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【职场指路】宣扬奉献精神的领导其实是管理无能?HR你如何看待?

2020-07-16 打卡案例 92 收藏 展开

培养员工的奉献精神是一种常见的管理团队方式,但现在越来越被人诟病。有人认为职场人确实应该需要奉献精神,只有这样才能和企业共同进步,但也有人认为鼓吹奉献精神其实是管理无能,当前的职场,管理者应该把及时肯定、及时奖励、及时兑现当做做常态化管理,...

培养员工的奉献精神是一种常见的管理团队方式,但现在越来越被人诟病。有人认为职场人确实应该需要奉献精神,只有这样才能和企业共同进步,但也有人认为鼓吹奉献精神其实是管理无能,当前的职场,管理者应该把及时肯定、及时奖励、及时兑现当做做常态化管理,才能激发员工潜能。对于这样的说法,HR你如何看待呢?

宣扬奉献精神的领导其实是管理无能?HR你如何看待?

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宣扬奉献精神的最好办法就是鼓励奉献

吴西楚
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宣扬奉献精神好不好,这道问题讨论起来恐怕难以只言片语说清楚,而且也极容易引起争论。其实并非是奉献精神过时了,不合时宜了,而是有些企业只让员工讲奉献,让员工寒了心,有些老板只想员工踏踏实实做奉献,也未免是不切实际的幻想。任何说奉献的企业都是耍流氓,除非不让员工白奉献说宣扬奉献精神是懒政和管理无能,未免有点过分。很多企业讲奉献精神,其实无非就是老板希望员工能够更好的为企业卖力工作。这和管理关联不大,和企业文化关系很大。企业文化怎么建立?人心很复杂,但人的反应也很简单。我们通常去讲课,需要怎么做?分组、破冰、做对抗,这是传统的三板斧吧。怎么做对抗,无论是小组的积分,还是个人的积分,都是一种,发言就加分,答对有答案这就是最简单的道理,那就是不断的给正确的行为以及时的正向激励,然后大部分人都会按照正向激励的方向去行动。企业文化的道理也是一样的,建立企业文化,那...

宣扬奉献精神好不好,这道问题讨论起来恐怕难以只言片语说清楚,而且也极容易引起争论。其实并非是奉献精神过时了,不合时宜了,而是有些企业只让员工讲奉献,让员工寒了心,有些老板只想员工踏踏实实做奉献,也未免是不切实际的幻想。

 

任何说奉献的企业都是耍流氓,除非不让员工白奉献

说宣扬奉献精神是懒政和管理无能,未免有点过分。很多企业讲奉献精神,其实无非就是老板希望员工能够更好的为企业卖力工作。这和管理关联不大,和企业文化关系很大。

企业文化怎么建立?人心很复杂,但人的反应也很简单。我们通常去讲课,需要怎么做?分组、破冰、做对抗,这是传统的三板斧吧。怎么做对抗,无论是小组的积分,还是个人的积分,都是一种,发言就加分,答对有答案……这就是最简单的道理,那就是不断的给正确的行为以及时的正向激励,然后大部分人都会按照正向激励的方向去行动。企业文化的道理也是一样的,建立企业文化,那就要做到你想要员工做什么,那就在员工做什么事的时候鼓励他。你鼓励奉献那就必须要奖励奉献,要想让员工无私奉献,那就要做到让员工获得奖励。员工主动加班,不代表你可以不给员工发加班费,甚至晚上还可以给员工准备些宵夜,买一点水果,这样员工的奉献回报多了,怨言也就少了。如果是只谈员工给企业奉献,不谈企业给员工奉献,那员工哪有动力去奉献?

 

但在现实中,有些企业的小算盘就恰恰如此,希望员工无条件的付出与奉献,但当这些员工生病或者需要帮助的时候,企业又想尽快的处理掉这些员工。甚至不惜用并不合适的方法去辞退或者降薪。企业为利益而存,这很正常,个人为利益而存,也应该被理解。所以,付出是彼此的,只有相互付出,才能够做到彼此支持。

 

当然,很多人会问,那企业都给员工报酬了,那还是奉献吗?也是奉献的一种,这是鼓励员工更多更好的奉献。同样一件事,员工用心和不用心、员工是否把企业当成家来去做,结果是完全不同的,为企业节约的成本和创造的效益也是完全不同的。鼓励员工主动奉献,且奉献有回报,进而更多奉献,形成良好的企业文化氛围,为企业所带来的正面效益无穷。相反,有些企业的管理者,喜欢做形式主义者,早上上班先做早操喊口号,晚上还要在公司签到,今天团建明天素质拓展,什么事都愿意、也都能够给你上价值,每天鼓吹没了平台你什么也不是。这句话也对着,要是你只有米没有锅,饭没法煮熟。但要是只有锅没有米,那巧妇难为无米之炊,也没法做成一锅饭。企业和员工是互相依存的,而不是员工单方面的依存于企业。人越缺什么,越要叫嚣什么。所以,越是每天早上口号喊得响,越是暴露出他只能靠这种简单粗暴的方法去让员工自证对企业的忠诚,何况这种口号,到底是能够为员工洗脑,还是单纯的骗一下自己,也未可知。

 

说到底,做企业文化,有两点需要切记。一是企业文化必须是合理的,其内部逻辑必须是成立的,不能违反常识,不能只是个空壳的口号。二是企业文化的创建,是一个科学的工程,而不是短视的行为,企业文化不是拍脑子想出来的,也不是喊口号喊出来的,而是靠扎实的工作建设出来的。

所以,奉献精神本身没有错,关键在于,企业要把奉献精神讲的好、用得好。

 

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我老板经常同我说奉献精神,我该怎么办?

李建媚
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曦曦在一家企业做了5年HR主管,月薪一直是8000元。今年因为受疫情影响,公司效益不高,老板叫曦曦出一份因疫情原因输出工资折扣方案,并且人事部要带头作用,还要做好员工关系,要说服员工接受。曦曦认为8000元都很难支撑自己的生活,己所不欲,勿施于人。朋友们纷纷劝曦曦离职。曦曦说,其实她提离职已有好几次,可每次在离职面谈时,老板总会苦口婆心地挽留她:年轻人不要只关注钱,要有奉献精神!我对你挺好的,你就这么走了,就这么没有奉献精神吗目前公司效益不太好,你要以大局为重,而且今年大环境不好,你去哪里都会有折扣工作的做法。以后公司赚大钱了,肯定少不了你的份!每次听到这些话,曦曦都会心软,而且的确怕出去了因为疫情原因没法找到合意的工作,最终选择继续留下来。可过了不久又后悔,埋怨自己这么傻。为此,曦曦很焦虑。所以曦曦找到了我做咨询。不可否认,2020年,受疫情影响,还是会有部分企...

曦曦在一家企业做了5年HR主管,月薪一直是8000元。今年因为受疫情影响,公司效益不高,老板叫曦曦出一份因疫情原因输出工资折扣方案,并且人事部要带头作用,还要做好员工关系,要说服员工接受。曦曦认为8000元都很难支撑自己的生活,己所不欲,勿施于人。朋友们纷纷劝曦曦离职。曦曦说,其实她提离职已有好几次,可每次在离职面谈时,老板总会“苦口婆心”地挽留她:

“年轻人不要只关注钱,要有奉献精神!”

“我对你挺好的,你就这么走了,就这么没有奉献精神吗”

“目前公司效益不太好,你要以大局为重,而且今年大环境不好,你去哪里都会有折扣工作的做法。以后公司赚大钱了,肯定少不了你的份!”

每次听到这些话,曦曦都会心软,而且的确怕出去了因为疫情原因没法找到合意的工作,最终选择继续留下来。可过了不久又后悔,埋怨自己这么傻。为此,曦曦很焦虑。所以曦曦找到了我做咨询。

 

不可否认,2020年,受疫情影响,还是会有部分企业依靠压榨员工的薪资而存活。他们很擅长给员工洗脑,用尽浑身解数压榨员工的每一滴汗水。他们张口闭口就是奉献文化:“作为员工要有奉献之心。”

说实话,这些理念在某种程度上来说,确实有一定的道理。这就让员工陷入陷阱:如果选择离开,对下一家也没信心;但如果留下来,受委屈的是自己。

 

关于薪酬折扣,所谓的奉献精神,大家都会认为,如果自己反抗,会给领导留下不好的印象,所以只好选择忍耐,有委屈不敢说。而公司恰恰就是利用员工的这个心理,和员工谈奉献,谈大局观。他们笃定,哪怕他们继续压榨,大部门的员工都不会离开。

 

那么,如何分辨一个企业是不是真的对你好呢?可从以下两点分辨:

1.真正对你好的企业,不会在薪资上让你受委屈。

我们工作的目的,就是为了赚钱。一个企业连你的期待薪资都给不了,你跟他谈什么奉献?要知道,奉献是相互的。公司给我们提供平台和学习的机会,而我们报答公司的方式,就是给公司创造效益,体现出自身应有的价值。

2、真正对你好的企业,更看重你的价值,而不是薪资。

如果你确实是个人才,能给公司创造价值,公司一定会以能定薪,因为他们不会因为薪资而错过一位好员工。

 

倘若我们遇到这种情况,该如何选择?

