【职场指路】多年老HRM却被新人打败，我该怎么办？

【引子】近日，我看到了两则信息，不禁内心起了些疑虑。

第一则信息，是网友“unique亮晶晶”在我文章后面的留言如下：最近看了林老师的几篇文章，感觉您更多是从道上给我们指引，不仅仅局限于hr专业知识点。2020，整个职场还是周边的人，都是焦虑的，自己亦是，或许还是应该定位好自己，确定努力的方向。

第二则信息，是一所高校发给我的，他们决定聘请我为“客座讲师”，因为学历和职称达不到“客座教授”，就当个客座讲师也是极好。

或许你会问，这有啥好疑虑的呢？不着急，我一一讲述自己的感受，或许可以说个明白。

 ~~~~~~~故事开始了~~~~~~~

【术道之争】早在2017年，有网友问我：一休哥，为何给我的感觉是你的文章重“道”而轻“术”？当时，我就解释了：术为鱼，道为渔，授人以鱼不如授人以渔。鱼可轻易获得，而渔需要深度学习才能掌握。而渔的目的是鱼，会渔而无鱼，则是大笑话而已。

因此，第一则消息，亮晶晶感觉我的文章多“道”少“术”，这是我一贯的风格，但我隐约感觉到，网友们其实更喜欢“术”，而非“道”，这也可能就是我的文章一贯饱受争议的地方。“行有不得反求诸己”，是不是因为我的“术”太少或者不精的缘故，所以喜欢整天讲“道”呢？我想有这种可能，但我依然更相信一点：道相通而术不同，对待同样的一件人力资源工作，因为环境、对象、时机的不同，应采取的“术”也不同，因此只讲“术”而忽略了作为“道”的底层规律，则必然会导致失败。这就是我理解的“术道之争”。

而对于第二则消息而言，我到底是否合适当一个高校的“客座讲师”？我想在“术”方面，高校教授比我厉害得多了，那我能拿得出来让学生受益的是什么呢？或许是实战，或许是职场人力资源管理的“道”，又或许是道和术如何才能更好结合。我应该选择哪一个方向？有待实战考证。

【回归主题】虽然在内部协调、统筹管理方面我比下属更熟悉，但确实在专业方面我自愧不如，有时候都有想离职的冲动。请问我该怎么办？

大家是否发现，题主其实已经把问题说出来了，而且说得很清楚，但却没有想清楚。

第一：题主充分分析了自己的长处，“虽然在内部协调、统筹管理方面我比下属更熟悉。”大家可以看到，内部协调、统筹管理其实更多的是“道”，在“道”方面，题主是有优势的，但题主并没有意识到这个优势到底有多重要。作为HRM，更重要的是偏向协调和管理，而非亲力亲为去做具体方案，交给你优秀的下属去办不是更好吗？刘邦计不如张良，战不如韩信，而能建立大汉王朝，按照题主的冲动，刘邦估计得羞愧到自杀吧？知人善用，才是HRM应该做的事，而非一定要方方面面强于下属，只需紧紧把握作为底层规律的“道”，才是正途。因此，我猜测题主的焦虑，源于没有正确对待“道”和“术”的问题。

第二：题主充分认识到了自己的短处，“但确实在专业方面我自愧不如”，这样的自我认知本来是好事，但却成了一种焦虑，这也源于没有想清楚该如何补上自己的短板。我一直强调，这个时代是一个知识爆炸的时代，只有保持终身学习、终身成长、做更好自己，才不会给时代淘汰。现在信息发达，很多所谓的先进管理理念和工具应用，都可以轻易在网络获取并加以学习，也就是说，“术”的获取，渠道和方法很多，只要是有心学习，这不是难事。那么问题在哪里呢？我注意到，题主所自己所处是三四线城市，是否是因为安逸或者缺少竞争，而平时忽视了坚持学习的重要性呢？这种可能性很大，因为我现在就在茂名市工作，这里就是三四线城市，这里的伙伴们习惯于慢节奏的休闲生活，即使是遍地都有可以学习的“术”，但许多人视而不见，因为大家都如此，便成了常态（我这么说三四线的伙伴们，会不会被扔鸡蛋啊！手下留情！！）

以上，便是我对题主现状及思想状态的简单分析，没有太多依据，纯属我的推测，无他。

（我就喜欢拍些花花草草，送给你哦！）

【给题主的建议】如果我是题主，我不会那么焦虑，立即从3个方面入手去更好开展工作。

一：给下属充分的肯定，充分发挥他的专业优势让部门工作出更多的成果。

每个人都有被认可的需求，面对专业能力比自己强的下属，没有必要妒忌和回避，而是要充分认可。记得许多年以前，我的上司跟我说过一句话：这个世上最不缺的就是领导，谁都可以当领导，屁股决定脑袋。当时，她想跟我说的意思是不用去评论那个领导的专业能力不行，任何人都有自己的长处和短处，每一个领导都有自己独特的能力，单纯用专业能力来评价一个领导，这是片面的。正如我上文提到的刘邦，不就是一个很好的例子吗？项羽武功再好，也当不了皇帝呀！

其实，人生便是如此，我们往往拿自己优秀的一面和别人比，然后沾沾自喜；由或者因为自己的缺点而耿耿于怀地自卑。其实这两者都大可不必，只要充分认知自己，扬长避短也是极好。而对待下属更是如此，用人之长而避其短，多点认可多点提醒，你便是一个好领导。

而于老板而言，他更加重视的是你作为部门领导是否能带领部门输出价值，如果能，你便是人才，一直优秀的团队，需要一个能把“术”和“道”统一到正确的方向上来引领者，这就是题主所需要的做的事情。

二：强优补短，既要充分发挥自己的长处，又要坚持虚心观察学习，把自己的短板补上来。

最为重点的是放弃“焦虑”，重新出发。学习，从来都不会晚，我始终相信要“做更好自己”就必须坚持学习。既然已经知道是在专业知识上跟不上时代节奏，那就抓紧补短板而不是叹息自卑。这个时代节奏太快，它抛弃我们连“再见”都不说一声，因此，下定决定去跟着时代走，不断吸收新知识，巩固自己的知识体系，这才是正道。而面对自己“协调、统筹”方面的强项，应该再加以提升和巩固，并充分发挥其作用，让自己有不被淘汰的资本。

这里补充一下关于新知识学习的一点体会：看专业杂志。

3年前，我开始关注几本与人力资源管理相关的杂志，给我的感觉是这些杂志里面，有很多行业的最新动态和新管理知识的文章，比如前段时间我写的“人力资源管理钻石模型”，便是在杂志上获取的知识，然后加以消化融入自己的知识体系，从而在自己内心中明晰了一个人力资源管理的新思路。

另外一些动态信息，也可以获取当前的人力资源管理现状，比如近期的大规模裁员、停薪留职等等。因此，我建议题主可以关注这些杂志，并或许新知识点加以学习和研究，从而更新自己的知识体系。

三：不断提升自我认知层次和综合能力。

题主在最后一段提到，自己感到自愧不如和有离职冲动，这说明了一个问题：自我认知层次还不高、综合能力存在缺陷。

一个人的焦虑和冲动，大部分原因源于自我认知的层次还处在“看到得失”和“把握思想”的低层次阶段，上过我的情商课的小伙伴就会明白，这个层次所产生的心理效应，必然会导致之前题主不爱学习和之后导致焦虑、冲动。

与此同时，我一直强调“综合能力为王”，而综合能力我分解了六个基本能力（如下图），我认为题主可能4/5/6项能力方面存在缺失，篇幅限制，这方面我就不再展开说了。

【结束语】其实人生总会有各式各样的情况发生，焦虑也是一生，从容也是一生，何必呢？潜龙在渊，飞龙在天。低迷的时候潜心修为更好的自己，得志之时尽所能输出自己的价值不忘帮助别人，这样的人生其实极好。内心光明者，哪里来的黑暗？遵从规律者，圣人也！祝愿题主能彻悟，选择对的方向走下去，走出自己靓丽的人生。

（夏日清荷，喜欢吗？）

