在我们的职业生涯里会遇到各种各样的领导，大家也会有机会成为他人的领导，做下属的通常对喜欢有意培养下属的领导大有好感，而有的下属则对自己遭遇了一个不愿意分享的领导大有怨言，那我们今天就聊一聊关于培养下属的初心问题。

一、育人之本实际上是传承： 

        记得我曾经与一位非常资深的中德合资公司的销售总监A沟通交流的时候，意外得知她对于人力、行政这一块也非常专业，一开始竟然是做行政然后转做销售的，我问她为什么可以升任到中国籍员工的最高级别，她特别感慨的说，这要感谢她在这家公司的第一任外方领导。

       当时，她刚刚大学毕业，直接进入这家中德合资公司，一开始她就被派到公司行政部去工作，当时的行政经理是德国人，对人要求非常严格，第一件事就是让初出茅庐的她把公司多年来的行政档案重新归档整理好，还不能影响其它她应该负责的行政工作的正常工作的进展，于是为了赶在期限内完成，A不得不加班加点，当时A非常痛苦，觉得为什么自己这么倒霉？跟了这么一个“六亲不认”、“蛮不讲理”的领导。

       不过，A给我分享这段经历的时候是满怀感激的，她说：“当时我觉得非常委屈，事后想起来，我的德国经理虽然严格，她还是很愿意指点我的，在我刚到公司的时候告诉我各种流程，遇到困难也不会袖手旁观，总是在不断提点我，现在想起来正是这份整理档案的工作，一方面培养了我的细心和耐心，另一方面也让我在最短时间内熟悉和了解了公司行政管理工作的基本情况。你是不知道，试用期我是提前转正的，现在想想，后续工作中的自信就恰恰是那时候建立的。”虽然A的外方经理从来没有在公开场合表扬过她，但是她的提前转正，她在遇到困难问题时这位领导的点拨，都让A意识到她的经理是在有意识的让她快速成长。

       A跟我说她现在虽然非常繁忙，但是对于销售部的各位同事，她都是用心在带的，比如拓展客户，对于新销售，第一次拜访新客户及谈判都是A带队，拿下单子之后，后续的签约问题是新销售跟进，后面其他的新客户拓展，A就不再参与，第一次和之后若干次谈下来的业绩都归相关负责销售，A除了在关键时刻帮助下属，从来不跟下属争功劳。

       A说：“正是我的经理手把手的把我带了出来，让我知道团队领导如何做，现在我这样做也是向她学习，这可以看做一种传承吧。”

        有的领导担心带会了“徒弟”饿死了“师傅”，殊不知，只有让下属快速的成长，作为领导的你才会有更多的精力去考虑团队中或公司中更高层面、更复杂的管理问题。

       Tips1：作为下属，有时候领导的只言片语就可以对自己的工作推进有比较大的影响，成为自己工作上的转机，即使你认为你是靠自己的能力来完成这项工作的，但实际上你已经受到了领导的无形影响，有了上司的提点、指导，才会有了不断进步的自己。

       Tips2：A的做法其实就是把自己在基层岗位上时自己的领导带她的方式同样的给到A的下属身上，这其实就是A在用自己的行动把公司的好的传统传承到下属身上，并让下属继续继承这些好的传统。

       Tips3：如果自己做了领导，对于职场上自己领导给予自己的东西，我们要辩证的去看待，取其精华，适当加入自己的经验及教训教给自己的下属——时刻为下属着想，不可以做只知道接受，不知道回报下属的极度利己的领导。

二、培养下属就是份内职责：

       有一些新任领导，他们并不是不愿意去培养下属或者带下属，他们也知道培养下属是很有必要的，但是他们觉得自己刚刚被提升或者任命，自己还没有那个能力或者资格去培养下属。

大家都知道，人无完人，对于第一次做领导的人来说，刚刚上任很可能还没想到自己的工作如何开展，更没时间去考虑如何去培养下属了。

       其实，不管是不自信也好还是没时间也罢，这种想法都是错的。既然组织任命你或者是提拔你做领导，那你肯定在经验或者阅历上比你的下属丰富，那么你就有资格去培养下属。虽然谦虚或者想把工作做好是好事，但是把这个当做借口逃避培养下属就是错误的做法了。

       不管你接受与否，只要你接受了任命，不管你的公司的岗位职责里是否有明确的规定，实际上你的新工作职责里面就有这么一条——培养下属，这项职责与你有无这方面的经验无关、与你喜不喜欢无关、与你是否有这种能力无关，至少当你接受了任命，有了自己的下属，培养下属就已经成为你不可推卸的工作职责。

        如果我说到这里，还不明白的话，我换另一种方式来讲。你接受了新的任命，你的工资有提升，其实发给你的工资里面有一些已经包含了你对员工培训的“辛苦费”了，即使你内心感到很恐慌、彷徨亦或是不甘愿，看到这里，你也应该明白——只要你登上了管理岗位，下属的培养就成了你份内之事。

        给大家举一个例子，这是我一个粉丝在我们群里分享的案例：

       “ 背景 公司唯有一位维修电工， 58岁，还有2年退休，在公司里面一直独处，因今年更改组织架构，电工归属到后勤部，后勤部的主管是老总的发小。

        因为公司考虑到该员工快到退休年龄且公司只有一位电工，为做储备，给老电工配备一个电工学徒（技校毕业无工作经验的实习生）。

       事件：老电工极力抵触带学徒，并且在休息日星期六早上时间，给其主管打电话，我为什么要带学徒，我凭什么带，自己不会就去看说明书，反正我就不带。

       上周五至今工作日共计3天，第四天今天早上没有让学徒进维修室（办公室），直接反锁，学徒无奈找到其主管和人力资源部进行情况汇报。”

      我拿到这个案例分析就是人力资源部有自身问题：在跟老电工做介绍的时候就没介绍明白，让老电工内心产生了不安情绪，他这么抵触多半是害怕自己被徒弟取代，当初的没说明白，埋下了今日的风波因由。人力资源部出面去跟老电工说明情况即可:

       1)公司招聘新人来，不是为了取代老电工，而是考虑到58岁年纪，体力及精力下降，找个人来帮着减轻平时工作负担，两年之后退休再把班完全接过来；

       2）让老电工明白，他越早把徒弟都教会，那他越早做一个“甩手掌柜”，平时公司一分钱不少给老电工，还不干活，这好事哪找？

       虽然老电工不是领导岗位，但是我把这个案例放在就是让大家明白这个道理，越早把下属带出来，自己的工作越轻松，也就有更多的时间去参与及思考提升管理等方面的复杂问题。

       Tips4：不管你认为自己有没有这个能力、愿意不愿意做，也一定要做好培养下属的工作，很多人对此不自信，但是如果这项工作做不好，你的下属就会看得很明白，下属也会对你的人品产生怀疑，把你归为不愿意分享、不愿意带下属的自私的领导行列，好不容易建立起来的信任很有可能就会毁于一旦。

       Tips5：培养下属更多的是把你的经验分享给对方，不仅如此，在下属遇到困难的时候，你还可以作为下属的“垃圾桶”，做一个好的倾听对象，让他们把内心的压力释放。培养下属没有一定之规，每个人都有自己的方式，慢慢的你尝试去做，你一定会发现其中的乐趣，也一定会体会到培养下属这项工作的乐趣。

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金庸先生的小说中，有很多豪气干云的英雄，但要说起来，配合起来天衣无缝的团队，虽有却少。在武侠世界里，个人英雄虽多，但默契无双的团队，梳理起来并不多。但有一个团队却是例外，那就是桃谷六仙。

意见可以不统一，但行动要一致

桃谷六仙本就是兄弟，这当然是他们最大的优势。六个人武学同出一系，自然也是另外的优势。只不过他们兄弟六人，最喜欢的是斗嘴，放到现在，几乎就是最强杠精。六个人谁也不服谁，往往一件事都会吵得不可开交。

