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【理论学习】企业如何评估判断人岗匹配度?

2020-07-15 打卡案例 174 收藏 展开

小王是一名企业HRM,最近老板要求小王对企业员工能力进行梳理,特别是那些表现中等即达不到高绩效标准,却也没糟糕到必须开除的员工,老板想知道这些员工是否适合现有岗位,因此小王准备针对企业员工做一次人岗匹配度的评估工作,但是具体该怎么做,小王又...

小王是一名企业HRM,最近老板要求小王对企业员工能力进行梳理,特别是那些表现中等即达不到高绩效标准,却也没糟糕到必须开除的员工,老板想知道这些员工是否适合现有岗位,因此小王准备针对企业员工做一次人岗匹配度的评估工作,但是具体该怎么做,小王又有点迷茫。

各位HR,企业如何评估判断人岗匹配度?

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注意了!人岗匹配并不是效能达标

古道陈学杨
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在企业的日常管理中,老板处于一个看结果的角色,部门领导处于一个将结果执行出来的角色,因此,老板并不太关注过程,以及过程中的具体方法。所以,当老板说,某某员工没有完成业绩,达不到岗位要求的时候,如果你是部门领导或者HRM,你要知道老板这句话的背后含义,不要轻言员工不符合岗位需求。一、什么是人岗匹配?通俗来讲,人岗匹配,就是判断一个人的相关要素与其对应的岗位对人的需求要素是否一致,或者在相应的范围内。这里有两个比较重要的管理节点:1、岗位需求对于,岗位需求,常常体现在岗位说明书这个文件上。在这个文件里,对人的需求主要体现在如下的一些方面:生理特征:性别、身高、体重、健康状况等知识掌握水平:通用知识和专业知识的掌握程度技术掌握水平:针对岗位任务的先关操作技术的掌握程度能力水平:通用能力与专业能力的掌握程度行为心理特征:岗位对个体的行为特性和心理特征的需求价值观...

在企业的日常管理中,老板处于一个看结果的角色,部门领导处于一个将结果执行出来的角色,因此,老板并不太关注过程,以及过程中的具体方法。

所以,当老板说,“某某员工没有完成业绩,达不到岗位要求”的时候,如果你是部门领导或者HRM,你要知道老板这句话的背后含义,不要轻言“员工不符合岗位需求”。

 

一、什么是人岗匹配?

通俗来讲,人岗匹配,就是判断一个人的相关要素与其对应的岗位对人的需求要素是否一致,或者在相应的范围内。

这里有两个比较重要的管理节点:

 

1、岗位需求

对于,岗位需求,常常体现在“岗位说明书”这个文件上。在这个文件里,对人的需求主要体现在如下的一些方面:

生理特征:性别、身高、体重、健康状况等

知识掌握水平:通用知识和专业知识的掌握程度

技术掌握水平:针对岗位任务的先关操作技术的掌握程度

能力水平:通用能力与专业能力的掌握程度

行为心理特征:岗位对个体的行为特性和心理特征的需求

价值观要求:岗位需要的人的思想、理念和主义等方面的需求

 

当然,后面两项应用相对比较少,体现的一些重要的岗位或者特殊的行业。

这里,要提示一下“激情澎湃”的HR,在制定岗位需求的时候,千万不要闭门造车,一定要和用人部门一起来完成对应的岗位需求标准设定,避免日后出现标准不一的情形。

 

2、评价方式

评价方式,主要是指,根据岗位的相关需求,用科学有效的方式,来对人进行判断。不同的要素项目,有不同的判断、测评的方法。常见的主要有:
生理特征:可以通过体检获得

知识掌握水平:可以通过毕业证书、考试获得

技术掌握水平:可以通过技能证书、实操考试获得

能力水平:可以通过“测评中心技术”来进行测评,比如:无领导小组测试、公文框测试、角色扮演、管理游戏等等,但是需要专业的人士来组织和进行判断

行为心理特征:可以通过专业的工具来进行测评和解读判断,专业性非常强

价值观要求:可以通过过往的实践、组织来进行辅助判断,但需要进一步长期的观察

 

当然,前面三种测评,企业可以自行组织和判断,适当引入一些专业的辅助即可;后面几种测评方法,都需要经过专业的培训或者专业人士来组织实施。

 

人,是一个复杂的事物,极少有人能够通过自身的经验积累来对很多人进行准确的判断,且我们对任何一个人的判断,也极难做到100%的精准。

因此,只有在借助专业的知识和工具的帮助下,对“目标”“方法”进行科学的界定,我们才能尽最大可能提升人岗匹配的准确程度,确保人岗匹配的效率。

 

二、人岗匹配了,就一定能作出满意的绩效吗?