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人与人不同，线路更不同，老人新人何须忧

——时代不同，工作不同老人新人无所谓争与不争

（解决话题问题可直看第三点）

        记得在上一老东家的时候，曾有车间时常出现老员工排挤新员工的现象。既不愿意带新人，也不愿意新人抢了活。

        毕竟，做为以计件为主的薪酬管理，每个人都很是希望能将所有的活揽下。但事实上，企业自然不能只是那一批老员工。而培养新人更是必须要进行的事。一朝臣子怎能服务永远？

        因此，如何做好新老员工在培育上、计件上、创新上的薪酬机制，在管理上正式明确公正、公开的晋升机制，才是真正解决新老矛盾的做法。也是解开新员工、老员工在相互间的的提防、排斥不能协同的根本方法。

        因此，作为一个老员工，甚至一个老HRM，我们要知道自己最主要的工作是什么，与新员工的工作交叉点在哪。才能知道自己是否有必要与新员工去争工作、去抢资源。如果是需要的话，那就只能说明你的工作名不符实。你的工作还没有做到位。

        一、一个经理首先要做的应该是一个管理者。

        （一）搞懂部门manager的真正意义。

        通过百度等可以知道经理的含义：

        1、常理。2、经书的义理。3、治理。4、经营管理、处理。5、照料。6、企业中负责经营管理的人。

        在上述六个方面的含义中，有管理动作与职务名称两类含义。但都是属于管理范畴。对于执行的内容也是属于管理类的执行内容

        一是对部门的工作要时常进行厘罗。

        二是对部门的岗位职责、要执行的规章制度流程等要进行含义与道理的掌握和修订的能力。

        三是对部门存在的问题要及时的进行治理，使部门工作归于正常的运转，

        四是要参加企业的经营管理，要对部门中人员在工作上的问题进行处理。

        五是要对所属人员进行照料。这自然包括新人。要从生活上照料，从工作上进行培养、照顾。使部门团队上下一心成为一个能互相信任的整体。

        六是作为一个负责经营管理的代表者，要具有一定的管理者气度及自我的上进心。

        （二）HR部门经理要做的事情有哪些。

        一般的中小微企业基本都不会设置什么HRD。更多的是行政人力副总。而这样的副总基本在人力资源管理工作上都只是挂一个在行政上管理HRM的名义。在内部的管理与协调上予以支持。一般不会在具体的人力资源专业工作上给予指导

        因此，一般的HRM在中小微企业基本就是人力资源工作的总体负责人了。

        而其一般应做的工作，基本也在上述经理含义的工作内容上。

        具体点说就是：

        HRM一般都是一个全模块经理，可以在各模块上不是很精深，但一定要都能解读都能懂。

        虽然说不专业的人管理专业的人似乎不太对。

        但事实上，这就是对的。

        专业精深的人犹如一把刀，需要会用的才能让这把刀发挥出更好的效果。

        而这样的非专业管专业的情况，在社会上无论哪个行业都比比皆是。

        只是HRM应该具有的能力，除管理能力外，在专业能力上应该具有下述能力：

        一是匹配企业规划统筹公司人力资源工作。

        二是参与公司经营管理提供人力规划及组织建设意见。

        三是构建企业的人力资源管理体系。

        四是做好人力资源管理的建章立制。

        五是管理并指导所属开展人力资源工作。

        六是组织做好人力资源整体预算。

        七是参与或组织企业文化的建设与管理。

        当然，一般情况大多数的HRM都是这些工作。但也有不少会有其他的工作内容。（可见文尾附的一份HRM工作职责。）

        因此，如果是一名符其实的HRM，应该明白在自己真正的做一个部门经理后，那些专业的、具体的执行内容，已经不再是你的必须。要明白自己与团队所属人员的工作已经是在管理与执行的两条线上。有交叉也只是在指导与管理上的印证。

        因此，作为HRM要做的都是层面上的管理内容，要说其工作内容的专业都更体现在行政管理类的工作。即使是由一个模块专员晋升的经理，也应该要将自己从专业的执行上往专业的管理上进行转变。

        而这正是日常我们为什么要开展非人力资源管理者的人力资源管理培训的原因。

        二、作为HRM我们应该怎样保持自己的上升力？

        1、管理者与受管理者应该是两条业务线。

        其实作为一个基层出头的管理者，我们应该明白专业技能的重要性。而大多数管理者，也是由于专业出色才转化为管理者。

        只是在真正的由具体事务的执行者，转化为部门或者项目的管理者后。我们应该要明白自己专业的提升重点，其实已经发生了变化。即由专业事务的执行技能的提升，转变为管理技能的提升。

        这已经是两个不同的专业范畴。

        当然，如果你自我感觉做管理不如意，还是要做一个专业精深者，自然就回到你的专业岗位去做具体的专业能力的提升吧。

        2、部门领导人选最好的不一定是业务优秀者。

        为什么很多由业务提升的部门管理者，总是造成部门管理混乱，而部门业务也执行不良，其原因就在于其有业务能力却管理能力不足。

        理由如下：

        由于担上了团队或者项目管理的责任，因此，不能落下心好好的做业务。

        但又由于自己本只精于业务，对管理与人心人性本就揣摩不够，因此在管理上也捉襟见肘，管理不到位。只能在业务上还能吼两句。但时日稍久。可能在原有的业务上的优势也会消失不见。

        因此，在寻找部门领导人选的时候，千万不要只将目光集聚在业务优秀者身上。不然你可能害了一个专业的业务人员，也搞乱了一个部门。

        3、部门领导人要提升方向更主要的是管理方向。

        当我们真正的走上了管理者的岗位。我们必须要明白自己的工作方向不再是部门工作的执行，而是管理。

        这样的管理包括部门的人、财、物、管理规章机制，还有我们服务的内部客户、外部客户，更要管理部门的组织建设、与企业组织之间的关系维护等内容。

        因此，如何提升我们的管理者素质，具有各项工作内容的管理能力，则是我们必须要随时提升的能力。

        而其中从本人的管理代表形象、工作管理权威、业务协调权威等内容的提升最为重要。而对于业务的指导反而还要稍次一筹，毕竟专业的事交给专业的人去做就好。

        当然，一个管理者，并不是说就不再对自己应有的部门业务专业能力不再重视。只是重视的程度与方向不一样。在业务上重视全盘统筹与协调，在管理上重视组织、人员与机制管理。

        三、作为管理者应该怎样与专业精深的下属相处？（解决话题问题）