这像不像在工作，业务部门与职能部门，或者是业务部门之间，往往因为各自站位不同、思考的角度不同进而吵得不可开交。前几日与一位人力资源中的专家聊天，她笑谈很多企业的人力资源都是弱势部门。因为人力资源的很多工作，都受限于企业本身甚至业务线条本身。如何让人力资源摆脱弱势部门，或者说，当人力资源工作受限较多的情况下，如何去更好的开展好人力资源工作？其实也并没那么难，就如同桃谷六仙，虽然每天吵来吵去，但他们在行动上高度一致。面临敌人或者潜在敌人的时候，没有那些放马过来之类的废话，完全是出其不意的高度一致，所以整本《笑傲江湖》中，很多高手都非常害怕桃谷六仙。这就是人力资源在管理上需要注意的地方，也就是即使在过程中会和业务部门有一定的冲突，但在行动上，要与企业发展和企业战略高度一致，在行动上一切的管理手段，都是高度支撑企业发展的。只有这样，意见可以保留，行动却要足够高效。

团队要想变强，首先就是每个人都要很强

桃谷六仙不只是行动上的高度一致令人惊叹，还有就是每个人的实力都不容置疑，这才造就了最强团队。

我们说团队，总觉得和谐是最重要的。刚刚上文中已经讲到，面子上的和谐不重要，里子上的行动一致才重要。另外，一团和气的平庸，和内部不和的优秀一样毫无作为，前者可以参见后期的丐帮，虽然大家都很和气，但是在黄蓉卸任教主和鲁有脚被害之后越发平庸，甚至险些让霍都奸计得逞。后者可以被六大门派围攻时候的明教，群龙无首的明教四分五裂，内耗严重，最终险些被六大门派所灭。所以，想要做到最优团队，既要行动上的一致，也需要个人的超强能力。桃谷六仙在给令狐冲治病之后，平一指就指出来有几道几道真气，分别是谁的，令狐冲内伤难以治愈，也正是因为他们的真气太过厉害而不好疏导。在恒山，六人虽为少林寺方丈狮吼功所伤后垫上穴道，但不久也自行冲开穴道。这些都显示，即便他们胆大独斗，也已经可以算是一流高手。

除了高度一致的行动和超强的自我能力，团队当然也少不了独特的高效的工作办法。这在桃谷六仙身上也有很好地体现，他们出其不意的将人抓住举起，与小说中其他人的武功完全不同，可以说是在武学上另辟蹊径。这样独特的办法也造就了他们特有的威力和震慑力，就连岳不群等人也避之唯恐不及。

由此可见，一个好的团队，只需要在目标上一致、行动上一致、能力上较强和行事方法上较好，想要赢得任何战斗，都不是难事。

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职场成长五——碎片二之知识积木的万向性

——要将碎片化知识作为知识积木可随意搭配

前情回顾：

        职场成长系列从一分享到了四，从《建库明理》说明为什么建，到了《知识仓储体系》里的知识仓储三板块，再到《三方面建仓储》的搭建流程。然后进入对一般职场人最为重要的《碎片化知识如何系统化》之一，将碎片如何转化为自己的所属进行分享。

        本次为《碎片知识系统转化之二》如何让我们使碎片时间学得的知识碎片能转为万能的积木化知识，使其具有知识的万向性，可链接各种知识的多面性，增加并拓展知识碎片的既有价值。

        而在碎片三中将分享如何用积木化碎片知识在知识仓储中要进行系统知识的构建。

 本节内容：如何将碎片知识转化为积木知识

        一、学习的真正的目的是什么？——学习最基本目的在于拓展思维

        在说转化之前我们要先明了一个学习目的的概念。那就是学习的真正的目的是什么？

        所有人都知道我们从小学到大，从少学到老。

        但很少考虑过为什么要这样学？是为了学到高兴？还是为了学到来使用？还是为了完成学业？

        很多人都将此当成了学业。所以一考完一毕业，将书扔了。证一取得书就放在了书架上，再不会翻了。

        就如现在很多HR都被影响要去考一个证一样。无论是人力资源管理师，还是经济师或者安全工程师、环评工程师等。花了那么多时间，那么多精力，但你真正用到的有哪些？有多少？？

        难道就是学习就为了考个证吗？就为了多赚钱吗？

        当然不是，学习的基础作用是提升我们的思维能力。

        只有当我们用学得的知识去刺激头脑才能让我们的头脑更具思维能力。这也是为什么学习的知识越多、经历越多的人面对困难、问题能更具掌控和解决之力的原因。

        因此，对于碎片化的时间学习、碎片化的知识积累，我们并不用担心其无用或无效存在。至少其基础功用——拓展思维能力还是可以的。

        二、如何让碎片知识来拓展思维——即时思考和运用

        在前段间我的一两次分享中都曾上传一份我的一份课件图片（本次再加传另一页），想来真正看过的人并不多。

        一是在我们进行学习时就要有学习的目的和方向。——有目的的思考

         在该次分享课中，我这大家分享的是企业组织管理的根本作用：一是形成良好的业务思维，拓展价值链。二是形成良好的行为习惯，让优秀持续优秀。

        而在其两大目的及功用中，培养员工形成一种优秀的思维习惯却是其形成优秀的思维模式与行动习惯的基础。一个人要真正的优秀，只有从思维与行动上共同优秀才能形成真正的优秀。否则，也只能是一个偏颇之人而已。

        二是要搞明白如何来拓展思维。——碎片知识的固化和转化

        在我们的碎片时间的学习中，如果不能找到我们学习的目的。那对于我们最终通过学习能得到的收获，其实可能除了那点光环与钱以外。可能就真的没有其他收获了。

        毕竟大家都是讲效率的。而时间与负担，都是要影响我们的行动的。

        因此，如何将学习来提升拓展思维，就非常的重要。通过下图中对思维的分解与拓展，我们一定能找到思维拓展的六个方面。这其实与王胜会老师前几天分享的六顶思考帽的作用有点相似。

        ◆如何追求价值链的延长。◆要让思维的角度全面。

        ◆对成果的得失进行思量。◆找到资源支持与合作。

        ◆要找到实现目标的路径。◆要能让价值持续传承。

        而这在我们的碎片知识学习中，就对我们同样提出上面六个方面的要求。

        碎片时间的碎片学习，不一定要求我们要永记心中，但一定要对我们学习所得的知识进行思考，思量，并找到明确的思路。

        对让我们对知识进行多维度的的运用思考，同时要与其他知识联系运用，要让其具有持续运用的可能性，

        这样的学习思维，也许会忘记知识点，但一定能让我们的思维能力得到锻炼，拓展我们的思维，提升思维运行的效果。

        而通过上述六个方面的思考，我们所学习得到的碎片知识，就可能具有积木性。可以进行万向组合，随意搭建解决问题的结构。实现碎片知识的应用价值、可用范围、成果得失、联系运用、实施路径、持续传承等方面都得到有效的增强。

        曾经有老师说过：未经你思考的知识是不属于你的。

        对于这句话，同样适合于在职场的我们——不要只是吸收与堆积，需要思考、转化。

        三、碎片知识的积木性的理解——简单却万用

        1、拼图与积木中的碎片化认知。

        在现代生活中如何开启孩子的智力，最简单的动作就是购买玩具。而在玩具中最是具有开发能力的就是拼装游戏。

        一是拼图，一是积木。

        前者以一固有形式的结果为标准。要将分割开来的各块状物拼装成为一种既定图形或者固定物品。需要秩序、需要嵌合。基本上每一块不同的块都有其既有的位置。如地图拼图、航模拼装等等都是这个道理。

        在拼图中，块状越小，就越复杂，越大就越容易。

        但这样的拼图，在没有真正的完成所有拼装时，其实各个块状物都基本没有什么价值，而一个有缺陷的拼图自然也同样没有价值。

        因为在拼图中，既讲究固化、定式与程序，还要讲究结果的标准。

        后者仅以数种形状的块状物，进行自由组合。可按自己思维任意搭建。想拼成什么就拼成什么。只要你想，就一定能拼出你“想要的东西”。如一堆积木，可以拼成动物、也可以拼成飞机，甚至是房屋。