从理论上讲,人岗匹配了,就能够完成业绩了。能够长期完成绩效指标的,就是人岗匹配的人选;长期完不成指标的就是人岗不匹配的人选。

 

但是,从实践来看,人员结构是呈“橄榄球”形状的一个分部。

能够直接通过绩效完成情况来判断人岗是否匹配的人,是处在“橄榄球”的两端,而大部分处于“橄榄球”的中间,即,好像这个人是符合岗位需求的,但是绩效情况又没有想象中的那么理想。也就是我们常常看到的:

老员工应当绩效越来越好,结果不一定;

老员工的绩效应当比新员工更好,结果也不一定。

 

如果这部分人的绩效,平均可以提高10%-20%,对于公司来讲,是一件喜闻乐见的事情,对公司的改善也会是很大的。

 

这里,我们就要找找这个原因了,为什么测评下来人岗匹配的人,达不到预想的绩效呢?

 

往往很多人都会忽略一个指标:人的“能量水平”

一个有技术有经验的人,能量水平偏低,是较难做出预期的绩效的;

一个有技术有经验的人,能量水平偏高,也会常常犯错,出人意料。

 

这里就告诉了我们,在判断一个人是否人岗匹配的时候,除了判断其从外在习得的东西外,也需要判断其内在的一些要素。而这个“能量水平”,属于行为测评的一个范畴。

 

我们的每一份工作,都是一种能量的消耗,需要有对应的能量的人来运作。

 

在行为学上,我们把能量水平分为了7个等级,较为粗略的情况下,我们可以对能量等级做如下的区分:

1级:需要在他人的带领下,完成自己的工作

2级:可以独立完成自己的工作

3级:可以独立完成自己的工作的同时,可以做点其它的事情

4级:独立完成自己的工作,还可以帮助他人完成工作,级一线管理者,如班长、组长、小队长

5级:可以完成系统的工作,可以带领团队开展工作,比如:部门领导

6级:具有较大的能量,能够带领更多人,完成一个较大的项目、事项,比如:公司领导

7级:能量值极高,可以独立开展自己喜欢的任何事项,并对其它能量等级的人不予理解。比如:创业者、开拓者

 

从以上的粗略介绍,我们可以大致理解到能量对工作的影响。

能量值偏低的人,从事了能量值偏高的工作,会有很大压力,应接不暇,无法很好完成工作目标。举个现实的例子,有些人学习很厉害,取得了很多的证书,也有一定的工作经验,自己独立完成工作还行,但是,调往部门负责人岗位后,无法影响他人,反而出现了很多问题。

同理,能量值偏高的人,从事了能量值偏低的工作,会觉得无聊、无趣,反而出现很多不应该犯的小错误,甚至出现迟到、早退、旷工等现象,有的会从事副业,甚至跳槽。

 

因此,我们常规做的人岗匹配,只是满足了人员到岗的基本条件,尽可能把不满足岗位需求的人,拦在标准之外,从而减少损失。真正要让岗位上的人,能够完全满足岗位绩效指标的要求,甚至作出更好的业绩,我们要通过管理,通过行为引导的方式,挥发激励因子的积极作用,提升能量值到合适的水平,并防止行为底线的事件发生,让员工个人、团队,能够发挥出更好的能效。

 

管理,既是一门科学,也是一门艺术。

人类,即是理性的使者,也是感性的动物。

我们在对人的管理上,更多的下围棋。子曰:君子不器。

 

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绮绮子夺冠,人岗匹配筹备阶段应该做好三点

孙靖Michelle
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明白终点在哪里,才能找到去往终点的路径。乘风破浪的姐姐,张雨绮组公演第一名。绮绮子,唱歌不OK,跳舞不OK,可是她的目标是第一,留下来。反观另一位姐姐(怕被扔砖,不写名字了),明明是比赛类节目,目标不是留下来成团,而是抱着帮助别人成长,完全逆着比赛目标而行,结果毫无意外的被淘汰了。一、分析背景,确定目标啥啥都不行,自信第一名。绮绮子早就通过一公淘汰看明白了游戏规则,安全组、排名靠前的才有资格选择歌曲,才有可能留下来。自己业务能力(唱歌和跳舞)不专业,就站出来当队长,通过自己的人气把优秀的人吸引到自己身边来为自己所用。自己的组综合排名靠后,那就选第一个出场,因为上次第一个出场的团队,炸场,分数高,后面的排大招,也都是为了第一个出场达到炸场的效果。我们大脑其实特别会演戏,会非常敏感的抓住那些步骤中超出自己舒适区的点,给自己找到做不了,不想做的理由,逼着我们放...

