看看两位主管。

    各执一词,互相指责。

    用一个不太恰当的比喻:永远不要跟一个傻瓜去争论,他会把你的智商拉到跟他同样的水平,然后用他丰富的经验把你打败!

    再说一遍,这个比喻不太恰当,我没有贬低仓储主管智商低的意思,相对来说,仓储部的工作以简单、机械、重复、力量性的工作为主,仓储主管面对员工主要的沟通方式也是简单直接的,而招聘主管每天在跟人打交道,是以脑力工作为主的。当你去责备仓储主管没能力留住员工时,我想问:有人天生就会知道怎么留住员工吗?主管不会留住员工应该怎么办?是直接开除还是培训他,让他拥有这份能力?谁来培训?你是要甩个锅给自己背吗?你的智商哪去了?

你要解决的问题是离职率,不是比谁甩锅能力强。我的原则,是我的锅我抗着,不是我的也别往我身上扣。如果你觉得是招聘选人问题,那请用事实说话,选人选错在哪了?错的人,你用没用?别拿你的感觉说事!我不是黄晓明,我不要你觉得,也不要我觉得,我要的是事实情况。

 

    如果找不到人的问题,那我们再回到事上继续找原因——找事。

    问题发生在开展精益改善项目后,仓储部的工作量增加了很多,我们来看看这个项目的开展有没有不合适的地方。

    一、项目的立项

    一个项目从立项到运行再到结束,涉及方方面面,我们今天只谈和员工有关的部分。

    一个项目从立项开始就要有人牵头组织协调,需要人员的支持与配合。那么人资是否参考到立项工作?项目运行所需的人员支持,现有人员是否能满足?如果能满足,是否对项目的需要进行了培训?如果不能满足,我们应该按什么标准去招人?

    如果你从一开始就没参与,那赶紧进入角色,参与进来,如果你参与了,那用上面的问题检查一下自己是否都做到了,如果没问题,那往下继续。

    二、项目的运行

    就像我们推行绩效考核制度之前要进行绩效面谈一样,项目的运行、推广也需要与在运行前与员工进行沟通。要让员工知道项目的意义,开展这个项目对公司和员工会带来哪些好处,这样员工才有动力,才能有意愿去执行项目的计划,保证项目的完成。同时这个沟通也会反馈员工的建议、意见,让管理者再次评估项目的合理性,是否可以完善、改进。

    三、工作量与薪资的匹配

    人资要对新项目给员工带来的工作量进行评估,像本题中说的给员工带来了很多工作量,那这个所谓的很多工作是正常行业标准的工作量吗?是我原来的工作很低现在正常了,还是已经超出了行业正常标准?

    考虑完工作量的问题就要考虑薪资,工作量的变化与薪资是直接挂钩的,如果增加了工作量而没有相应的回报,那连马戏团的猴子也不会为你工作的!薪资是造成员工离职的重要因素。

 

我们需要与员工沟通工作量与薪资的变化,这里要考虑以下几种情况,不同的情况有不同的沟通方法:

    1、原工资标准高、工作量低,本次不调整。

    这时的沟通重点在原工作的不饱和状态,然后是现在要开展的精益改善项目对公司的益处,员工的好处,改变原有的轻松、闲散工作状况,取而代之的是活力满满的精神面貌,给工作赋予新的意义。工资金额可以不调整,但工资结构要调整,增加绩效工资的比例,让工作量少的人拿不到原有的工资,干的多的人要比原工资略有增加。

    绝对不能不沟通,“你工作量不饱和,自己心里没数吗?这点觉悟都没有,还出来混?……”千万不要站在自己的角度,以为大家都心知肚明就不去沟通,更不要站在道德的至高点去指责员工。

    2、原工资标准适中,但本次不调整。

    这有两种可能,一是工作量是短期增加,在项目初始阶段需要大量的基础数据积累,工作量有所增加,但以后会回归正常。这时我们可以搞一些评比、竞赛类的活动,设置一些精神的、物质的激励奖项,度过这段艰难时期。

    另外一种可能是老板不愿意“出血”,这种情况我们要做的是提醒老板存在的风险,工作量与薪资的不匹配,带来的员工离职潮是显而易见的,但我们要提醒的不只这点,做为人资,一旦出现员工离职潮,我们需要用多长时间能把人招上来,需要投入多少精力对新员工进行培训、考核,新员工的岗位适应情况与试用期考核通过率是多少等等一系列的因素都要提醒,避免背锅。还要注意一点,不要把善意提醒变成威胁,“增加这么多的工作量,却不给员工涨工资,到时员工都跑了,招不上来人别怪我……”你这锅甩的有夸张,在老板眼里已经是威胁了!一定是员工还没跑,你先挂了!