        这积木的世界里，只要你想，心中有概念，就能将简单的积木进行组合达到你想要的形状物体。在部队曾经以弹壳粘合飞机与坦克，在电脑曾以小块做过三维图，而在小孩玩具，更是花样百出。

        综上，我们可以看出：在拼图的世界中，碎片越小，嵌合越难，但一旦完整，就是一个系统完整的世界。而在积木的世界里，碎片越小代表着灵活百用，可以随意组合，代表着无穷的机会与可能。

        因此，在我们利用碎片时间进行的学习所获得的碎片化知识，要让其能形成一种固有的体系知识，其实很难完成。因为我们没有那么多时间来进行系列知识的学习。

        为此，我们要有意识的把碎片化知识积木化，以此形成我们可灵活运用、随处可用、随时可用的活的知识。让我们收获、积累的知识具有无穷的适应性，可以万向连接，纵横皆用，而不是只能用于一处的僵化知识。

        小结：

        碎片化知识不易系统完整化，但我们要锻炼一种对知识进行自我思考的习惯。每有学习就思考，才能让知识真正的转化为自己的知识。

        而在学习中把握知识思维的六个方面，就能将我们学得的碎片知识积木化，让其能有更多的契合性，万能性。

就像老师说的，碎片化知识用来拓展话思维，想要把它变成积木性知识，还得需要你系统学习。三茅网就有很多针对HR开发的高质量、系统性的课程，比如薪酬、绩效、人力资源数据分析等......都是邀请知名大咖录制，覆盖HR各个阶段，收货几万HR的五星好评，课程质量有保证！想了解更多系统课程的同学请加课程导师微信：

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一、小众岗位招聘困境

很多招聘HR眼里的招聘工作就是，拿到用人部门的需求，挂到招聘网站上，坐等“鱼儿”上钩。用人部门找不到人，怪HR；HR招不到人，就怪招聘网站不给力。

其实，作为招聘HR，特别是新手HR，经常犯的错误就是过于依赖单一招聘渠道，以为网站挂上招聘信息，就有应聘者云集。

例如，美甲美容师显然不是那种会在网站上注册简历的群体。要寻找她们，必须走到一线，去线下店搜寻，去她们常去的地方搜寻。

二、小众岗位招聘思路

1.小众岗位都有一个圈子，小众岗位不能广撒网，要聚焦。找到岗位相关的交流平台，进行信息精准发布。

2.对于专业技能要求比较高，行业准入门槛不高的岗位，可以招聘一些基础能力不错人来自己培训。像案例中这样的美甲美容岗位。可以招聘一些动手能力强，心细，有审美的人，免费突击培训一个月上岗。

3.对于专业技能要求高，行业准入门槛也比较高的岗位。可以选择猎头精准挖人。

4.放平心态。小众岗位之所以小众，就是相对技能不是通用技能。在寻觅人才时要宁缺毋滥，人多招聘人员因为岗位难招，被用人部门催，背着绩效指标容易急躁，也容易把不符合岗位要求的人强行推到岗位上。在选人时也不会详细考察。但是不合适的人在不合适的岗位上给企业带来的用人风险一定会比岗位空缺带来的风险大。也会增加企业的用人成本。

5.特殊技能可以与学校合作，订单式培养，就业输送。

三、如何在3个月内招到600名一线操作工人？

记得有一次听一个HR总监分享了他的招人经验，他们公司是制造型企业，由于扩大规模的原因，需要在3个月内招到600名工人。

从时间和规模来看，这对HR来说是一场硬仗。当然招聘的渠道有很多，包括各大招聘网站，当地的招聘网站，参加社会招聘会，内部员工推荐，校园招聘，各类传媒招聘渠道（电视报纸公交橱窗广告等），当地工会、残联等部门，人才市场，劳务派遣公司…

最有意思的是，当时政府部门刚好在会展中心举行的一场大型招聘会，一般单位只租一个摊位，他一次性在显眼位置订了6个，做了漂亮的喷绘，从公司各部门借调形象气质佳的女员工，帮忙发传单、做引导，吸引求职者的目光。

在招聘会进行之前他就了解到，当地的电视台会来采访。因此他提前写好了3分钟的稿子并背熟，当天也穿的非常正式，还专门剪了头发，打造了一下自己的个人造型。

他说电视台一定会找一个代表性的企业做采访，因此他做了些准备，他相信，主持人一定会关注到他的摊位和他本人。就这样，他免费蹭了一个广告，顺利出境，并且拍摄的背景就是他们的巨型喷绘海报。

招聘是个辛苦活，既要出力，更要动脑筋。

四、如何招募一些特殊岗位人才？

以前看过一位HR写的书，提到他们企业招聘一些科研人才，最后和一些高校、科研院所合作，邀请他们参观公司、工厂，并组织研讨会，带他们去旅游，逐渐建立信任，打开合作局面，才慢慢解决了研发力量不足的问题。

在网上看过华为公司的一个案例，他们为了招聘某个国家的一名数学家，单独在数学家的房子附近设立了一个研究所。

罗永浩以前做锤子科技时，为了挖人，在多次接触也没有说服对方的情况下，曾经专门租了一架飞机，带着和对方熟悉的几个好友前去沟通。

人不过来，企业就过去。对待很多特殊人才，不论是高学历人才，还是一线技工，只要对方有本事，是你需要的人，你就要诚心诚意地准备，拿出吸引对方的待遇和政策。

五、走出招人思维困境，打开留人通道

某企业有大量一线工人，主要来自周边村镇，一到农忙时节，就让企业很犯愁，因为很多工人要回去做农活，收庄稼，每次企业不得不因此重新招人，但一是难以短期内到位，二是招来的新人上手慢。

如何解决这个难题，就不能用招聘的思维去考虑问题，否则就永远走入了“人员流失、人员招聘、人员培训、人员再流失”的困境。如何解决这样的难题呢？

企业的HR总监后来想了一个招儿，就是给这些工人申请了农忙补贴，大概一千元，专门给员工用来雇请别人帮他们收割庄稼。这样就解决了员工的后顾之忧，也解决了企业留人难题。

招人，不能做一个只会发网络广告的HR。

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　　三茅问答版块有朋友提问：毕业四年，为什么越做越迷茫？具体内容如下：

　　大专毕业，学的人力资源管理，大学人力资源师三级已过，19年考过人力资源师二级。毕业后一直做的都是人事，在目前这个公司待了将近三年了，六大模块都在做。人事部门最初加上我两个人，后来我自己一个人做六大模块，自己整天陷在做表，日常琐碎的事情处理，和上下级的沟通衔接上。公司属于集团性质的公司，每天集团的人事都把我烦的要死。越待越迷茫，刚来的时候觉得整个公司氛围和成长空间都是可观的，三年接触下来发现自己还是一个平平无奇的小专员，想要往上走觉得希望渺茫。想要离职去做人事主管，总感觉这三年自己就像温水煮青蛙一样，磨灭了自己的自信心。感觉人事主管自己做不了，去做人事专员又觉得有些不干，和没有合适的大平台去跳。迷茫

　　与这位朋友类似，毕业三四年、四五年甚至更长时间，仍然还是人事或人资专员的朋友也不在少数。但反观自己曾经的大学同学，有的已经升为主管甚至经理了，失落感、距离感油然而生，如果长此以往，所谓的社会地位就出来了，大家今后联系将越来越少。

　　怎么办？我认为，只要现在意识到紧迫性，加上周密计划和切实行动，迎头赶上，也是大有希望的。以下建议，与这位朋友和大家共勉：

1、机会是争取来的

　　楼主说“三年下来还是一个平平无奇的小专员”，自己都觉得不满意了。是的，不论是收入还是职位，专员在办公室里都是基础岗，说白了，就是执行、跑腿、挨骂、受气、呼来喝去岗。

三年前入职时就是人事专员，起初是两个顶起人事部门工作，现在楼主一个全扛了，虽然成天忙于做表、琐事、上下左右沟通联络中，但正是这些烦事、忙乱，总让楼主得到了锻炼和成长。

