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【干货分享】绩效激励、个人规划等HR必备知识分享!

2020-08-21 打卡案例 110 收藏 展开

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HR如何做好员工激励(下)

李正治
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HR如何做好员工激励?双因素理论及其应用文丨李正治文丨李正治国家银河培训工程主讲老师、绩效与企业文化建设专家、四川大学商学院总裁班特邀授课教授、西南交大MBA校外指导老师前面我们提到HR需掌握激励员工的核心关键,介绍了期望理论及其应用。相信大家对员工的激励方面已经有了一些心得体会,但是,在企业对员工激励的方面不单单只有期望理论及应用,还有一些其他方面。这一期,李老师会从双因素理论来探讨企业对员工的激励需注意哪些方面。双因素理论及其应用(一)赫茨伯格的双因素理论很多人问我:为什么我的企业工资水平在行业里很有竞争力,但是员工的工作绩效并不是行业里最好的?每每遇到这个问题,我都会用保健因素的理论来为大家解释。双因素理论(twofactortheory)亦称激励一保健理论。美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他把企业中有关因素分为两种,即满意因素(激励因素)和不满意因素(保健因素),...

HR如何做好员工激励?

——双因素理论及其应用

文丨李正治

 

文丨李正治  国家银河培训工程主讲老师、绩效与企业文化建设专家、四川大学商学院总裁班特邀授课教授、西南交大MBA校外指导老师

 

前面我们提到HR需掌握激励员工的核心关键,介绍了期望理论及其应用。相信大家对员工的激励方面已经有了一些心得体会,但是,在企业对员工激励的方面不单单只有期望理论及应用,还有一些其他方面。这一期,李老师会从双因素理论来探讨企业对员工的激励需注意哪些方面。

 

双因素理论及其应用

 

(一)赫茨伯格的双因素理论

 

很多人问我:为什么我的企业工资水平在行业里很有竞争力,但是员工的工作绩效并不是行业里最好的?每每遇到这个问题,我都会用保健因素的理论来为大家解释。

 

双因素理论(two factor theory)亦称“激励一保健理论”。美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他把企业中有关因素分为两种,即满意因素(激励因素)和不满意因素(保健因素),认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

 

不满意因素(保健因素)是指容易产生意见和消极行为的因素,包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素,如果满足这些因素,能消除不满情绪,维持原有的工作效率,但不能激励人们更积极的行为。即保健因素是确保没有不满意。

 

前面所谈的问题,为什么我的企业工资水平在行业里很有竞争力,但是员工的工作绩效并不是行业里最好的?

 

因为工资是保健因素,不是激励因素,我们不能期望工资带来更多的激励效果。薪金是保健因素,所以对于工资来说,这是员工的基本工作条件之一,无论你在工资上如何慷慨,员工层面上工资都是必须提供的一个基本条件。当员工觉得工资水平合适时,不会有不满的情绪;当员工觉得工资水平不合适时,一定会不满。提升工资时,员工虽然会有一个时期的高兴情绪,但是很快他们会视其为正常而失去了激情。所以,不能够期望工资会带来好的激励效用,工资最大的作用就是降低不满。

 

满意因素(激励因素)与工作本身或工作内容有关,是影响员工积极性的内在因素,它主要包括以下内容:

(1)工作上的成就感

(2)工作中被认可的程度和获得赞赏

(3)工作本身的挑战和兴趣

(4)工作职务上的责任感

(5)工作中的发展前途

(6)个人晋升的机会

 

这些因素如果得到满足,往往能够给员工带来极大的推动力,激发出工作的热情,激发出更高的工作绩效。

所以,乔布斯总是讲,工作过程就是激励,其实用的就是这个理念。

 

(二)用双因素理论激励看“企业激励为何失败”

 

保健因素和激励因素,这两种因素是彼此独立的,并且以不同的方式影响人们的工作行为。管理者不能够简单地认为员工满意或者不满意,更加不能认为满意与不满意是对立存在的。

 

现阶段,激励在企业人力资源管理中也未得到正确的认识。许多企业在调动员工积极性激励员工进取精神方面,简单采取了增加工资、奖金、福利等办法和手段。根据双因素理论,这种货币激励的保健因素虽然满足了员工的需要,但却不能激励员工工作的积极性。如果管理者丝毫没考虑到内在的激励因素,单纯的保健因素甚至会引起员工的逆反心理。

 

此外,如前所述,人的需要是不尽相同的。但是,目前大多数企业与员工的关系都是廖与被雇佣关系。事实上,企业很少根据员工不同的需要去做出不同的激励,这在一定程度上打击了员工的积极性。这就是企业激励机制的缺陷之一

 

(三)双因素理论在实践应用中的4大要点

 

1、掌握如何认定与分析激励因素和保健因素

 

保健因素与激励因素的划分,关键还是取决于工作的性质,当员工的工作性质安全舒适度要求很高时,高工资高福利政策也就是必须的。相反,当员工的工作性质要面对外面各种令人畏难的艰难困苦环境时,实施低基本工资与高激励工资也就非常必要。

 

比如就销售人员来说,按照双因素理论,应该划分为基础工资与销售提成两部分,基础工资应属于保健因素,销售提成因与工作绩效有关,属于激励因素。从而,最大程度激发员工工作的积极主动性。

 

2、充分重视双因素理论在激励中的作用

 

首先要重视保健因素的作用。保健因素如果没有到位,就会使员工不满意,形成负激励,这样就会压抑职工的积极性。同时保健因素对许多员工甚至大多数员工来说,仍然起者重要的激励作用。

 

对于保健因素,只有使用得当,才能发挥有效激励作用。如果搞平均主义的奖酬制度,同样也会扼杀员工的积极性。只有使员工的工作绩效和报酬统一起来,形成合理的预期,才能起到激励作用。

 

其次,要重视工作绩效本身的激励因素。激励因素是能促使员工成长和自我实现的因素,在工作中,要使员工在工作中获得成就感,对员工的工作成就要及时给予肯定和赞赏,让员工承担更多的责任,根据员工的能力增加工作的挑战性。并根据其能力的发展使之有升迁的机会等,这些方面做得好,会使具有成长要求的员工全身心地投人,唤起巨大的工作热情和创造性潜能。

 

3、如果所有员工都拥有奖金,奖金就会降为保健因素

 

奖金是因为与业绩相关,并能够彰显成就而成为激励因素。但是在很多组织中,人们习惯了所有人都有奖金,没有奖金时,员工会提出疑问:为什么没有奖金?相反,员工不会想:我凭什么获得奖金?奖金失去效用的原因就是成为了保健因素。结果导致奖金作为激励因素而不再具有激励效用。因此如果要保持奖金仍然为激励因素,就要保持奖金只能少数人获得,并且必须与业绩高度相关。

 

4、如果一个因素既是保健因素又是激励因素,优选激励因素

 

在很多情形下,管理者会发现有些因素同时具备双因素的特征,比如一些福利待遇、学习培训、物质报酬等,出现这种情况的时候,我们建议尽可能地让激励因素发挥更大的作用。千万不要让激励因素降为保健因素,而是要想办法让保健因素变为激励因素。

 

比如一家企业原来打算40%的员工涨工资10%,后来他们调整了方案,让80%的员工涨工资5%,这样一来,工资的成本并没有改变,但是工作情绪有了巨大的差别,前一个方案因为只有40%的员工涨工资,工资是保健因素,结果导致60%的员工不满,而那40%的员工只是降低不满并没有满足感;后一个方案80%的员工虽然没有满足感但是也没有不满,不满的员工只有20%,整体的工作状态提升了一大截。

 

总结:

我们会发现,员工激励变得越来越重要,但完全掌握的确不容易。HR面对这样纷繁复杂的情况,先别着急,期望理论和双因素理论已经告诉了我们一些规律,所以接下来,你需要尽可能去了解你公司每一位员工的想法,可能需要一些工具辅助调研,最后针对不同类型的员工去思考你企业的激励方式。


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迈向卓越—长期项目手记⑥合伙股权

崔庆法
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迈向卓越长期项目手记⑥合伙人制和股权激励文/崔庆法说明:这是一个时间跨度为三年多的长期管理咨询跟踪服务项目,从项目正式开始启动当年至今企业获得了长足的进步,企业外延式发展和内部管理均取得很大的提升;同时也取得优异的财务贡献水平:最近三年每年增长率在30%以上,净利率提升了约50%。本文约1.9万字,将分为多篇文章分别发出,本篇为第六篇。(六)合伙人制和股权激励这家企业成立于90年代中期,发展至今已经有二十多年的时间,大部分员工都是随着企业发展而逐步招募沉淀下来的;其中很多中高层管理者在行业经验、技术能力、管理水平等方面有了很大的提升和积累。尽管随着公司发展,在过往发展过程中,公司从整体薪酬福利待遇上也调整了很多次,大部分人的薪酬待遇收入已经到了一个市场上很有竞争的水平,经过我们的评估大致在市场70-85分位水平。再继续上调薪酬福利待遇,一方面从企业经营角度上,也...