    3、工资适当上调,但未达员工预期。

    这种情况是正常现象,员工都对薪资满意了,那老板一定是不满意的。老板想要的是性价比高的员工,员工想找的是性价比高的工作。看重的都是性价比,但不同人眼里的性价比可不一样。老板眼里的高性价比是找花钱少多干活的人,员工眼里的是找钱多事少离家近的工作。完全相反!

    人资这时要做的,在老板和员工间游走,同时调节。要跟老板沟通行业水平、公司的薪酬政策定位、员工的工作量配比、用工成本与风险等等;要跟员工画大饼,公司未来的前景有多好,公司的氛围有多合谐,工资调整的虽然不多,但老板还是很关心员工的,我们的XX福利做的还是不错的等等。

    这时人资的心里飘过一首歌“站在天平的两端,一样的为难,唯一的答案,爱人资工作,好难!”

 

    四、离职面谈与老代新

    离职面谈是最好的反应企业运营问题的方法之一,有的员工在离职时能放下包袱,说出自己的想法。结合本题的情况,我建议重点放在新员工的离职面谈上。新员工和企业接触的少,没有复杂的人际关系,更容易说出心里话。

    其次,老员工已经大量离职了,代新员工的任务就不要再让老员工来进行,最好由主管亲自代。避免老员工心态不稳,跟随已离职员工想法,对新员工产生影响。

 

各位小伙伴,如果你对今天的打卡话题不吐不快,想和各位小伙伴分享你的心声,想获得三茅的干货福利,那就赶紧加入咱们每天下午的打卡直播茶话会吧,和大卡连线,与大咖互动。有意向的小伙伴可加QQ1500126679报名哟!

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已然走的没办法,留下核心员工要使好这八招

王胜会卷毛老师
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Hello!亲爱的三茅HR小伙伴!我是@工具书作家王胜会-卷毛老师!今天的案例很棘手哦!既然要精益改善,要改革,就不能因为遇到这样或者那样的问题、障碍就退缩,不要想放弃,而应该系统思考如何真正有效地解决员工流失等问题。通常,员工流失导致的变革阻力不是一朝一夕形成的,往往变革前后已经表现有企业经营情况恶化,员工生产效率下降,调职离职人员增加,争吵敌对行为多;究其根本原因,可能是习惯性的业务知识技能,呆在舒适区时间太长,也没有动力更新和提升,包括增加工作量在内,一丁点儿的改变都会瞬间失去安全感,以及因循守旧的思想不了解发展的必然性,不清楚劳动定额的提高同时也可以促进个人工作能力的提升,等等。那么,面对公司的员工流失问题,HR如何寻找病因解决问题?尤其是核心员工的流失,因为,一方面,大家都知道80/20法则,我们HRM的重心要倾向于核心人才;另一方面,人才盘点过程中,对于...

Hello!亲爱的三茅HR小伙伴!我是@工具书作家王胜会-卷毛老师!