　　既然待了三年，对公司文化、领导习惯、各部门人际关系、一些政府部门等都是比较熟悉的，如果大多数表现得到领导认可，是比较容易升职的啊。先不要说主管、经理之类的吧，起友一级专员升二级、三级总是可以的嘛，不但收入有增加，职位也是在慢慢稳步提升啊。

　　话说回来，即使自己表现出了某些能力和业绩，在集团里，如果不是与你关系特别好，或者尤其赏识你，任何领导也不太可能主动向你提出来“给你升职或加薪”。很简单，领导主动为你提出，你会想，领导是不是对我什么想法、目的或企图，或者下一步是不是有什么事情要我帮忙，如果被其他部门或公司领导知道了，别人也会说，当事人自己都没有提出来，你去主动讲，是不是你们之间的关系不一般啊，还有，万一上级领导不同意，不是很没面子。

　　所以啊，朋友，机会永远不是等来的，是靠争取、竞争来的。你不讲出来，谁知道你怎么想的，谁知道你郁闷或迷茫了，你如果讲出来，把自己的想法和优势都说清楚，领导还是可能会考虑的。

　　说难听点，如果争取、努力、尽力了，即使领导没同意，总要讲出自己在哪些方面做得还不好，这样，自己心里既没那么迷茫，说不定还找到了今后努力提升的方向、方法。

　　等待，就如温水煮青蛙一样，慢慢消磨意志；争取，就给自己前进的步伐加了一副弹簧，奔跑的速度自然就起来了。

2、再忙也要不断学习

　　常言道，从生到死，必须终身要做的两件事，一是运动，二是学习，前者强身，后者强智。

　　即使楼主每天上班时间忙得没有空闲时间，但总会有下班时间、周末以及其他节假日的，如何利用好这些碎片时间来学习，而不是抱着手机聊天、打游戏，或者无所事事的到街上东看西逛，当然，必要的锻炼或运动也是要占用一些时间的。

　　总之，只要挤一挤，时间总会有的。那么，学什么？

1）缺啥学啥。

　　假如你的下一个目标是二级专员，那么，二级专员的要求中，你有哪些还没有达到，就是你需要恶补的地方。比如：要求会写哪些公文，而你现在不会或者不熟悉，那么就要看范文、熟格式、多练习。

　　假如你的目标是人事主管，那么，你单位人事主管的职责、业绩要求是什么，或者周边其他企业对人事主管怎么要求的，一是可以通过招聘时了解到，二是通过当地人资群相互交流，三是可以具体看人资主管每天/每月/每年都在干什么。这些了解到的信息，你哪些还不具备，也是要提升的。比如：你讲话还不大胆，那就要认真练习公开讲话；你工作还没有计划性，那就从现在开始，自我约束式的日清日高做起，不出一个月，计划习惯就会养成。

2）学历。

　　真心讲，现在的大学生太多，而且基本上都是本科或以上学历，要想在职业上有所前进，大专学历怎么能知足呢。

　　所以，认真选择网课或现场学习都比较方便的大学，如果还是喜欢HR，就拿一个本科，如果想转行，也是需要至少本科以上学历吧。当然，如果还年轻，再拿一个硕士学历更好。

　　有人说，应当看能力，不看学历。但是，请大家看看社会上的招聘信息，稍微好一点的单位或职位，有哪一个不是对学历提出了严格的要求，那些医院、高校更是要求博士以上，想想看：如果学历和能力都强，是不是比能力强、学历不强的更全面发展了。

3）政策。

　　国家已经陆续出台取消了一些从业资格证书的考试，也包括HR师。也就是说，国家不会官方对从事HR工作者的能力进行资格方面的确认，说白了，这个权利让企业自己决定，这与财务方面的还存在这证那证的考试截然不同。

　　所以，如果将时间和金钱花在考HR师证书的话，是不值得的，如果是从学习理论或实操角度，还是可以的，但学习方式是不是应当是交流、分享、自我演练，应当是可以不花钱、只花时间的，三茅网不就是提供了这样一个平台吗？

3、大平台很难胜任

　　这位朋友目前是人事各模块以及其他杂事都在做，显然是“面广点多”，即“各点各面都不太可能多深多细”。差不多就是我们通常说的“门门会，样样瘟”。

　　楼主还想找“大平台去跳”，比如：京东、阿里、华为这些，员工人数起码也是十万以上，即使单位人资部门，也是成百上千人，可想而知，分工多么细。我曾经接触过富士康的HR，就国内某个分厂，员工人数也是好几万，负责招聘的HR都是上百人，负责招某事业群普工的也不下十来人，而且每个成天也都是忙得不亦乐乎。

　　大平台，分工极其细微，每个人都只负责某一细小板块的工作，由于量很大，事情自然就很多，另外，公司人数多、部门多，任何一件事，沟通、审批环节都比较多，就费时费力，时间、精力自然就要耗得多。

　　如果去应聘这些大平台，面试时问的那些细节问题，你根本就没有接触和经历过，一定是难以让面试官满意的。所以，这些大平台的HR者，多办都是从内部慢慢培养，而不太会从外部招聘，即使要招聘，也是要讲门当户对的，比如：出京东、进阿里这种情形的，因为这样，可以拿来即用，不用过多培训。

4、可到中小公司任主管

　　实际上，不少中小公司，特别是三五百人以下的单位，人事部门人员也就一二人，如果是综合办，由于有行政工作，可能就五人左右。

　　由于楼主人事工作都全扛了，还有其他一些杂事也在做，如果去这些单位应聘人事主管甚至办公室主任，都是有可能成功的。

　　这些公司虽然现在规模还不大，但谁能保证今后不会发展壮大呢，只要选准了一家潜力股的公司，也就是主要看老板胸怀、敬业以及公司产品或服务的技术含量，与公司一起成长起来，现在是人事主管，今后的HRM、行政经理甚至总监为什么不可以。

　　如果在集团公司做杂事烦了，与领导沟通后也没任何改变，个人认为，还是可以另做选择的。但我不提倡裸辞，最好找好新东家，与目前公司交接好工作后再友好离开。

5、给自己定目标

　　人，为什么会迷茫？我认为，根本的原因是没有方向和目标，也就失去了任何努力或前进的动力，就会懒起来，越懒越没精神，外界对自己越不会友好，对前途当然就迷茫了。

　　怎么办？有且只有给自己定目标，并切实实施。

　　这些目标，有职业、收入、生活、感情、人脉等各方面的大类。就拿职业来说吧，自己打算三年五年十年后有什么样的职位和工资，那么，对应的能力、条件、业绩有哪些，自己目前还缺哪些、缺的程度如何，可以通过哪些措施来提升。

　　这些目标，一定要逐一分解成小目标，落实到各年各月各周，各个小目标分别用5W2H回答清楚，尽量不要定性描述，最好全都量化约束。

　　目标定了，只是开始心动，一定要从现在开始立即行动，将计划切实落实到位，一个一个目标及时实现，即使因其他原因无法完成，也要在限定的时间内完成，否则，牵一发而动全身，这个小目标完成不好，就必须影响其他计划的顺利完成。

　　那些比较有成就的人，莫不是计划的典范、行动的楷模，相反，那些成绩平平的人，要么是思想的巨人行动的矮个儿，要么是思想和行动都得过且过。

　　没有人会随随便便成功，那些所谓的逆袭者，都生活在故事里，给我们看的只是很少一部分，都隐去了许多不为人知的大部分内容，权当是戏，不必当真。

　　愿以上建议对这位朋友有所启迪，诚愿早日走出迷茫！

目前的境遇，是过去自己努力或不努力的结果，而你几年后的境遇，是你现在努力或者不努力的结果。作为HR，如果你想职场之路走得顺利，想要升职加薪，可以考虑三茅网最新推出的《人力资源职业经理人》课程。