首先,我们要懂得分辨什么是“鸡汤”,什么是“毒药”那些喜欢“画大饼”的企业,比如,他们会宣扬华为的狼性文化,可他们闭口不谈华为的薪酬标准。因为华为的薪酬方案很多企业根本做不到。他们会宣扬海底捞的晋升模式:“不管你之前有多大的成就,在我们这里都要从基层做起。”但事实上,公司根本没有科学的晋升机制。他们这么做的目的,仅仅是想花最低的钱,请到有用的人而已。每件事情都有其两面性,而企业只阐述了“付出”的一面,隐藏了“收获”的一面。

其次,我们要明确自己的需求与价值。如果公司实在没法给予自己合理的收入,我觉得是可以尝试跳出来,因为如果你内心都是排斥,接受不了,你是不会投入身心去发力工作的。

最后,提出离开的时候,可以与老板说明自己的难处与顾虑,同时感恩工作提供平台与机会。

 

最好的职场生存法则,是“契约精神”及“协作共赢”,而非“奉献精神”,老板们务实,一切按合同办事,为员工赋能帮助其成就自我,而不是打着“奉献精神”这类的伪命题来压榨员工。员工们崇尚职业道德,以契约精神负责任的为组织服务,以换取自身的发展以达到协作共赢才是最好的职场环境。

 

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奉献精神是朵花,搞错对象难发芽

秉骏哥李志勇
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  奉献精神,好不好?学习雷锋,要不要?不用回答,大家都知道取舍。但是然而可是,为什么把这些高大上的东西用到企业管理中,就引来诟病呢。这一定是有原因的,不妨小分析如下:1、三及时有些理想化  有人认为管理者应该把及时肯定、及时奖励、及时兑现当做常态化管理,才能激发员工潜能,这样的管理思路或原则,似乎是没有问题的,或者说应该大力提倡,然而,我想说:1)应该的,恰恰是没有这样做的  员工或其他人员认为管理者应该三及时,这说明什么问题?这说明原来、现在都不是按照三及时这样做的,难道将来就一定会按照那样做?反正我是不信的,或者说,这样的要求或应该,是理想化的,被管理者的一厢情愿罢了。  很简单,过去和现在都不那样做的,这其中一定是有着这样那样的诸多道理或原因,导致根本无法做到三及时,即时强制性或假装表演型的做到三及时,也是做做样子给别人看,根本无法坚持长久,甚...

  奉献精神,好不好?学习雷锋,要不要?不用回答,大家都知道取舍。但是然而可是,为什么把这些高大上的东西用到企业管理中,就引来诟病呢。这一定是有原因的,不妨小分析如下:

 

1、三及时有些理想化

  有人认为“管理者应该把及时肯定、及时奖励、及时兑现当做常态化管理,才能激发员工潜能”,这样的管理思路或原则,似乎是没有问题的,或者说应该大力提倡,然而,我想说:

1)应该的,恰恰是没有这样做的

  员工或其他人员认为管理者应该“三及时”,这说明什么问题?这说明原来、现在都不是按照“三及时”这样做的,难道“将来”就一定会按照那样做?反正我是不信的,或者说,这样的要求或应该,是理想化的,被管理者的一厢情愿罢了。

  很简单,过去和现在都不那样做的,这其中一定是有着这样那样的诸多道理或原因,导致根本无法做到“三及时”,即时强制性或假装表演型的做到“三及时”,也是做做样子给别人看,根本无法坚持长久,甚至表演者内心都是极其难受或不愿意的。

2)为什么难以三及时

  我们不妨来细细分析一下,为什么做不到三及时,一个一个来分析:

  及时肯定。员工工作有了进步或一定业绩,管理者要“及时肯定”,无疑,需要及时发现其开始、过程、结果甚至细节,否则,肯定都只是表面性的,反而让员工感觉不舒服。但是,管理者手里也有许多事情要处理,怎么可能做到每个下属的每件事都“及时发现”,即使做上级跟踪、下级汇报,也并不是每件事都办得让领导来必须肯定吧,难道要求管理者从员工表现不好中去寻找亮点?这样的逻辑,似乎是管理者在求着员工干事儿,也象员工是管理者的上级了。

  及时奖励。不管是精神的还是物质的奖励,除非是口头的表扬,其他方面的奖励,并不是某些管理者能够决定或拍板的,也就是说,处理人讲规矩,同样,奖励人也是有流程的。不然,你说奖励300元,而公司领导不批准,难道你掏腰包?而且还有不少事情或员工的表现,员工认为应当给予奖励,而按照公司规定或在领导眼里,是员工应当做的,不需要奖励。

  及时兑现。即使获得了某种表扬或奖励,领导说“马上或及时兑现”,员工理解的及时,与领导眼中的及时,难道是一样的时长?显然是有重大区别的,员工会认为领导的下一个动作或事情就是来处理奖励我,而领导不会这样认为,会将手中的一些重要事情处理结束了再说,这个结束,可能就是一天、两天甚至一周。要兑现,是不是要公开进行啊,总要请某些人员到场吧,这些人员的作息安排、出席意愿,总要协调吧,怎么可能如员工那样及时得了;还有,奖励的奖状、奖杯、钱钱等,也是需要申购、制作,财务也需要准备一番吧,还不是需要一定时间的。

  一个一个分析,都有不少主观或客观因素影响着“及时”,更不要说三个一起凑齐了要求“及时”,其难度可想而知,其理想化也就不言而喻了。

3)推及其他

  我们可以不只盯着企业管理这件事,眼光不妨放开放远些,观察一下周边其他事物或其他领域,是不是存在着“提倡的东西,恰恰是没有做到位的,或者说,过去或现在恰恰不这样做的”。

比如:提倡生二胎,然而,许多高知者却不顾,甚至连一胎也不生;干部要守法护法,为什么偏偏出现不少老虎苍蝇;教师是传道授业解惑的,却时常有伤幼儿甚至做出伤风败俗的事儿;美国法律规定不种族歧视,然而,警察执法却屡现种族主义的影子;不要随地扔杂物,可总能看到地上有这样那样的垃圾,这样的事儿不少,大家可以试着接龙。

  讲这些,并不是说“提倡或应该的”就不要去完善、去改善,恰恰相反,我们应该创造条件,不断去提高和改善,但是,我们始终要明白的是,那些“提倡和应该的东西”,是一个永远的目标,可不是一二百年就可以达到的,至少,我们不能寄希望于今年或明年就实现,没有这个思想准备,就是自己给自己过不去了。

 

2、奉献精神不能搞错了对象

  具体的管理措施或办法,总是有适用的范围或环境的,奉献精神也是一样:

1)略理解奉献精神

  什么是奉献精神?我认为,做超出自己职责范围内的事,投入比规定更多的时间和精力,超出领导或职责要求的工作数量或质量,主动帮助他人,都是奉献精神的具体表现。比如:做义工、主动分担领导的任务、主动加班等。

  简单理解,就是愿意做更多的事情、承担更多的责任。当然了,由于经常这样,自己就会有更多提升能力、磨练意志的机会,那么,个人综合能力和素养就会得到更多更快的提高,所以,胜任更大责任的机会就要高一些,也容易得到大家的喜欢,人脉好了,办什么都更容易些。

2)适合的土壤是什么

  那么,奉献精神,在企业管理中,到底适合哪些对象呢?我们来略数一下:

  普通员工。严重不适合,不管从需求层次论,还是个人理想讲,还是工作职责看,他们多半想的就是“早点完成任务,早点回家休息,每月把工资全额拿到手”,做到“少犯错误”已经是不错的了。如果还要额外的要求他们讲“奉献”,死个舅子也是无法理解的,一句话,凭什么,我奉献了,你能给我什么,他们哪里想到“可以提高综合能力,对今后职业生涯有好处”,明天的东西,他们虽然能理解,但不想现在就去做,管理者得站到他们角度和思维上去想问题,一味的要求他们“奉献”,只能是碰一鼻子灰回来。

  普通管理者。也不适合,虽然可以给他们讲理想、讲明天,举许多明人、伟人的例子,然而,他们对自己的能力、条件、环境等也是知道的,更明白自己需要的是什么,还知道,明人、伟人是金字塔塔尖的少数人,自己上不了那个层次,也不想追求那么多,能够把上级安排的工作做好就心满意足了。

  中层。有条件的适合,不要以为“不想当高管的中层不是好中层”,试想一下,如果每个中层都上升到高层,高层需要得了这么人吗?所以啊,多数中层,注定是无法提升的,只能自隐或退下来结束战斗,即使奋力拼争,多数中层也是在做无用功,毕竟,老板升高层,是需要考察N多方面的,既讲缘分,还要看只有老板才明白的东西。所以,他们中的多数,也是只想完成手中的工作,如果适当多干一点,是可以接受的,奉献多了,也是不情愿的,比如:每天努力了,可以做1件产品,考虑到公司要出货,赢得客户信任,可以加一二个小时的班,多做一些产品,如果要求加4个小时或通宵,或者每天都加2个小时,肯定是有不小意见的,即使加班费给到位了,毕竟,影响正常休息,是追求健康的人士都不愿意长期这样的,说白了,有什么东西可以比健康更重要呢/

  高层。适合,高层管理者,公司管理制度对他们都是比较宽松的,出差、上下班、报销等都与普通员工不一样的,也就是说,自由支配的时间和事件比较多,他们主要是思考战略、管理人员、找资源等,基本是要无限接近于老板的思维习惯、工作作风以及奉献精神,否则,如果与老板距离大了,老板多半不会喜欢,也待不长久。

  即使是男女之间,如果是恋爱期间,讲讲奉献精神,只要不是太过分的要求,这时多半都会奏效;如果结婚了,奉献程度就会略减,当然,新婚期还是不错的;随着时间的推移,成天接触锅碗油盐,奉献程精神进一步降低,代替的是责任,如果感情不好,奉献程度更低;但是,如果共同走过二三十年甚至五六十年,相互之间的奉献精神就更加上挡次了,成为大家学习的典范和榜样。

  都是一大家子,爷爷要求孙子讲奉献或学习雷锋,父母要求还不经事儿的小孩,生活中要做好人好事,他们真心愿意吗?