 

今天的案例很棘手哦!既然要精益改善,要改革,就不能因为遇到这样或者那样的问题、障碍就退缩,不要想放弃,而应该系统思考如何真正有效地解决员工流失等问题。

通常,员工流失导致的变革阻力不是一朝一夕形成的,往往变革前后已经表现有企业经营情况恶化,员工生产效率下降,调职离职人员增加,争吵敌对行为多;究其根本原因,可能是习惯性的业务知识技能,呆在“舒适区”时间太长,也没有动力更新和提升,包括增加工作量在内,一丁点儿的改变都会瞬间失去安全感,以及因循守旧的思想不了解发展的必然性,不清楚劳动定额的提高同时也可以促进个人工作能力的提升,等等。

 

那么,面对公司的员工流失问题,HR如何寻找病因解决问题?尤其是核心员工的流失,因为,一方面,大家都知道80/20法则,我们HRM的重心要倾向于核心人才;另一方面,人才盘点过程中,对于“可替代性强的岗位员工”“老白兔”“业绩差态度也差的员工”等而言,主动辞职也不是坏事。所以,我们进行员工流动分析,流失率控制,应该侧重于核心员工身上。

 

以下,我将从核心员工流失的原因分析,核心员工状态的监控与预警,核心员工流动反馈评估,核心员工的工作内容激励,核心员工的培训与开发,以及绩效和薪酬,职业生涯规划设计和情感管理等八个方面系统展开。

 

一、核心员工流失原因分析

1.日常不够重视,一打破常规有改变就出事

一些中小企业不重视核心人才的盘点,尤其是改革过程中不重视核心员工的管理和激励,导致人员稳定性差。如果企业人才被忽视,有两种后果可能会发生:一是核心员工流失,二是人才继续留下来的员失去了工作的动力。

  1. 没有做好包括劳动定额在内的“六定”,绩效考核不规范,管理不系统

绩效管理系统的建立和实施与企业效益、人员配置、人员晋升、薪酬调整、员工满意度、人员流动率等方面息息相关,若处理不当,不仅不能促进组织绩效的提高,相反,还有可能打消员工积极性、增加员工的流失率,使得管理成本上升,从而对企业的可持续发展产生不良影响。

  1. 薪酬保健性因素如果达不到员工期望

导致员工感到不安全,出现士气下降、人员流失,甚至招聘不到人员等现象。

4.缺乏科学的绩效考核和薪酬制度

考核中主观性和随意性非常严重,甚至于好与坏,分数高与低,主管一个人说了算,员工的报酬不能体现其价值与能力。大家对薪酬的抱怨和不满,引发人才流失。以及,员工晋升凭主管主观决定欠缺公平性,导致人才流失,说明需要建立完善的晋升机制。

  1. 管理观念滞后,对人力资源管理的认识不到位,造成员工流失严重

没有配套完善的培训与开发管理机制,职业生涯规划管理,人才流向监督、监控和引导,以及核心人才流失预警预案等等。

 

二、核心员工状态的监控与预警

(一)日常观察与预测

人力资源部应对员工的动向进行细致观察,注意分析其工作状态、请假状况等,及时发现其离职的倾向并采取预防措施。

(二)建立核心员工流失预警机制

1.按照核心员工岗位的重要程度划分为初、中、高三个层级,每一层级内部按照核心员工在本公司任职时间的不同划分不同的预警级别。

2.依据现状盘点的基本信息,参照以往经验和理论分析,预测可能存在的核心员工流失风险源,实时监控各风险源。

3.一旦发现核心员工出现流失倾向便立即发出警报,以便于人力资源管理工作及时跟进,做出主动应对与调整,并随之启动核心员工流动反馈机制。

 

三、核心员工流动反馈评估

(一)有离职倾向核心员工的反馈评估

1.目的。留住有离职倾向的核心员工。

2.沟通迅速,立即启动反馈评估工作,有效疏导员工的不满情绪,打消员工的离职想法,保留住对公司发展至关重要的人才。

(二)即将离职核心员工的反馈评估

1.目的。搜集具体详细的信息,作为对公司各项工作进行评估的依据。

2.离职面谈沟通的主要内容是引导其说出对公司各项制度、工作本身、工作环境、团队间合作情况的真实看法和感受。

(三)已离职员工的反馈评估

1.目的。获取公正、客观、不带偏见的的反馈信息和建设性意见。

2.建立离职核心员工档案,与之保持经常性的联系,于他们离职后三个月后与之联系。

(四)各阶段反馈评估结果的分析与应用

1.检验沟通反馈所获信息的效度,尽量剔除不真实信息。

2.对所获得信息进行汇总,分析核心员工的离职原因并与相应的管理工作一一对应,作为相关工作绩效考核的依据。

3.对已发现的管理漏洞和相关问题,人力资源部提请相关部门改进工作,并负责监督。

 