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【大川说量子HR】

作为实操环节中的最后一部分，今天我想来谈谈企业文化建设效果的观察视角。虽然说“因为相信所以看见”；但无法观察到的管理效果确定很难让人信服。我发现很多企业文化建设会普遍存在一个现象：思维阶段风风火火、实施阶段动不起来；总是在纠结“行动”和“收获”的因果关系。因为现象很普遍，说明我们不能片面地归因是企业家没有格局，关键还是要想办法提供文化建设效果的可观察窗口。我认为企业文化建设结果的可观察途径至少有三个方面，包括

1、企业的对外形象（除员工行为以外）。

2、员工的独特行为模式。

3、企业经营数据的变化。

企业的对外形象，主要是产品、企业家和员工在客户心智中的形象。而形象首先和具体的传播载体密不可分。我们在第1篇里面曾经说过，企业的形象识别系统（CIS），是企业文化的重要载体，也是洋葱模型最外层的物质层内容。在我们这个万物过剩的竞争时代，消费者对于某个细分品类的厂家和品牌记忆一般不会超过三家。所以，企业除了产品过关、服务一流，还需要有一套特殊的识别形象，来让消费者非常容易地产生消费联系。按照特劳特的说法，就是占领消费者的心智。

比如年轻人说起华为手机，可能知道任正非、甚至是余承东，知道nova、mate、荣耀等，而对于不太关系数码科技的普罗大众、特别是中老年人来说，大家可能只记住那一个“菊花标”。菊花就是华为的象征。记得当年华为的菊花标是15片叶子，有人说，这代表了当初的15个初创合伙人。后来世事变化，创始人只剩下了8个，菊花瓣也就变成了八片。但无论如何变化，华为仍然保留了菊花的外观，不会改成八音盒或其他事物。因为符合本身已经成为了巨大的财富。心智形象占领的另一个成功案例就是阿里巴巴，它本来是四十大盗的联想词，而现在大部分人的第一联想恐怕就是淘宝网。

虽然大家对于企业识别系统首先联想到的是产品和服务，比如华为是高端国货、淘宝是线上交易服务商。但企业家形象，其自身也能形成独具辨识度的识别子系统。这也是企业文化建设的广义成果，能为企业带来附加价值。比如马爸爸的“让天下没有难做的生意”、任正非的“我是个没用的管理者,不懂技术不懂管理”、董明珠的“杀伐决断、心直口快”等，都有效地通过企业家形象打造，增加了企业在合作方、顾客中间的受偏爱程度。当然也有极端的反面例子，比如新城控股董事长王振华因为私德有亏、导致短期内大批金融机构应急抽贷。

其次，说到企业员工的独特行为模式。这其实和老板对外展示的形象是一个道理，其本身也是企业识别系统的一部分。但是为什么我就把员工的行为单列呢？原因是多方面的。首先是因为，员工是与客户接触的第一窗口。其次，员工往往又在企业文化建设中处于被动和受支配地位，他是否真心认同企业文化内核会直接影响他的行为。而客户从员工行为细节上感知的企业文化，才是最真实的文化对外展现内容。更重要的是，“知难行更难”，即使员工认同，他可能一时也做不到，而组织是有义务帮助他如何来做到的。

优秀的企业文化建设成果在员工行为方面的表现为，员工对外会主动维护自己的企业形象。员工不是把自己和企业理解为两个割裂的主体，为企业获得的荣誉感到高兴、为受到的挫折而感到沮丧。同时，员工也能自觉自愿地履行企业对于行为的一些外在要求。比如说，房地产行业巨头的万达集团，由于王健林非常认同军队式管理，注重外在的仪容仪表一致性，他的中高管在对外的商务交流中往往着装正规，言简意赅。大家觉得阿里巴巴企业文化做得非常出色，也并不全是因为马云的公众形象。更主要的是，与阿里的员工打交道，你确实能从他们身上感受到一种不太一样的活力特质，也许这就是所谓的阿里味。马云去年说，阿里十年以后有希望向外部每年输出1000名文化布道官，这也是对自己企业文化管理非常自信的一种表现。但我也曾经提到过，“企业文化建设就是在沙滩上堆城堡，需要时时呵护”。蒋凡事件的处理和张勇最近的表态和自我担责，我认为是把阿里的企业文化管理拉低到了谋略的层面。因此，最近也开始有不少阿里员工在自媒体和论坛吐槽阿里的具体文化管理行为，这些其实都是风向标。

员工真心文化认同自己的企业，往往表现出很高的生活工作能量。这里我想提一家小众的地方商业零售企业胖东来。他的企业文化“爱和自由”通过一系列具体管理互动，渗透到了员工的血液中。我的亲身经历，胖东来美食广场内的一名做印度飞饼的普通员工，七八点下班之前，用抹布在工作台上非常用力地、来回擦拭了五六遍。还把身后的冷柜表面和下边都仔细地擦拭干净。在没有受监控的条件下，要员工把工作细节做得如此到位，只能发自真正认同基础上的自觉自愿。

第三个观察企业文化建设成果的角度就是经营数据的变化，这也是最直接、企业最关心的视角。从量子管理的视角来看，企业文化建设的关键在于，通过改善劳资双方的信任关系，减少了双方的对抗和摩擦。大家从竞争到协作，关注点从“分好蛋糕”到“先做大蛋糕后再分配”。

冈仁波齐里面有一句名言：“所有走过的路都不会白走”。同理，企业所有在文化建设方面的投入，只要方向正确，也都不会白费。有些人觉得，企业文化建设不能立时马上看到经营效果。我认为主要原因是我们把经营数据定义得太过于狭隘了。确实，企业文化建设的成果传递到利润指标，可能确实需要比较长的时延性。但文化建设让组织内部变得更加协同、创新的思想更容易传播，这也是对于经营数据的价值贡献。所以，企业经营的改善，不只等同于财务利润的增加。我们需要把员工敬业度、组织敏捷度指标也一并纳入进来。通过逻辑思考，构建1-2个关键数据指标，持续跟踪，就能反馈企业文化建设的效果到底是正向反馈、负向反馈或者就是零反馈。

总之，企业对外形象的独特性、在消费者和合作方印象中的心智占领，就是企业文化建设的最终可观察成果。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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       这两天，一篇《北大博士失业18年，沦为低保户》的文章重新出现在我眼帘。虽然对文章中的主角的生活现状感到同情，但是，我并不想去讨论他的是非对错，每个人都有自己的路要走。

       这里，我要声明的是，北大清华等著名院校，为国家培养了很多的优秀人才，我就不一一列举了。看到这篇文章后，我们不能以点概面、以偏盖全看待问题，比如“北大毕业养猪，清华毕业当保安”等，这些极少的个案，都有其自己的特殊原因，不应该拿来放大。但就个体的发展而言，我们可以更多地谈谈如何可以更加有效的发展。

       你是什么学历？你学什么专业？你目前的工作完成得好吗？你的发展满意吗？

       这一些列的问题，都告诉我们，要关注职业发展。现在已经不是那个随波逐流的时代。

       一项工作的完成，由简到繁，需要实施工作的人，具备相应的知识、技术、能力、经验、资源，以及对应的行为特质和心理素质。

       同时，一个人的生涯发展，也受到很多因素的影响，比如家庭、性格、社会资源、技能等等。我们简单来分析一下这些因素对我们分别带来哪些方面的影响：

1、从个体来看，需要把自己不断地培养成能够解决问题的人。

       在职场，不是当一天和尚撞一天钟，天天都撞钟，这么简单的事情。而是要根据企业的经营变化，不断去解决问题的事情。市场是变化的，企业的运营也一定是变化的，因此，岗位上的个人解决业务问题的能力，也一定是不断变化的。

       所以，我们作为职场的人，要具备相应的知识、技能、经验，调整自己的行为方式，才能跟得上发展的要求。更重要的是，这个是一个动态的过程。以前叫做一招打遍天下，因为社会发展慢。现在呢？今年学习的东西，第二年就需要更新了。比如销售的模式，从前些年的电商、微商、社交零售，到现在的短视频直播，每次变化也就是一两年的事情，而且这个速度越来越快。而且，现在很多职业在消失，很多新的职业在出现，这个从人社部的职业资格考试就可以看出。所以，在未来，我们最重要的两个能力，一个是快速学习的能力，一个就是快速将学习成果变成实践的能力，没有什么“一招打遍天下”的事情了。