        其实大部分领导看到自己有一个十分厉害的下属，可能都会有一个紧张感。怕要不了多久被下属给顶了自己的位置。

        这是一种很正常的心理。特别是那种由业务精良转化的管理者，在自己的专业能力优势在逐渐的消退情况下。

        但事实上，如果不是事务型经理的话，就不用着急了。就如上述一二点说的一样，两者不在一条线上，你怕什么？

        1、往管理上靠，避过新人。

        但如果象话题中的HRM，自然就会有这样的忧虑。

        毕竟并不是所有的经理都是真正的管理型经理。更多的都是事务型经理。

        那么我们能做的就两件事：

        一是提前为自己的管理异动在大领导处打下伏笔。

        做每件事，我们都应该要想到事情的成功与失败的两个方面。为自己在晋升时的犹豫打下基础。

        这可以是一种理由，在自己调升为经理时的理由。既可以为拒绝产生理由，也可以为以后的晋升与推荐下属高就等打下伏笔。

        毕竟自己是放弃了不少时间来做管理的，而一个专家并不会比管理者薪酬待遇低。

        而这样伏笔，有时能为自己的职业发展留下一个提升的空间与时间。

        二是努力将自己的经理岗位在企业真正的发展成为管理型岗位。

        要让让自己处于真正的管理角色，而不是小半管理大半业务执行的状态。这需要我们努力提升自己的管理能力。

        而这样的能力，就体现在要将部门的业务体系规划建设得较为完善。具有专业人员（专员）能按体系运转就能完成部门业务的功能。

        这样的话，有业务精深的专员来，也在自己构建的体系内做事。你有什么可怕的呢？

        2、往专业上分，形成两条线。

        当然，如果我们本就是一个事务型领导，指挂一个领导名，其实也只是一个专员或业务主管角色。

        那么，我们是需要同新人争一资源的。毕竟你的领导只是一个口号或归口管理而已。

        在此，我们具有的优势是自己是名义上的领导，自然还是具有一定的权限。那么我们自然        能知道自己的擅长优势是什么？新来人员的优势在哪里？

        作为一个有权的人，我们自然需要用起权来：分工，各做各的优势工作项目。

        无论是在事务上分，还是在权限上分。

        在事务上，可以将优势资源抓在自己手里。当然你擅长，要不断学习，让擅长变更优秀。让其无法超越。

        在权限上，如果自己实在在业务上无优势可掌。那么还是要分，直接点，具体业务上分给新人。自己只负责管理与协调。OK，分工不同，同属一部门。则荣辱相共。

        正如我在【职场指路】HR如何看待职场“35岁现象”？《你35岁以下？不要。35岁以上？我也不要》一文中分享的一样：

        是否35岁数不重要，重要的是你能让自己适合35岁时的职场。

        这其中就包含：作为不同形势下的部门经理，你能找到你在部门中的优势职场位置吗？

        找不到，那说明你不胜任。你就更需要学习，形成自己的优势。

        小结：

        人不能太着急。如果太着急，那就是虐待自己，会感觉焦虑。所以不急反而会好些，会找到自己具有理性的地方，让其成为有恒优势，而有恒才是成功的根本。

        附：HRM的岗位职责

        1、全面统筹规划公司人力资源工作，制定公司人力资源战略规划，并监督实施;

　　2、参与公司经营管理及重大问题决策，为公司高层决策提供人力规划、组织建设等方面的建议与意见;

　　3、负责筹划、组织人力资源管理制度和管理流程的创建、修订，并负责监控、指导管理制度、流程的执行;

　　4、构建和完善适应公司发展的人力资源管理体系，强化人力资源管理的专业性和规范性，提升公司核心竞争力;

　　5、负责维护与传播公司的企业文化，加强公司与员工之间凝聚力;

　　6、负责各类中高级人才的甄别和选拔，指导规划核心员工的职业发展;

　　7、主动与管理层/员工互动,确保内部信息传递的通畅,及时处理公司管理过程中的突发人力资源问题;

　　8、负责指导人力资源整体预算的制定，并监控部门的成本费用支出。

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发现案例中的HRM突然内心的恐慌和不安，只是因为突然降临的一个新人。或许是一件好事，可以给自己敲一个警钟，提醒自己不能还在舒适圈里沉浸。但职场确实经常风云变幻，但只要一变就想离职，这就不是一个成熟职场人的做法。那该怎么办呢？

首先静观新人的三板斧，努力找到突破口。

职场经常拼的也是心理素质。这个时候对手还是刚刚试探，尚未正式未战，你就先乱。是不是很可惜呢？新人刚到，肯定是会将自己最好的一面展示出来。人力资源的新慨念新词是最多的，自然可以拿出来的新鲜东西不少。作为老板，对于新的东西肯定也是好奇和新鲜的，而且毕竟是对新人，肯定刚开始是鼓励赞扬为多。

所以这位HRM大可不必心里不舒服，这个时候最重要的是静心观察，找到自己可以突破的口再想对策。经常可以遇到的外招新人，常规的套路就是一入职就将各种之前学到的新知识新技能全部展示无疑，刚开始所有人都觉得新鲜，但新鲜劲过了之后，很多时候会发现新的东西和公司的实际没有办法融合或者转化，最后还是不了了之。而当新人的三板斧都使出来之后，发现没起太大的浪花，有的新人也就消沉下去了。

作为HRM最应该做的是沉下心来观察学习和找到可转化的点，将新知识技能和现有的状况结合用起来，真正发挥作用。这也是领导想看到的结果。

其次正面面对才是职场老手的风范。

经常在职场看到只见新人笑，不见旧人哭的情景。其实在企业里不断有新鲜血液融入是很正常的情况。所以HRM想辞职的想法是不妥的。毕竟对于职场中的各种情况，首先想到的不应该是逃避，而是应该多想想怎么做才更好。

HRM的优势很明显，非常了解公司的情况，同时统筹管理、内部协调能力强。对于人力资源工作最终成效的体现，就是需要真正可以推动落实下去，而其中的关键就是这两个重要能力。所以HRM不用惊慌，更重要的是需要把新人带来的技能为自己所用。

比如公司想开展人员选拔前的测评工作。新人可能之前对人才测评非常熟悉和了解。那作为HRM就可以先把整个测评项目的框架搭起来，具体测评方案的内容和方法，可以让新人来进行专业这块的丰富。这样的方式既推动了项目，也发挥了新人的所长。HRM在这个过程中也同时对人才测评的内容进行了学习和深入了解。

作为职场人，时刻保持足够的认真和开放学习的心态是非常重要的。

虽然工作久了，套路都摸熟了，似乎做什么都不在眼里。但往往就是在这种时候容易出问题。《庄子语录》中提到的谨慎能捕千秋蝉，小心驶得万年船”就是这个道理。小心仔细思考，严密行事，就会连最灵敏狡猾的蝉也能长久地捕捉到；小心翼翼，不张狂就连驾驶久到一万年的船也能安全无事。