四、核心员工的工作内容激励

公司可有意识地在公司内部进行岗位轮换,实施内部流动制度,通过工作内容丰富化、夸大化消除核心员工对工作的厌烦情绪,激发核心员工的积极性和主动性。

 

五、致力于核心员工的培训与开发

对于高素质的核心员工,培训机会比薪酬更具吸引力,公司培训机制需为核心员工提供一个不断学习、发展的空间,这是吸引、保留和开发关键性人力资源的有效途径。

 

六、动态评估绩效,提供有竞争力的薪酬

(一)核心员工希望在公司充分发挥能力,自身工作能够及时得到认可,在事业上有成就感和满足感,公司需建立一套完整的绩效评估体系,及时对核心员工的工作进行评价。

(二)核心员工的绩效水平应在薪酬上得到体现,薪酬的设定首先要体现出核心员工所做的贡献,同时还要考虑市场上该岗位的平均水平。

 

七、职业生涯规划设计

公司要为本公司核心员工规划职业生涯,提供职业生涯机会评估,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,在公司与员工互动的过程中营造公司与员工共同成长的组织氛围,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路,对未来充满信心和希望。

 

八、情感管理

(一)核心员工渴望能力的充分发挥和自我价值的实现,与公司更多地实现一种“双赢”关系,共同创造,相互信任和尊重,共享成果。

(二)公司应加强与核心员工的沟通与交流,了解他们的需求和期望,及时发现问题并给予解决,创造良好的工作环境,无形中提高核心员工对公司的认同与忠诚。

(三)通过情感管理创造核心员工与公司之间的新任关系,提高工作效率及效果。

 

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改革就是发现矛盾和解决矛盾

吴西楚
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没有矛盾的变革不能称其为变革,但如果只徒留矛盾的变革也未必是好的变革。变革的意义就在于,发现深层次矛盾,找到解决深层次矛盾的办法,引发变革带来的矛盾,判断和解决次生矛盾。解决深层次矛盾和兼顾表层矛盾的辩证法企业的变革是老生常谈的问题,有些企业是为了将传统体系进行改制,有些企业是为了适应新的形势新的要求,有些企业是为了解决当前存在的生产经营问题,有些企业是为了追求更新更高的效率。有的企业占了上述几点的全部,有些占了其中的一两条,但无疑,企业变革绝不是空穴来风,而是至少应该是有的放矢的。企业变革一定要有针对性,解决某方面的问题,比如效率的问题、文化的问题、人员冗杂的问题。变革只有针对具体的、指向性明确的问题,变革才会得到老板的认可和大部分高管的支持。这也就是解决问题时候的主要矛盾,企业需要处理的问题千头万绪,但人力资源从业者需要在企业变革中找到主要矛盾的...

没有矛盾的变革不能称其为变革,但如果只徒留矛盾的变革也未必是好的变革。变革的意义就在于,发现深层次矛盾,找到解决深层次矛盾的办法,引发变革带来的矛盾,判断和解决次生矛盾。

 

解决深层次矛盾和兼顾表层矛盾的辩证法

企业的变革是老生常谈的问题,有些企业是为了将传统体系进行改制,有些企业是为了适应新的形势新的要求,有些企业是为了解决当前存在的生产经营问题,有些企业是为了追求更新更高的效率。有的企业占了上述几点的全部,有些占了其中的一两条,但无疑,企业变革绝不是空穴来风,而是至少应该是有的放矢的。

企业变革一定要有针对性,解决某方面的问题,比如效率的问题、文化的问题、人员冗杂的问题。变革只有针对具体的、指向性明确的问题,变革才会得到老板的认可和大部分高管的支持。这也就是解决问题时候的主要矛盾,企业需要处理的问题千头万绪,但人力资源从业者需要在企业变革中找到主要矛盾的主要方面,着力解决这个矛盾,只要这个核心的矛盾解决了,那么其他问题即便不是迎刃而解,也会逐步解开。在很多企业中,都会面临案例中的问题,就是在改革过程中遇到阻力和问题,当此时,我们一是要分辨本身变革的方向是否正确,是否是为了解决我们的主要问题的。二是要分辨出现的矛盾是表层矛盾还是爆发了更深层次的矛盾。要正确的认识和辨识矛盾的形态。这样解决起来才有的放矢。