2、家庭因素对个人认知的影响

       家庭，是人生逃不开的话题。

       俗话说：龙生龙，凤生凤，老鼠生崽会打洞。这个形象地说明了，在家庭里面，父母对自己未来发展的影响。

       家庭因素，更多是对我们潜意识带来影响。而潜意识是影响我们做选择的重要因素，人在做决策的时候，往往是感性的。在职场上，我们遇到一些突发情况或者重要问题的时候，不同家庭背景的人会有不同的选择。

在长期的观察中，我们发现，大部分情况下，经商家庭的孩子，处事相对活跃很多；公务员家庭的孩子，与人打交道会显得更加的灵活；工人家庭的孩子，做事情会更加细致谨慎。当然，这里谈的是大概率的情况，我们在应届毕业生的招聘中，也无数次验证了以上的情况。

       如果你出生在某一类家庭中，你知道自己应该如何发展吗？

3、社会资源对发展效率的影响

       这里要谈到一个社会学的问题，即我们的圈子对我们的影响。

       我们的圈子由亲到疏可以分为：亲戚圈、同学圈、战友圈、同事圈、朋友圈等等，这些圈子，都是可以获得资源支持的地方。

       比如说，你是北大清华毕业的，你和你的同学进入社会的起点都会相对较高。毕业5年后，你们在社会上的地位和资源都相对更多。当你需要帮助，你去同学群里求助的时候，获得更好的资源的机会也就更大。这个也是为什么很多老板都愿意去上商学院的原因，除了获得知识技能外，更多的是资源。很多事情，需要资源的支持，不是你一个人就可以独立完成的。往往自己可以独立完成的，都是简单的操作工作。

       当然，上面所讲到的，都是大概率的因素。因为个人的发展，是一个动态的过程，需要用成长来拥抱变化。这也是为什么职业生涯规划重要的原因。并不是说有了职业规划就万事无忧了，而更多的是有了一个相对有效的规划，比自己拿时间在职上赌会好很多。

       所以，担心觉得迷茫的时候，一定要找到职场的高人来帮助，这个高人，一类是职场的老司机，用经验告诉你少跳坑；另一类，是生涯规划的专业人士，他们会用科学的方法来告诉你正确的方向。

       尤其是在当下这个“新职场”的时代，这个“个体经济崛起”的时代。如果你还在用几年前的思维来发展自己的职业，可能你会发现，自己正在被一个又一个的问题所困扰，再不调整方向，后面的问题会越来越多。如今，大城市落户的政策已经从学历转变为了能力，你还在守旧观望么？

       我们见过农民的儿子成为大企业家，也见过小学文聘的人成为大老板。这里面的关键，还是自己的目标清晰和不断精进的过程，在发展中，不断发挥自己的优势和借用他人的优势的过程。

       回到文章开头的话题，如果这位北大的博士，能够今早主动外求，发现问题，有人帮忙，也不至于成为这样。或许，他还有自己心理的问题，我们不去做过多的猜测。

       借他人的故事，修自己的前程。且行且珍惜。

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HR该如何做好激励？

——期望理论及其应用

文丨李正治

文丨李正治  国家银河培训工程主讲老师、绩效与企业文化建设专家、四川大学商学院总裁班特邀授课教授、西南交大MBA校外指导老师

企业管理无外乎针对两个方面，一是针对人，二是针对事。我们常说对人要进行正面评价，对事要做好负面评价。所谓正面评价就是要用人所长，激励人。而对事的负面评价，就是要制定高目标，李老师以往的课程中已经跟大家分享过了一些观点。

今天李老师就从人力资源方面来谈谈，关于对人的正面评价，即对人的激励问题。

企业对人的激励执行方面，常常并没有实现企业想要的目的，没有很好实现对人的激励。也就是说，企业的激励常常是以失败而告终的。

因此，HR就需要知道做到激励有效的核心关键是什么。

激励，其实就是激发鼓励，调动人的积极性，勉励员工向期望的方向努力进行更好的工作。

激励的方式就是通过设计适当的奖酬形式和工作环境，引导、保持和规范企业员工的行为，以有效的实现企业及其个人目标的系统活动。也就是说，我们所设计的奖酬是否能激发人们的行动。如果没有引导人的行为。那这个激励就是失败的。

激励也影响人的满意度，有些因素只能降低不满意，如工资；并没有很好的激励效果，如果企业并没有发现更好的激励因素的话，那激励效果也很打折扣。

所以，本系列李老师就以期望理论、双因素理论谈谈激励的有效性。本周先来讲一讲“期望理论”。

期望理论及其应用

一、期望理论

期望理论又称为“效价-手段-期望理论”， 是北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。

用公式表达是：

激励力M=某一行动的效价V X期望值E

☑ M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。

☑ V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。

同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。某一客体如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢、不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。比如，幼儿对糖果的目标效价就要大于对金钱的目标效价。

☑ E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。

目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高。

这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。

李老师举一个前段时间非常火爆的“地摊经济”的例子来跟大家说明这个期望理论公式的应用。

人都想挣钱，这就是激励力（M）；我们的行动是通过摆地摊卖水果来挣钱，这就是行动效价（V），“摆地摊卖水果”这个行动的价值对你有多强。如果很强，就有动机激励力强；通过卖水果可以挣到钱的概率有多高，这就是期望值（E），如果你认为高，那么激发的动机就强烈。 目标效价强，期望值高；整个激励力就会强。否则，激励效果就会打折扣了。

二、期望模式与管理应用

怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式，如下图：

在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾几个方面的关系。

①努力和绩效的关系

这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。即个人通过努力，是可以实现目标的。很多人说，目标要合理就是这个道理。

②绩效与奖励关系

人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。有了绩效结果，就要给予奖励。而且奖励要及时，效果才更好。

③奖励和个人需要关系

奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要。

④需要的满足与新的行为动力之间的关系。

当一个人的需要得到满足之后，他会产生新的需要和追求新的期望目标。需要得到满足的心理会促使他产生新的行为动力，并对实现新的期望目标产生更高的热情。

第三点和第四这两方面，需要HR不断挖掘员工的需求。

根据马斯洛的需求层次理论，人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五种需求。各种基本需要的出现一般是按照生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求的顺序，但并不一定全部都是按照这个顺序出现。

在企业里，员工在工作中获得满足，最普遍的满足就是工资和奖金。工资是生活的保障，满足基本的生活需求。其次工作能满足心理需求。通过完成工作可以满足社会交往、显示才能、施展抱负、行使权力、取得成就、受人尊重以及个人成就与权力的象征。

所以，马云讲，员工离职的原因林林总总，只有两点最真实，一是钱没给到位，这就是安全和生理需求，二是心委屈了，这就是心理满足。HR要在摸清员工需求的情况下，才能制订更有效价的激励因子。

以上就是《HR该如何做好激励？》上篇内容。期望理论告诉我们，要提升激励效力，需要提升行动的效价，即行动对员工的吸引力和激励力。下周李老师会继续和大家分享“双因素激励理论”，期待再会！

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在前面的系列文章中，我们讲到了面试中的第一个展现方向，是自我介绍。并且聊了关于自我介绍的设置目的以及可能遇到的陷阱。这一篇文章开始，我们需要对症下药，准备自我介绍内容了。怎么准备呢？我们看看一般的自我介绍，需要一个什么样的框架。

当然，很多在职人士，在面对自我介绍的时候，都会有各自成熟的看法，但对于工作经验不足的应届毕业生，可能自我介绍这件事会有些难度。因此，这篇文章的框架，照顾了应届毕业的一些实际困难，有了一定的针对性。