当然认真不只是态度上的，而且也是思考方法上的。比如对每一次任务都从三个方面来思考，有什么更好的方法？有哪些流程可以优化？有什么经验可以总结为通用的套路？如果每次都以这三个问题来向自己提问，肯定会发现每次工作内容中的新鲜点，让自己更用心。

做人资最有趣的地方就是可以接触的人和知识领域很广，有非常多新鲜前沿的东西可以去了解学习。正因为这样，不少人觉得越做越有趣。而且在不断学习的过程中也积累了人脉和个人知识架构，对于工作也是很好的促进作用。

但有的人确实很专注自己的工作范围，掌握了很多技巧方法。但随着时代的巨变，有很多老方法已被替代，这个时候有的人会很担心，因为突然发现自己很容易被年轻人追上，而且自己又不再年轻，似乎没有什么优势。就像前面例子里的朋友那样，一心按照公司的安排守着自己的一亩三分田，最终没有更好的发展自己。如果可以早一点关注外部的发展，看到外部环境的变化对于个人发展的要求，或许会早一点做好规划和安排。

记得在一个访谈节目中就反复提到，职场人需要接触面广一点，需要多了解跨学科的知识，挖掘更多的元知识。当关联的知识越多，就容易一通百通，很多问题也就容易迎刃而解。而不是像吃汉堡包那样，觉得饱了就算了，也不愿意更加深入的思考和学习。虽然人的大脑天生是懒惰的，但人可以主动选择改变。

职场人每天都是和自己比赛，只有不间断的努力奋斗和反复思考练习才会有自己的一席之地。

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一、从奥格威法则说起：

       看到题主的叙述，我的意见就是本文的题目“未到终局 、何以言败”？我并没有觉得题主有必要离职，也没有觉得题主被新员工打败，为什么这么说呢？且听我细细分解。

       题主在题干里说这名下属在工作中运用的一些理论都是第一次听说，那我今天也跟题主说一个理论，也许题主也是第一次听说——这个理论就是“奥格威法则”。

      奥格威法则的提出者是广告业的创始人奥格威，他在一次董事会时在每位董事的面前都放了一个玩具娃娃。“大家都打开看看吧，那就是你们自己！”奥格威说。董事们很吃惊，疑惑地打开了眼前的玩具娃娃，展现在眼前的是一个更小的玩具娃娃。接下来还是如此。当他们打开最后一层时，发现了最小的那个玩具娃娃身上有一张纸条，那是奥格威留给他们的：“你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒；你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人公司！”这就是奥格威法则，从这里我们可以看出，奥格威法则是一条强调人才重要性的法则。这件事给在座的董事留下了深刻的印象，在之后的日子里，这些董事都尽量任用有专长的人才，这是一个充满哲理的故事，也是奥格威对董事们充满智慧的提点，同时这个故事也是奥格威法则的由来。

       从奥格威法则我们可以看出要想成就一番事业，作为领导者，不仅要有良好的文化素养及专业的管理知识，更要有容人之量和用人的智慧。

       在我曾经任职某金控集团的HRD的时候，有一次要招聘一位财务副总监，总裁对这位财务副总监的要求是有上市公司的工作经验，经历过Pre-IPO的优先，我们人力资源部负责招聘的招聘经理前前后后推荐了几位符合要求的候选人，名校硕士毕业，且有相关Pre-IPO经验，初面我也面过了，觉得不错，但是推荐到财务总监那里，就被打了回票。起初，我认为是我们对用人部门的需求把握不准，于是就上门请教，我跟财务总监一番沟通下来，我发现财务总监的用人理念可以归结为一条：“能力不要强于我，只要听话就OK。”他本人的学历背景是本科毕业，对于我们人力资源部给他招的硕士毕业的候选人就特别排斥，尤其是有好学历且有上市公司工作经验的候选人。原来他学历上不占优势而且也没有Pre-IPO的工作经验，担心新下属进来会被副手取而代之。

      虽未明言，但是我已经洞悉他的心理，于是我跟财务总监说：“第一，这个职位招聘有Pre-IPO经验的要求是总裁要求加上的，这个您相必比我清楚，虽然您没有相关经验，但是退一万步说，以后公司如果要上市，Pre-IPO这一块的工作也只能说是集团财务工作中的一部分，那位副总监还是向您汇报工作的，他能力越强，Pre-IPO这方面的工作占据您时间越少。再说，我们招聘此人只重上市这块的经验，年龄、经验、眼界及格局上，他们距离一个成熟的集团财务总监的要求还较远，所以，您不必担心。

       第二，手下的人的能力越强，您参与具体工作的时间就越少，我们做过统计，职位越高，用于沟通、统筹、协调工作的时间越多，您应该抓大放小，把精力放在对财务部业绩提升更加有帮助的工作规划上。

       第三，作为您下属的人能力越强，做事疏漏就会越少，如果您的手底下都是那种不动脑子的执行层，不知举一反三，那您想想，这样的队伍带起来多累啊。我给您举一个不太恰当的例子，公司各部门就是各个班级，每个部门总监就是班主任，如果您带的学生都是聪明能干的优秀生，那这样的班级带起来多简单。”

       一番话说下来，打消了财务总监的顾虑，我们很快就招募到了一位符合总裁要求且教育背景优异、有过Pre-IPO经验的财务副总监，这位候选人也正如我那天跟财务总监说的一样，距离一名集团财务总监还相距甚远。财务总监和财务副总监两人在后面的工作中定位清楚、分工明确，合作是相当的愉快。

二、题主应该如何应对：

       由奥格威法则及我举的案例可知，下属的能力比领导强没什么不好，当领导的要有宽广的胸襟与用人智慧。题主现在想必非常想知道应该如何应对这种下属能力强的情形吧，其实很简单，就跟我列举的案例一样，要用人所长。

       首先，题主要确认这位下属的人品和能力专长。

      为什么我把人品放在第一位呢？因为题主的案例让我想起来不久前向我求助的一位成都粉丝A的经历，她身为公司的HRM，招聘了一位绩效主管D，绩效主管D入职之后，进行的第一项工作就是更新公司的绩效考核制度，这个新制度的出台，前前后后A给到了D这个制度特别多的修改意见，尤其是出于她根据自己对企业和老板的了解，她给到了很多有价值的建议，结果这个新制度草稿出来之后，这位D就绕过了A直接找到老板汇报，老板看到这份凝结两人心血的制度之后眼前一亮，把A叫到了办公室，当着A的面对这份制度草稿大加赞赏，并且问D出台前后的经历，D直接就把功劳揽在了自己的身上。事后A把这件事告诉了我，我跟A说：“此人不能留，明显是两个人的心血的凝结，她把功劳都揽在自己身上，其实在我们看来这只是个小利益，她都可以这样不顾实事的当面揽功，这样的人如果放在你手下，如果她面对更大的利益的时候，她能做出什么样的事情来呢？你不担心吗？”

       小A说：“萌姐，她只是做过绩效而已，其他模块没有涉及过。这样会不会太。。。。。。。”

       我说：“你是不是觉得我有点危言耸听？D敢这样做，就是看透了你不会跟她争什么。但是，人力这个部门首要的就是对人品的要求，如果一个人的立身不正，她的能力越强，对这个企业而言越危险。这样，你可以把你指导她的来往的所有邮件及微信都给到你们老板，涉及人品，这个是一定要让你老板知道的，至于是否可留，由你们老板来判断。”