比如说是由于变革引发的矛盾,也就是此生的矛盾,那可以先着手变革,再着手解决小的问题,要用发展的眼光看待问题和解决问题。如果是因为变革,发现了深层次的问题,比如变革发现员工的总体素质和绩效都较低,不能满足现状,且员工的内生动力较小,那就要及时的调整变革的方向,解决更深入和核心的问题。

 

先有目标再有行动

上一段写的稍稍理论化了一些,大家可能会有些云里雾里,那在具体的实施中,我们要如何去做呢?那就是先找准目标,再进而有跟进行动。

找准目标就是为问题把准脉。一件事之所以是这样,一定有更深的原因和更多的原因,我们要看到更关键的原因。比如案例中的员工流动性高,那就要分析,到底是主管的管理还是新的任务分配导致的工作量增多。这里的分析除了走访、座谈、匿名调查等,还可以通过对比变量,比如同一主管,是不是变革后的离职率就升高了?如果是,那就是变革本身还是有一定的问题。然后再分析可能的问题,比如是薪资的问题、分配的问题、工作量的问题、绩效激励的问题还是分工的问题。逐一排查,可能会发现每个问题都有点,但一定有一两个突出的问题,这就是共性问题,再针对这个共性问题和目标,进行精准的解决。比如是工作量和分工的问题,那就做组织诊断,在工作量平衡和增加编制、增加预算上下功夫。

企业变革怕三种形态,一种是洪水一样说来就来,有些企业为了求快,不分青红皂白,一味的快速推进,这样会导致洪水冲出河道,造成不必要的伤害。也就是某些管理会失衡或失控。另一种是变革过于缓慢,如同黄河水,动力不足,泥沙俱下,这样的变革效果会大打折扣。最后一种是河水走到某一个地方,这个地方因为地震或者塌方形成堰塞湖,也就是被困在某一个区域,随着水位的增高,则会爆发山洪等灾害,这也就是变革在某一个环节出现问题,迟迟得不到解决。针对这种,就要及时疏通,不要觉得变革总要牺牲掉一些人的利益,而是要本着让整个公司的利益最大化、进而每个个体利益合理优化的原则进行变革。否则被牺牲者的不甘,也会让变革难以为继。

总而言之,企业变革并不好做,因为要触碰一些人的利益。这就需要企业在变革过程中能够更加有明确的方向、坚定的信息以及智慧的做法和科学的推进,让变革更加有序、有效。

 

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推诿解决不了任何问题,降离职率还得靠合力

秉骏哥李志勇
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  推行精益项目,仓储部员工流失率高,仓储主管与招聘主管各执一词、互相指责。就没想过如何联手找出原因、解决问题?难道干脆把问题踢给上级领导?如果我是这家企业的高层,一定要狠狠批评他们,要么让他们反省和认真学习,要么降级处理,如此态度,就是不胜任的直接证据。  回到正题,站在HR角度,解决这个问题,可以如下思考:1、借力  仓储主管敢与招聘主管叫劲,那么,管理仓储的经理就敢与人资经理叫板,我看,这是这家企业的文化,一时也难以改善。寄希望凭HR部门一人之手来寻找员工流失大的原因并较好解决,显然没有合适的土壤。怎么办?  除了借力,还是借力。简单说,就是将员工流失高、主管互不相让等实际问题整理并向上级汇报,人资部想牵头来寻找原因并解决问题,但凭人资部单干,是难以达到效果的。所以,建议上级领导出面,指示由人资牵头,仓储部配合,如果配合不好,将追究责任。  如此借...