明白终点在哪里,才能找到去往终点的路径。

乘风破浪的姐姐,张雨绮组公演第一名。

绮绮子,唱歌不OK,跳舞不OK,可是她的目标是第一,留下来。

反观另一位姐姐(怕被扔砖,不写名字了),明明是比赛类节目,目标不是留下来成团,而是抱着帮助别人成长,完全逆着比赛目标而行,结果毫无意外的被淘汰了。

 

一、分析背景,确定目标

啥啥都不行,自信第一名。绮绮子早就通过一公淘汰看明白了游戏规则,安全组、排名靠前的才有资格选择歌曲,才有可能留下来。自己业务能力(唱歌和跳舞)不专业,就站出来当队长,通过自己的人气把优秀的人吸引到自己身边来为自己所用。自己的组综合排名靠后,那就选第一个出场,因为上次第一个出场的团队,炸场,分数高,后面的排大招,也都是为了第一个出场达到炸场的效果。

我们大脑其实特别会演戏,会非常敏感的抓住那些步骤中超出自己舒适区的点,给自己找到做不了,不想做的理由,逼着我们放弃尝试。

所以,接到一个任务时,大多数人的常见动作是跨过目标,考虑步骤。找工具、找表单、找有经验的人请教,企图消除自己的不适。

如果再遇到这种情况,请深呼吸三次,忽略这个戏精大脑,告诉自己它在演戏,请回到逻辑的思维中,用逻辑的方式找到问题的答案。

前面提到知道终点在哪里,才能找到去往终点的路径。这就像是航船的锚一样,锚定下来了,船才能定下来,搞明白这个任务的目标,目标清晰了,就已经成功了一半。

1、分析任务的背景,在何种情况下,什么人发生了什么事情/处于什么状态,什么样的结果,导致这个任务的产生。

2、明确任务的目标是什么,清晰的描述出来,能量化量化,不能量化明确化,流程化。

3、确认目标,跟任务的布置者就任务要达成的目标进行确认,形成一致意见。

所以,人岗匹配的结果是要优化员工、发展员工还是有其他什么目的,需要在这一步先得到确认。

 

二、人岗匹配,分析岗和人

我女儿之前学逻辑思维的基础课程-比较数的大小。方法很简单,排排队,连连线,找朋友,然后看一看哪一列里没有朋友,哪一列数字就大。

这个在我们人力资源领域对应的就是我们的人才盘点。

1、岗位分析,主要分析这个岗位承担的工作,完成工作需要具备的专业能力和职业素养。用5W2H的逻辑来描述,工作的内容是什么,为什么要完成此项过工作、做到什么程度,什么时候完成工作、在哪里完成工作、怎样完成工作。这是个特别好用的工具,把一个大的复杂的问题拆解成一个个简单的问题,成功规避了我们大脑戏精的部分。

举个例子:需要在每月10号前运用金蝶系统HR工作核算模块,填写全部人员的工资核算基础信息,完成上月公司全部人员的工资核算,通过财务部复查,正确率为100%。

岗位分析后,这个岗位承担的职责描述清楚了,那么完成这些职责需要具备哪些专业能力和职业素养呢?

继续分析上面的例子,是不是要掌握公司金蝶系统HR工资核算模块的操作手册知识、会操作金蝶系统、有些需要HR导考勤的单位,还需要操作考勤机导出考勤,需要用到电脑、考勤机等等,这些信息我们可以从岗位说明书的提取到,如果没有完善的岗位职责说明书,我们也可以找岗位的上级、在岗人员聊一聊,明确下这些信息。

2、设置维度,评出优良

(1)硬实力:岗位价值体现在工作业绩,当我们谈论一个员工具备某项技能,掌握某个知识时,其实是说,这个人可以利用这个技能/这个知识点,达成一个结果,而结果的达成程度,就反应了这个人对技能/知识的掌握情况。

举个例子:面试邀约技能,能够100%完成面试邀约的人数目标,且候选人面试通过率超过70%,视为优秀,达到65%以上的视为良好,60%视为合格,60%以下的视为待改进。

(2)软实力:工作态度方面的评价。有句话说态度决定行为,那么反过来说,一个人的行为其实也反应了这个人对待某件事情所持有的态度,比如绮绮子跟李斯丹妮做的那次沟通,现在不要去别的组了,比赛前在我们的组把舞蹈练好。

举个例子:员工年度累计迟到早退次数低于3次,视为纪律性强;3-4次视为纪律性良好;5次视为纪律性合格;超过5次的视为纪律性差。

3、收集数据,支撑评价

对应上面进行的工作分析,来收集现有人员的数据。

(1)业绩:比如我们日常的绩效考核表、奖惩记录、销量纪录、项目参加纪录等,这部分根据公司的具体情况而定。

(2)态度:落实到具体可量化的行为上面,收集行为的数据。

 