       很快，小A跟我说她给老板汇报了，老板当场并没有表态，过了不久，老板就以D在日常工作中出了几个错误为由，让小A出面与小D谈了离职。

       题主在题干中只是说了新员工的能力不错，还是建议题主对于这个新员工要多方位的观察，确认是否人品过硬，如果人品没有问题，这位新员工就可以作为人力资源部的骨干予以使用。

       使用之前，需要题主确认的另一个问题就是这位新员工的能力专长，人无完人，在人力六大模块里，新员工肯定会特别擅长其中的某个或某几个模块，虽然题主没有交代，但是我判断此新员工做过HRM的概率不高——从一线离职回乡降级入职的并不是正常求职者的首选项。从这个角度考虑，题主有HRM的管理经验，新员工只是擅长某个或某几个模块，所以，题主不要慌，你现在就是人在事中迷——确定新员工的擅长模块之后，要把新员工没有做过的或者不擅长的模块的相关具体执行层面的工作交给此新员工做即可，这样可以培养员工的全模块的能力。

       其次，题主作为领导者应该做的工作。

      在日常管理工作中，经常会出现这样的情况，有的领导对下属完成“自己不会做的工作”的情况视而不见，而大肆侵入到下属既定的工作领域中，发生与下属抢工作或者同下属竞争的情况——也就是领导和下属“掰手腕”，而且是通过侵入下属非常熟悉的或者擅长的领域来给下属“掰手腕”，从而证明自己是有领导力的或者能力比下属优异的。

        比如在我以往的工作历程中，我见到过人力资源经理侵入到招聘主管的工作中，在部分岗位招聘短时间内无法达成一定“到岗率”的时候不仅不帮助招聘主管分析为何“到岗率”低，而是也参与到一线的招聘工作中，人力经理用自己的实际工作结果证明既定的“到岗率”是可以达成的，这一做法，让招聘主管非常恼火，而且一段时间内招聘主管和人力经理的关系一度非常紧张。

我发现了这种状况，分别找到人力经理和招聘主管谈，人力经理跟我说：“我这样做就是想证明绩效目标是可以达成的，我不认为自己有问题。”

       招聘主管很委屈，说：“我已经很努力了，咱们人力资源部加班最多的就是我，我也不是不努力，我也不用她来证明绩效目标是可以达成的，现在阶段我就想知道问题出在哪里？她作为经理，并没有给到我实际的帮助，她的这种做法反而让我很紧张，如果觉得我不行，干脆炒掉我算了。”

        我跟人力经理说：“作为领导，并不是要做下属会做的工作，而是要在下属遇到困难或问题的时候，你能够有方法或者经验来帮她度过难关，你这样做虽然证明你具备招聘方面的能力，你本来就应该具备这样的能力，但是，招聘主管她解决问题的能力并没有提升，当然，我相信交给你招聘，‘到岗率’肯定能提起来，但是，这并不是你应该做的，你有这种能力，我不怀疑，但是作为领导者，你应该做的不是这种‘帮’，而是用你的经验，来帮她分析招聘中遇到的现实问题，让她通过自己努力，摸索出适合自己的方式方法——提升自己的‘到岗率’。”人力经理听了若有所思。

       我接着说：“招聘是你熟悉的和擅长的，但并不是你的主责，你今天的表现我很不满意——说明你还没有适应自己的管理角色，优秀的上司要做的并不是与下属重合的工作。”

人力经理：“那优秀的上司应该做什么样的工作呢？”

       我说：“优秀的上司要做的实际上只有两种工作：一种是谁都不愿意做的工作，另一种是下属做不了的工作。你回去自己好好思考一下作为咱们公司的人力经理，你应该做的工作有哪些？”

       在现实工作中，如果一个领导可以做：谁都不愿意做的工作和下属做不了的工作，那就可以成为优秀的上司了。

       题主可能会问，做谁都不愿意做的工作对我有什么好处？我想最大的好处就是可以大大提升下属对你的这位领导的信任感。尤其是在新员工入职的初期，正是建立相互信任的关键时刻，题主做谁也不愿意做的工作可以有利于相互信任的建立。

       当然，题主也可能会问，做下属做不了的事情能给我带来什么好处呢？我想可以树立领导威信的是更为关键的一点。比如我刚刚说的这个案例，如果人力经理可以通过观察，指出招聘主管招聘中存在的问题，帮助招聘主管找到有效提升“到岗率”的有效方法——这样的结果肯定会比直接出手与招聘主管“竞争”好的多，同时，人力经理还能赢得招聘主管对她的信任和尊敬，并能够及时的在人力资源部树立一定的威信。再比如题主提到的在内部协调、统筹方面的优势，在该新员工或者人力资源部其他员工需要你在这方面的帮助的时候，你不妨做相关工作，帮助她们工作打开僵局，我想威信自然而然也会建立。

       最后，题主要明白真正的对手只有自己。

       今天的这个新员工题主完全可以看做是“鲶鱼效应”里面的“鲶鱼”，因为没有她的出现，题主也许还意识不到自己的差距，自己应该努力的方向在哪里？但是，我必须跟题主说的是——这个新员工并不是你职场上的对手，职场上的对手只有你自己。

       如果题主对自己的职场发展有要求，我相信不管这个新员工是否出现，题主一定是对自己与自己理想之间的差距一清二楚，也一定在天天做着努力缩小现实与理想的差距。

显然，在新员工到来之前，题主对于自己的职业发展或者终极理想思考不够，所以，才会在新员工这样的参照之下，被动地发现自己的差距。

       我想这是一个好事，建议题主知不足而努力，先确定自己的职场发展的终极目标，再制定如何超越自己的实施计划。

       Tips1：奥格威法则告诉我们——你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么你所在的公司就会沦为侏儒；你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人公司！

       Tips2:一切刚刚开始，题主就言退，即是对自己的不负责任也是对公司的不负责任，具体应该如何做，我已经写在了文章的第二部分，希望对题主能有所启发。

       Tips3：我们行走在职场，最大的对手不是别人只有自己，如果你的每一天都在用于变得比昨天的自己更好、距离比自己的理想更近，那你定会“心中有光，不会彷徨”。

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本领恐慌本质上不是坏事，至少不是太坏的事。虽然本领恐慌可能因为自己的在某方面的本领不再具备竞争力，但另一方面，本领恐慌也意味着至少你已经认识到自己还需要继续改进工作、增强本领，知难行易，改变意识，找到办法，开始去做，就总能找到解决之道。

长处长到无可替代：我们把这叫核心竞争力

有工作焦虑怎么解决？其实，我们大可以做好分析放下焦虑。

比如案例中所说的，新下属眼界宽专业强能力高，这是好事。我从业以来，一直以来最期待、也是花了很大精力想要做的事就是让自己的下属眼界更宽、视野更高、能力更强、专业化程度更高。哪怕领导没给机会，我还要创造机会让他们多把自己的能力、优点领导展示下。因为只有下属的能力更强、悟性更好，整个团队的能力才能更强，执行的效果也才越好。往大点说，对企业的支撑更好，往小点说，也是自己引人、带人、用人和识人得当。