  工作中有管理,生活中也有管理,生活与工作,是不能完全割裂开来的,甚至可以说,工作是服务于生活,生活影响和引导着工作,没有生活,没人愿意工作。许多工作中的大道理,都可以从生活的点滴小事中寻找到浅显的道理。

 

3、奉献精神也需上行下效

  如果家庭教育打骂或家暴较多,这样的孩子长大后,自信心、社交能力较差,相对来讲,性子容易急,对今后的成长、成功都是有影响的。

  同样,如果上级一味要求下级要有奉献精神,不能事事讲回报,然而,领导却很少加班、干损公肥私的事儿。比如:拿工作以外的费用来报销、用公司资源为家人办事儿、为少算了几元钱工资/多给了一毛钱社保/少得到一盒月饼也要找办事人员认真说上几句话。这样的上级,口头要求着下级干这干那,自己却在那里偷闲、放松对自己的要求。

  同样,老板一味要求中高管要加班加点,多做事情,只有公司有了、碗里才有,然而,老板几天才来公司一趟,经常去澳门赌博,或者陪情人游山玩水、周游世界,心情高兴了,请大家吃点喝点,心情差的时候,见谁骂谁。这样的土豪,谁还真正愿意为他奉献,还继续待在这里,可能是在物色下家,或者积蓄力量飞得更高。

  严以律人,宽以待己,所以说,企业文化其实就是老板文化,老板的意志或习惯,时间长了,总会慢慢渗透到每个员工的言行,千万别以为只有州官聪明、百姓愚昧。

 

4、且看管理几个层次

  对企业管理,一般来讲,存在着以下几个层次:

1)人治。

  这个不难理解,也就是靠上级严格监督、管理下级来实现工作任务的完成,领导有这个时间和精神,下属也愿意不得不服从,也就是说,一个愿打、一个愿挨式的管理。这往往是公司初创时期或人员规模不大时,较经常使用这种管理。这个时候,由于人手有限、职责难以一一划清,一人兼数职,但每人职责的工作都不会太细致太深入的开展,还有许多工作,需要大家自觉去完成,相互主动帮助,这时,不管是上级还是下属,其奉献精神都是可以的。所以说,公司一旦壮大起来,这些有功之臣,都会得到一定程度的提升,也算是论功行赏吧。

2)法治。

  企业发展到一定程度,产品、服务的项目/种类增多,员工人数增加,客户、区域扩大,特别是员工人数成千上万时,还依靠管理者亲临现场式的管理,就难以奏效了。这时,不得不制订相对完善的规章制度,大家都照章、依流程办事,违者不给办或者给予相应的处理。这就是我们讲的规范化管理,这时,各层级的奉献精神是有区别的,这正如前面分类阐述的一样。

3)无治。

  也就是无为而治,管理者不需要做出明确的要求或指示,下属就知道干什么,就会主动的按照要求去完成。想想一下这样的管理环境是什么,甚至有些恐怖,对不?你想啊,领导不说话,下属都知道怎么干,下属对领导的要求心知肚明,成为了领导肚里的虫子。也不知道下属是怎么知道领导的想法和要求的,是沿着既定经验或制订的路线制度前进?还是下属与领导的水平就是相当的?都这样了,还要领导干什么,不更节约资源和开支吗。当然,这种状态下的管理,大家的奉献精神是太好了,甚至大家都以“奉献为美”。好了,这种理想的状态,咱们是等不到了,还是不要假想的好。

 

  皮之不存,毛之焉附,对象、环境、土壤具备了,才可能让奉献精神生根发芽甚至茁壮成长,否则,勉强闪现的雷锋高大形象,只是心中的意念和影子,只要眼一睁,倾刻间化为乌有。

 

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管理的本质是人性的管理

李继超
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一、前言:像题中描述的现象,在管理中我们经常遇到,甚至类似的现象数不胜数。这现象背后究竟隐藏着什么秘密呢,我来试着找找答案。在企业管理中,无论奉献精神的内容是什么,大部分还是以加班为载体来表现的。故,在本段表述中我们围绕加班来谈。历史对于事物的探索往往可以给出一些线索,并能够提供借鉴。因此,我们先来回顾另外一个现象,看看能够得出怎样的结论。20年前,宏观调控为主体,市场经济初复苏,企业中的绝大多数人朝九晚五,六日双休,少有加班,难有报酬(加班费)。一小部分人悄然下海,个体经商。10年前,市场经济逐步发力,千万企业百花争鸣,企业中一部分人已习惯昼夜不分,休勤不定,只会有一点报酬(加班费)或补偿。5年前,经济飞速发展,企业遍地,数不胜数,996正式提出并承诺报酬(加班费)。现在,大众创业,万众创新,朝气蓬勃,生机盎然,007开始萌芽,至于报酬(加班费),自己体会。...

一、前言:

像题中描述的现象,在管理中我们经常遇到,甚至类似的现象数不胜数。这现象背后究竟隐藏着什么秘密呢,我来试着找找答案。

在企业管理中,无论奉献精神的内容是什么,大部分还是以加班为载体来表现的。故,在本段表述中我们围绕加班来谈。

历史对于事物的探索往往可以给出一些线索,并能够提供借鉴。

因此,我们先来回顾另外一个现象,看看能够得出怎样的结论。

20年前,宏观调控为主体,市场经济初复苏,企业中的绝大多数人朝九晚五,六日双休,少有加班,难有报酬(加班费)。一小部分人悄然下海,个体经商。

10年前,市场经济逐步发力,千万企业百花争鸣,企业中一部分人已习惯昼夜不分,休勤不定,只会有一点报酬(加班费)或补偿。

5年前,经济飞速发展,企业遍地,数不胜数,996正式提出并“承诺”报酬(加班费)。

现在,大众创业,万众创新,朝气蓬勃,生机盎然,007开始萌芽,至于报酬(加班费),自己体会。

尚不谈奉献精神奉献的是什么,但管理无能(凭什么听你的)和诟病(众怒人怨)最显性的原因就是:钱没给够。

所以常见的解决办法就是:先给钱(至少承诺)再办事(加班)。那“给钱办事(加班)”是奉献吗?显然不是。

先抛开“给钱办事”,其实我们已经渐渐接受了可以加班,这是趋势迫使下的必然选择。

下面我们从管理、管理方法、管理者、奉献者不同的角度来分析,看看企业需要员工奉献什么?为什么要奉献?怎样才能心甘情愿的奉献?

 

二、对管理的理解——反感奉献精神不是管理的错

管理是指一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。(摘自于百度百科)

能力:对人、事、物的驾驭能力。

目的:在工作中,让人的管理,事的管理,工具的管理变的更科学(方法)、更高效(人尽其责、物尽其用、事半功倍)、更和谐(效果)。

从管理和能力的描述来看,如何选择、选择何种方法与工具解决管理目的确有高下之分,但并无对错之别。

真到了存亡之际,兵者凶器,圣人不得已都会用之,更不要说奉献精神了。

 

三、管理方式和方法的选取应基于环境背景、目的和管理对象而定

3.1 不同的环境背景需要员工奉献的焦点不同(戏说职场)

创业期:体力(劳动光荣)。

发展期:执行力(听话就对了)。

成长期:信心(不管你信不信,我信)

成熟期:价值观(说你行,你就行,不行也行)

衰退期:忠诚度(你我本是同林鸟,大难来时别单飞)

由此可见,企业所需奉献精神虽在表现形式上以加班为载体,但其本质却各有不同,出现题中所述现象,想必多在表达和执行过程中(方法)出了问题。

3.2 管理者的苦衷

当管理者表达奉献精神时,心里又在想什么呢?

不是我想逼大家,是市场在逼我们

不是我想要求大家奉献,为了公平不奉献就会被淘汰

不是不想给大家更多钱,不奉献就没有更多的钱

相信大多数老板的初衷是为了公司的发展(少数初心不纯者除外),许多企业老板即是出资者又是管理者,企业命脉集于一身,决策行事更是如履薄冰,若真如上文所述要点,需要的是体力(力所能及)、执行力(上下一心)、信心(共同梦想)、价值观(方向趋同)、忠诚度(同舟共济),那确实不为过,仅仅是方式方法的问题。

3.3 奉献者的诉愿

出来打工就是为了赚钱,我就是一个平凡人,没有那么伟大,无时无刻的奉献

我加班时,你喝茶。我拼命时,你看花。你豪车豪宅,我没房没车。

第一年我奉了,第二年我献了,既不给钱又没权,打死也不奉献了。

大家都别争了,我去,我是党支部书记,这个时候我必须冲在前面。我身强力壮,你们都不如我,我去最合适。——亓玉刚

"98年的抗洪抢险我们还小,没赶上,今天赶上这个事情了,我们也要尽一份力量把它干好。"——武汉“小汤山”建设的农民工

“我就出一份力,不要写我名字,也不要报道我。国家有困难,我就要出份力。"——收废品的善良老人

“我没有钱,所以我只能捐菜,我有什么就捐什么。”——河南信阳菜农李俊

从奉献的角度来讲,前者就算无利尚能留名。而后者,不仅无利,甚至不愿留名。这是为什么呢?答案其实不难:文明(文化)。

建国时,百废待兴,人们均以可以为国建设为荣,全力以赴,劳动光荣,此号绝对不虚。发展后,百姓安居乐业,生活富足,为民谋福,此事实实在在。国家完成了该尽的责任和对人民的承诺。使万民归心的是感恩,是人性。

有人说了,当初民风淳朴,现在人心险恶,老奶奶摔倒都不敢去扶。没错,受到多重原因的影响,确实有不少该类现象,但即便如此,疫情之下,仍旧涌现了无数英雄,疫情防控的成绩更是体现了中华大国风范。为何?只因“不扶”是人心,“感恩”是人性。

所以笔者仍然觉得,(人力资源)管理的本质是人性的管理。“对错”的不是方法,而是人心。管理的不是名利,而是人性。

3.4 愿意奉献并跟随的领导

3.4.1 以身作则,先为员工榜样,若认为支付了工资就有权要求奉献,员工就会让你先支出工资再“奉献”。

3.4.2 诚实守信用、兑现承诺,奉献不是省钱的借口,而是公司发展和员工富足的统一。

3.4.3 先天下之忧而忧,后天下之乐而乐。吃不得这份苦,就不要挑这份担。没有信心让员工温饱,莫要让员工奉献后乞讨。

 