三、分析方案的可行性

理想美好,现实很骨感,放在人力资源管理上来说真是再恰当不过的一句话。有时候后作为HR管理者不具备推动项目的能力、有时候项目推动得不到其他部门的配合、有时候公司实力不具备数据基础等等。

所以方案有了我们要对这个方案执行过程中涉及的人财物进行评估,从而判断方案的可行性。

1、人:组织者和执行人是否具备推动方案的意愿和能力,方案推行的时间长短、是否具备相关项目的经验、老板有多大的意愿支撑项目完成,是否会影响执行人的利益等。

2、财:方案执行是否涉及薪酬、绩效、费用等,公司预算是否支持;

3、物:方案执行中涉及的设备,公司能否支持。

如果经过评价,可行性高,那么就可以进行执行阶段的规划了。

如果经过评价,可行性在某些方面差了些,那么分析下有无改善办法,或者说可行性差的情况下达成的折中结果,是否能够接受,对自己有没有影响。

如果经过评价,不具有可行性,那么就要再考虑这个任务的背景和需要达成的效果,看看有没有其他可替代的办法。

 

最后,定目标,分析岗位和人员、收集数据,得出评价结果。以上也仅仅是人岗匹配这项工作的筹备阶段,输出的结果就是能够得到一份初步的、具有可行性的执行方案。

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人岗匹配度另一个表现是岗位胜任力

他乡沈冬青
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人岗匹配度另一个表现是岗位胜任力小王是一名企业HRM,最近老板要求小王对企业员工能力进行梳理,特别是那些表现中等即达不到高绩效标准,却也没糟糕到必须开除的员工,老板想知道这些员工是否适合现有岗位,因此小王准备针对企业员工做一次人岗匹配度的评估工作,但是具体该怎么做,小王又有点迷茫。针对小王的迷茫,我们先来研究一下什么叫人岗匹配?其次再谈度的问题。《劳动合同法》第40条中规定(二)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的,实际上从本质上讲,就是说的人岗匹配度问题,或者说岗位胜任力问题。我们很多HR在利用此条规定辞退员工时,为何很多企业会败诉,说白了,其实就是企业没有岗位标准,岗位标准没有流程,一旦打起官司来,企业基本败诉居多。所谓人岗匹配,很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求,从而产生高的绩效,但是它还应对员工个人行为风格...

人岗匹配度另一个表现是岗位胜任力

 

小王是一名企业HRM,最近老板要求小王对企业员工能力进行梳理,特别是那些表现中等即达不到高绩效标准,却也没糟糕到必须开除的员工,老板想知道这些员工是否适合现有岗位,因此小王准备针对企业员工做一次人岗匹配度的评估工作,但是具体该怎么做,小王又有点迷茫。针对小王的迷茫,我们先来研究一下什么叫人岗匹配?其次再谈“度”的问题。

 

《劳动合同法》第40条中规定“(二)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的”,实际上从本质上讲,就是说的“人岗匹配度”问题,或者说“岗位胜任力”问题。我们很多HR在利用此条规定辞退员工时,为何很多企业会败诉,说白了,其实就是企业没有岗位标准,岗位标准没有流程,一旦打起官司来,企业基本败诉居多。

 

所谓人岗匹配,很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求,从而产生高的绩效,但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。现在很多企业都出现了人岗不匹配现象,在结果层面突出表现为业绩不合格,岗位不能胜任,而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。

 

所谓“度”的问题,其实就是我们平时口中声称的百分比问题,与人岗匹配结合起来,就是人的工作能力与岗位标准能力的契合性有多少?或者相似程度有多少的问题?也就是说有80%匹配,还是50%匹配,还是30%?

 

本文的标题是《人岗匹配度另一个表现是岗位胜任力》,为何又要提到岗位胜任力问题呢?其实这个和岗位胜任力关系很大的,与其说匹配度不高,不如说该员工不胜任该岗位,或者说胜任力较低,其实是一个意思。

 

个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀,例如一名研发人员,创新能力和逻辑思维能力是他的专长,但是平常不善沟通,不会协助和辅导他人去成长,那么此人就不适合立即提拔。但是很多企业都反其道而行,结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。此时,还有一个突出问题暴露出来,那就是员工薪酬晋升多通道没有实现,往往企业都是行政职务一条线,造成千人过独木桥,显然不利于激励下属的工作积极性。如果实现薪酬的多通道发展,即便没有职务的提升,成为技术专家也会带来收入提高,这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。

 