可能有些人就要问了，下属强了，那自己怎么办？会不会教会徒弟、饿死师傅。现在的信息高速发展的时代，如果还以敝帚自珍的心态去看待能力的传承，那就是自己的眼界太低了下属越强越好，下属越是厉害，自己越是轻松。自己需要做的，就是找到自己的差异化差，他可能专业能力强，但你的协调能力好，也同样的重要。只要你能够找准自己的定位，让自己擅长的部分无人可替代，无人可以超越，那么你也是成功的。这就是你的核心竞争力，也是你赖以生存的技能。

短处总归是自己的痛点：我们把这叫做补短板

如果说扬长是让自己的核心竞争力更强，让自己能够在所有的人员里能够脱颖而出的话。那么补短板则是让自己综合能力更强，竞争力更强的唯一办法。木秀于林风必摧之，那肯定是树只顾着往高长，没长粗的原因。如果在长处上就像树长到极高，可以一览众山小，又在自己的综合能力上足够的粗壮，那么风只会让树枝更飘逸，而不是被催之。

所以，很重要的一点就是做三件事。

一是做好岗位素质模型。你需要提升哪些技能、增长哪些本领，至少在工作上，那就要看岗位素质模型的要求了。所以第一件事，就是建立好自己的岗位素质模型，就像案例中，就是HRM到底需要哪些技能，具备哪些素质。

二是清晰分析自己。岗位素质模型是我们的前进动力和发展目标，而自己现在的情况则是我们的始发站，知道自己的在哪，知道自己去哪里，才能找到前进的路线。

三是制定可行的提升举措。既然刚刚已经知道目标，也知道自己差在哪里了。就可以着重的提升自己的缺点与短板。但是制定举措一定要注意，好的措施不一定是特别的高强度，而要有特别高的可行性，只有可行的才是最好的，至于能够真正落地的举措，才是实实在在的举措。

总之，有焦虑是好事，但焦虑避不开躲不掉，重要的是如何解决焦虑。而解决之道，就在于扬长补短。需要注意的是，是扬长补短而不是扬长避短。你的短处总会也总要制约你的持续发展和继续前进的。有困难，不要怕，只要敢于解决就好。

所以，既不需要过分的自轻，觉得自己处处不如别人，同样也要对自己有清晰的认识，哪里差就往哪里使劲。这样看来，工作学也都没那么难。

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   面对一线城市回归三四线城市的HR新人，HRM感受到了危机甚至产生逃离的想法。

   这个案例中的问题，应该是M级以上的HR老人们经常遇到的问题吧。遇到这类问题，我想表达的一个观点是：前浪要想不被后浪拍死，只有一个选择，就是前浪和后浪不在同一片沙滩上。这个沙滩可以理解为擅长专业领域，也可以理解为专业不同段位，总之前浪需要在专业水平上与后浪不在同一个段位，否则被拍死是迟早的事情，甚至都不用后浪拍，会被自然淘汰掉。

   HRM在面对新人能力强，且工作结果得到领导认可时，担心被代替？面子挂不住？怕同事有看法？这些心理都是人作为人自然有的。

   在职场，我们难免遇到能力强的下属，那么如何避免被代替，如何不被后浪拍死呢？出路只有一条：用知识武装自己，提升关键能力，自己变强大才是王道。

   对这位HRM来说，个人建议如下：

   1、分析新人和自己的优劣势，找到自己擅长且短期内不被替代的领域；

   2、用师者为王，强强联合创造人力资源价值

   3、直面危机，强大自我

   前2条是应对当前现状的策略，第3条则是长远策略，毕竟比你强的新人不止眼前的这一位。

   一、分析新人和自己的优劣势，找到自己擅长且短期内不被替代的领域

   坦白讲，很多人都喜欢用一线城市或内地城市返回家乡发展的员工，在同等条件下，学历、工作经历在内地城市的，自然优先考虑。

   一线城市工作过的人，在思维、视野、能力、专业基础等方面比当地员工略胜一筹甚至不止。当然，他们在实际工作中也存在水土不服的情况，比如照搬原有工作流程甚至制度、工作方式方法不能契合公司文化甚至也会存在瞧不上公司管理水平的情况

   而对于HRM来说，他的优势在于了解三四线城市的运作模式、企业现状、人力资源现状和公司管理水平，在内部协同和统筹方面完全能够胜任，在思维、视野、专业能力等方面由于个人学习意识、地域、职业大环境、企业规模甚至管理水平等影响，会比一线城市的同行弱一些甚至弱很多。

   新人和HRM的职位不同，对能力素质和专业知识技能的要求不同，工作重点内容也不同：对于HRM来说，带领团队从企业经营需求出发开展人力资源各项工作，协同业务伙伴、统筹和整合公司人力资源来支撑企业经营目标实现，HRM的工作关键在于协同、整合、统筹；而对于HR新人来说，他的重点工作在于按照部门规划，以专业知识和技能为支撑区推动各项工作的前进，他的工作关键在于执行力。

   从这个角度来说，HRM自身具备的协同、统筹能力是新人HR短期内不能代替的，也是他在公司的价值所在。

   当前对于公司和HRM来说，最佳的方案就是新人和HRM强强联合，双剑合璧为公司创造价值。

   二、用师者为王，强强联合创造人力资源价值

   如果你在搭建团队时总是选择比你弱的人，那么这个团队的整体能力会越来越弱，要想在企业创造价值，是需要强大的团队力量来共同配合和相互支撑的。

   用师者为王，要做到这一条，需要HRM有一定的格局，能够容忍比自己强的人，更要会用比自己强的人，也就是如何让比你专业能力强的人心甘情愿的跟着你干。

   90后不愿搭理管理者，但愿意被大神虐。管理者和大神其实就指管理人员，管理者和大神之间的最大区别就是领导力。案例中的HRM除了上述优势外，还需要提升个人领导力，具体来说就是尊重新人HR，让其充分参与部门各项工作的决策中，为其提供充足的空间发挥个人专业优势，让其获得成就感和满足感，留住优秀的新人，同时也为公司创造价值。

   要做到这一条，HRM需要突破当前自卑、逃避的心理，直面新人的强大和自我的劣势，在共同创造价值的过程中对比自我缺乏的知识、能力，寻找适合自己的知识、能力提升渠道和资源，毕竟自我强大才是唯一的出路。

   三、直面危机，强大自我

   稳住局面，用好新人，将自我优势和新人优势相结合，共同为公司创造价值是短期应对被新人打败的策略。

   新人从一线回归到三四线需要一定时间来了解当地人力资源现状、融入公司企业文化，也需要一定沉淀后才能成长到HRM的职级。这个融入、沉淀的时间却也是HRM老人们的成长期。

   作为HRM的前浪们，如何不被后浪拍死在沙滩上，唯一的方法就是不跟后浪在同一片沙滩。不在同一片沙滩，实质就是让你和后浪不在同一领域或职级竞争，无论是专业领域还是专业水平上，你需要保持比后浪更高水平，才能确保不被拍死。

   案例中的HRM因为下属比自己强而有离职的冲动，如果是在战场，那就是不战而败了。面对类似危机，建议从以下方面进行补救：

   1、直面危机

   面对危机，想要逃离，是人类的自我保护本能，这个本能是与生俱来的，但越害怕危机，越容易陷入危机。最好的防御就是进攻，直接面对这场危机，调整心态，重塑自己的成长思维，反思如何让自己变得更好才是关键。

   2、与优秀者为伍

   新人只是优秀者的一份子，HRM需要走出去结识更多优秀的同行甚至专家，从交流、分享中再次分析自我优劣势，并从优秀者身上学习更多专业知识和技能。