四、结束语

奉献精神没有错,正常的激励也该去做。

从员工的角度来讲,要认清社会趋势的变化,企业需要员工的“额外”付出会越来越明显,建立正确的心态和认知观,是面对这类问题的关键。

从管理者的角度来讲,也要正视管理观念,在此类问题上树立正确的目标,自愿的奉献才有价值,强加“高尚”就是绑架,终将付出代价。

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是否宣扬奉献精神,其实与领导管理能力无关

阿东1976刘世东
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是否宣扬奉献精神,其实与领导能力无关奉献精神其实也一种交换那天偶尔有人说不靠谱总结是无能总统,说一次疫情都让人死了那么多。现在还社会各种不和谐的问题丛生。但回想一下,以美国的管理、科技和医术,难道真的控制不了国人管理,做不好疫情的防控吗?当然不是,那只是其对疫情采取的策略不一样而已。并不能真的就说不靠谱真的无能。而在企业界,一个企业领导者是否有能力,从来就没有看其管理手段是如何实施的,看的从来都是企业的发展如何。而所有的企业最终又都会走向消亡,难道企业消亡前的最后一个领导真的都是无能吗?就如蜀国最终失败,谁能说诸葛亮无能呢?因此,在企业中领导是否管理无能,其实不在于什么手段,而在于其管理下的工作的实施情况。就是结果的情况,也不能代表其管理的能力状况。一、要谈管理是否有效,先要明白管理的本质。宣扬无私奉献也是管理手段1、管理的本质对象是人心与平衡,其本...

是否宣扬奉献精神,其实与领导能力无关

——奉献精神其实也一种“交换”

 

        那天偶尔有人说“不靠谱”总结是无能总统,说一次疫情都让人死了那么多。现在还社会各种不和谐的问题丛生。

        但回想一下,以美国的管理、科技和医术,难道真的控制不了国人管理,做不好疫情的防控吗?

        当然不是,那只是其对疫情采取的策略不一样而已。并不能真的就说“不靠谱”真的无能。

        而在企业界,一个企业领导者是否有能力,从来就没有看其管理手段是如何实施的,看的从来 都是企业的发展如何。

        而所有的企业最终又都会走向消亡,难道企业消亡前的最后一个领导真的都是无能吗?就如蜀国最终失败,谁能说诸葛亮无能呢?

        因此,在企业中领导是否管理无能,其实不在于什么手段,而在于其管理下的工作的实施情况。就是结果的情况,也不能代表其管理的能力状况。

 

        一、要谈管理是否有效,先要明白管理的本质。——宣扬无私奉献也是管理手段

 

        1、管理的本质对象是人心与平衡,其本质内容是交换

 

        前段时间在理论学习“HR如何看待BSC考核?”话题中,我在《绩效—BSC证明绩效不只是考核,更是管理》一文中,说到:

        绩效管理本就是企业管理的手段之一。而企业管理,其本质就是人心与平衡的管理。这恰恰就是BSC平衡计分卡的管理本质所在。

 

        而在人心与平衡的管理中,其管理本质对应的“内容”又是什么呢?

        其实所有管理的本质内容,就一个——“交换”。

        你在企业劳动,所以收获你的薪酬与劳动本身(劳动也是一种需求),还有你的自我成长。

        因此,在企业管理中,无论通过何种手段,无论是否宣扬奉献精神,其实都没有关系。只要能通过管理手段将效益提升,其实就是能力的体现。

        这样的手段就算你不接受,但还是有人会接受,至少是暂时接受。能够通过该手段实现预期的收益,能让员工接受交换,那么其就是成功的管理手段。

 

        在任何时候我们都不要妄自用自己的思维去思考他人,毕竟你不是他。所谓,子非鱼焉知鱼知乐。其能接受交换或者暂时接受,自然有其认可的道理。

 

        2、不同的企业管理手段同样是为价值的交换而实施。

 

        就如在实施BSC平衡计分卡的绩效管理中,其本质原理同样是平衡与交换。只是改在了四个方面。

        我们都知道BSC讲究的是财务、客户、内部流程、学习成长等“四大维度”之间平衡管理,其实质就是要求在各维度进行相应的投入或管理后,要能在四大维度方面都能体现相应的收益,其实就是维度之间投入的“价值交换”。

 

        而向员工宣扬无私奉献的精神,同样是一种管理的手段。

所有人都知道世界上绝对没有能真正的“无私奉献”的人。无论是圣人上帝还是我们的先辈。

        在2018年世界杯的时候,三茅也曾组织了一次征文,我在对世界杯有关看法的《世界杯何时能圆的梦》一文中说过:

        对足球的爱,对各种运动的爱,我都一直是带着私心的。

        看国际比赛希望自己的国家胜,看国内比赛,希望四川队胜。这是人之常情,是一种家乡情节。

        而无私奉献,同样如此。具有交换与私心的本质在内。

        先辈们用鲜血与生命换来后世的幸福。先辈们是无私奉献,这是绝对的。但其本质是想通过其奉献换来后世的安宁和发展。

        如果,我说如果:明知道奉献后带来的是破坏和阻碍,换来平和与祥和。这样的不公平之下,谁还会交换?

 

        因此,在企业管理中宣扬无私奉献,毫无问题,有问题的是是否能实现等值的交换。

 

        二、“无私奉献”的管理不能变质为压榨血汗。——交换需要心理的等价

 

        1、无私奉献也是需要后期的价值交换的。——不要与压榨等同

 

        在一般情况下,我们都知道“无私奉献”是一种十分珍贵的品质。这样的品质如果能够发扬一般都能更好的推动各种管理的进行,并取得更好的成果。

        但这样的“无私奉献”手段能有美满的效果,得有一个前提:

        你得保证无私奉献,最后会有一种确实的帮助,解决企业之急需。就算员工不“施恩求报”,企业也不能“忘恩负义”。至少要给予员工心理的收获——企业还记得的。

        这正如,我们的党和国家要求所有人不能忘怀先烈们的牺牲一样。而这样的不忘,就会体现在国家的历史中,有其一笔。

        否则,当一次这样的奉献后,带来的是毫无效果与没有任何的心理收获。

        还会有下一次吗?

        因此,当你要求或宣扬的“无私奉献”不能实现在后期的实质价值交换或心理价值交换时。你的“无私奉献”的管理是失败的管理。

 

        就如:

        今年疫情至今,一直有企业希望或要求员工要能主动降薪,要能无私奉献。但当员工降了薪,加班不要钱的时候。却发现企业的一群人在纸醉金迷,有群人在更高薪收入

        这样的奉献就成了毫无价值。其实质不再是价值交换管理,而是纯粹的价值压榨。

 

        因此,在企业要运用“无私奉献”的管理方法时,我们必须要将“价值管理与劳动压榨”区分开来。

        面对降薪、不发工资而不离开或有意见,其不是无私奉献的表现,有时只是一种无奈。

 

        2、无么奉献,应该是一种主动的配合管理,而不是被动要求奉献。——不要价值绑架

        在企业的发展经营过程中,总是会有上坡下坎经营不顺的时候,这时需要员工理解和支持是绝对正常的。

        但这并不是要求员工无私奉献的理由。毕竟,在劳动合同签订以后,各尽义务是应有之义。

        而经营发展是否有问题,是企业管理的问题。员工是否尽到职责,同样是企业管理的问题。而绝不是是否奉献的问题。

 

        因此,在需要员工理解、奉献的时候,作为企业管理者要做的只能是倡议,希望员工能主动配合。而不是以势相逼。

        只是这样的度,并不好把握。

        毕竟子非鱼,你不了解我真正的内心,我也不了解你真实的想法。

 

        有时当员工觉得有可能值得期待,他会做一时的奉献。而有的人觉得等候可能翻身,跟随更有价值,所以他也会奉献。

        但同样有人会觉得这样奉献没有价值,所以他会不同意,因而拒绝。而这是他们选择的权利。

 

        因此,在实施无私奉献的管理中,我们要做的是不是看其奉献如何,而是要看其成果提交如何。对方奉献后可能要我们付出的价值如何。

        而这是不好收集与评估的东西。没有人能真正的说给你听,只能是我们的判断。要做的就是不能让奉献了的员工失望。

 

        小结:

        是否是对员工要求“无私奉献”,在企业管理中都是一种手段。这样的无私奉献管理是否能成功,更在于后期是否能回报其应有的价值。无论是心理还是物质,都是人心与人性所向。

        而人心与人性才是决定所有管理手段是否有效的根本。

 

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强调奉献是组织的必然逻辑,却不能带着白嫖想法

大川howard
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【大川说量子HR】鼓吹奉献精神是不是管理的无能?当然不是,因为它背后有着必然的深层逻辑。首先来说说,个体为什么要参与组织?它背后的真相是:只有当个体能连接的人越多,组成一个更大团体时,你继续的势能才越大,提供的价值也越大。这不是N个l相加的概念,而是要远大于N。这种现象,在丹娜佐哈儿教授的《量子领导者》一书中,被称为量子整体。今年经济不景气,为什么更多的人都喜欢去大企业、大集体?就是因为集团的力量大,这样的公司在关键的时候抗风险的能力强。另外,大集体给消费者的信任感也是因为量子整体产生的溢价。为什么这两年,越来越多的公司喜欢参与到生态平台上去做事?因为,平台可以帮助你通过与平台上的其他个体合作来无中生有(丹娜称之为量子真空)。大家都知道海尔集团的平台上有十几万人的创客,还孵化出了包括神舟电脑、卡萨帝洗衣机等企业和产品线。你很难想象,这些创客离开了这个平台...

【大川说量子HR】

鼓吹奉献精神是不是管理的无能?当然不是,因为它背后有着必然的深层逻辑。

 

首先来说说,个体为什么要参与组织?