当我们谈论“人岗不匹配”时,倒不是在说70%的人都是失败者,事情并没有那么糟糕,只是表明,大约有七成的员工并不是真正待在最适合、最能够发挥他们潜能的岗位上。当然他们还是能够工作的,也许他们自己并不觉得有什么不妥,但长此以往,这种不匹配的情形会对公司的生产力和士气造成重大的负面影响。

 

人岗不匹配大多与管理上的失误有关,主要问题可能出在:

一、对岗位的工作内容和职责缺乏清晰、详尽的说明。

二、对从事该岗位的人员所需具备的特质、能力和资格缺乏足够的了解。

三、缺乏有效的方法来衡量员工的工作效能。

 

那么,我们应该如何改变人岗匹配度低下,或者说很多员工岗位胜任力低的现象呢?我们作为HR来讲,应该采取一系列办法去改变人岗不能匹配的现实,一般而言可以应用以下步骤:

 

(1)清晰界定岗位的职责;通过工作分析,对各岗位在价值链中的价值及重要性进行评估,充分识别需要具备的各项素质和技能,为胜任力素质模型的建立奠定基础。

 

(2)明确胜任力的标准(任职资格体系);本项是基于冰山素质理论,深度挖掘人能力层面的要求,一般包括六个维度:知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。咨询公司通常采取访谈绩优员工,对关键行为事件进行记录、分析和提取胜任力指标。

 

(3)人才测评技术的选择。专业的HR或者HR专家一般会采用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等技术来对各员工的胜任力指标进行评测。但是,不管你采取哪种技术,各项技术对于能力的甄别效果是不一样的,关键看你的需求如何?

 

(4)对建立的胜任力模型进行合理化评估。评估后,我们进行试验半年或者一年时间,根据试验的情况再作出调整,最终找到最合适自己企业发展的胜任力模型或者说人岗匹配模型。

 

总而言之,人岗匹配度另一个表现是岗位胜任力,要想弄清楚人岗匹配度问题,就必须搞清楚岗位胜任力问题。否则,我们做的都是无用功,领导也不会满意。做好匹配的前提就是,岗位的价值与标准能力界定是科学的、合理的,大家也是一致认可的。当你的岗位价值与胜任力模型界定清楚后,你再去物色合适的人到岗位上工作,这样子,就会做到最大化的人岗匹配(完全100%匹配是不可能的,也是不现实的),看问题我们要看到本质,否则,我们就会出现“南辕北辙”的现象,你越努力,越是得不到你想要的结果。

 

本次话题中小王的困惑感觉上是人岗匹配度问题,即领导对公司的员工绩效不满意了,觉得有些人“大材小用”了,有些“小材大用”了,这个就是人岗不匹配的表象,问题的实质还是岗位胜任力模型或者说岗位价值标准问题。公司里面所有岗位必须要有标准,标准有了,才好去衡量,否则一切都是“浮云”!

本人内容仅供参考,欢迎大家点评时提出不同意见!

 

 

 

 

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人岗匹配—岗位胜任能力与员工能力的匹配度

阿东1976刘世东
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人岗匹配在于岗位胜任能力与员工能力的匹配度说到人岗匹配,其实我们大多数企业虽然没有进行正式的正式的匹配动作命名。但也都是进行过匹配招聘的。不然,HR与部门经理在招聘的实施过程中是做什么的呢?不就是为了让所招聘的人所具有的素质与能力,能与企业岗位职责所需要的人员素质与能力相匹配吗?而这也不就是我们时常对招聘说的:适合的才是最好的解释吗?人员技能素质与岗责需求能力素质要匹配,才可以去追求资源贡献的性价比。因此,如何来进行各岗位的人岗匹配度的评估,其实也并没有那么的难懂与复杂。我们只需要将招聘流程中如何评析员工适合岗位需求的动作做为一个评估的流程再来进行更深层次的走一趟即可。一、要进行人岗匹配的基本流程要明白。事实上一套完整的人岗匹配其实是一个大的岗能与岗绩的评估体系。一般遵循以下流程:在这其中,只是指向需要进行的评估要达到两个目标,明确两个结果,需要起到一...

人岗匹配——在于岗位胜任能力与员工能力的匹配度

 

        说到人岗匹配,其实我们大多数企业虽然没有进行正式的正式的匹配动作命名。但也都是进行过匹配招聘的。

        不然,HR与部门经理在招聘的实施过程中是做什么的呢?

        不就是为了让所招聘的人所具有的素质与能力,能与企业岗位职责所需要的人员素质与能力相匹配吗?