迈向卓越——长期项目手记⑥合伙人制和股权激励 

文/崔庆法

 

说明:这是一个时间跨度为三年多的长期管理咨询跟踪服务项目,从项目正式开始启动当年至今企业获得了长足的进步,企业外延式发展和内部管理均取得很大的提升;同时也取得优异的财务贡献水平:最近三年每年增长率在30%以上,净利率提升了约50%。

本文约1.9万字,将分为多篇文章分别发出,本篇为第六篇。

 

(六)合伙人制和股权激励

这家企业成立于90年代中期,发展至今已经有二十多年的时间,大部分员工都是随着企业发展而逐步招募沉淀下来的;其中很多中高层管理者在行业经验、技术能力、管理水平等方面有了很大的提升和积累。

尽管随着公司发展,在过往发展过程中,公司从整体薪酬福利待遇上也调整了很多次,大部分人的薪酬待遇收入已经到了一个市场上很有竞争的水平,经过我们的评估大致在市场70-85分位水平。

再继续上调薪酬福利待遇,一方面从企业经营角度上,也无太多空间;另一方面从员工激励角度上看,当中高层管理收入水平达到一定水平之后,薪酬福利待遇上的提升对激励效果的边际效应在递减;也就是同样的薪酬增加额,但激励效果却越来越有限。

对于大部分司龄时间很长的中高层管理团队无论从工作体验、职位晋升、薪酬福利等方面,都进入了平台期;最大的特点是职业倦怠;工作内容并未多少新鲜,职位晋升也接近天花板,薪酬福利难以大幅度上涨且效果有限。更具风险的是有个别中高管已经透露出来,自己也要出去创业的想法和念头。从各方面来看,中高管团队的整体战斗力、凝聚力等均逐渐呈现不好的苗头。

在多种激励措施,效果均有限的情况下,于是合伙人与股权激励自然进入很企业老板和某些管理层员工的视野。项目组经过对这家企业和中高管团队的综合分析和诊断,提出了虚拟股——内部创业项目实股——期权(转实股)等多主体多重合伙人和股权激励模式。

针对现有主体企业(以下简称“总公司”)设计虚拟股权分红模式,对于潜在虚拟股授予对象约定绩效业绩考核(个人条件资格条件),根据个人情况确定虚拟股授予数量,个人资源购买,并缴纳对价资金,认股资金实行专项统一管理。

虚拟股份分红计划启动的首要条件是公司各项经营目标达成,提取一定比例净利润(对应与整体认股数量)进行虚拟股分红确认。

拟股分红的具体发放时间、形式及或有风险处理等的见下图。特别提醒,当年形成的净利润仍然是基于会计权责发生制原则核算的,因此账面利润并非全部是是已经实现利润;另外还需考虑坏账因素等。

由于总公司经营多年,市场及业务、技术及产品、质量和服务等方面均比较稳定,因此划定的潜在激励对象,基本上全部认股购买,当然每人数量有所差异。

企业老板及公司中高层管理团队均已深耕行业多年,对于产业/产品延伸自然看到了很多机会,设计创业性项目合伙人激励模式正是契合于企业团队对行业机会的把握和具有潜在创业意向的中高管人才。

经过中高层管理人员提报行业创业项目商业计划,经过经委会评审通过,优选三个项目,进行管理层跟投方式投票(哪个项目获得意愿跟投额最高)初步确定项目,最后经公司董事会论证,选取一个项目进行内部创业启动及招募。

同时启动项目原始股(注册股)授予,并在缴足认股金额投资款后,进行工商实体股注册。投资机会不仅向公司管理层开放,并且向创业项目团队开放,同时也对外部财务投资者开放,经过筛选通过(主要圈定在产业投资者范围),接受外部投资。

创投项目合伙人股权架构模式如下图。

总公司虚拟股持有者达到一定期限并取得一定成绩的情况下,对少数人开放总公司实体注册股开放购入机会。对大多人开放总公司虚拟股兑换创业项目公司机会。也就是针对不同喜好和观念的中高层管理者有多种选择。持有创业项目达一定数额股份的管理者,需要调整到创业项目工作。

(未完待续……,敬请关注!原创文档,转载请务必注明出处和原文作者)

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素质模型五讲之二: 构建通用能力素质模型

沈刚
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能力素质模型由两大模块构成:通用能力素质模型和岗位能力素质模型。通用能力素质,由企业核心价值观推导而成,数量为六个到八个。通用能力素质模型,通过五大要素进行展示:定义、行为指标、关键历史事件、提升建议和面试题目。①定义:就是指明由哪个核心价值观推导出的通用能力素质,在此基础上,继而进一步明确这个能力素质的定义。比如,核心价值观联盟。全球最大的职业社交网站领英创始人里德﹒霍夫曼在《联盟:互联网时代的人才变革》一书里重新定义了企业与员工的关系,这个关系的本质就是联盟。企业帮助员工增值,员工促进企业提升市场竞争力,在互惠互利中不断确定企业和员工的利益结合点,同时也重塑了企业和员工的关系框架。因此,由联盟这一核心价值观,推导出了通用能力素质增值力。增值力的定义:基于联盟的核心价值观,本着员工与企业相互信任、相互投资、共同受益的理念,结合企业发展态势,立足履职...

能力素质模型由两大模块构成:通用能力素质模型和岗位能力素质模型。

 

通用能力素质,由企业核心价值观推导而成,数量为六个到八个。

通用能力素质模型,通过五大要素进行展示:

定义、行为指标、关键历史事件、提升建议和面试题目。

 

定义:就是指明由哪个核心价值观推导出的通用能力素质,在此基础上,继而进一步明确这个能力素质的定义。

比如,核心价值观“联盟”。全球最大的职业社交网站领英创始人里德﹒霍夫曼在《联盟:互联网时代的人才变革》一书里重新定义了企业与员工的关系,这个关系的本质就是“联盟”。企业帮助员工增值,员工促进企业提升市场竞争力,在互惠互利中不断确定企业和员工的利益结合点,同时也重塑了企业和员工的关系框架。

 因此,由“联盟”这一核心价值观,推导出了通用能力素质“增值力”。

“增值力”的定义:基于联盟的核心价值观,本着员工与企业相互信任、相互投资、共同受益的理念,结合企业发展态势,立足履职尽责,筹划职业生涯,提高综合素质,在出色完成工作、不断实现个人增值的同时促进企业的发展进步。

 

行为指标:就是通用能力素质的提升框架,通常分四个等级:基础级、良好级、优秀级和卓越级。

以“增值力”为例,各层次的要求如下:

基础级:有职业成长的追求,态度上重视所负责的工作,有增强能力素质的意识和行为,实践中工作水平不断提高。

良好级:能够有意识地结合企业战略地图设计个人职业规划,针对性的快速提高能力素质,负责工作有较大进步和改观,得到企业充分肯定。

优秀级:在本职工作上做出突出成绩的同时,能够利用各种社交活动拓展人脉圈子和提升个人品牌,而且这些资源为企业达成目标提供了优质信息和独特价值。

卓越级:在思想层面和实践环节,高度认同企业文化,积极践行核心价值,始终以当家人心态履行职责,为企业发展做出突出贡献,在职是企业的核心骨干,即使离职也与企业血脉相连。

 

关键历史事件:这一要素的功能就是纸面上的“企业文化历史陈列馆”,那些在企业发展历程中做出突出贡献的人和事都会在这里集中展示,而正是这些人和事体现了企业的核心价值观,展现出了卓越的通用能力素质。

一方面,不仅企业需要优异者,员工更需要看得见、摸得着的学习榜样。他们的故事,比抽象的语言表述更能让员工感受到企业所倡导核心价值观是什么,应该具备什么样的能力素质。

另一方面,让那些卓越的员工,无论是在职的,还是已经离职的,都能进入企业的历史记录。这些人,他们或者业绩突出,或者能力出众,或者品行高洁,总之,他们是企业的英雄,而英雄是需要被记住,被记载,被传颂。

这些人、这些事从哪里来?就是从访谈中来。访谈中大家谈的多的人和事,就是员工的口碑,就是大家心中的典范,就是企业倡导的核心价值观和相应通用能力素质。

第三讲我们专门讲讲如何通过访谈,总结并提炼出企业的核心价值观。

 

提升建议

前面的“定义”、“行为指标”、“关键历史事件”三个部分,已经为员工树立了目标,那么“提升建议”这一部分就是提供实现目标的方法和路径。

这部分只是“建议”,是企业的咨询性意见,没有强制性,每个员工都可以选择适合自己的方法和路径。

建议分三类:

一是自省问题。这些问题的提出主要是让员工对自己有一个思考,自我评估一下是否树立了企业所倡导的价值观,能力素质到底达到了什么层级。

二是阅读材料。主要是提供一些影视、视频和书籍资料,帮助员工完善知识结构,提高认知能力。

三是实践途径。就是员工提高该通用能力素质在工作中要实践的具体事务。

 

面试题目

    这一部分的主旨是根据企业核心价值观和相应通用能力素质,规范结构化面试的各类题目:包括行为面试题、情景模拟题、无领导小组讨论题等等,保持招聘标准的稳定和统一,确保人力资源部门不因人事变动影响招聘质量。

 

第三讲预告:如何提炼企业核心价值观

第四讲预告:通用能力素质模型实例 

第五讲预告:岗位能力素质模型

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绩效管理的探索和案例优化经验分享

李继超
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一、绩效管理的基本要素1.1定义:从狭义上讲,绩效管理就是:根据组织发展战略,对目标(绩)采取科学的管理方法,从而达到组织绩效(目标)和个人绩效(目标)的利益最大化。1.2绩效管理与考核管理的区别绩效管理的核心是管理思维,考核管理的核心的考核工具。举例:(1)、二八定律属于绩效管理思维,KPI属于考核管理工具。(2)、平衡计分卡(BSC)属于绩效管理思维,图(战略地图)、卡(战略积分卡)、表(绩效考核套表)属于考核管理工具。关于平衡计分卡(BSC)的知识可以参考之前分享的《平衡积分卡在企业管理中的应用》。1.3绩效管理的核心要素绩效管理的核心包括目标管理和方案管理。目标管理的精髓在于因果逻辑,方案管理的本质是思维结构。目标管理不同于OKR(目标与关键成果法),OKR更聚焦于组织和团队目标,而在绩效管理中的目标管理要综合组织绩效和个人绩效,重点是在平衡目标与人力资源的因果关系...