它背后的真相是:只有当个体能连接的人越多,组成一个更大团体时,你继续的势能才越大,提供的价值也越大。这不是N个l相加的概念,而是要远大于N。这种现象,在丹娜·佐哈儿教授的《量子领导者》一书中,被称为“量子整体”。今年经济不景气,为什么更多的人都喜欢去大企业、大集体?就是因为集团的力量大,这样的公司在关键的时候抗风险的能力强。另外,大集体给消费者的信任感也是因为量子整体产生的溢价。为什么这两年,越来越多的公司喜欢参与到生态平台上去做事?因为,平台可以帮助你通过与平台上的其他个体合作来“无中生有”(丹娜称之为“量子真空”)。大家都知道海尔集团的平台上有十几万人的创客,还孵化出了包括神舟电脑、卡萨帝洗衣机等企业和产品线。你很难想象,这些创客离开了这个平台,会有如此大的创业成功概率。这就是组织的力量、集体的力量、平台的力量。

那么,大家有没有进一步思考过,这种集体积蓄的势能从哪里来?其实来自每个集体内部、平台上参与个体的一部分价值沉淀。既然个体参与平台,会有额外收获(包括资源、安全感、成长)。那么,个体参与集体就不能完全遵循“个体户式的机械交换逻辑”。打个比方,如果平台上每个人都挑来一桶水、然后自己也喝完一桶水,那么这个平台无非就是N个个体叠加而已,毫无价值。所以,组织和平台必然要倡导“成全他人、为他人奉献”的逻辑。当然,这种逻辑要以“量子整体”为底层哲学思维:如果你挑来一桶水、然后留下一部分给组织,结果是组织让你的挑水能力越来越强,中长期来看的整体收益还更高。

 

其次来讨论一下,“世界上到底存在不存在机械式的价值衡量标准”?

大家来打工,其实都梦想过这么一个理想的境界:那就是我干多少活,就能拿到多少钱。有些人顺着这个逻辑,最终沦落成了“给我多少钱,我就干多少活”。总之,“我付出的每一份劳动,必须能够获得对应的回报”。但实际上呢,这种价值衡量标准在这个世界上根本就不存在。因为,对于你劳动付出的价值,每个人的衡量价值都是不同的。即使是像杯子这样的实物,卖的人觉得值100元,而买的人可能觉得只值50元。那么,这个杯子的价值到底应该是多少呢?50、100,亦或是两者的平均数75呢?你看,即使是对于一个能摸得到、看得着的东西,大家的价值衡量差异都会那么大;更别说对于劳动付出和组织贡献这一块的价值衡量了。

比如说有个工程师,为了一个公司项目,每周996班,已经弄了整整一个月了。他肯定这么想啊:我这么辛苦,老板不给个3到5万的,实在是对不起自己的辛苦付出啊。但可惜的是,这个项目最终落标了。员工这时候会怎么样想呢,可能虽然还是会体谅一下企业,心里还是会想,要不我这3-5万就打个折吧,如果老板给个2-3万,我也能接受。但管理者和老板会是怎么一种心态呢?他一定会觉得公司没有挣到钱,你的这种付出根本就没有价值,可能还想着你能倒贴公司水电费,只是没好意思开口罢了。这样的举例虽然极端,但正是为了说清楚一个企业中常见的矛盾根源:“员工必然总觉得自己没有功劳也该有苦劳,而企业则觉得应该结果导向”。衡量价值标准的主体不同,结论就根本不可能达成一致。在量子思维中,这就叫做“观察者效应”,是世界存在的普遍客观规律。所以,这种矛盾永远不能调和。

虽然这种矛盾不能调和,但却可以缓和,办法就是提倡大家多做奉献,引导劳资双方从整体出发思考问题,多为对方考虑。这也是量子管理的重要原则,叫做同理心思考或慈悲心。试想一下,如果我们吹捧的是极端的价值交换,那么这种矛盾必然会马上被激化。

 

再来帮大家看清一个现实,那就是“价值分配永远不是靠成本和标准来衡量的,它的唯一的标准叫做话语权”。每个组织,都会有一些很牛的员工,甚至是打工皇帝。组织离不开他们,一方面可能是因为他们具有技术方面的独特性,另一方面可能因为他们有着很好的声誉、能力或特殊资源。其背后其实都在指向话语权,要么是这个员工的市场价值高、要么是组织离开这个人的直接损失大。利益分配归属话语权的逻辑不仅仅存在于劳资关系中,同样存在于企业的其他经营要素的分配地位中,比如说资本。前两年市场钱多、项目少的时候,我们看到这么一条新闻。大疆无人机要上市,居然敢让二三十家投资公司来竞标融资份额。这可是开创了这个行业的先河,因为这些机构什么都还没干,就要交一亿左右的保证金。但虽然机构诟病很多,但是最终很多都积极参与了。而到了今年,由于疫情关系,创业企业普遍缺钱,我们的风投资本方一下子提出的很多苛刻条件,比如要签订兜底条款、对赌协议。为什么差异金融机构前后地位差异如此之大?就是因为市场话语权。

其实,员工为什么痛恨公司强调多做奉献?很多管理者根本就没有抓到重点,而我们的舆论为了抓眼球,也在误导我们的就业大众。员工恨的不是公司管理总是强调奉献精神,而是因为他们一方面感觉自己的付出回报不对等,另一部分人则是因为感到自己的选择权被剥夺了。除此之外,我好像找不出第三种原因了。

对于付出收获的问题,其实需要具体情况、具体分析。但我们也有一个很好的试金石,那就是市场。如果你感觉自己的付出回报不对等,那么市场的评价到底如何?如果两者差异过大,员工同样的付出换个企业就能获得高很多的回报。你一定很容易从人员流动上看出端倪。但也有很多这种情况,那就是员工普遍受到了媒体不良价值观的误导,自己其实并没有那么强的话语权,也没有其他平台会支付比你现在回报高得多的待遇。那我觉得应该是员工要主动做好心理建设,避免这种被误导和心理偏差。毕竟,偶尔发发牢骚是好的,就怕把负能量养成了生活的习惯,影响的还是自己的生活质量。

关于选择权被剥夺,我想说的是:现在的新生代员工,个体的价值追求确实越来越多样化。这其实也跟大家的经济基础条件不变提高有关系。有员工会追求极端的物质回报,也有员工只是想把工作作为生活的一部分。后者在公务员体系、事业单位里面,其实还是挺普遍的。但民营企业的员工显然就没了这样的生存环境,选择权被剥夺的情况还是很严重的。基本上所有的企业都是在通过一种鞭打快牛的形式,希望时刻保持员工最积极上进奋斗的状态。对于那些只想维持稳定状态的员工几乎零容忍。大家看看华为清退35岁以上的员工,就是这种逻辑的极端体现。

 

所以说,现在的劳动力群体其实已经被逐渐撕裂成了几个不同的大群体了。这种撕裂不但会让不同团体间的误解越来越深,而且客观导致大众对于夺回选择权无法形成合力。我觉得,这个问题要解决,唯一的办法就是要打破我们各个行业不同机制、团体、组织之间的劳动力要素垄断和流通障碍。只有让大家的利益诉求变得更一致,才能产生合力,大家最终才都有拥有选择权。大家看看最近美国通用汽车的罢工,已经持续快一个月了,这就是工人在争取分配的话语权。(当然,美国工会也存在自己的问题。一方面是双赢的思维太淡泊,方式容易走极端,另一方面,美国工会组织自己也在日益僵化和阶级化,导致参与工会的人数从70年代的不到80%下降到了目前的54%出头一点。)用量子思维来做到灰度管理,不走极端,可能会是美国工会的一个疗法(瞎操心了)。

最后,我们的企业股东和管理者要认清一个现实,那就是:员工需求多样化是不可逆的必然趋势。我们不能把这种变化当做是一种洪水猛兽来抵抗,而是要改变自己僵化的思维,来主动适应这种新的变化环境。这也是每个企业人力资源管理在新时代需要时刻关注的重要话题。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍,你我共同发掘人的价值。

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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被管理者“玩坏”的奉献精神

不晚生涯
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从社会大的角度,有奉献精神是一件值得推崇的事,但从职场的角度来看,我的观点是以其在职场里讲奉献,不如讲价值来的实际。职场本身就是一个价值交换的地方,你出钱,我出力(效率、能力)。在企业,奉献本身是一件有价值的事,只不过被很多管理者玩坏了,奉献是一种情操、意识、文化,它不是一种口号和制度。有些管理者喜欢把奉献这个词挂在嘴边,喊着人人都要有奉献精神的口号,试图用道德去绑架员工,不计较收益的付出。有一个朋友曾经跟我抱怨,说他们有一段时间为了赶项目加班到十一、二点是常事,刚开始大家也都没有意见,但时间久了,难免有些抱怨,因为这个项目并没有什么提成奖金,所以作为部门负责人他就想去给大家争取点加班补贴,朋友是个经验比较丰富的职场人,当然没有一开口就向老板要加班补贴,而是汇报了整个项目的开展情况,说明项目进展的很顺利,项目之所以能够完成的这么好,完成是这段时间员工...