        而这也不就是我们时常对招聘说的:“适合的才是最好的”解释吗?人员技能素质与岗责需求能力素质要匹配,才可以去追求资源贡献的性价比。

 

        因此,如何来进行各岗位的人岗匹配度的评估,其实也并没有那么的难懂与复杂。我们只需要将“招聘流程中如何评析员工适合岗位需求的动作”做为一个评估的流程再来进行更深层次的走一趟即可。

 

        一、要进行人岗匹配的基本流程要明白。

 

        事实上一套完整的人岗匹配其实是一个大的岗能与岗绩的评估体系。一般遵循以下流程:

 

        在这其中,只是指向需要进行的评估要达到两个目标,明确两个结果,需要起到一个作用:

        一是岗绩匹配度。岗位职责对应的组织效益贡献与员工的实际工作贡献是否匹配。

        二是岗能匹配度。岗位职责对应的能力要求与员工的能力元素具备情况是否匹配。

  

        以此指向两个结果:

        一是薪绩匹配情况。个人对组织的的效益贡献是否匹配其工作付出与获得的成果。

        二是薪能匹配情况。个人所有拥有的能力与潜素质情况是否匹配其应获得的薪酬。

 

        要通过上述评估情况,起到的是对该岗位现配置的人员的激励管理的指导作用。

        如:

        是否在其良好的工作态度基础,更进一步的加强其技能培训,以进一步提升其绩效水平。

        是否要通过某种激励鼓励技能良好的员工,努力发挥其长处,做出在岗谋政的应有贡献。

 

        因此,要做人岗匹配,是一个贯通整个人力资源招培用留离的管理过程。同时也是指导人力资源工作在业务部门、人力部门协调执行、共同管理的实施路线。

 

        二、搞清楚企业既定岗位的胜任元素。——没有能力元素何来对标人岗匹配?

 

        一般情况在招聘中我们都需要与业务部门等沟通明确该岗位在知识、技能、自我认知、特质、动机等方面的要求标准。这样的技能与素质分类,其实并无标准,有的上述六类,就如BOBO老师说的20多种能力元素一样。

        但作为并不专业的我们,一般情况将其按四类进行也未尝不可。当然其实元素种类与数量并不重要,重要的是一定要找到岗位胜任的关键能力要素。(如下图)

        而真正要实现这样的岗位职责匹配的能力元素收集与确认,其实也并不容易。一般情况我们通过两种方式去确定:

 

        一是通过岗责分析去确定。

        通过岗责分析搞清楚企业岗位在战策略需求中的岗位条件或能力要素。

        在“如何做好工作分析?”的话题中我在《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》一文中,对岗位胜任的各种能力元素有过六个方面的分析内容。有兴趣者可进入细看。

 

        二是要通过关联部门与对标企业的人才画像来确定。

        在《招聘之40——人才画像精准招聘,并不神秘》一文中,我说过:

        我们完全可以根据岗位的服务对象、业务部门、关联部门来找到他们需要该岗位所提供的服务需求来进行信息的采集。以此实现对该岗位的工作职责、工作标准、任职条件、应知应会、关联业务、联系脉络等会有一个清晰的认识。

        通过上述两步综合形成岗位胜任对象的在技能、知识、经验、价值观等能力种类上的能力元素。并形成一个能力达标标准。

        当然通过人才画像、任职资格、用途模型等来确定的既定岗位的任职与胜任元素其实只是指导我们评估其岗位与能力匹配评估。

 

        但在与关联部门的沟通中,结合组织的绩效目标,我们同样可以形成该岗位的成果标准或者绩效目标。

 

        三、做好人岗匹配评估管理还需要注意的两个方面。

 

        1、要搞清楚岗位的价值与能力成果要求。

 

        在进行人岗匹配的评估之前,我们必须要明确岗位在企业组织管理中的价值地位在哪里。毕竟并不是所有的岗位我们都需要花时间与精力去进行人岗匹配度的评估与激励管理的。

        因此,对关键岗位要进行岗位的价值。才能有针对性对岗位及匹配的人员进行管理。以保证所设置的岗位与匹配的人员作为企业资本具有更高的使用性价比。而如何进行关键岗位的评估可参考,前几天分享的《岗位何谓关键——能关系企业“饱肚”的东西》,岗位价值评估与应用可参考《人力基础——岗位价值评估及应用》。

 

        2、要做好基于岗位胜任能力元素的人岗匹配评估管理。

 

        正如第一点的人岗匹配流程图一样。其中的评估管理,其实是一个组织活动。在其中我们必须要明确几点:

        一是评估的对象——被评价人员。要对有更高价值,更多发展潜质的岗位及人员进行评估。

        二是要确定实施评价的人员。本部门内部人员、横向副部长级及以上相关人员、直接上级、间接上级。这是属于360度的评价内容。

        三是要有评价实施的各种工具。评估的表格样板、指标体系要做到标准化,不能随意变更,各有标准。以保证各评价人对评价的统一实施。

        四是要注意评估结果的应证。要通过访谈、员工述职等形式对评估的结果进行复核。以此实现评估的公正性,以实现后期更好的激励管理。

 