一、绩效管理的基本要素

1.1 定义:从狭义上讲,绩效管理就是:根据组织发展战略,对目标(绩)采取科学的管理方法,从而达到组织绩效(目标)和个人绩效(目标)的利益最大化。

1.2 绩效管理与考核管理的区别

绩效管理的核心是管理思维,考核管理的核心的考核工具。

举例:

(1)、“二八定律”属于绩效管理思维,KPI属于考核管理工具

(2)、平衡计分卡(BSC)属于绩效管理思维,图(战略地图)、卡(战略积分卡)、表(绩效考核套表)属于考核管理工具

关于“平衡计分卡(BSC)”的知识可以参考之前分享的《平衡积分卡在企业管理中的应用》。

1.3 绩效管理的核心要素

绩效管理的核心包括目标管理和方案管理。目标管理的精髓在于因果逻辑,方案管理的本质是思维结构

目标管理不同于OKR(目标与关键成果法),OKR更聚焦于组织和团队目标,而在绩效管理中的目标管理要综合组织绩效和个人绩效,重点是在平衡目标与人力资源的因果关系。

1.4 绩效管理的本质

绩效管理的本质是基于组织发展战略,经营者期望、引导、要求组织成员完成一系列目标的解决办法。

对本质的提炼意义在于,指导人力资源从业者回归和抓住绩效管理的重点:因果(人与事)和思维(经营与发展)。

 

二、绩效管理工作中的误区与绩效优化思路

典型误区案例解读

单一垂直逻辑结果的累加,如某电话销售绩效设计:业绩目标-拜访客户数-邀约客户数-电话量。

从形式上看,该案例仅包含了基础的目标管理,且对因果逻辑的应用过于粗糙。看似合理的目标分解,其实难以到达目的。

究其原因并不复杂:

(1)、管理目标过于单一。究其本质其实只有一个:业绩目标。

(2)、看似合理的逻辑忽略了人的因素,既不能体现和提升考核者管理的能力,又不能体现和提升被考核者业务相关的能力。是一种静态的管理,或者说是对事的管理而缺乏对人的管理。

(3)、该类考核设计的结果应用过于单一,从结构上讲,仅为平衡计分卡(BSC)绩效管理思维中的财务类,且不够精准和全面。那么,在应用中,也只能达到作为工资核发依据的目的。

(4)、在设计思维上过于封闭,此类考核方法将几乎断开与所有管理资源(如客户管理制度、激励机制、奖励制度、岗位说明书、职业规划设计等等)的联系,颇有孤注一掷、非生即死的意味。其孤立无援的境地和管理无力的状态在设计思想中表现的尤为突出,那么,该考核管理办法不仅难以解决困境,其实践结果反而会更加重经营者和设计者的负担,此亦为因果联系,很可能成为恶性循环的开始。

下面我们尝试探索一下对案例的绩效优化思路

目标管理上,首先,可以考虑加入富含因果逻辑因素的指标:如客户覆盖率、客户分类结构完成度额(实质:覆盖周期管理,配合客户流转制度应用)、预约拜访率、成交预测准确率、业绩完成率(额)等。具体情况还要依据组织需求做最终判定。

其次,再加入思维结构(方案管理),为增加知识点,我们选择在平衡积分卡管理思维下设计的多维绩效模型作为样例(详见下文图表)。

 

三、绩效优化案例演示

下面我们通过绩效优化来探索一下如何完成一份标准绩效表(其他知识点参考:《平衡积分卡在企业管理中的应用》)。

3.1 经典错例

3.2 目标管理改进

3.3 目标管理改进+方案管理改进

 

四、小结

4.1 区分绩效管理和考核管理。从结果上看,绩效管理:结果好一定是一个好的管理者;考核管理:结果好不一定是一个好的管理者。

4.2 绩效管理是目标管理和方案管理的组合,二者相辅相成,互为因果。目标管理差(因果逻辑混乱)再好的方案也是南辕北辙,方案管理薄弱(缺乏思维设计)上不能支撑组织目标,下不能完成梯队成长

4.3 绩效管理是双向管理绩效管理的设计思维决定考核管理效果及应用,考核管理的测评结果同样是对绩效管理设计思维的检验和总结。设计师与组织、考评者和被考评者亦是因果关系。

4.4 绩效管理是人力资源管理的起点而非终点。绩效考核后的结果是对经营策略和人力资源管理的一次检验和诊断,是组织经营和人力资源管理工作优化的依据。人力资源管理是闭环管理,各模块间有着极强的因果逻辑关系,对组织而言,人力资源管理的均衡发展尤为重要,有时单模块的能力过强反而会使组织经营中的一些问题掩盖,为组织发展留下巨大的隐患。高阶人力资源管理者的一项重点工作就是要做到该领域的均衡发展,而基础工作就是人力资源体系建设。 

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如何成为优秀的中小企业内训师

他乡沈冬青
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如何成为优秀的中小企业内训师培训与开发是人力资源六大模块里的一个重要内容,提起培训,估计上到老板、下到一线员工(车间性员工或非车间性员工)都认为培训很重要。在当今社会,如果有人说培训工作不重要,或者说老板不重视培训工作,估计没几个人提反对意见。国内外无数成功企业的经验都告诉我们,欲建成一流企业,必先有一批一流的员工。而一流员工队伍的形成,又必须把好两个关口:招聘关和培训关。在招到合适的员工的基础上予以适当的培训可以使员工更加符合企业的要求,更能充分调动人员的潜能。在培训行业越来越火爆的今天,许多企业日趋理性,把目光由昂贵而不切实际的外训转为企业各部门员工基于自身优势进行的内训,通过内训课程的开发和内训师队伍的构建实现了部门之间的良好沟通和组织的资源共享。既然培训工作那么重要,那么我们HR该如何成为优秀的中小企业内训师呢?今天笔者就和大家一起分享一下如何...

如何成为优秀的中小企业内训师

 

培训与开发是人力资源六大模块里的一个重要内容,提起培训,估计上到老板、下到一线员工(车间性员工或非车间性员工)都认为培训很重要。在当今社会,如果有人说培训工作不重要,或者说老板不重视培训工作,估计没几个人提反对意见。

 

国内外无数成功企业的经验都告诉我们,欲建成一流企业,必先有一批一流的员工。而一流员工队伍的形成,又必须把好两个关口:招聘关和培训关。在招到合适的员工的基础上予以适当的培训可以使员工更加符合企业的要求,更能充分调动人员的潜能。在培训行业越来越火爆的今天,许多企业日趋理性,把目光由昂贵而不切实际的外训转为企业各部门员工基于自身优势进行的内训,通过内训课程的开发和内训师队伍的构建实现了部门之间的良好沟通和组织的资源共享。

 

既然培训工作那么重要,那么我们HR该如何成为优秀的中小企业内训师呢?今天笔者就和大家一起分享一下如何做好中小企业的培训工作。

 

首先,我们先了解一下培训工作的具体作用。除了上述开场白描述的内容可以证明培训的具体作用外,培训工作还有如下具体作用。

 

1、培训工作对企业带来的管理作用。

(1)增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。

(2)增强企业向心力和凝聚力,塑造优秀的企业文化。

(3)提高员工综合素质,树立企业良好形象,增强企业盈利能力。

(4)培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。

 

2、培训工作对员工职业发展的作用。

(1)有利于增强员工的就业能力。

(2)有利于个人的职业生涯发展。

(3)有利于增强职业的稳定性。

(4)有利于获得较高的收入。

 

其次,企业培训师的角色定位。开展培训工作,除了人力资源部组织外,我们HR或其它员工如何对培训师进行角色定位,也是一项必修的功课。因为企业里面,除了HR可以担任部分课程的培训师外,其它部门的员工也可以担任相关课题(比如技术、工艺、生成管理等)的培训讲师。

 

一般情况下,角色定位有两种,一种是“教师”级的,另一种是“教练”级的,相信大家对这两种类型的人应该了解颇多,这里就不做更细化的描述。这两种人都是属于培训工作的职业人才,但和我们说的培训讲师有多大区别呢?培训师实际上在企业中同时扮演着教师和教练的双重角色,但倾向于后者更多一些。一个专业培训师也是一个专业的咨询顾问.应在告诉别人问题存在于什么地方的基础上,像咨询师一样帮助解决企业的实际问题,这是培训师和教师的本质差别。

 

第三,做好中小企业内训师的前提。为人师表的培训师,言行一致是做好培训工作的基本前提。我们教育员工要有责任心,而自己却对工作得过且过;或者我们让员工注重团队合作,而自己却凡事只考虑自己的利益,培训的时候口不对心,又怎么能让别人产生共鸣呢?

 

因此,我们HR在选拔自己企业内部培训讲师时,一定要有合理、科学、有效的选拔体系。有能力的人不一定适合做内部讲师,没有能力的人肯定做不了内部讲师,内部讲师选拔体系一定要根据企业自身发展的阶段、能力强弱等实时调整,选拔体系要灵活,不能死板。

 

第四,中下企业内部优秀培训讲师的3种工作境界。所谓“境界”,就是指心灵超越所达到的一种境地,或者叫“心境”,其特点是内外合一、主客合一、天人合一。每个职业都可以有各自的境界,而每一个人也可以有自己所追求的境界。这3种培训工作境界如下:

 

1、脚踏实地,恪守师德。为人师表,注重师德,能够脚踏实地,恪守本分,属于称职的培训师。这种类型的讲师,虚心好学,不断总结经验,吸取教训,脚踏实地,追求务实,专注于自身领域,认真对待每一次培训,严格地恪守培训师应有的职业道德。

 

2、真才实学,注重实效。一方面有较深的理论功底,同时也有丰富的实践经验,能够真正传道解惑,能够理论联系实际,关注解决实际问题,能够给学员带来实效。这类型的培训师能够谦逊地、认真地深入实际,认真分析每一次培训需求,根据学员的不同特点,开发并提供非常有针对性地培训课程,能够真正地解决组织的实际问题。

 

3、戒骄戒躁,超越自我。不断进步,不断完善,脚踏实地,戒骄戒躁。不求虚名,不过分贪图功利,专注于提高个人修为,专注于提升培训效果。能高瞻远瞩,认清前人走过的路,总结前人的经验,以严谨的态度对待培训和治学,不断超越自我,不断追求进步。

 

上述三种境界其实也是培训师必须具备高尚品德才能达到的,也是企业内部选拔培训讲师的一种参考。

 

第五,中下企业内部优秀培训讲师必须注重培训的实际效果,不要拘泥于培训形式或方式。不管做任何工作,工作绩效或工作成效是第一位的,你做了很多培训,但是起不到什么实质性的效果,那就不要培训。

 

目前大部分中小企业内部培训工作属于花拳绣腿的多一些,真正把培训工作做到位的少之又少,我们HR必须遵循一定的客观规律,不能为了“培训”而“培训”,这样子就失去培训与开发工作的本意了。

 

总而言之,培训工作任重而道远,我们HR伙伴们必须做一些简单而实际有效的工作,而不要太注重所谓的“形式”,员工真正的工作能力得到提升了,工作效率提高了,才是关键,其余的都是虚的。要做一个企业内部培训讲师不难,但是要做一个优秀的中小企业内训师,还是有些难度的。

 

本文仅为个人工作感悟,仅供参考。如有不妥,敬请大家在评论区点评或指正!