        从社会大的角度,有奉献精神是一件值得推崇的事,但从职场的角度来看,我的观点是以其在职场里讲奉献,不如讲价值来的实际。

         职场本身就是一个价值交换的地方,你出钱,我出力(效率、能力)

          在企业,奉献本身是一件有价值的事,只不过被很多管理者玩坏了,奉献是一种情操、意识、文化,它不是一种口号和制度。有些管理者喜欢把奉献这个词挂在嘴边,喊着人人都要有奉献精神的口号,试图用道德去绑架员工,不计较收益的付出。

          有一个朋友曾经跟我抱怨,说他们有一段时间为了赶项目加班到十一、二点是常事,刚开始大家也都没有意见,但时间久了,难免有些抱怨,因为这个项目并没有什么提成奖金,所以作为部门负责人他就想去给大家争取点加班补贴,朋友是个经验比较丰富的职场人,当然没有一开口就向老板要加班补贴,而是汇报了整个项目的开展情况,说明项目进展的很顺利,项目之所以能够完成的这么好,完成是这段时间员工加班加点取得的成绩,各项工作都非常的配合,因为常常加班,所以想给大家申请点加班费。朋友想这样的要求也是合情合理的,但怎想老板当下脸色就不太好看,并且问朋友怎么带团队的,部门人员难道这一点奉献精神都没有吗?加点班就想要加班费,还批评朋友的管理高度不够,朋友当下就有种被暴击的感觉,心想自己难道真的是管理高不够吗?不久,朋友就辞职了。

         

       你看,很多管理者或是老板是把所谓的奉献用在这点上,这是大家不能接受的。

        那么管理者到底要不要把奉献用在管理上呢?企业要不要有奉献精神呢?当然要有,但需要弄清的是奉献不等于无私和能力,如果要通过奉献来强调一种精神,那建议做好以下几点:

         第一:明确企业所指的奉献精神的定义

        企业或管理者在主张大家要有奉献精神的时候,其实应该要把奉献这个概念在企业界定清楚的,奉献不是用来压榨员工劳动价值的手段,而应该是鼓励员工积极向上、愿意分享、敢于付出的一种企业文化。你要求员工奉献的时候,公司又能给员工什么?这本身是要对等的。

          第二、让员工明白奉献不等同于能力

在管理中有些员工错别奉献当能力,比如有些人天天加班,还不要加班费,但绩效却非常的难看,管理者找他面谈,员工说我天天义务加班,不计较报酬,无私奉献,难道还不够吗?这就是让很多管理者头疼的老黄牛员工,就是除了绩效不好,其他你好像都不能说他不好。但针对业绩能力考核时,企业还是要明确奉献不等同于业绩和能力。

           第三、鼓励大家先出成绩,后要利益,实现共赢。

          对于企业奉献精神当然很重要,但这里的奉献其实是你为企业奉献了多少价值,比如有些资深的老员工,他把自己多年的工作经验和技巧整理成新人的学习指南,这就是一种价值奉献,比如在自己的岗位上把自身的效能最大化,这也是一种价值奉献,企业要第一时间对有奉献价值的事和人给予表扬,给予经济上、精神上的鼓励,结合绩效管理、培训、激励的手段,让员工感受到我在这里只要不计较的做,做出成绩,就会得到合理的利益分配。

        所以如果企业想要用奉献精神来做为管理企业的手段,那它一定是要和价值困绑在一起的,让大家明白,我们的报酬取决于我们所做的贡献,先有贡献才会有报酬。

         管理者需要清楚,员工在公司他是一名员工,但不在公司他还是为人子女,为人父母,有房贷、车贷压力的普通人,他们希望能够通过自己的付出、自己的努力、自己创造的价值去获取一份对等的收入,如果你试图在这里面用奉献来进行道德绑架,从而达到所谓有无私奉献的话,那我觉得这的确是管理者无能的表现。

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企业“画饼”后,HR应该做些什么?

常小楼
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先回答本期的问题:鼓吹奉献精神的,是否管理无能不好评判,但至少是有耍流氓的嫌疑的。个人理解,强调奉献精神的企业也并非一味要求员工不求回报,企业更多的是想采用延后激励或长期激励。当然,这里的奉献产出得是功劳,而非苦劳。出现话题中的问题,更多的原因应该是企业给了员工承诺,但到期没有兑现,员工自会认为被企业套路了。这样耍流氓的企业肯定有,但我相信大多数企业还是有最基本的诚信的。这就需要HR来思考:企业为什么没有兑现承诺?在企业给员工画饼之后,HR应该做些什么才能更好的实现企业与员工的双赢?一、目标及标准企业在给员工承诺岗位与薪资绩效时,肯定对员工需要做到什么程度是有期望的,只是大多数时候只是口说无凭,或者只是给了大致的方向而没有明确的标准。导致员工没有明确努力的方向,企业也没有依据来兑现,这就需要HR将其具象化。示例:岗位及薪资相关的,可以参考上一篇《招聘配置之...

先回答本期的问题:鼓吹奉献精神的,是否管理无能不好评判,但至少是有耍流氓的嫌疑的。

 

个人理解,强调奉献精神的企业也并非一味要求员工不求回报,企业更多的是想采用延后激励或长期激励。当然,这里的奉献产出得是“功劳”,而非“苦劳”。出现话题中的问题,更多的原因应该是企业给了员工承诺,但到期没有兑现,员工自会认为被企业套路了。这样“耍流氓”的企业肯定有,但我相信大多数企业还是有最基本的诚信的。这就需要HR来思考:企业为什么没有兑现承诺?在企业给员工“画饼”之后,HR应该做些什么才能更好的实现企业与员工的双赢?

 

一、目标及标准

企业在给员工承诺岗位与薪资绩效时,肯定对员工需要做到什么程度是有期望的,只是大多数时候只是“口说无凭”,或者只是给了大致的方向而没有明确的标准。导致员工没有明确努力的方向,企业也没有依据来兑现,这就需要HR将其具象化。

示例:岗位及薪资相关的,可以参考上一篇《招聘配置之晋升管理落地实操》,与员工提前讲清楚相关岗位的任职资格、标准以及晋升流程,明确需要达到什么条件才能有晋升的机会,同时配套各部门岗位层级对应的薪资体系;绩效相关的,需要从企业的战略及管理目标入手,分解得到部门及岗位需要完成的关键指标,及时与员工沟通明确岗位工作标准;业绩目标型的,企业不能只是单纯的讲完成多少利润后给多少奖励,但在兑现时又新增其他限定条件,而是需要提前将除利润外的标准明确清楚,比如账期、毛利率、投入产出比等要求。

关键点:不能只开“空头支票”,信任度需要落实到“纸面上”。

 

二、支持措施

员工需要通过自身努力以期达到相关目标及标准要求,但企业有责任为员工的成长提供条件与路径。双赢的关键点在企业怎样做才能让员工创造更多的价值且能得到应有的回报,企业与员工都不能是只说不做,得落到实处。HR需要做的是组织协调,整合企业各类资源。

示例:个人发展支持根据任职资格及标准,从基本条件、专业技能、综合素质、管理潜质等四个方面入手,会同用人部门共同搭建各部门岗位的培训课程体系并实施;与用人部门一起,对员工日常工作情况做好记录并及时沟通反馈员工,改善的点需及时指出,以期最终结果能达到企业预定目标。

关键点:企业需要为员工提供正向支持,而不是放手不管。

 

三、考核兑现

前面提到的标准、支持措施,虽然过程中会给员工比较好的感受,但在没有实施兑现之前也都是空话。HR需要做的,是在约定的周期内,及时组织评估员工是否完成相应指标或达到相应条件,且需有透明化的评估或考核流程,员工全程参与。能否升职加薪,需要给员工正面的反馈。不管是业务层面或是职能层面,只要达到公司的预期,贡献了相应的价值,考核兑现很有必要及时落实。

示例:晋升考核时,首先得是否达到岗位要求的评估结果反馈员工;其次符合要求的再安排正式的述职选拔、现场述职评分、综合素质测评;最后,晋升考核的结果及时反馈,晋升的还需再做新岗位胜任力评估等。

关键点:及时性,有理有据,公平公正。

 

四、评估有效性

当企业完成各阶段的激励兑现后,其实是很有必要回过头来看激励是否有效的,毕竟企业是期望激励后员工能创造更多价值的。HR需要及时评估企业在兑现激励措施后的投入产出情况,实时调整激励方案;同时需定期调查了解被激励员工的状态,避免激励后出现反效果。

示例:以业务目标为例,当员工完成200万利润任务后得到20万奖励,并不代表如果完成400万利润就是得到40万奖励。这得看企业期望达到的投入产出以及业务层面重点激励的方向,毕竟未来市场环境未知,员工的压力也不一样,可能400万的利润任务得至少奖励60万才能刺激到员工。

关键点:兑现激励可行,但得有效。

 

企业关注持续性的盈利,但很多投入短期看不到产出,不愿意再额外支付成本;员工在意及时性激励,付出劳动后期望得到应有的回报。两者确实会存在一定的冲突,但其实并不矛盾。HR需要做的是找到企业的支出愿意与员工期望之间的平衡点,博弈!

---------------------------戛然截止线--------------------------------

游乐人间,得多点套路,欢迎交流学习。

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提倡奉献非管理无能,但需衡量回报!

瓷都之子庄震环
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宣传奉献精神的领导其实是管理无能,HR你如何看待?我横看竖看都不敢苟同。例如国家经常宣传的榜样,比如雷锋、焦裕禄等人都属于默默奉献不求回报的代表,如果按照打卡文的观点,难不成在国家的能力面前也打一个大大的问号。奉献是一种高觉悟的思想,人非圣贤,并非人人都能做到。提到奉献,大部分必然会想到回报。奉献与回报,站在领导或者老板的角度,都希望下属先奉献才给予回报,但是站在员工的角度,更期待先有回报或者看到回报的希望才会奉献。当然这里的回报并不一定是金钱回报,毕竟现在企业的生存环境也不容乐观,而且按照马洛斯需求理论,精神激励远比物质激励更高级。良鸟择木,凤栖梧桐。没有梧桐,凤凰无以立足;没有凤凰,梧桐何以高贵?老板与员工之关系,何尝不是如此?老板搭建了平台,给员工以施展机会,员工的才华又使得平台更加宽广。因此,我不喜欢听员工说他为老板立下了汗马功劳,如果没有他,...

       宣传奉献精神的领导其实是管理无能,HR你如何看待?