   3、分析个人职业优劣势

   他人作为一面镜子，看到真实的自我，还需要沉下心来客观、全面的分析自我职业优劣势，为重塑个人职业目标奠定基础。

   4、重塑个人职业目标

   在危机中看到自我提升的机会并抓住这个机会，重新规划个人职业目标，制定个人职业规划，寻找个人事业的第二曲线。

   5、根据个人现状提升能力

   有了目标，还需要能力和动力，这个能力和动力就是你需要储备、学习的知识和能力体系，针对性的、系统性的学习相关知识和能力，学习渠道可以是系统性的课程培训，也可以是同行经验交流，也可以是阅读相关书籍，最重要是去行动和实践。

   6、不做无谓的担忧

   我想，案例中的HRM，可能是你，可能是我，也可能是我们大家的影子吧。作为HRM级以上的从业人员，或多或少都会面临各种挑战，担心被淘汰、被替代、被后浪拍死等等。

   担忧是一种信号，相当于你的早期预警系统，只要弄清楚自己在担忧什么，并敢于面对，就是明智的担忧。

   我们要担忧的是有建设性的担忧，而不是毫无意义的担忧。

   就像当前的疫情一样，危中有机，我们要做的就是找到这个机会，并抓住这个让自己变得更强大、更好的机会并不断努力。

   所谓好运就是，机会正好碰上了你的努力。

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大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面啦。

1、资历PK学习力

领英《2020人才趋势报告》中提出了一个刻不容缓的趋势：几代人共存的职场现状。同时也给出了一个结论“无论是Z世代，还是婴儿潮一代，优秀人才的价值与年龄无关。”

意思就是，比你年龄更轻的优秀人才，开始越来越多了。

其实不光是职场，就从最近热门的影视剧及综艺节目中就能发现。

《三十而已》里空降成为30+王漫妮的上级，是20多岁，毕业没几年的年轻人。

《乐队的夏天》里第一轮PK，平均年龄95后的“福禄寿”乐队当仁不让地排名第一，直接战胜了老牌的乐队。

而职场上，论学历，可能大家都差不多，论经验和资历，年轻人还不如你。那为什么，他们的能力能如此优秀？专业技能还很扎实呢？甚至还懂得运用你不擅长的小工具、小技巧？

这一切，来自一个人的“学习力”。

就个人层面而言，“知识半衰期”，也就是我们50%的知识和做法过时所需的时间，正在大大缩短。

即使是在知识更新速率相对平缓的管理学领域，在过去，“知识半衰期”为3~4年，也就是你学习一项技能或知识3-4年之后才会有所更新，而现在，研究发现，每隔18~24个月，就需要大幅度调整一半的内容。

不仅个人，企业也是如此， 缺乏适应变化和学习的能力，即使是大型企业也会倒退或消亡。

研究发现，在过去15年间，标准普尔中50%的企业已经销声匿迹；在接下来的10年间，预计有40%以上的企业濒临倒闭。

同样，那些忽略新技能学习的员工也会失去竞争优势，面临失业或淘汰。

所以，这就是企业只会为员工的能力买单，而不是他资历的原因。

资历有时候反而会成为30+员工发展自己的阻力，以及30+员工因年龄的增大，必然会在身体机能上、精力上、学习速度上，甚至是思维的创新上比年轻员工少一些优势。

也就是，如果年轻人时间比你多、精力比你旺盛，学的还比你快，能力比你强就不足为奇了。

再加上所处的城市学习环境、经历的平台不同，个人的眼界、格局自然不同，综合实力就有很大差异，这些和所谓的年龄都没有关系。

我看《褚时健传》，让我非常敬佩和动容的一点，是褚老先生的学习力。

他一生很不容易，在出狱之后，已经70多岁高龄的他，选择了最艰难的农业创业项目，种橙子，这对于他来说，其实是一个外行。

真正做了之后，他才发现，自己不懂这个行业，不懂这些树木、农产品时，就连那些不识字的庄稼人都会想要忽悠你，在工作上偷工减料。

为此，他专门买了农产品的专业书籍，每天工作回来看书到凌晨1-2点，同时一有问题就去请教在这方面的专家。

正是这种学习精神，首创他在农业领域运用标准化，而不是靠天收的科学种植橙子的方式，成功树立褚橙的品牌。

所以，资历不再值钱，学习力才会让你越来越具备核心竞争力。

2、“蛮力”PK“巧力”

你会发现，在职场上，总有一些人一没有美丽的外表，二也没有让你佩服的能力，但人家似乎也能混的比你好，原因是什么呢？

往往是因为对方比你更有智慧，清晰自己的定位，懂得利用好自己的优势，为自己和他人创造价值。

比如可能人家外表不怎么样，但他善于倾听，所以有比你好的人缘。

人家能力不咋地，但他情商高，还善于借用和整合资源，所以比你更能办成一件事情。

那些只靠自己的能力，或用错自己能力的人，是在使用自己的“蛮力”。

而只有了解自己，善于运用自己及他人优势的人，才是会用“巧力”的聪明人。

从年龄来讲，30或35+的职场人，和95后的20+，分别有哪些不同的优势呢？

前者，对自己所处的行业、企业有更深的认识，在阅历上、失败和挫折的经历上有更多经验，可以让我们懂得适时的去规避一些风险，绕过一些坑，来完成自己的目标。

而后者，往往是赢在对未知的不胆怯，敢于尝试和创新的勇气和行动力上。

加上因年龄不同带来的个人家庭经济压力、家庭环境和对象的影响，多少会造成个人在学习、职业发展上的投入度和后劲是不一样的。

所以，如果你靠你的蛮力去拼人家的巧力，怎么可能会赢呢？

同样，人家用他的劣势去博弈你的优势，自然也是不明智的。

所以，这和年龄也没有关系，不是说35+的职场人就该下场了，或者没有优势了。而是你是否具备持续的学习力，以及有没有对自己重新定位，是否对自己的能力优势清晰。

以及随着阶段不同，一个人的定位是会发生变化的，能力也是需要有新的开拓和增长的，这些你有没有重新梳理，甚至有没有重新出发呢。

这一切，首先是来自我们对自己的了解，如何更好地了解自己，就从学习心理学开始，只要你开始，什么时候学习都不晚哦。欢迎扫描下方二维码，学习我新上线的人力资源心理学课程，有问题也可以私聊我哦。

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一、前言

最近笔者一直在探索不同的分享方式，基本思路是通过每天的焦点案例陆续完成模块化系统知识的整理，其次就是尝试适合的论述方法，可以让大家在阅读时不至于太枯燥。经过这段时间梳理，第一层目前已概述的差不多了，比较偏向框架性，并未将笔墨重点描述在实操细节上，有小伙伴建议可以在实操层面细致一些或是多一些带入感的案例、故事。感谢伙伴们的支持和指导（嘻嘻），上周尝试了故事叙述的方式，不知道大家感受怎么样，自己回味了一下，嗯。。。。。。感觉还是差的远啊，还得跟其他老师多学习。本周我们继续尝试，看看能否利用系统诊断分析的方法来聚焦和解决题目问题，还得请大家多多指教。

二、案例分析、诊断思路与改进建议

2.1 案例已知条件提取：

（1）、三四线城市HRM

（2）、一线城市下属

（3）、下属能力（专业技能、理论、办公工具）非常强

（4）、工作成果得到BOSS高度肯定

（5）、自身优势（内部协调、统筹管理）点：熟悉