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工具4:工作汇报技术,吐槽大会收获人心

王胜会卷毛老师
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工作汇报,又称工作报告或情况报告,一般情况下,指的是下级单位或下属人员个人向上级单位或领导陈述情况的公文之一。当然,职场中更多的是口头汇报。下属人员汇报问题的实质是求得领导对自己方案的批准,而不是问上司如何解决这个问题。因此,汇报材料整理前要掌握工作汇报的七个特征、九大种类、六大功能和作用和写作常识、技巧等。汇报工作时要准备多套方案,将其利弊了然于胸,并向上级提出自己的独立思考的主张,以争取领导对汇报事项的认同或批准。工作汇报体系详见下图1所示。一、汇报文稿写作五步流程对于职场新人而言,一方面,个人工作中要经常进行工作汇报;另一个方面,有时也需要协助主管写工作汇报的草稿。所以,要确保工作汇报的质量,汇报人需要严格按照五步流程来撰写:1.广泛收集素材起草报告前,首先要广泛收集各类所有可能会用到的材料,包括自己阶段性工作的成绩、工作日志里的关键事件、市场调...

工作汇报,又称工作报告或情况报告,一般情况下,指的是下级单位或下属人员个人向上级单位或领导陈述情况的公文之一。当然,职场中更多的是口头汇报。下属人员汇报问题的实质是求得领导对自己方案的批准,而不是问上司如何解决这个问题。

 

因此,汇报材料整理前要掌握工作汇报的七个特征、九大种类、六大功能和作用和写作常识、技巧等。汇报工作时要准备多套方案,将其利弊了然于胸,并向上级提出自己的独立思考的主张,以争取领导对汇报事项的认同或批准。工作汇报体系详见下图1所示。

一、汇报文稿写作五步流程

对于职场新人而言,一方面,个人工作中要经常进行工作汇报;另一个方面,有时也需要协助主管写工作汇报的草稿。所以,要确保工作汇报的质量,汇报人需要严格按照五步流程来撰写:

 

1.广泛收集素材

起草报告前,首先要广泛收集各类所有可能会用到的材料,包括自己阶段性工作的成绩、工作日志里的关键事件、市场调研分析数据、领导平时的讲话要点等都可以收集起来作为汇报写作的材料。

 

2.反复琢磨主题

主题是汇报人意志和标的体现。研磨主题,就是使主题思想由低到高、由深入浅、由粗到精不断深化,对材料进行分析综合、抽象概括,挖掘出最本质、最核心的东西。简单一句话,就是出了什么问题你要干什么。

 

3.客观准确定位

定位准确与否直接关系到工作汇报写作成功与否。如果只是征求领导意见或者获得资源支持就简单了。如果是正式的职务汇报,汇报人可通过认真阅读重要文件、征求领导意见等方式确定汇报定位是否正确。同时,工作汇报撰写的角度和分寸也是定位的关键内容,这就要求汇报人在撰写时明确汇报对象的职位和权力。

 

4.科学谋篇布局

汇报人要精心谋篇布局,科学安排结构,合理排列内容,做到纲目清楚、思路贯通、层次清晰、段落完整。谋篇布局的技巧时列出提纲。提纲越细越好,哪一部分详写,哪一部分略写,都要说清楚。

 

5.精心细致撰写

汇报人应该按照提纲,按部就班写作。在写作时,要注意语言的总结提炼,要注意标点符号的准确运用,要注意确保没有错误字,要注意表述的反复推敲。

 

二、重点问题的汇报五大技巧

为了使工作汇报中涉及的重点问题阐述的更加清晰、明确,更突显其作为“重点”的地位,一般需要采用一些技巧,具体如下图2所示。

 

三、工作汇报细节注意两大事项示例

工作汇报细节的检查也是汇报人写作工作汇报前,需要注意的事项,因为一个标点符号、一个错别字都会影响到汇报的准确性、完美性。所以,光干得好,记不好,或者写不好、说不好,对于外人来看,那跟白干也没有什么区别,你自己也别觉得冤,要不然,就都做好。

 

1.标点符号的规范使用

标点符号正确,是工作汇报语言规范化的起码要求。标点符号使用错误,不仅直接影响到汇报文的质量,还会影响到职场新人的个人形象。

 

错例:

司马谈慨叹“今汉兴,海内统一,明主贤君忠臣忠义之士,余为太史而弗论载,废天下之史文。”(本例中的后引号,应放在句号前面。)

正例:

“满招损,谦受益”这句格言,流传到今天至少有两千年了。

现代画家徐悲鸿笔下的马,正如有的评论家所说的那样,“形神兼备,充满生机”。

 

2.数字使用的准确无误

数字一方面用于小标题设置中,如行文安排使用汉字数字或阿拉伯数字,另一方面则是数量,即事物的多少。工作汇报中数字使用的准确无误主要涉及五个避免:

  • 避免年平均增长率与平均增长百分点混淆并混用。
  • 避免增长倍数和甲是乙的几倍混淆,也未准确表述。
  • 避免把下降几成,说成几倍。
  • 避免滥用没有绝对数的增长百分比,即对一个事物的增长数,只单独交代一个百分比,而不交代任何一个绝对数是多少。
  • 避免数字本身未经核对就使用,这也是数字使用准确的关键。

另外,工作汇报涉及的人名、地名使用是否准确,在文中多次提及的法律、条例、规范等是否应该使用简称等都需要进行核对。

 

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薪酬绩效之人工成本把控思路

常小楼
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相信大家经常听到以下片面言论:你们HR就是招人、算工资的吧?外行不了解可以理解,但作为HR从业者,确实是不能只停留在这些表面工作。例如薪酬绩效HR,重点关注人工成本就是思路之一,而不能只停留在日常的基础数据核算。中小型企业人工成本把控,HR可以参考下文思路,从预算编制、预算监控等方面来看。一、预算编制(一)确定预算口径明确人工预算包含哪些项目,需要全口径,如基本工资、岗位工资、绩效工资、社保公积金、福利费、年终奖、提成绩效等。同时,需根据财务报表相关要求,分业务线及管理口径拆分汇总预算。(二)预测影响因素预测影响人工的因素变化,提前做进预算,如人员增减、预估招聘进度、调薪计划、岗位晋升计划、社保公积金涨幅、根据目标预估绩效等。人工预算除了考虑薪酬绩效外,也需要考虑招聘配置、培训开发等模块计划。(三)评估确定数据在按以上口径编制完成预算初稿后,需要评估预算的合...

相信大家经常听到以下片面言论:你们HR就是招人、算工资的吧?外行不了解可以理解,但作为HR从业者,确实是不能只停留在这些表面工作。例如薪酬绩效HR,重点关注人工成本就是思路之一,而不能只停留在日常的基础数据核算。中小型企业人工成本把控,HR可以参考下文思路,从预算编制、预算监控等方面来看。

 

一、预算编制

(一)确定预算口径

明确人工预算包含哪些项目,需要全口径,如基本工资、岗位工资、绩效工资、社保公积金、福利费、年终奖、提成绩效等。同时,需根据财务报表相关要求,分业务线及管理口径拆分汇总预算。

(二)预测影响因素

预测影响人工的因素变化,提前做进预算,如人员增减、预估招聘进度、调薪计划、岗位晋升计划、社保公积金涨幅、根据目标预估绩效等。人工预算除了考虑薪酬绩效外,也需要考虑招聘配置、培训开发等模块计划。

(三)评估确定数据

在按以上口径编制完成预算初稿后,需要评估预算的合理性。可以对比前三年的人工相关数据,如人工占营收比、人工占毛利比、平均人工、职能及业务团队人工占比等,看历年业绩变化与人工数据浮动情况关系。最后,再报审批确认年度人工预算。

 

二、预算监控

编制完成人工成本预算后,并不意味着预算工作已经结束,HR需要分阶段监控人工成本使用情况,做好相关数据分析。

预算数据监控一般可分为月度统计、季度分析及年度总结。月度统计主要看人工成本预算的实时使用情况,分月看已使用人工占预算比是否合理;季度分析除了看人工成本使用情况外,可以分部门和业务线看人工使用占比及占总人工比、固定人工及浮动提成绩效使用占比以及对比任务完成数据看人工使用占比合理性等;年度总结可根据任务实际完成情况,对比人工成本预算使用情况,看预算使用率准确率及合理性、最终人工占营收毛利比等。

当然,如经营情况发生重大调整,以上监控分析效度会降低,需要视情况及时调整预算。

 

三、其他影响应对

在日常工作中,肯定临时会遇到很多影响预算的情况,HR相应的要有应对措施,并在预算分析时单独放一个模块说明。举例如下:

(一)编制外的招聘需求

正常的招聘是根据年度招聘计划来做的,但如遇用人部门提出编制外的招聘需求,建议HR也得分情况来看。针对业务部门,如是业务计划外增长或任务临时加重,编制外招聘是可以的,但前提是增加的业务能覆盖人工的增长,且需提前与用人部门讲明投入产出比;针对职能部门,如果只是工作量突然加大,HR可以建议用人部门临时调整工作分配,新增工作量的员工可以从绩效上额外考虑,这样人工相对额外招人而言可控。

(二)临时的岗位晋升或薪资调整需求

如果HR未在年度统一协调组织用人部门做薪资调整计划及人员晋升计划,或已经做了计划但考虑并不全面,就会出现在年中临时提出调薪或调整岗位的需求。这个需求本质上还是对薪资的要求,涉及员工保留的问题。从HR角度出发,一是需要有完整的岗位晋升管理流程及对应的任职资格标准,二是需要有对应岗位及职级的薪资体系。薪资与岗位匹配,只要条件满足相关岗位要求,调整也无可厚非。当然,HR可以在年度人工成本预算里,为该情况提前预留部分额度。

(三)外部招聘薪资要求高

经常听到招聘HR讲,候选人匹配度很高,但薪资要求相对公司内部也很高。遇到这样的候选人,公司是否录用?公司并非只是招优秀的人,而是重点招合适的人。针对外部候选人薪资高的问题,如果不能匹配公司岗位对应的薪资,在公司没有准备好怎么调整现有体系前,不建议录用或延迟录用。其实这个不是单纯的是否录用问题,HR首先要做的是针对外部市场反应的情况及公司现状,评估公司现有的任职资格体系和薪资体系是否合理,也涉及人岗匹配的问题。

 

人工成本把控,也需要斗智斗勇。全面的预算编制及过程中的实时监控是基础。锅背多了,套路也应该慢慢学会了吧。

备注:提成绩效一般占人工成本的比重较大,提成绩效方案设计思路可以参考上一篇分享文章内容《销售团队绩效奖励方案设计思路》。

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企业文化建设实操系列(十六)

大川howard
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【大川说量子HR】我们的企业文化建设实操内容呢,到了这里也基本可以告个段落。之前的内容主要都围绕着如何帮助企业做文化建设落地。但如果我们希望企业文化建设更加有感染力、更加切实有效,我们就必须做一些更深层次的思考。在这里我希望分享一些自己的思考。话题1:企业文化的作用机制正在发生的变化。传统认为企业文化是一种软约束,是弥补制度流程控制过于刚性、覆盖面不全这两个缺点的控制手段。产生这种认识和定位的原因是,传统企业管理的底层逻辑基于牛顿式的机械思维,对于企业的隐喻是一台复杂机械:通过显微镜放大局部和逻辑分析,我们必然能够看到简单的因果关系,即一个具体行为,必然会对应产生一个具体结果;反之亦然。在牛顿思维框架下,只要全面考虑了所有变量,结果一定是可预知的。企业这台复杂机械,要实现的功能是什么呢?中短期即我们所谓的战略,远期即我们的愿景。而企业系统内部的所有行为...

【大川说量子HR】

 我们的企业文化建设实操内容呢,到了这里也基本可以告个段落。之前的内容主要都围绕着如何帮助企业做文化建设落地。但如果我们希望企业文化建设更加有感染力、更加切实有效,我们就必须做一些更深层次的思考。在这里我希望分享一些自己的思考。

 

话题1:企业文化的作用机制正在发生的变化。

传统认为企业文化是一种软约束,是弥补制度流程控制过于刚性、覆盖面不全这两个缺点的控制手段。产生这种认识和定位的原因是,传统企业管理的底层逻辑基于牛顿式的机械思维,对于企业的隐喻是一台复杂机械:通过显微镜放大局部和逻辑分析,我们必然能够看到简单的因果关系,即一个具体行为,必然会对应产生一个具体结果;反之亦然。在牛顿思维框架下,只要全面考虑了所有变量,结果一定是可预知的。企业这台复杂机械,要实现的功能是什么呢?中短期即我们所谓的战略,远期即我们的愿景。而企业系统内部的所有行为和资源配置自然都要服从战略的安排。战略则由计划来一步步保障实现,所以行为必须按照既定的计划,尽量不出现偏差。流程控制、自动化控制的思维底层逻辑就是由此而来。

但员工作为这个机械系统中最大的不确定要素,该如何保障其行为的可靠性就成为企业家最头痛的问题,也是传统管理的最大命题。亨利福特作为早期工业化的成功企业家代表,就发出过这样的感叹“我雇的明明是两只手怎么却来了一个人?”无论是泰勒的科学管理、还是融入心理学研究的组织行为学,看待企业文化建设,基本都认为是确保人的行为“减少出轨概率”的手段。这种认知模型能否达到其终极目的,即控制人的行为呢?我的答案是,远远不能够。相信每一个职场人都会跟我有类似的体会。原因就是“人只会正心诚意地做自己认同的事情”。而人的高度智慧让他们有足够的手段来消极抵抗所谓的“控制”。当然,我们也可以通过技术、物质刺激来不断加码控制手段,而我们也正是在这么做的。但在这场“道高一尺魔高一丈”的零和博弈中,我们白白内耗了太多的资源。

变化的契机在于上世纪70年代开始量子力学和复杂系统科学等基础学科向应用领域的延伸发展,改变了我们的一些基本认识。在92年初版的玛格丽特惠特利的《领导力与新科学》一书中,定义了能确保组织确定性的新方法,即“少数几个简单原则+随机的自主行为”。也就是说,在复杂系统的混沌控制思维中,不确定的行为获得了包容。我认为这种认知更贴近我们的生活本质。

而混沌控制能够提出这么一个想法是因为,通过大量计算机模拟我们发现,这种模式会产生“奇异吸引子”:将看似随机的行为用简单规则聚拢在一定界限内,即使个体行为是概率随机的,但当这类行为达到一定数量的时候,总体还是展示出了一定的规律。妙的是,在这一体系内,没有控制的协调和领导者的组织,只有简单原则的宏观牵引。因此这种规律的反脆弱性要远高于机械系统体系下所计划出来的规律,更能够适应不确定的环境。只要得当地运用这种规律,也就能够有效地实现组织的目标。

如果我们看企业文化管理大师沙因的三层次企业文化模型,最底层的所谓“基本假设”,其实就是要在复杂系统中起到“简单指导原则”的作用。当文化作为企业成员行为模式的底层判断原则,虽然会受到个体行为不确定的干扰,但因为概率学的大数原则,仍然会有效地在不确定的环境中指导组织形成确定的行为规律。

能兼容员工个体的不确定行为,在组织层面形成确定性,这就是建立在新科学基础上,“企业文化”所要起到的作用。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍,你我共同发掘人的价值。

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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组织经验萃取系列|如何链接业务需求

Mark一Chen
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上一篇,C叔介绍了为什么一定要做组织经验萃取,接下来,我们讲讲如何链接业务需求。1首先,我们来回顾一下什么叫经验萃取。所谓经验萃取,就是指在特定场景下,提炼专家成功的经历体验和隐性知识,形成可以推广复制的流程/步骤、工具/方法、话术/口诀等,从而提升个人或组织绩效的一整套方法。现在,我们了解了萃取组织经验的含义及意义,如果你想在组织里开始着手推动最佳实践萃取的项目,第一个步骤就是要链接业务需求:找到明确的关键业务需求,明确项目的业务目标。2明确任务目标通常会包括以下三个步骤:第一步:找到业务问题要找到业务问题,最有效的办法就是和业务部门的上上下下多进行各种正式和非正式的沟通。在沟通的时候,围绕他们的业务工作主要询问两个问题:1)你们想达成的业务目标是什么?你们主要的职责是什么?2)在达成目标的过程中,遇到最大的问题和挑战是什么?针对以上2个主要问题,你还可...