一、个人基本信息

姓名年龄籍贯等等简历中描述的基本信息，应该在自我介绍中首先呈现。其中最重要的一个环节是介绍自己的名字。名字只是人的代号，但是名字对记忆的警示作用不容小觑。想让面试官在面试结束之后还记得你，把你的名字先用好的技巧展现出来很重要。如果你的名字很普通，你可以这么介绍：“我叫张磊，很不幸，全国叫这个名字的人至少有83万。83,83，反过来就是38，所以我的朋友都习惯叫我三八张。但是话说回来，我这个人可以一点都不三八啊。”这样一个生动的介绍，不但能有效体现出你的个人幽默感，有自嘲的宽容，还能让面试官对你有了一个个性上的第一印象——这应该是个能够呼朋唤友的小伙子，沟通能力组织能力可能都不错。

而如果你的名字不太一般，就更有仔细介绍的必要了。尤其是名字中有生僻字的朋友，必须首先自己解释清楚。面试官不是古文字研究学者，未免在遇到有些字的时候，也不认识。避免这种尴尬，就只有自己首先突破。比如这样一个候选人。他姓李，名字的两个字是这样写的，第一个字是没有的没去掉三点水，第二个字是义薄云天的义，义气的义字去掉上面的一个点，有点像英文字母X。她在自我介绍的时候就可以这么说：“我叫李殳乂。名字这两个字殳乂，基本没几个人认得，以至于为了能够正常生活，我以前没换二代身份证的时候，这两个字都被写成淑仪，贤淑的淑，仪表的仪，搞得像个娘娘。其实这两个字是很威武的，殳是一种武器，乂代表了治理下的安定。如果您知道我父母都是从上海到新疆支边的知识分子，那就应该明白他们为什么给我起这么奇怪的名字的原因了。所以，我其实性格还是偏向本名，跟误写的贤淑仪容两个字不太想干。”

听了这么一个介绍，面试官心中自然就升起了一个鲜活的女汉子形象。同时也看出了原生家庭对于这个女孩的深远影响。她的个性里应该有坚毅和理想两个要素在闪闪发光。

二、家庭简单状况

家庭状况的介绍，在国内的面试中很常见，但是今年求职的队伍中存在了一些留学生朋友，而这类朋友会很排斥这个要素，认为这里可能涉及了个人隐私。因为对于没有什么工作经验的学生来说，能够影响他在第一份工作中表现的特质，多数来自于家庭背景对于他的影响。而这类涉及隐私的问题，面试官有时候也会开口困难。与其面对尴尬的窘境，还不如自己提前疏导尴尬。

我打过一个比方，面试就像相亲。而相亲前了解对方家庭状况，最想要听到的是什么呢？当然是家庭对于这个人的正向影响了。因此介绍家庭状况，不要东家长西家短的讲出身，而是要多讲讲家庭给你带来的正面影响。比如可以这么说：“我出身于军人家庭，父母的军人习性给了我非常大的影响，以至于我无论是在有课业的情况下还是假期，都有着精准的作息习惯。我每天早上六点钟，必定会起床跑步，风雨无阻。”

又比如可以这么说：“我父亲工作特别忙，在我童年的时候几乎很少能和他坐在一起吃晚饭，但是他一有机会就会把我带到他办公室去，让我看着他和他同事的工作。这个习惯让我能比别人更早的适应工作的状态，也是为什么造成了我在高中的时候就挣到了人生中的第一笔工资收入的原因。”

三、学习经历

在职员工很少描述学习经历，但学习经历这件事对于应届毕业来说，是不能规避的重要环节。因此如果你是应届毕业生，那么对这个环节的介绍，自然是要上点心的。除了介绍学校和专业之外，还要学会把其中的优势进行展现，并且把专业同岗位进行有效关联。

你可以这么说：“我从小就喜欢研究经济现象，所以大学专业选择了经济学。在学习期间，我最感兴趣的专业课程是会计学。虽然这门课不是我们的主修课程，但是我还是为了这门兴趣课，经常去隔壁学院蹭课。所以从我的成绩里可以看得出，我这门课程的成绩属于比较高的。这也造成了我为什么投递贵公司的会计岗位，因为这是我对自己职业生涯规划的精准设计。”

四、任职情况

有经验的人士，任职情况自不必说，简明扼要突出重点即可。

而应届毕业生的任职情况，多数出现在学校社团中。如果是针对国内的应届毕业生，这些社团的任职情况将会影响到面试官对候选人领导力、组织力、沟通力等多种能力的评判。在面对留学生群体的时候，学校或周边公益社团的任职情况，同样是加分项。在异国他乡能够拥有社会团体的任职资格，本身就是一种强大适应能力的体现。因此如果有这样的经历，务必要浓墨重彩的好好装裱一下。

五、实习、公益、活动或项目经历

如果是职业人，可以有效描述项目经历，但如果是应届毕业生，该怎么准备这个环节呢？因为没有太多的工作经验，对于应届毕业生职场的适应性一直是面试官比较担心的部分。因此在自我介绍中描述曾经经历过的实习经历、公益、活动或者项目经历，绝对是加分项。但是务必要注意在描述中贴合企业本身岗位，并且让面试官感觉到你对这些项目工作的选择，是有自己职业倾向的。我上一篇系列文章中，案例描述中那个同学，在描述实习事项的时候，就是不合格的说法。

他说我的实习经历有某咖啡生产企业的销售，某旅游公司的兼职导游，某广告公司的文案等。

这三个经历明显八竿子都打不到，也跟学历以及岗位没有关系，这种实习罗列就是失败的。

如果只有这些实习经历，应该怎么说呢？

可以这么说：“因为我学的是金融，所以我希望在实习过程中，先跟经济和最直接的金钱打交道，所以我第一份实习工作选择了销售，在这里我积累了关于交易往来的很多的实战经验，也学会了怎么与人沟通。后来我觉得自己在沟通和表达能力上还有进步的空间，于是为了挑战自己，做了兼职导游。这时候我觉得落地于实践的行动力，已经有所储备了，那么在应对真实工作环境中，还有一项特别能力需要历练，那就是把口头语言转化成文字描述的能力。于是我最后一份实习工作选择了文案。至此，我已经做好了详实的准备，我觉得我已经基本具备了一个职业人，能够具备的大致能力了。”

六、自我评价

自我评价是展现你对自己认知载体，也能体现你的自我总结能力。自我评价不要冗长，如果可以的话，尽量用一句容易记住的话来表达。可以借助一些网络俗语，会比较讨巧。比如可以这么说：“要我自我评价的话，我会这么说，一个不懂得销售的会计不是一个好管家。”

七、“金句”一枚或若干

前面讲了，自我介绍是区别你的芸芸众生，让面试官对你有形象化认知的环节。为了让面试官的认知更具象，准备几句金句是很好的技巧。这些金句可以体现在各个环节中，比如介绍姓名的时候用外号，或者自我评价时用熟悉的句式，乃至实习经历中总结成败的自创成语，都可以。总之，要根据自己的个性来设计，让这个金句和你密不可分，想起你就想起他，想起他就想起你。

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智慧职场工具3：水平比较法，回答我比别人强多少

水平比较法（Benchmarking）又称标杆法，是一种连续质量改进的管理方法论或有效的管理艺术，通过比较分析，尤其是对同类工程和管理过程的最佳状况的比较分析，进行连续不断的全面质量改进。

同理，智慧职场的新人应该把工作当做事业来做，应该像经营一家企业一样经营自己的品牌，在最初入职的几年甚至整个职业生涯应该像企业运作一样，全方位、多角度与竞争对手、与身边优秀的职场前辈比较，补短板、继续加长板，进行超越。

一、公司/个人的水平比较法4种类型

当然，职场新人在面试阶段或者试用期阶段，就应该把自己的亮点展现，以便顺利拿到Offer，顺利转正。最起码要做到，如果不继续合作，不是公司不要你，而是你选择了更好或者说更适合自己的其他平台。