        对于具体的如何实施人岗能力匹配的评估可以参考《如何进行居于岗位胜任力的能力评估管理》一文。

        在文章中对于配点,能力元素、操作实施都有较为详细的介绍。

 

        小结:

        人岗匹配的评估管理是组织中人力资源管理的重要组成部分,也是实施更为有效的岗位管理及关键员工的激励管理的指导基石。

        而人岗匹配对薪酬福利的管理更是在公开公正公平的管理上具有较为强大的说服力,是属于有效人力资源管理的最好的说明。

 

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从五个方面着手进行人岗匹配度评估

王泽强
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一个企业人才储备如何,关乎企业发展的未来,因此,企业需要对人才进行一个评估,其中也包括人岗匹配度的评估。人岗匹配度的评估的目的,是为了了解所在岗位的人是否适合这个岗位,是否能胜任这个岗位要求。实际上,人岗匹配度越高,员工胜任度就越高,所在岗位的人就越能发挥最大作用。在人岗匹配度评估的具体操作上,需要从以下五个方面着手:1、明确岗位职责和要求。不同的岗位有不同的岗位职责和要求,企业要进行人岗匹配度评估,首先就要明确岗位职责和要求,这是进行人岗匹配度评估的前提。举例来说,某公司的文员的岗位职责是整理所负责业务板块的文职类工作,包括业务部门的订单管理、日常报销管理、业务档案的系统录入等,要求有相关工作经验,精通电脑和文件、报表、数据整理,沟通能力强。这是很多公司文员岗位最基本的岗位职责和要求,如果有两个人同时面试一个岗位,A求职者没有缺乏相关工作经验,但精通...

    一个企业人才储备如何,关乎企业发展的未来,因此,企业需要对人才进行一个评估,其中也包括人岗匹配度的评估。人岗匹配度的评估的目的,是为了了解所在岗位的人是否适合这个岗位,是否能胜任这个岗位要求。实际上,人岗匹配度越高,员工胜任度就越高,所在岗位的人就越能发挥最大作用。在人岗匹配度评估的具体操作上,需要从以下五个方面着手:

    1、明确岗位职责和要求。

    不同的岗位有不同的岗位职责和要求,企业要进行人岗匹配度评估,首先就要明确岗位职责和要求,这是进行人岗匹配度评估的前提。举例来说,某公司的文员的岗位职责是整理所负责业务板块的文职类工作,包括业务部门的订单管理、日常报销管理、业务档案的系统录入等,要求有相关工作经验,精通电脑和文件、报表、数据整理,沟通能力强。这是很多公司文员岗位最基本的岗位职责和要求,如果有两个人同时面试一个岗位,A求职者没有缺乏相关工作经验,但精通电脑,打字速度很快,沟通能力一般。B求职者有相关工作经验,沟通能力强,打字速度一般,沟通能力较强。通过人岗匹配度评估,很明显,B求职者更适合这个岗位。这就是明确岗位职责和要求后,企业才能进行人岗匹配度评估,也才能把合适的人放在合适的岗位上。

    2、建立岗位胜任力评价模型。

    岗位胜任力评价模型是企业进行系统人岗匹配度评估最常用到的工具,它可以指导企业进行人岗匹配度评估。通常情况下,很多都会围绕员工的职业道德、工作能力、工作主动性、工作业绩四个维度来建立岗位胜任力评价模型,这四个维度可以全面评估一个员工是否适合这个岗位。职业道德主要考察员工的职业素养,包括员工的工作作风、工作纪律性、处理人际关系等。很多企业对员工的职业道德是非常看重的,甚至摆在第一的位置,因为如果员工的职业道德不行的话,会给企业造成不良影响,这就是企业用人标准中“以德为先”的首要考虑。工作能力是企业考察和晋升员工最重要的考虑因素,包括员工的领导能力、沟通能力、专业知识能力、创新能力、团队合作能力等,员工的工作能力直接关乎岗位人员配置的吻合度。工作主动性主要考察的是员工的工作责任心,有责任心的员工往往做事认真负责,有问题及时提出来,服务意识较强,工作比较积极,乐于帮助其他人,讲求团队协作,这样的员工往往是可遇不可求的。如果一个员工工作责任心不强的话,往往工作是被动式的,领导叫才动,领导不叫就不动。工作业绩是拿数据说话的,最客观公正,最能直接反应员工的人岗匹配度,包括员工的工作成绩、工作贡献度等。工作业绩需要通过绩效考核工具才能考察出来,所以其关键在于如何科学有效的制定一个绩效考核标准,来对员工的工作业绩进行评估。岗位胜任力模式在企业人力资源管理中非常实用,其应用价值较高,可以很好评价员工之间的差距。