上一篇,C叔介绍了为什么一定要做组织经验萃取,接下来,我们讲讲如何链接业务需求。

1
首先,我们来回顾一下什么叫经验萃取。
所谓经验萃取,就是指在特定场景下,提炼专家成功的经历体验和隐性知识,形成可以推广复制的流程/步骤、工具/方法、话术/口诀等,从而提升个人或组织绩效的一整套方法。
现在,我们了解了萃取组织经验的含义及意义,如果你想在组织里开始着手推动最佳实践萃取的项目,第一个步骤就是要链接业务需求:找到明确的关键业务需求,明确项目的业务目标。
2
明确任务目标通常会包括以下三个步骤:
第一步:找到业务问题
要找到业务问题,最有效的办法就是和业务部门的上上下下多进行各种正式和非正式的沟通。在沟通的时候,围绕他们的业务工作主要询问两个问题:
1)你们想达成的业务目标是什么?你们主要的职责是什么?
2)在达成目标的过程中,遇到最大的问题和挑战是什么?
针对以上2个主要问题,你还可以延展出很多小问题,这个大家自由发挥就好了,我就不再赘述。
找到业务部门最关注的问题(尤其是痛点、刚需、高频问题),就等于找到了影响业务的钥匙。未来在推动任何人才发展和培训项目的时候,从痛点入手去说明价值永远是最有效的方式。
第二步:区分问题类型
HR不是超人,不是所有的业务问题都是我们能解决的。不同的问题,需要用不同的工具来解决,所以我们有必要对收集到的业务问题进行分析,从而确定哪些问题是可以通过“经验萃取”这项技术来解决的。
一般情况下,我们可以把组织里面临的问题分为两类:已知的问题和未知的问题。举个例子:
C叔现在在一家汽修连锁公司,旗下有约270家门店,其中直营门店大约120多家,其他的主要是加盟门店。
年初,公司对各门店提出了两个要求:
1)各门店经营业绩要提升X%;
2)大力推进新型的加盟店模式。探索XXXX战略转型,并对接总部产品线,统筹门店分品牌线经营,创新 区域治理结构、组织架构及区域门店协同关系等。这一点是公司今年进行战略转型所带来的变化。
上面这两个要求就属于两类不同的业务问题。
第一类:已知的问题。提升门店经营业绩的方法其实对于公司来讲不是陌生的问题,是公司一直在做的,几乎每一个业务高手都有非常多的方法和技巧。这一类问题最适合做经验萃取,把优秀店总的经验萃取出来,赋能给其他的门店总,只要他们掌握得好,是能够顺利地把自己的经营业务提高X%。
第二类:未知的问题。这类问题通常出现在公司转型或者进行变革的时候,比如上面提到的第2个问题,这类问题就不太适合做最佳实践萃取,因为我们并没有好的经验作为基础。
不同的问题类型,应该采取哪种解决方案,这里就不得不提到强大的二维四象限分析法。这个工具我们常见于时间管理,但它的威力并不仅限于此,它甚至可以大量运用在复杂问题的分解和分析上,实在是居家旅行、杀人灭口的必备良药!
我们可以借助这个工具来快速判定各项业务问题是否适合采取经验萃取的方式, 这里我们将划分专家数量、通用性两个维度来进行分析, 如下图。
1)通用性强,内部专家少的,可以采取标杆学习的方式;比如企业要实施任职资格项目,但公司内部没有任职资格专家,可以直接安排相关工作人员参加外部通用的任职资格培训,掌握相关的知识、技能、方法、工具和表单后,再回来公司实施任职资格项目。
2)通用性强,内部专家多的,可以采取内外结合、经验萃取的方式;
3)独特性强,内部专家少的,可以采取引导共创的方式;比如说华为在研发6G时,国内外基本没有参考的竞争对手了,内部也不存在6G的专家,这时候只能通过引导共享的方式,来重新定义、建构6G的方方面面。
4)独特性强,内部专家多的,最好采取经验萃取的方式。
所以HR在开展工作时,还是要因地制宜,选择合适的方法方式,不要一刀切。
第三步:获得业务负责人的支持
这部分内容每家企业每个领导的情况不同,需要项目实施者自己去总结。总之,核心的要点是要让业务老大们知道项目的价值,他要如何配合你,以便让他愿意支持你的项目,确保项目顺利进展。
3
需要注意的2个事情:
1)尽量协调好时间。要清楚哪些月份是冲业绩的,哪些月份是需要频繁进行市场活动和出差的,哪些月份是部门休养生息的,尽可能不和业务抢夺最忙的时间。
2)提供简洁的模板和工具。让专家们多做“填空题”(后面会提供一些工具表单给到大家参考),而不是问答题,减少专家在整理过程中的难度。
好,关于如何链接业务需求的内容我就介绍到这里,接下来,我们将会面临另外一个棘手的问题,这也是在培训过程中,各参训学员提出来的疑问之一,那就是:
如何激发专家分享的动机?
我认为这是大家在萃取经验项目中一定会遇到的问题,所以我会单独拎出来做专门的介绍,总共分为4大建议12个小项,应该能够帮助大家横扫大部分的障碍,且听下回分解。
前文回顾:

组织经验萃取系列|为什么要做组织经验萃取

 

之前C叔曾经和大家专门分享过任职资格系列文章以及一份资料包,感兴趣的读者大人可以联系我获取。

《任职资格管理文章汇编(C叔)》+能力词典(C叔版)

 

 

 

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“领导力”杂谈之五

丛晓萌
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又逢周五,我们今天继续聊关于领导力的话题。在职场上做领导总会遇到手下是职场新人的情况他们刚刚从校门步入职场,对于职场的规则懵懂无知,犹如一张白纸,对于职场新人如何培养可以让他们进入发展的快车道呢?今天我们就来聊一下关于职场新人的培养方式。一、亲身演示法带新人:在职场上,经常会遇到这样的领导者,面对下属是职场新人的时候,他们什么也不教,并且在他们的潜意识里面认为这些任务是职场新人可以完成并且能够做好的,如果做不好的时候,这些人往往会把自己的愤怒劈头盖脸地倾泻到职场新人身上,其实这样的做法是极其不负责任的,不仅对职场新人不负责任,也是对公司的极大的不负责任。我观察到,在职场上优秀的领导者在面对下属是职场新人的时候,并不会采取上述的错误做法,对待职场新人他们会用亲身演示法来带职场新人。所谓的亲身演示法是指领导者自己做给下属看,同时附以耐心地说明,告诉他具体...

        又逢周五,我们今天继续聊关于“领导力”的话题。在职场上做领导总会遇到手下是职场新人的情况——他们刚刚从校门步入职场,对于职场的规则懵懂无知,犹如一张白纸,对于职场新人如何培养可以让他们进入发展的快车道呢?今天我们就来聊一下关于职场新人的培养方式。

一、“亲身演示法”带新人:

       在职场上,经常会遇到这样的领导者,面对下属是职场新人的时候,他们什么也不教,并且在他们的潜意识里面认为这些任务是职场新人可以完成并且能够做好的,如果做不好的时候,这些人往往会把自己的愤怒劈头盖脸地倾泻到职场新人身上,其实这样的做法是极其不负责任的,不仅对职场新人不负责任,也是对公司的极大的不负责任。

       我观察到,在职场上优秀的领导者在面对下属是职场新人的时候,并不会采取上述的错误做法,对待职场新人他们会用“亲身演示法”来带职场新人。

      所谓的“亲身演示法”是指领导者自己做给下属看,同时附以耐心地说明,告诉他具体的思路和方法,并且让这些新人试着做,当新人做得好的时候就及时表扬,出了错误或者有需要改进的地方就单独给他指出来。

       比如在我们公司里新员工入职的时候,最基本的一个任务就是写项目会议的会议纪要,别小看项目会议的会议纪要,这些项会议要么是内部会议,要么是外部会议。对于内部会议上的项目推进的分工、问题解决方案等需要明确记录;对于外部会议则都是重要的项目谈判,每次会议的纪要涉及到项目推进的节点认定、谈判进展等,以上我们可以看出会议纪要是非常重要的工作任务。新分析师通常意识不到这种重要性,我们的投资总监们也不说破这一点。他们会在开会之前会把以往的会议纪要先发给新分析师看,让他们熟悉格式,然后让他们提问,通过有效问答,投资总监会告知新分析师们项目会的会议纪要的记录技巧和原则,哪些是应该记录的,哪些是不该记录的,取舍之道这里面的学问就太大了,需要提前提点。

       然后新分析师会记录会议纪要,会议之后会把记录好的会议纪要发给投资总监,投资总监会根据会议情况对会议纪要进行审核与更改,审核修改后的会议纪要投资总监一定会告诉新分析师这样修改的原因是什么,尤其是上文提到的“取舍之道”,哪些是真正需要写进会议纪要的要点,哪些是需要删除的非重点,会再一次被提及,反复多次,新分析师就会知道如何写一篇一审就会过的会议纪要了。

        如果投资总监们没有手把手的去教新分析师如何写会议纪要,让新分析师随意想怎么写就怎么写——自由发挥,如果没有做成功,在投资总监审核的时候,如果改动特别多,就会让新分析师特别容易地失去自信,认为这么简单的工作自己竟然也做不好,还没接触如何写报告、协议起草等复杂工作,这就会使新分析师对工作产生畏难情绪。如果把这种“放养”的方式用于其他方面的工作,那新分析师特别容易养成很多不良习惯,会让他们在今后的公司发展中走很多弯路也会给工作造成很多本可以避免的错误。

       Tips1:对于职场新员工,切不可放任不管、自由发挥,原则上对于新员工没有接触过的工作要首先对他们进行提前示范或者具体培训,然后让他们试着去做,如果取得成果,那就可以及时的予以表扬,如果没有取得预期的成果,那就要帮助新员工。如果毫无目的的让新员工去做一些打杂或跑腿的工作,其实对组织、新员工来讲都是毫无意义的。

       Tips2:“亲身演示法”对于培养新员工非常重要,这样一方面可以让新员工尽快的掌握新工作的诀窍,另一方面可以让新员工体会到新工作的乐趣。如果放任新员工不管、让他们按照自己的意愿随意去做新工作,那新员工不知道处理方法自然做不好,做不好就会让他们失去自信,从而对新工作产生厌恶之情,职场新人进入职场的第一步如果这样就失败了。

 

二、明确新员工的指导人:

       在我们公司,如果身为投资总监下面除了分析师之外,还有项目经理或投资经理,那投资总监完全可以指定一位成熟的下属作为新员工的具体指导人。

        为什么要指定具体指导人呢?通常总监级的领导者平常没有那么多的时间亲自带下属,指定新员工的指导人,就是让新员工得到有效的培训,给予新员工成长的机会。

       一般而言,我们在指定负责新员工的指导人的,都是选择在公司有过1-3年工作经验且新员工的直接上级来担任。

       有些在公司有1-3年工作经验的经理级的员工是不能被指定为新员工的指导人的,没错,在指导人选择上面,我们也要有特定的原则:

       首先,我们不能选择在人品及能力方面有瑕疵的人作为新员工的指导人。有的人比较自私,虽然晋升为经理级,但是他不愿意分享自己的经验给新人,这样的人就不适合做为新员工的指导。还有的人,虽然已经晋升为经理级了,但是他没有余力去对于新人进行额外的培养,那这样的也不适合做指导人。如果我们指定了人品、能力有问题的指导人,那很可能会对新人的培训过程中,把他们自身的不良习惯复制给新员工。

        其次,我们在选择指导人的时候要考虑年龄差距。在这个方面,我们要为新员工指定年龄相差不大的指导人,年龄相近,最大的优势就是在沟通方面比较不会有“代沟”,指导效率也会相对高一些。

       最后,要对指导人进行观察,在必要的时候予以帮助。指定了具体的指导人之后,总监们是不是就万事大吉,可以做“甩手掌柜”了呢?并不是这样的,总监们在指定完毕指导人之后,要观察指导人对新员工的指导情况,在必要时要对于指导人给予及时的提醒和帮助。