（6）、自我认知：专业方面自愧不如

（7）、目前状态：有离职冲动

2.2 已知条件的诊断与分析

2.2.1 三四线城市HRM

根据以前的案例和部分三线城市中小企业HR的交流经验，我们尝试模拟一下一位普通的HRM成长经历，看看能否总结出一些规律以供参考。

非专业毕业或转行进入人力资源者居多，从行政综合或招聘模块起步者居多，入司2-3年后由专员升至主管者居多，招聘与员工关系一头一尾实操精力比重大者居多，4-5年司内晋升或跳槽晋升为经理者为佳，第一类：主要工作精力：招聘、培训（组织）、员工关系管理，薪酬绩效多为浅尝辄止，第二类：主要工作精力：招聘、人力综合、行政管理。

诊断结论：

（1）、入行前少有系统的人力资源系统概念

（2）、晋升核心条件：时间（能力：熟能生巧）

（3）、晋升后的职业选择方向：横向：以管理范围实现组织价值

（4）、瓶颈：无论是组织发展、困境翻盘、效益提升均对人力资源管理核心能力提出要求，故难以做到。

（5）、解决方法：提高与高层的人情关系、忠心立场与权谋、换平台、转型、转行

（6）、尴尬的处境与表现形式：司内元老、不动如山，高不成低不就，在司退休是最大的愿望和最好的结局（非特指三线，言辞虽然犀利，为了寻找答案，大家多多担待）。

改进建议：

（1）、抓住机会系统的梳理人力资源管理体系，深度理解较为熟悉的招聘、培训、员工关系管理，尝试学习并实践薪酬和绩效模块的系统设计，多关注组织战略，深思本质。

（2）、改变核心竞争力，由熟能生巧的能力升级为举一反三，甚至逻辑演绎，如此时间才不会有一天变成我们成长的敌人。

（3）、加强纵向能力的培养，管理幅度是评价一个人重要与否的标准，但利用科学的授权更高效的把控管理幅度更是评价一个人管理能力的标准。尝试改变原有价值判断的思维，加强对专业能力的掌握，是其变成组织价值的实现工具。

（4）、正视组织问题，积极准备。解决问题的多寡与质量是能力评价的重要指标，也是成长的难得机会，变狠为爱，拥抱变化。

（5）、变资源为资本，变雇佣为伙伴（即便现实中难于做到，仅心境的变化亦可受用不少）。

（6）、修炼心境。年龄是人生的阅历，豁达是时间的积累。举贤任能即是本分也是能力，我们HR不做又要要求谁来做呢？

2.2.2 一线城市的下属与非常强的能力（专业技能、理论、办公工具）

实话实讲，一线城市的HR确实在管理工具、视野、专业模块等各方面的资源有着得天独厚的优势。但同样亦有其相对的劣势，如过快的节奏是否符合企业当下的需求？过分执着对先进工具的使用是否具备群众基础？尚未达到高阶水准的下属是否能够在全局上权衡利弊、有效的平衡好长短期的利益？多数工具的使用都要结合具体的案例环境，非高阶HR在操盘时是否有复制经验的风险？年轻人能否平衡好组织发展速度和个人成长速度的不一致，人才价值的时效性又如何？等等。无论是从组织还是上司哪个角度，这都应该是问者作为HRM要去思考的问题，也是对团队管理的基础。

诊断结论：

（1）、对下属和自我的认知与定位不清晰

（2）、管理重点（甚至部门工作，猜测啊）过于点状，聚而不焦。

（3）、对结果的评估过于片面，非观即闻，缺乏思考和逻辑

（4）、不够正视目标，一味想着驾驭下属不如选择和而不同，既是下属也是伙伴。

改进建议：

（1）、更加全面的对自己和团队进行评估，以集体为前提，分其所长，补齐所短，方是HRM的职责。

（2）、部门管理重点一在扬长避短，二在动态平衡，尺有所长、寸有所短、进退有度、节奏才是最重要的。

（3）、发挥管理特长和管理角色，一般上司在时间和资源方面占有优势，用好手中资源，适度放权，公司用他在“鲜”、用你在“稳”，如此经营者方可平衡风险与收益。

（4）、正视对方、尊重对方，鼓励其分享和发挥，既可应其初来一鸣惊人之心，又可使其个人之长变为部门之长，此长则彼长，原是同伴而非对手，如此方是回归正源。

2.2.3 工作成果得到BOSS高度肯定

这要看具体情况了，仅从字面分析和对方角色设定推论：

（1）、工作成果：应为点状、短期结果

（2）、高度肯定：如此短的时间就高度肯定，通常有两种可能。其一、多在你个人面前提起，意思多为激将（要下手早下了、即便等机会HR也改变不了多少）。其二、在集体面前说，其意在鲶鱼效应，以此打破氛围的平衡。

有此可见，问者不必纠结，纠结也没用。

至于这方面的策略建议：顺其自然、顺势而为。

2.2.4 自身优势和自我认知 

自身优势（内部协调、统筹管理）点：熟悉

自我认知：专业方面自愧不如

从描述上看，优势方面可以概况为在司时间长，认知方面比较清晰，强调专业。

诊断结论：

（1）、对统筹管理方面的定位不够精准，统筹管理已是布局层面的能力，其能力水平表现在资源整合程度方面，并不是对已知条件“熟悉”就可以的。

（2）、在内部协调方面同样仅停留在了“熟”的层面，这方面的功力主要体现在对时间和事件的管理上，不仅仅停留在熟能生巧甚至“熟悉”的阶段。

（3）、在专业方面也需要更精准的判断和对比，我们分析、掌握情况和信息的目的在于寻找解决方法，这就对我们探索问题的精度和深度提出了要求。

改进建议：

（1）、重新理解并定义统筹管理能力，在现有优势的前提下，深化本身资源，并对资源进行分类与系统整理，为进一步的计划、组织、协调、指挥、控制打下坚实的基础。

（2）、在内部协调方面，首先改变一下维度，由“熟”人过度至“熟”管，由原本的人情协调逐步设计、优化流程，不断减少需要高成本的沟通，将特例变为惯例，以此提高组织效率。

（3）、至于专业方面，全面了解同事伙伴的优缺点，既要不耻“下”问，又要问对问题，还要具备适合的方法（上文有提到）。发挥自己的长处（年长与处世），风度以收心，气度以服人。

2.2.5 目前状态：有离职冲动

这里咱只当是冲动啊，逃是逃不掉的，不是高成就是低就，即便平跳，若能力上止步不前，也很快会被时间淘汰。

建议：

在这个话题上，咱试着扯远一点。

人活于世，其实我们的对手只有一个，那就是时间。而与时间的对抗中我们的结局也似乎只有一个，那就是完败。那人活着的意义在哪儿呢？答案也只有一个，那就是过程，即人这一辈子。

人这一辈子，不活出点儿精彩，不值。

人这一辈子，没有点儿想法，不值。

人这一辈子，不做几件执着的事，不试图改变一些东西，不值。

人这一辈子，怕天怕地、怕人怕事，不值。

人这一辈子，若只是横冲直撞、锱铢必较，不智。

人这一辈子，若高低、贵贱如此执着，不智。

人这一辈子，若是只顾追名逐利，不智。

人这一辈子，若存下的是满满的回忆：家人的笑声、儿孙的脸庞、友伴的身影、满堂的温馨、曾经的不屈与不悔，我想那时，时间不再是我们的敌人，而是朋友。在它的发酵下，越久越香、越回味。

三、结尾

这个题目怎么写好？写完后想了好久（是的，为了不给自己设限，是写完才想的题目，脑仁有限，谅解谅解），一边想、一边走路、一边听着歌，我觉得这首《最初的梦想》不论题、曲、调、词都是最合适的（大家也可以试试，听听回味一下）。多给建议啊。

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