  推行精益项目,仓储部员工流失率高,仓储主管与招聘主管各执一词、互相指责。就没想过如何联手找出原因、解决问题?难道干脆把问题踢给上级领导?如果我是这家企业的高层,一定要狠狠批评他们,要么让他们反省和认真学习,要么降级处理,如此态度,就是不胜任的直接证据。

  回到正题,站在HR角度,解决这个问题,可以如下思考:

1、借力

  仓储主管敢与招聘主管叫劲,那么,管理仓储的经理就敢与人资经理叫板,我看,这是这家企业的文化,一时也难以改善。寄希望凭HR部门一人之手来寻找员工流失大的原因并较好解决,显然没有合适的土壤。怎么办?

  除了借力,还是借力。简单说,就是将员工流失高、主管互不相让等实际问题整理并向上级汇报,人资部想牵头来寻找原因并解决问题,但凭人资部单干,是难以达到效果的。所以,建议上级领导出面,指示由人资牵头,仓储部配合,如果配合不好,将追究责任。

  如此借力,上级可以在公司周例会明确指示,并批评招聘主管和仓储主管的不协作的做法,写进会议纪要,以更好落实和检查。

2、表述似乎没完整

  12人编制,离职22人,而且是老员工大量离职。略分析如下:

  是一个月还是一年离职22人?还是自精益项目推行以来离职22人?原来编制的12人,即使全是老员工,假设都离职,也就12人,那另外10人总不是老员工吧?那现在在职是多少人?不知,离职22人编制12人,离职就高了?显然不能这样讲。

  我举个例子,如果编制1人,离职24人呢,也就是说假如人事部编制1人,招来的人都只干了半月就离职,1年下来不就离职24人吗?如果算年离职率,是多少?那不就是24/(1+24)*100%,离职率也不到100%嘛,最后总还是有1人在职的,对不?

  楼主提供的这两个数据,可不可以这样来想象:虽然编制12人,离职了22人,但在某一时间内,招聘可能有40人进来,减去离开的22人,那还32人在职也。

  只是对案例描述的这两个数字想表达什么,不是特别了解或清楚,楼主其实可以多说一些内容。所以我多说了几句,勿怪。当然,还是按楼主说的“离职太大”来继续往下说。

3、找原因

  这个原因怎么找?听仓储主管的?听招聘主管的?都不能,我看啊,还是听听三方面意见为好:

1)离职员工。

  员工为什么离职?一可以看其离职表中对离职原因的描述,二可以通过离职面谈的记录,三可以再次电话联系。几者结合起来,就更接近其离职的真实原因了。

2)在职员工。

  离职员工离职的原因,他可能会碍于某些原因不写或不说实情,但是,他们曾经的同事,也就是现在还在职的员工,特别他们经常在一起的上下工序的同事,只要认真交流沟通,说出实情是非常可能的。

3)直接上级。

  员工离职,总会首先向直接上级表达想法的,或者是自己的师傅,所以,对他们的了解也是很有必要的。

4、解决办法

  前面只说了寻找为什么离职高的办法,那么,又怎么来解决呢?

  我认为,解决办法必须有针对性,也就是要针对离职原因来解决,而不是所有离职原因都用一个办法来解决。那么,我们不妨分原因来表述如下:

1)工作量。

  精益项目推行后,仓储部员工的工作量增加了多少?是很容易找到答案的。一是看推行前后的加班情况,二是看项目给到仓储部的内容,三是看仓储部的工作计划,四是现场问询员工。

就工作量增加结果,不外乎两种情况,一是太多,一是还行或一般或过得去。

  如果太多,解决也就两种办法,一是能不能让工作量少,如果能,就少下来,或某些工作适当不那么急着上马,都可以缓解员工矛盾;如果不能,怎么解决,我看,公司得从设置项目奖金来想办法,搞项目嘛,哪有只干不奖或白干的,有了奖项,员工的想法就不一样。

  如果还行或一般,那就适当考虑加班费、调休,并多进行思想沟通、感情交流、领导关怀来解决,不管怎样,总比没推行之前有所增加,公司不关怀总是说不过去的。

  搞新项目嘛,个别部门工作量增加或者说增加比较明显,是在所难够的,但是,请记住,项目推行也是有一个阶段的,如果在这个阶段里,实行项目制,有一定的奖金,只要不是太低,通过一定的管理办法,也是可以让员工接受的。