        对于指导者而言,有的时候会忽视细节方面的问题、有的时候会有态度方面的问题、有的时候会让被指导人产生不应该的依赖感,总监们就要经常的侧面观察,并且及时与指导人进行沟通、了解,在必要的时候予以实际指导。

       在这时,大家要注意到,这种安排起到了“一箭双雕”的作用,这既是在对新员工进行培训和指导,同时也是对指导人的培训和指导。

       在这个对指导人的培训过程中,应该让他们明确自己的责任:

       1、给新员工演示工作具体如何进行,并且要让新员工试着做,对于新员工的工作表现予以及时的评价,不断反复以上过程,直到把工作手把手教会为止。

       2、仔细观察新员工的工作表现,如果表现优异就及时表扬,如果有问题,那就反复提醒帮助新员工改正错误,在改正错误的时候,不要眉毛胡子一把抓,期待所有的错误一次都改正,秉持一次只改一个错误的原则,也就是一个问题改正了之后,再接着改下一个问题。

       3、要及时倾听新员工的心声,在接触新工作的时候难免会有畏难情绪,也会伴随很多烦恼,在这里,指导人就要扮演好“倾听者”的角色,并且在倾听完之后给到一定的建设性的意见作为指导。

       Tips1:明确新员工的指导人,实际上就是在着手建立一个行之有效的新员工的培训体制,同时也是对指导人的一种有效的培训。

      Tips2:培训指导人,实际上也是在给予指导人最基本的领导力培训,通过教会指导人如何培训新员工,让他们也加深对工作的理解,在教会新员工的同时,也是在对自己工作的不断反省和思考,反过来也会促进指导人的工作水平的提高。

 

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五个像,助你上管理层

秉骏哥李志勇
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  在翻阅三茅问答版块时,发现有位朋友提出了这样的问题,题目是:工作十年了,怎么可以突破到管理层。具体内容如下:之前人事工作都是在不足百人的小公司,工作以执行为主,像人力资源规划几乎没涉及过,绩效设计也都是简单的kpl指标。现在找工作想去个大平台,但是年龄和经验很尴尬。一些大公司的岗位要求很基础,我都可以做,但是人家更喜欢要刚毕业的,应聘主管,经理岗位吧,一般又要求同等工作经历,好无奈。  我想,工作几年的HR朋友,可能有不少还在基础岗位,没有上升到主管、经理这样的管理岗位,正如这位朋友一样,大家其实都想上到管理岗位。那么,到底该怎么突破呢?1、像管理层那样思维  思维决定行动,如果没有相应的思维,要做出相应的行动或取得相应的结果,基本是没有可能的。那么,管理层的思维是怎样体现的呢?我从以下几个角度略为展示一下:1)高度  越到上层,想问题的角度就明显有区...

  在翻阅三茅问答版块时,发现有位朋友提出了这样的问题,题目是:工作十年了,怎么可以突破到管理层。具体内容如下:之前人事工作都是在不足百人的小公司,工作以执行为主,像人力资源规划几乎没涉及过,绩效设计也都是简单的kpl指标。现在找工作想去个大平台,但是年龄和经验很尴尬。一些大公司的岗位要求很基础,我都可以做,但是人家更喜欢要刚毕业的,应聘主管,经理岗位吧,一般又要求同等工作经历,好无奈。

  我想,工作几年的HR朋友,可能有不少还在基础岗位,没有上升到主管、经理这样的管理岗位,正如这位朋友一样,大家其实都想上到管理岗位。那么,到底该怎么突破呢?

1、像管理层那样思维

  思维决定行动,如果没有相应的思维,要做出相应的行动或取得相应的结果,基本是没有可能的。那么,管理层的思维是怎样体现的呢?我从以下几个角度略为展示一下:

1)高度

  越到上层,想问题的角度就明显有区别,越是高层,总是想到问题的明年、后年甚至更久远时又该怎么处理,而且是站在部门或公司全局来看,而不是只站在个别员工、某些员工或个别部门来看待。

  比如:员工上下班严格考核打卡这件事儿,如果是普通员工,则一般只会站在对自己有利的角度来思考问题,部门主管或经理呢,多数时间会站在对自己小组或部门有利于工作开展的角度来看待,然而,对HR负责人或公司高层,则需要考虑行政、后勤、安保、营销、研发等各部门工作实际,也就是要从发挥各部门员工积极性的角度来思考,不能一刀切,可以因部门不同做部分调整。

  再如:公司某个地点出了火灾,在相关员工积极扑救和后来119赶来的情况下,将火势控制并灭掉了。如果是普通员工,可能只会站在一旁看热闹,顶多认为烧毁的东西非常可惜,如果不是行政或人资的部门主管、经理,可能也没有那么紧张或上心,顶多积极号召自己部门的人员投入扑救中去,如果是行政或人资的负责人,由于是自己责任范围的事,可能就比较紧张,既会安排相关人员扑救,还要负责招待好119的人员,还得向公司领导汇报进展及结果,也就是全方位处理好这次火灾。

  但是,如果是公司高层,是不是想的就会更多,起火的原因是什么、哪些人负什么责任、事后该怎么处理、如何召开各部门会议从中吸取教训、如何处理好外界媒体政府部门等关系防止坏事传千里等。

2)成本

  不管做什么事情,管理层都会思考如何控制成本和费用,不管是用钱,还是挣钱,都希望把钱用到刀刃上,不该花的不能花,该挣的钱,一定要想办法最大化,同时控制好挣钱时花的成本最小化。

  也就是总是抠来抠去,除非实在无法不花的时候,就只好花了,但花的多少,或者这次花了下次还花吗,这样的问题总回思来想去。

3)效率

  时间是金钱,效率是生命。如果效率慢了,就会被别人超过去,自己挣的就少。

所以,管理层总是要求效率要高、更高,而且不会满足。具体来说,就是追求更早保质完成,加人、加班都是可以的。

  另外,效率要高,员工的素质整体就不能低,所以,管理层也总会要求下属不断学习,对那些不愿意学习、自以为是的员工总是不满意的。

2、像管理层那样学习

  高处不胜寒,到了某个位置,自己才会感觉到“力不从心”,需要不断学习新知识,于是:

买书、与同行交流、到同行参观、参加某些展览会、自我出钱学习等,越学习,越觉得自己不知道的东西越多,用中学,学中用,都非常注重学以致用,如果学习的东西难以在工作中使用上,一般是不太感兴趣去学的。因为花那些时间去学,既费时也费钱,即使理论学到了,由于没有在实践中使用,不用多少时间,也会把知识忘掉的。

3、像管理层那样工作

  管理层,从责任、公司重视程度以及收入等,都有了非常大的提高,从某种意义上讲,管理层的一言一行,就是员工们学习、模仿的榜样。

  所以,早点来上班、晚点才下班、随时加班、休息时间开会等,任何工作,主动向上级汇报,向上级请示时,不会只说问题,还要说出自己的建议甚至提出二至三个处理方案,并说明制订方案的理由。

4、像管理层那样大度

  主动帮助同事,不因同事的某些言行而针锋相对,更不会长期怀恨在心或拭机报复。

  不会替其他部门或上级背了锅,就一定要求“把事情来胧去脉公开讲清楚”,非要还自己一个清白。不因上级给自己少发了一点福利或某次没有请自己一起聚餐,就斤斤计较,遇到某些事情时就耍小脾气。

5、像管理层那样担当

  不少基层员工,遇到出现麻烦事或损失时,就努力寻找“与自己无关”的理由或证据,似乎想尽量撇清与此事无关。

  然而,有担当的管理层,不会在事情或问题面前退缩,而是主动担起自己的责任,并及时找出解决的办法,并带领大家挽回损失或从中赚到更多的利益。即使这个责任很重大,也不会退却,更不会去找借口,相反,可以坦诚的讲出自己哪些方面注意不够、细节没做好等,今后会从哪些方面来完善。

  没有足够的担当,领导不会把重要的职责交待给你,因为交给你,领导是不会放心的,与其这样,还不如交给别人或者领导自己来干。

 

  个人认为,时刻把以上“5个像”来严格要求自己的言行,并且做到:司内司外一致、领导在与不在一致、日常与紧急情况一致。那么,不管是在目前的公司,还是跳槽到其他平台,放到哪里,都会散发出与众不同的耀眼光芒,还真不一定与尴尬的年龄有关,不用多长时间,一定会得到重用的。

 

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读金庸学管理:独孤九剑为什么天下无敌

吴西楚
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金庸小说中,风清扬传给令狐冲的独孤九剑,可以说是无敌的存在,在金庸小说中,几乎难有比独孤九剑更高明的剑法,因为独孤九剑的剑法在于寻找对方的破绽,进而进行破解,这才是真正的无招胜有招,因为所有的招式,都是为了破解对方的招式,同时,所有的招式不再追求多么变化万千,而是是直接为了伤敌。这套剑法,给我们在日常的管理中,有非常大的启发。破解问题才是核心昨天和一位面试官朋友,共同为一家企业做竞聘面试,闲谈的时候他跟我说,他做人力资源管理的三个阶段。第一个阶段是自己四处问别人这件事该如何做,第二个阶段是自己和别人探讨一件事如何去做,第三个阶段是自己告诉别人该如何做。我就问他,现在一直处于第三个阶段感触如何。他说他不是,他是回到了第二阶段。为什么?因为他发现,没人能够告诉别人怎么做,因为每个行业、每个企业、甚至每个老板的差异太大了,管理基础差异就更大了,管理理念也差...