公司/个人的水平比较法主要有4种类型，具体如图1所示。

二、水平比较法内容模型

水平比较法是企业/个人连续全面质量改进的方法论，是一门改进艺术。水平比较法是针对同行中具有领先地位的公司或自己的竞争对手，展开测量产品、服务实践的连续过程。

水平比较法主要包括以下3个方面的内容，如图2所示，可以供职场新人参考，看一看你所生产的产品、你所提供的服务还有哪些可以改进或提升的地方。

三、水平比较实施4个阶段

水平比较法这个工具的运用不是一蹴而就的，要经过一次一次的实践、参照、对比、改进、提升。水平比较法的实施主要包括4个阶段：

（一）计划阶段
1．理解和测量关键因素：自己的差距在哪里？比什么？跟谁比？改进目标多大？
2．即确定比较什么、确定水平比较对象选择的准则、确定数据收集的方法、确定数据如何收集、确定资源如何使用

（二）实施阶段
1．搜索。确定比较的具体对象，进行数据收集，研究他/她得到重用的原因
2．观察。他/她怎么做的，你有哪些不足，找到其中的成功因素，避免不利因素
3．分析。确定根源，总结使他/她们的任务完成过程变得卓越的原因

（三）学习阶段
1．为改进创造环境，争取领导、同事或同期的支持
2．需要着眼于3点，分别是数据更改、技能差距的识别和量化及性能差别的原因识
3．考虑如何改进自己的过程，怎样设定性能目标，怎样适应公司的管理环境

（四）改进阶段
1．提高和改进，尤其是不良习惯必须摒弃
2．落地执行。在该阶段要注意调整已获得的结果，适应自己的过程，把别人的经验转化、吸收为自己的，进行功能目标的安排、行动计划的制定和实现

综上，如果这些对比都属于硬性的要求、普遍的流程，或者说是可以对照岗位职责、产品设计图、服务标准进行的，那么，对于工作态度、工作能力，如果领导、主管或者同事不及时给予反馈，职场新人根本就察觉不到。所以，工作态度如何、工作能力有无长进，可以按照企业对职场新人的要求标准进行自评、主动自改。

一般而言，工作态度方面，企业比较看重纪律性、主动性、合作性、责任感和业务准则；工作能力方面，包括组织协调能力、语言表达能力、创新能力和计划能力。

四、工作态度自评量表

五、工作能力自评量表

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3、可以站在公司和老板的角度去做战略规划；

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大家好，我是每日精进，日拱一卒的C叔。

之前C叔曾经和大家专门分享过任职资格系列文章以及一份资料包。

《任职资格管理文章汇编（C叔）》+能力词典（C叔版）

相关文章的链接详见文末，对汇篇和能力词典感兴趣的读者大人可以联系我获取。

这一次，C叔打算继续日拱一卒，把很多人都关注的关于组织经验萃取的相关原理、方法、工具、表单、案例整理出来，写成一系列文章，希望能够对大家有所帮助。

前言

2014年，华为轮值CEO徐直军总曾在知识管理大会上讲话说: “华为公司最大的浪费就是经验的浪费。我们十几万人的公司，全面推进知识管理，是让经验和知识能够为华为公司创造价值。”

惠普的前总裁兼首席执行官路·普莱特（Lew Platt）曾经说过一句话：“如果惠普知道惠普知道的，那么它的利润将是现在的三倍。”惠普服务过太多的客户，执行过无数超大级项目，但是因为没能及时地记录、整理，导致再去服务新客户的时候，一切都需要从头再来。

组织经验萃取真的有这么重要吗？

1

这里，我先讲个故事。

英国石油曾经在Foinaven、Schiehallion油田开采石油。在第一个油田开采的时候，花了6亿美金。他们开采第二个油田时决定一定要有所改进，就总结了前面开采的经验教训，并进行了事前学习和模拟，结果是在Schiehallion油田开采的第一口井就达到了Foinaven油田的历史最高水平，最终平均成本降到了5亿美金。

故事讲完了，大家有什么感受？

是不是觉得这个东西太重要了，太有价值了！

2

我再讲一个故事。

美国福特公司在20世纪初高速发展的时期，曾发生过一件非常传奇的事情。

在订单纷至沓来的时候，突然其中的一台机器出现故障无法生产，厂里所有的维修工人来都看不出是什么毛病，产能跟不上，导致订单不断取消，造成的经济损失越来越大，公司高管急得像热锅上的蚂蚁。

于是他们去请了著名的物理学家、电机专家斯坦门茨。斯坦门茨来了之后，先不着急拿工具，而是全方位地看了一遍，之后静静地全神贯注去听机器轰鸣声，一听就是3天。最后他在电机的一个部位用粉笔画了一条线，叫工人把那里的线圈拆掉16圈。工人按照他的意思做了，故障立刻排除。

事后斯坦门茨要求1万美元的酬金，人们不解为何一条线就要价这么贵，斯坦门茨的解释是：画一条线，1美元；知道在哪儿画线，9999美元。

这一次解决了，但下一次呢？

而这样的例子，在每一家公司中都屡见不鲜。这些专家个个都身怀绝技，是组织里最宝贵的资产，但他们的经验基本都是隐性的，没有从他们的头脑中总结出来，形成文字、图片、描述等等。如果这些经验背后结构化的方法没能被传递给其他人，一旦他们离职或退休，他们的宝贵经验就流失了。而这些经验都是专家们在工作岗位上积累的，从某种程度上讲，它们不仅仅属于专家，也属于企业。专家的离开就会造成企业宝贵的知识资产的浪费。

故事讲完了，是不是更觉得经验萃取这个东西太重要了，太有价值了！

3

接下来我讲第3个故事。

美国有一家零售连锁公司，发现全国300多家门店里面，其中3家门店的业绩相比其他门店总是领先。

这家零售连锁公司注重品牌形象，每个门店采用的都是统一的品牌标识、统一的产品陈列、统一的宣传物料、统一的产品包装。

为何这3家门店在和其他门店完全一致的情况下，每季度的业绩都比其他门店高出19%—24%呢？

公司引进一个“组织经验萃取”项目组，对这3家门店的店长和店员进行全面的经验萃取之后，发现：这3家门店有一个共同点，就是在和顾客建立情感链接方面做得很有温度。

第一家门店的店员，会有意识的记住每一个顾客的名字、喜好以及上次购物所买物品，下次见面就会让顾客觉得很有亲切感。

第二家门店的店员，把顾客加入社群，在社群中与顾客持续互动，帮助顾客与顾客之间建立人脉关系。

第三家门店，店里2名店员组成了“亲子团”，专门负责帮助带孩子过来购物的顾客照看孩子，为此店里面也准备了一些孩子喜欢的玩具和零食。

这个“组织经验萃取”项目组把这三家门店的做法萃取出来，整合提炼出一套“深度联结客户”的方法论，做成工作手册复制给其他门店。

3个月之后，整个零售连锁公司的业绩提升了16%。

你们想不想获得这样的结果？

4

试想一下，如果我们也能够将单一通道最优秀的8-10名专家（比如销售）的经验和智慧萃取出来，形成这个通道的岗位辅导手册、培训课程、甚至是固化为SOP，有没有可能让那些小白尽快地成为成熟员工，并快速提升他们的业绩？

如果这样的销售秘籍能够复制和覆盖所有销售人员，公司的业绩会不会出现明显的增长？

如果这种机制能够覆盖到其他关键通道，是不是更有利于帮助公司实现商业成功？

知识、技能、经验在哪里？

它存在于管理干部/关键岗位人员的头脑中、手上和身上，是组织的隐性资产，组织应该想办法把这些经验挖掘出来，进行传承与推广。

但经验的萃取要想单纯依赖业务部门是肯定搞不出来的，一定要靠人力资源的培训部门或者是企业大学牵头组织实施，才有可能看到希望。

而C叔接下来要做的就是，先模仿后超越。站在巨人肩膀上全力以赴+百折不挠，我相信，终将在如何有效萃取组织经验领域上实现新的突破。

当然了，我们也不能为了萃取而萃取，人力资源部门最最关心的应该是自己的工作是不是被业务部门认可，是不是给业务部门真正带来了业务价值，所以下一篇，我会讲解组织经验萃取如何链接业务需求。（且听下回分解）

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