  但是,等项目推行顺得或成熟后,这个奖金就可以慢慢下马了,项目所包含的工作内容也就自然而然融入了日常其他工作中去。到那时,员工也不会有“突然工作量增加很多”的感觉。

2)招聘。

  是不是如仓储主管所说招聘有问题,还需要事实和证据来支撑。就老员工离职较多来看,招聘出问题的可能不大,顶多是“前面离职走了,后面补充可能不及时”的问题。

  那么,补员招聘,是不是在降低标准或过严要求,就需要看已经入职新员工的情况,可以查看相关资料和信息,有这样的情况,就要求招聘主管重视并改善,下不为例。

3)留人

  这不仅仅是用人部门或HR部门的事情,个人认为:

  仓储部。必须做到公平公正对待每一位新老员工,不得简单粗暴管理,经过调查,如果以前存在这样的现象,轻则批评教育,重则严肃处理,还要追究上级管理人员的责任。可以设置员工意见投诉电话、邮箱等。

  HR部门。对每位新老员工,HR要定期组织座谈,让员工可以畅所欲言,还要不定期到现场观察、走访,对各用人部门的员工管理情况进行监督指导和检查、处理。如果HR部门以前在这方面做得不够,也要给予批评。

  公司领导。任何事情,没有领导的支持,都是一句空话。所以,留住员工,还需要公司领导的支持,特别是工资待遇、工作环境、人性化管理等方面的改善,只要领导重视、要求并检查、处理,我看,没有哪个部门或主管能够一直顶风作浪的。如果领导在这方面以前也做得不够,还是可以自我批评的。

 

  离职的原因有很多,有的可能是想创业,有的可能是因为家庭原因,有的可能是工资低,有可能是工作量太大。请记住,并不是每个原因都需要我们想办法去解决的,比如人家想创业,你怎么解决,难道让人家放弃创业,显然不可能。

  所以,解决那些可以解决的问题,比如工资低,能不能改善,能,但有难度,而且改善的幅度也不敢肯定,还有,工资低,可能从增加绩效工资上来考虑,或者工作量与工资共同增加。再如工作量大,能不能改善,能,要么分摊点给同事,要么增加人手,要么让项目放缓进度,前后左右权衡,办法总是有的,况且找到的办法又不是一直使用,说不定这周用这个办法,下周换一种新办法,根据实际情况,动态的调整。

 

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到底是谁惹的祸,让改革来背锅

王晓静·向前一步
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一、问题表象。仓储部人工成本非常高、老员工的离职率高;招聘部与仓储部管理者互相推诿。互相推诿可以理解为因为找不到问题和解决方案,围绕着表面现象无从下手所带来的压力导致的,管理者本身仍旧是有意愿解决问题的。高离职率会使得人工成本和管理成本的增加。二、确定目标。首先,分析企业所处的生命周期。根据案主的表述,推测这家企业应该是在企业的成长期、成熟期、衰退期的这三个阶段中的一个。因为涉及案例是仓储部,且这个部门的人员规模相对来讲不小,推定这家企业在成长期阶段,在这个阶段的企业,以销售驱动,相对于成熟期的风险控制和衰退期的技术创新,此时供应链系统需要快速灵活的反应,以满足新客户的需要。部门必须完成企业现阶段战略所分配的任务,如果仓储部不能达到企业快速灵活反应的要求,则会牵扯很多的改善之处。其次,确定仓储部人员离职率的目标。鉴于目前制造业普通员工的流失率普遍较高...