       我横看竖看都不敢苟同。例如国家经常宣传的榜样,比如雷锋、焦裕禄等人都属于默默奉献不求回报的代表,如果按照打卡文的观点,难不成在国家的能力面前也打一个大大的问号。

       奉献是一种高觉悟的思想,人非圣贤,并非人人都能做到。提到奉献,大部分必然会想到回报。奉献与回报,站在领导或者老板的角度,都希望下属先奉献才给予回报,但是站在员工的角度,更期待先有回报或者看到回报的希望才会奉献。当然这里的回报并不一定是金钱回报,毕竟现在企业的生存环境也不容乐观,而且按照马洛斯需求理论,精神激励远比物质激励更高级。

       良鸟择木,凤栖梧桐。没有梧桐,凤凰无以立足;没有凤凰,梧桐何以高贵?老板与员工之关系,何尝不是如此?老板搭建了平台,给员工以施展机会,员工的才华又使得平台更加宽广。

       因此,我不喜欢听员工说他为老板立下了汗马功劳,如果没有他,就没有老板的现在;我也不喜欢老板说他养活了多少员工,如果没有他,某某人就没有今日之言。有如此认识的老板,事业做不大,概因眼光迷离,格局太小;有如此抱怨的员工,恐非真千里马,牢骚太盛,未跑肠已断。

       宣传奉献并不代表无能,但只要求马儿跑,却不给马儿吃草的行为确是彻彻底底的耍流氓。

       优秀员工者,其尽心尽力,精益求精,为企业发展着想之程度又在普通员工之上,自我要求也更高,创造的价值也更大,也常做出意想不到的成果,却又从未因为自己的得到与付出做过思量。让这样的员工付出与回报成正比,岂不是老板的责任?

 

奉献是相互的

       对于薪资处于较低水平的工作,老板可能不怎么看重在这个岗位上的员工,员工对这份工作也不会特别看重。这样的工作员工招聘难度不大,可替代性高,薪资低,如果还要逼他们额外奉献,是一件不现实的侵蚀。

       相反一些薪资较高的岗位,哪怕老板真的额外要求员工做一些事情,只要在承受范围之内,他们也不会轻易离职,这就是金钱的力量。

       工资毕竟是按照市场价来的,能做老板的人都不是傻子,企业也不会为了留住员工做赔本的买卖。到了这里好像陷入了死胡同,其实未必。企业对于员工的奉献的肯定并不只是停留在薪资这种硬性激励上,还有软性激励。比如员工生日的问候,办公环境的温馨,赋予更多的权利,给予相应的肯定……人是有感情的动物,企业以温暖的姿态对待员工,员工必然也会乐于奉献。

 

       但大多数情况下,付出和回报很难行成正比,如何让奉献有所回报?这是职场人士需要考虑的问题。

  1. 以结果来索取回报

相信大家对于职场的这2条“潜规则”并不陌生。

第一条叫:老板看重的不是过程而是结果。

第二条叫:职场别谈苦劳,只讲功劳。

       这2条就是告诉大家,职场基本是以结果论英雄。

       然而一些职场人士通常把苦劳当功劳来邀功,企图把所谓的付出作为筹码要求回报,这对于老板来说也是不公平的。

      在这种心态的影响下,职场中产生了诸如“没有功劳,也有苦劳”,“加班这么辛苦,老板却不给我涨薪”的观点和抱怨。

       任何一项工作,不管难易程度,无论规模大小,都有既定的规则和过程。如果我们把工作进行分段拆解,每一段过程都必须有一个结果存在,它叫做节点。节点代表着上一段工作的结束,和下一段工作的开启。

       正是这一系列节点,串联和构建了我们形形色色的工作项目。小到一份简单的网上调查问卷,大到一个复杂App 的开发,“节点思维”都在其中扮演了举足轻重的地位。

       掌握好了节点,就掌握好了全局。做过项目管理的同学,一定明白我说的是什么意思。

       瞄准目标行动,是每一个职场人都需要培养的思维。无论你在什么行业,身处什么岗位,都要牢记,职场以结果为导向。

       多花心思对自己手上的工作进行拆解,找出关键节点,然后一步步啃下来,长此以往,这才是真正有意义的成长。

       比如做一份调查报告有哪些节点?

       原始资料搜集,数据整理,框架搭建,内容填充,查漏补缺,设计美化。

       每一步都有对应的完成标志。去向你的前辈请教,一关一关去过。

       每个节点都有不同的要求和诀窍,你要学会在不同情境下采取不同的应对策略。

       把小节点缩减成大节点,再把大节点转化成可视化的结果。如此一来再去谈回报,你才会有理有据,胸有成竹。

       回报一定是以工作结果来计量,而不是以工作时间来计量。没有哪个公司是看你工作辛苦才给你升职加薪的。

       想体现自己的价值,一定是拿结果来说话,而不是付出了多少汗水,经历过多少艰辛。

2.把握自己的“定价权”

        所谓自己的“定价权”,就是在薪酬市场上能够掌握主动权。简单来说你自己值多少钱由你自己说了算。

        能做到这一点不容易,但也并非没有办法可循。下面有2条建议,帮助大家理清思路:

①让自己的能力变得稀有

        你的专业能力越独特越稀有,你的价值就越高。这是最基本的市场规律。

        一个典型例子,是黑客。大家有没有想过全中国的支付宝里有那么多钱,为什么黑客不去黑掉?答案是,不是黑客不去黑,而是根本黑不进去。

       在阿里巴巴内部,有一个被称为“阿里神盾局”的安全部门,负责保障这个巨无霸电商系统的正常运转。实际上,这个团队每天需要应对成千上万次的黑客攻击,然而他们构建的网络防御系统每一次都能化险为夷。

        这个团队里的许多人都是大神,甚至有的人以前就是黑客。其中里面有一位叫吴瀚清的牛人,在加入阿里之前就是一名资深“白帽子”(正面的黑客)。在面试阿里时,他曾远程关掉了阿里内网的一台路由器,让整个阿里巴巴内部断网,把面试官吓出一身冷汗。

       正是这身稀缺的专业本领,让他在业内越来越出名。后来吴瀚清带领阿里的安全技术团队打造了世界级的反入侵系统。而他获得的回报,早已是天文数字。

       这个例子说明了什么问题呢?只要你在自己的专业领域做到足够精深,足够万里挑一,你能拿到的回报就一定不会让你失望。

       极端的例子,是在整个行业里都做到赫赫有名,像吴瀚清那样;普通的例子,是起码你能在公司里面,在你所处的部门中做到第一。

       而如何做到无可替代,价值最大化,需要付出相应的努力,比如考虑问题的思维,工作的态度,学习的能力,沟通的情商,资源的整合,未来的规划等等这些都是需要未雨绸缪。

       而那些专业性上半吊子的人。简单的工作嫌没挑战,困难的工作又做不来,还整天拿着没有价值产出的所谓“付出”来抱怨回报少,这样的职场之路终将黯淡无光。如果你对自己没要求,凭什么谈回报就要有要求?

②有本事撇开平台的光环

       如果哪一天你可以拍胸脯说,取得的成就全靠自己,和公司平台无关,那么恭喜你,你绝对“钱”途无量。

       前些时候,我一个的朋友的公司要招运营人才。面试遇到一个上来就要三万月薪的候选人。我朋友笑着说这钱我可以给,但你一个月拿三万能为公司创造什么东西呢?

       结果这哥们说开拓渠道需要利用公司资料,平日工作要给他配1名助理,并且还嫌弃公司现有的办公软件不先进,要买他指定的那一款......

       本来这些事我朋友也没有说完全不行,但真正让他恼火的,是这位面试者结尾说的一句话:“能够满足以上条件,我可以给贵司半年内新增3000万业务量。”

       我听了哭笑不得。难道说公司不答应你这些条件,你就做不出成绩了?

       听他的说辞,感觉像是一个娇生惯养出来的职场巨婴,需要“衣来张手,饭来张口。当资源  都是公司给你提供,困难都是公司替你解决时,你凭的价值究竟体现在哪?

       很多人错把平台赋能当成自己本事,一旦撤去平台的支持,自身能力原形毕露。

       这种人对自己是没有定价权的,因为定价权在平台手里。

       想要让自己显得值钱,就要学会把平台带来的光环,转化成自己的资源,牢牢掌握在手里。这样即使未来离开了平台,到哪儿都不愁没饭吃。

        除了专业能力到位,你的人品更加重要。这需要长时间不断的积累。与人为善,广结良缘,助人为乐,不计较一时得失。和人打交道的事情,就要懂得将心比心。

        这就像播种,总会有收获的那一天。 

 

 

在一个岗位上待了很多年,却一直升不上去?那你就要问问自己:

是否有系统的HR战略知识体系?

是否对HR的各个模块的体系搭建都了然于心?

是否能站在公司和老板的角度去做战略规划?

能否用数据去展示你的工作成绩?

......

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奉献精神没错,逻辑原点错了

沈刚
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1944年10月,太平洋上的莱特湾发生了人类历史上最大规模的海上会餐。美军的34艘航空母舰和800多艘舰船,带着满满的饥饿感,仅用三天时间就消化了日本海军的几乎全部家底,4艘航空母舰和60多艘军舰。在这场海战中,神风特攻队首次亮相,仅被击落的日军自杀飞机达700架。自此,日军不断有组织、成规模地、要求飞行员进行自杀式攻击,把一人一机换一舰作为常规战法。直到太平洋战争结束,数千名飞行员灰飞烟灭。有一个年轻娃娃,他叫佐佐木友次。莱特湾海战,长官端上壮行酒,他和同伴们一饮而尽,随后升空。随后日军开始在国内广泛宣传他们的英勇事迹,宣布他们全部玉碎并取得重大战果,并刊登照片以供景仰。然而,佐佐木扔完炸弹,并没有撞向美军,而是开着飞机晃晃悠悠回到了基地。长官很生气,声势造出去了,人却回来了,如何向大本营和舆论交待。很快安排了第二次出击,临行前对佐佐木特意嘱咐,佐佐木君,拜托了,...