金庸小说中,风清扬传给令狐冲的独孤九剑,可以说是无敌的存在,在金庸小说中,几乎难有比独孤九剑更高明的剑法,因为独孤九剑的剑法在于寻找对方的破绽,进而进行破解,这才是真正的无招胜有招,因为所有的招式,都是为了破解对方的招式,同时,所有的招式不再追求多么变化万千,而是是直接为了伤敌。这套剑法,给我们在日常的管理中,有非常大的启发。

 

破解问题才是核心

昨天和一位面试官朋友,共同为一家企业做竞聘面试,闲谈的时候他跟我说,他做人力资源管理的三个阶段。第一个阶段是自己四处问别人这件事该如何做,第二个阶段是自己和别人探讨一件事如何去做,第三个阶段是自己告诉别人该如何做。我就问他,现在一直处于第三个阶段感触如何。他说他不是,他是回到了第二阶段。为什么?因为他发现,没人能够告诉别人怎么做,因为每个行业、每个企业、甚至每个老板的差异太大了,管理基础差异就更大了,管理理念也差异巨大。这种情况下,想找到一个放之四海而皆准的办法太难了。

这也是现在很多HR面临的一个困惑,那就是自己虽然愿意去学习、去聆听,但很多时候,往往学的东西不知道怎么用。或者明明一件事,在别的单位用的很好,在自己单位,就怨声载道。为什么很多明明很科学、很合理的管理举措会出现水土不服的现象?就是因为我们解决问题的思路不对。我们不能够为了管理而管理,所有的管理措施,应该是基于问题的管理。企业、组织和团队存在哪些问题、出现哪些问题,我们就根据存在的问题,对症下药,去对应的解决问题。就像独孤九剑,见招拆招,别人出什么问题,我们就去及时化解问题。

反之,我记得小的时候,邻居家无论是什么病,都吃一片安乃近,我们现在知道,这个药有很大的副作用,而且不包治百病。有病没病都吃这一片药,非但不治病,还可能加重身体负担,甚至得更大的病。这就是没有有的放矢的解决管理问题,带来的额外的负担。

 

直中要害达到目标

在小说中,令狐冲每每与人对敌,敌人都惊诧万分,因为令狐冲没有以往的套路的招式,往往出其不意的出招,自不可能的地方发出招式,到不可能达到的地方进行伤人。

为什么令狐冲的独孤九剑不好看,但这么好用?因为独孤九剑出剑的目的,为的不是完成某一个招式,为的是击退、击伤敌人。大家回想下,在华山上,令狐冲原本练剑,每一招都必须按照既定的出招方式出。在令狐冲初次见到风清扬的时候,风清扬指点他用华山剑法打败田伯光,令狐冲不解,这两招如何能够连贯出招,风清扬马上解释招式是死的,人是活的,稍作变化即可。这不正是我们在管理中最需要重视的三件事。

  • 所有的招式都围绕着终极目标——打败敌人为准。这就是管理中,所有的管理举措,都必须要围绕着企业的战略目标来进行。
  • 用什么招式不重要,重要的实效。很多管理办法有固定的套路,但真正用起来,要以实际的效果为导向。就像我们考证的时候看了很多书上写这件事这么做,那件事那么做,但最终,怎么做要看自己的企业适合怎么做。
  • 结果比过程重要,过程可以根据形势的不同而改变,但所有的灵活运用,也都是为了完成更好的结果。

在整本《笑傲江湖》中,独孤九剑可以说是无敌于天下,也就是因为独孤九剑最关注的就是一是终极目标达成结果、二是解决问题持续发展。这两点,可供我们在管理中应用的启发就很多了。

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财务思维在数据化分析中的应用

曹锋
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很多HR问我,什么是财务思维?想起当会计那会,还是手工记账,每到月底结账时,明细账和总账对不符,总是会差个一分两分的,于是就一个凭证一个凭证地核对。上千份凭证,有时候加班到凌晨两三点,也不一定能找到问题所在。这种棘手的问题到了财务经理手里,他会直接说拿几号凭证,再拿几号凭证,基本上几分钟就账账相符了。财务主管看会计目录时,关注点并不是具体的金额,而是业务资金流动的趋势,他会考虑之前发生了什么,会带来什么影响,怎么选择更有效。这都是财务思维整体性思维的具体体现,财务思维给了我们全局的视野,让我们不止关注眼前的工作,更了解这项工作对战略运营的意义。互联网思维的核心可以说是用户思维,利他思维,而财务思维有两个维度,一个是结果导向型思维,一个是整体性思维。结果导向型思维强调结果,因此财务重视的是收入利润资产负债这些结果型指标,而非离职率占有率这些过程型指标。整...

很多HR问我,什么是财务思维?

 

想起当会计那会,还是手工记账,每到月底结账时,明细账和总账对不符,总是会差个一分两分的,于是就一个凭证一个凭证地核对。上千份凭证,有时候加班到凌晨两三点,也不一定能找到问题所在。这种棘手的问题到了财务经理手里,他会直接说拿几号凭证,再拿几号凭证,基本上几分钟就账账相符了。

 

财务主管看会计目录时,关注点并不是具体的金额,而是业务资金流动的趋势,他会考虑之前发生了什么,会带来什么影响,怎么选择更有效。

 

这都是财务思维整体性思维的具体体现,财务思维给了我们全局的视野,让我们不止关注眼前的工作,更了解这项工作对战略运营的意义。

 

互联网思维的核心可以说是用户思维,利他思维,而财务思维有两个维度,一个是结果导向型思维,一个是整体性思维。

 

结果导向型思维强调结果,因此财务重视的是收入利润资产负债这些结果型指标,而非离职率占有率这些过程型指标。

 

整体性思维强调不要孤立地看待任何一个变量。在谈数据化思维时,也不必排斥财务思维,因为数据化思维就是财务思维的具体应用。

 

今天我们尝试用财务思维解读数据化思维在工作中的应用,希望能加深对财务思维的理解,也让数据化思维更落地。

 

自行车上往往看不到任何仪表;换成了汽车,就开始有了车速里程表、转速表、机油压力表、水温表和燃油等仪表,而到了飞机,驾驶员几乎所有的决策都依赖于仪表盘上的数据了。

 

公司管理也是一样,如果公司规模很小,可能不需要太多的数据就可以做出决策,如果公司规模到了不能靠感觉来判断的时候,公司运营数据化和领导的数据化思维能力就变得异常重要。这意味着,数据化是有层次的。

 

我问一个HR朋友:数据化思维在你的工作中起到了什么作用?他说,我需要通过数据化盘点与分析,把我的工作展现出价值,我需要向老板汇报我的工作,并随机回答老板的问题。

 

从财务思维的角度分析,盘点是结果导向性思维,而随机回答,必须用整体性思维,否则很可能前后矛盾。

 

我们可以思考下,实际工作中,我们在哪些环节运用了数据化思维?

 

我们接触最多的应该是数据盘点,实现现有人力资源数据的展现,例如最常见的人员情况表、薪酬明细表、流动明细表、考勤报表、绩效结果明细表等。这个阶段实现的是现有人力数据的组合展现。

 

当然,我们还需要建立数据库,将不同业务模块的数据打通。报表很好地将企业人才管理数据一目了然地展现在管理者的桌面上,可以进行临时统计、查询,盘点企业的人力资源现状。对于缺乏数据体系的公司,可以尝试从各种台账入手,逐渐搭建初级数据模型。

 

在初级阶段融会贯通后,我们可以根据已有的数据进行建模分析。通常的数据分析形式是更加美观的图形化效果,能够让老板直观了解到目前企业人力结构的健康度。

财务常用的分析方式有比较分析、因素分析,趋势分析和比率分析。HR完全可以借鉴,如趋势分析法中有定基分析还环比分析,区别在于前者除以固定基数,后者除以前期数据。

 

这就需要HR有一套能够涵盖全人力资源业务的管理系统,记录人力资源管理过程数据,让辅助决策有章可循。

 

很多时候,我们主要做内部分析,但要制定战略,一定会找到对标企业,从外部找差距。

 

在这个阶段,老板迫切地想要了解自己在行业内的竞争地位,这时外部企业数据就要粉墨登场了。

 

对标分析是相对高效的人力资源开发策略,它是在数据盘点全面、数据分析准确的基础上进行的。它分析的准确性依赖于全面的数据积累,分析的可信性依赖于科学的数据建模。

 

数据分析对于我们梳理工作规划,提供决策依据起到画龙点睛的作用。

 

公司销售额下降较快,HR原因总结是:“由于近期气温上升,天热,不愿上网。”这会不会有点想当然?为什么不可以是“近期气温降低,用户出门购物意愿降低,网购意向增加”?

 

可见,没有数据化思维,结论的证据就不能让人信服。

 

HR可以从什么样的角度出发,用数据化思维,把人才信息更好地利用起来,服务于未来决策?

 

1、多问一句:为什么?

 

事实上90%的情况下追问3次就能触及问题的核心。这也印证了一句话:复杂问题的背后,通常都有极其简单的原因。我一般会用此方法来深度了解老板深层次需求,找到核心的数据关注点,继而再探讨针对性的解决方案。

 

2、多问一句:然后呢?

 

闭环思维的重要性,在于思考事情的方式可以有因有果,可以验证,并且可以指导接下来的发展。闭环的思维方式存在于几乎所有的场景下。我们最熟知的就是PDCA戴明环。

 

03、凡事只说3点

 

任何事情只说3点最重要的内容,原因在于避免稀释重点,快速抓住核心,其次由于时间、经历和资源有限,需要集中优势兵力解决主要矛盾。

 

这个思维方式是典型的相关性分析,充分体现了先后主次的关系。这意味着我们在数据化思维的运用中,一定不要面面俱到,而是抓住关键。

 

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曹锋老师是君若咨询创始人,国家高级人力资源管理师,著有《HR软实力》等多本畅销的HR专业书籍。目前曹锋老师的视频课程《人力资源职业经理人》也在三茅网上线了。该课程汇聚多名人力资源大咖,专家手把手指导,教你HRD必备的十个模块的管理思维和技能,从理论体系搭建到案例解析落地,全面培养你的战略聚焦和统筹全局的能力。学完之后让你:

1、拥有系统的HR战略知识体系;

2、对HR的各个模块的体系搭建都了然于心;

3、可以站在公司和老板的角度去做战略规划;

4、用数据去展示你的工作成绩

......

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