一、问题表象。

仓储部人工成本非常高、老员工的离职率高;招聘部与仓储部管理者互相推诿。互相推诿可以理解为因为找不到问题和解决方案,围绕着表面现象无从下手所带来的压力导致的,管理者本身仍旧是有意愿解决问题的。高离职率会使得人工成本和管理成本的增加。

 

二、确定目标。

首先,分析企业所处的生命周期。根据案主的表述,推测这家企业应该是在企业的成长期、成熟期、衰退期的这三个阶段中的一个。因为涉及案例是仓储部,且这个部门的人员规模相对来讲不小,推定这家企业在成长期阶段,在这个阶段的企业,以销售驱动,相对于成熟期的风险控制和衰退期的技术创新,此时供应链系统需要快速灵活的反应,以满足新客户的需要。部门必须完成企业现阶段战略所分配的任务,如果仓储部不能达到企业快速灵活反应的要求,则会牵扯很多的改善之处。

其次,确定仓储部人员离职率的目标。鉴于目前制造业普通员工的流失率普遍较高,比较内部、外部(包括竞争对手和行业)仓储部员工流失率的高低,确定是否真的是高。如果确实高,参考实际情况,确定一个可达成的目标,比如2020年9月至2020年12月,将仓储部的员工流失率从183%降低至35%,并且六个月以上工龄的合格老员工流失率降至0(即留住绩效合格的老员工)。

 

三、找到差距。

仓储部员工流失率=老员工流失率+新员工流失率

老员工流失率,保留的老员工,一是强调绩效合格的员工,二是能力合格的员工。能力合格靠培训。能力合格的情况下,只要考核公平公正、工作环境正常,大多数情况下绩效也能合格。因此,在此我们强调培训合格的情况,即理论和实操培训的合格率。

新员工流失率,保留新员工,涉及到的环境节比较多。新员工保有数=合格候选人数*甄选支持率*报到率*留存率。合格候选人数=渠道数*均合格简历数*面试率。甄选支持率=(合格面试官*人均面试人数)/合格候选人总数。留存率=(培训留存率+试用期留存)/2。

找到以上数据的历史数据,进行比较。针对本案例的已知信息,我们重点比较甄选支持率,留存率。甄选支持率即看仓储部的主管是否是合格的面试官(人资部是否有培训他面试技巧,仓储部是否有选择人才的标准,是否有正确使用以上标准和技巧);留存率包括新员工培训留存率和试用留存,中小企业一般很少在培训环节淘汰人,因此,重点分析试用留存的差距。

 

四、寻找根因。

针对老员工,首先是调查改革培训宣导工作是否到位,面对变革,有畏难情绪是常理,需要把改革的目的,给未来工作带来的好处,与员工进行沟通,在思想上达成一致。另外,从能力和意愿的角度分析,员工拍屁股走人,要么是意愿不足,原来的工作能拖就拖、慢慢来不要紧,变为快速反应,感受到了不能承受的压力,因而离职;二是能力的角度,精益改善项目,这个项目如何操作,没教,没学会,不会做,担心做不好会有名誉或金钱方面的损失,因此离职。如果在做好培训宣传工作之后,仍然有人离职,那借机让这些人离开就是改革的成果之一。

针对新员工,招聘时筛选人才的标准与实际工作要求的不相符,比如老实人稳定性好,但不能快速响应的要求;招聘时的承诺与入职后的实际不相符,失望了;工作的投入产出性价比不高,觉得自己吃亏了;部门工作氛围不愉快;部门领导的管理风格难以接受,等等,调查一下,得到关键的影响因素。

 

五、解决方案。

找到问题的原因,解决方案就是水到渠成的事情。

宣导不到位,加强培训宣导;

能力不到位,培训精益改善项目管理和问题分析与处理的技巧。

招聘没有标准,标准不符合实际。完善招聘体系,宣传非人力资源经理的人力资源管理理念,改正选才标准,培训面试官,完善招聘体系和流程。

要求招聘时实事求是,不可过于美化公司。

工作时间长度和强度、薪酬水平外部分析、企业文化的引导,调整员工的期望值等。

强调部门团建,尤其是全员新员工阶段,需要付出更多的精力和时间做团队融合的作用。

部门领导的管理风格,提要求,培养基层管理者的管理能力和领导能力。

这些解决方案并不是一股脑的同时使用,而是根据以上找到的根因,选择代价小、收益大的立即做;代价大、收益也大的是长期的项目;代价小、收益小的可选择性的去做;代价大、收益小的必不做。

以上为一般问题的分析思路。在本案例中我们重点分析的是离职率的问题,有关人工成本和管理成本的问题,分析思路相同,只是选择的分析的要素不同。

 

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