1944年10月,太平洋上的莱特湾发生了人类历史上最大规模的海上“会餐”。

美军的34艘航空母舰和800多艘舰船,带着满满的饥饿感,仅用三天时间就消化了日本海军的几乎全部家底,4艘航空母舰和60多艘军舰。

在这场海战中,“神风特攻队”首次亮相,仅被击落的日军自杀飞机达700架。自此,日军不断有组织、成规模地、要求飞行员进行自杀式攻击,把“一人一机换一舰”作为常规战法。直到太平洋战争结束,数千名飞行员灰飞烟灭。

 

有一个年轻娃娃,他叫佐佐木友次。莱特湾海战,长官端上壮行酒,他和同伴们一饮而尽,随后升空。

随后日军开始在国内广泛宣传他们的英勇事迹,宣布他们全部“玉碎”并取得重大战果,并刊登照片以供景仰。

然而,佐佐木扔完炸弹,并没有撞向美军,而是开着飞机晃晃悠悠回到了基地。

 

长官很生气,声势造出去了,人却回来了,如何向大本营和舆论交待。

很快安排了第二次出击,临行前对佐佐木特意嘱咐,“佐佐木君,拜托了”,这娃儿啥也没说,又是一饮而尽。

结果这次回来的更快,说是飞机半途出了故障,根本没飞到战场。

 

第三次出击来得更快,长官对明确地对佐佐木说“为了帝国军人的荣誉,永别了”。意思很明显,要点脸吧,一定别回来了。

有一有二没有三,按常理说佐佐木应该知耻而勇了,可他的飞机又出现在视野之中,总不能不让他降落吧。他说该炸的军舰被炸沉了,实在没目标可撞。这也没法验证,毕竟他的同伴没有回来的。

佐佐木随后又喝了五次壮行酒,除了酒量见涨,自杀的勇气依然不足,每次都以迷航、故障等各种借口飞回来,他也彻底沦为笑炳,大家都把他当成懦夫和耻辱。

 

第九次出击在即,长官彻底对佐佐木失去了耐心。头天晚上给另一个队员安排任务,盯着佐佐木,如果这小子不肯撞向美军,就直接击落。

看来佐佐木这次是没机会了,然而就在出击前,日本宣布投降,战争结束了。

这个娃儿一直活成老爷爷,92岁在家乡去世。

 

说到奉献,神风队员在战争中为了国家奉献生命,作为个体已经奉献得相当彻底了。

奉献作为一种精神没什么错误,但由于这种行为的逻辑原点错了,相应也就失去了正义和意义。

从战术角度讲,这种战法除了愚蠢地浪费年轻人的生命,对战役进程没有任何实际意义,更别说改变战争的走向。

从战略上讲,日本发动战争的目的是使国家成为强国,上上下下折腾了几十年,死了数百万人,国家被炸成了废墟。

可二战投降后,经过几十年的和平发展,日本反而成为了少数发达国家之一。

当年那些神风队员无非是用生命,为决策层的错误认知和错误决策买了单。

 

同样,企业宣扬员工的奉献精神,问题也是出在逻辑原点上。

这个逻辑原点就是企业与员工是双方在平等自愿、协商一致的基础上,依据《劳动法》和《劳动合同法》,通过签署劳动合同形成的劳动关系。

而劳动关系主体的权利和义务,受到法律监督和保护。《劳动合同法》第30条明确规定,“用人单位应当按照劳动合同和国家规定,向劳动者及时足额支付劳动报酬”,并在该法第85条规定了用人单位“未依法支付劳动报酬、经济补偿等的法律责任”。

企业合法经营和盈利,员工付出劳动挣薪酬,等价交换符合市场经济的基本原则,只要不违法钱多钱少双方可以约定。

而“奉献”的主要特征是不求回报的给予,不求报酬的付出,这个概念显然从根本上就有悖于劳动关系。

所以,当你所在的企业大肆宣扬“奉献”精神的时候,同学们就该想想佐佐木了。

 

全球最大的职业社交网站领英创始人和执行总裁霍夫曼,对这个事情的认知就非常好,沈老师是极为赞同。

正如他的著作名字一样,企业和员工是《联盟》关系。企业帮助员工增值,员工促进企业提升市场竞争力,在互惠互利中不断确定企业和员工的利益结合点,同时也重塑了企业和员工的关系框架。

无论从价值观还是方法论层面,企业运用“联盟”来管理公司,显然比强调奉献精神高出了许多段位。

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奉献精神是永远值得肯定的,这是人性的光辉

崔庆法
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我的观点:奉献精神是永远值得肯定的,这是人性的光辉。人性的光辉面本来就没多少,如果连奉献精神也否定的话,这可怜的、源自动物本能的人性还能剩下点什么?奉献精神对于社会、组织团体无疑发挥着重要作用。从年初开始一直持续到现在疫情,多少人冲锋在抗击疫情的前线,多少白衣天使甚至献出了生命;危难当前永远需要无私奉献和义无反顾。试想,若没用奉献精神的指引,面对危难,何来义无反顾的向前?奉献,永远是值得肯定的人性的光辉!再看社会公益团体,其基本的逻辑和立足点,无不是以奉献为基本内核驱动的。奉献,永远是社会团队甚至法人企业的至高境界。至于在职场中是否需要宣扬,个人认为要看具体情况而确定。个人认为在以下几种情况下,奉献还是值得要宣扬的。一、资源不足:领导让你完成个事情或目标,但是由于各种原因相应的奖励资源不足,不仅在当下奖励资源不足,而且在未来相当的时期内奖励资源可能都...

我的观点:奉献精神是永远值得肯定的,这是人性的光辉。人性的光辉面本来就没多少,如果连奉献精神也否定的话,这可怜的、源自动物本能的人性还能剩下点什么?

 

奉献精神对于社会、组织团体无疑发挥着重要作用。从年初开始一直持续到现在疫情,多少人冲锋在抗击疫情的前线,多少白衣天使甚至献出了生命;危难当前——永远需要无私奉献和义无反顾。试想,若没用奉献精神的指引,面对危难,何来义无反顾的向前?——奉献,永远是值得肯定的人性的光辉!再看社会公益团体,其基本的逻辑和立足点,无不是以奉献为基本内核驱动的。——奉献,永远是社会团队甚至法人企业的至高境界。

 

至于在职场中是否需要宣扬,个人认为要看具体情况而确定。个人认为在以下几种情况下,奉献还是值得要宣扬的。

 

一、资源不足:领导让你完成个事情或目标,但是由于各种原因相应的奖励资源不足,不仅在当下奖励资源不足,而且在未来相当的时期内奖励资源可能都无法兑现;这种情况下,适度提倡下奉献也没什么不对。——前提是,你的团队成员有接受这种奉献精神的可能。

 

二、付出跟回报无法在当下对等时:当然在职场中可能很少发生这样的事情,也就是说所得回报可能跟付出无法在同一个价值评判线上。这一如开头提到的例子——疫情过程很多人献出了自己的生命,拿什么来补偿的可能都无法在价值上进行对等。健康无价,生命无价,当面对这两者可能受到严重威胁和风险的场景下,任何物质的东西可能都无法进行直接的对等,你不讲奉献,还能讲什么?——当然,前提仍然是,你的团队成员有接受这种奉献精神的可能。

 

三、针对特定的人群或个体时:典型特征就是这些人或团队需要成长,需要磨练,明显暂时无法胜任真正能创造价值的岗位时,这个阶段他们的付出由于无法及时转化成市场价值,是处在学习磨练的阶段,可能无法提供与其付出所对等的价值,这个时候可以适度提倡奉献。其实,这是一个双向的过程,一方面可能是奉献,另一方面可能利用机会完成了自己经验、能力的成长,为后续获得更大收益打下基础。——所有的、真正的成长都不是斤斤计较得来的。适度的有点奉献精神,才可以让人摆脱极度功利的思维,才能找到自己的方向,在自己认可认同的方向上,逐渐积累,才能逐渐有点成绩。人在一个极度功利的思维状态下,是很难有成长的,也是很难有所作为的。

 

四、也是最为基础的,其实前两点也有提到,就是所在团队成员有讲奉献精的可能。这就需要基本文化氛围和土壤,当然跟团队的整体素质也有关系。有些团队就是乌合之众,都是奔着短期利益来的,讲什么奉献,讲奉献反而被认傻帽,这种情况下,即是讲奉献还有什么意义。有些团队类似于钢铁长城,他们有共同使命和远景目标,有被团队成员高度认同的价值观,而且可能整体素质也比较高,这种情况下,在某些特定的环境中,适度提倡下奉献,也没什么不好。

 

总体来讲,讲奉献是有条件的;讲奉献是需要条件的,并不是每个人,每个团队都是有讲奉献的可能的。讲奉献,是高阶团队的行为和精神;一般人及一般的团队是很难触达讲奉献的境界的,往往很多时候只能处在“遥望”的境地。

 

讲奉献的领导,如果真的能讲成,而且还被团队所接受,恰恰不是无能,而是超能,——这不是一般的干部和领导,这样的干部和领导走到那里都会有一定成就,因为无论在那里他都会团结和凝聚一大批人的力量。看看那些政党或宗教的创始人,哪一个不是强大的领导者和精神领袖,哪一个都不是简单的功利思维所能成就的,大部分激发的都是其成员的奉献精神。从这个角度上看,不能或不敢宣扬奉献精神,或者宣扬了奉献精神却无人追随,可能才是无能的表现,——领导能力不足的表现。

 

当然,大家都是要吃饭的;当然,大部分的职场干部和领导注定成不了社群或政党领袖,大家都是一般的干部和管理者,甚至距离领导都还很远。鉴于以上两点,奉献精神只可以适度使用,而且在宣传奉献精神的时候,尽量做到对等的物质利益要跟上;优秀的企业不会打击奉献精神,只需要做到尽量给与其奉献的东西对等的物质利益,甚至原高与其对等的物质利益,——只为那难得的人性光辉。

 

最后一句,“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往”;如有违者,不是傻帽,便是心怀梦想的大格局者。奉献精神的宣扬和落地者,不是无能,而是超能,只不过一般的人和团队难以企及。(原创文档,不得侵权;转载请注明来源及作者)

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