    3、明确岗位薪酬和员工能力的匹配度。

    薪酬和员工能力是直接挂钩的,如果企业在同行同一个岗位上所报的薪酬是同行业最低的,那么所招的人肯定也是同行业工作能力最低的,这是毋容置疑。因为每个人对于自己值多少钱,都会有一个基本的判断和评估,如果求职者的能力值5000元,那么他在求职找工作的时候,会去主动找5000元以上的工作,低于5000元的,肯定不会考虑。同样的道理,企业在对外招聘的时候,某个岗位开的工资是2500元,那么在人才市场上,就要找值这方面价钱的人。薪酬是衡量员工能力最公平的计量单位,所以在进行人岗匹配度评估的时候,企业需要明确岗位薪酬和员工能力的匹配度,当企业给这个岗位定的工资是3000元时,企业就不能以5000元的标准去要求这个员工,这是不合理的。

    4、寻找岗位岗位胜任力的共同点。

    企业是铁打的营盘,员工是流水的兵。企业中每个岗位都具有一定的流动性,因此会有不同的人在同一岗位上留下印迹。因此,企业在进行人岗匹配度评估的时候,可以通过分析不同的人在同一岗位的不同表现,来找出其中的共同点,从而明确企业的招聘和人员选拔标准。举例来说,某公司招业务员在年龄上要求23岁和27岁之间,要求农村户口,这是因为在这之前,有招过30岁以上的,或是城里长大的,都干不长就离职了,但能留下来做的,就是23岁到27岁之间的,而且都是农村来的,所以,这个岗位就按这个标准招聘,尽管招聘的周期会长一些,但如果招到一个往往能做较长时间,而不至于员工流失率那么大。这就是通过对比分析后,所得出的结果,人岗匹配度评估也同样适用。

    5、明确性格与岗位的匹配度。

    不同性格的人往往适合对应的岗位,这是由于岗位对人性格要求的必然。简单来说,销售岗位自然要求员工性格活泼开朗,性格外向,能说会道,但对于性格内向的人来说,就不适合销售岗位了。同样的道理,财务部门比较适合招性格内向的人,他们做事比较专注,做事也比较认真负责,虽然话不多,但没说一句话都说到重点,能静下心来做财务报表、财务凭证等。而对于性格外向或者活泼的人来说,就不适合财务的工作了,因为财务工作比较枯燥,活泼的人往往适应不了这个工作。

    人岗匹配度的评估如果做到位,往往能为提高企业的人效,节约企业很多人工成本,为企业发展提供人力支持。所以,有效的人岗匹配度评估,可以为企业明确选人、用人、育人、留人提供依据,为人员选拨和招聘提供指导。

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人岗匹配,看三维

秉骏哥李志勇
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  老板的思维或想法总是很特别,或者说,总不容易跟上老板的节奏,正如本案一样,楼主也为老板想要对员工进行评估迷茫了。我想,可以从能力、业绩、过程三个方面来思考:1、能力  员工在什么岗位,是应当要具备哪些能力、什么标准才可以胜任工作的。虽然不能肯定说,有了这个能力,就一定能胜任,或者说业务就比较好;但是,能力达不到,是不太可能有好业绩的。  那么,就需要罗列清楚能力包括哪些内容了?我认为,可以从以下几个方面来准备:1)提炼。  从职务说明书、招聘简章、岗位职责等方面来梳理、总结、提炼岗位需要具备的能力,包括基本条件、专业水平、心态、学习力以及其他方面。这方面,小王以及HR部门就可以独立完成。2)交流。  主要是与各部门负责人交流,将HR整理出来的一些岗位能力初稿,与他们进行讨论完善。3)审核。  基本完成的能力梳理,需要送老板审阅,老板认为还需要补充完善的,...

  老板的思维或想法总是很特别,或者说,总不容易跟上老板的节奏,正如本案一样,楼主也为老板“想要对员工进行评估”迷茫了。我想,可以从能力、业绩、过程三个方面来思考:

1、能力

  员工在什么岗位,是应当要具备哪些能力、什么标准才可以胜任工作的。虽然不能肯定说,有了这个能力,就一定能胜任,或者说业务就比较好;但是,能力达不到,是不太可能有好业绩的。

  那么,就需要罗列清楚能力包括哪些内容了?我认为,可以从以下几个方面来准备:

1)提炼。

  从职务说明书、招聘简章、岗位职责等方面来梳理、总结、提炼岗位需要具备的能力,包括基本条件、专业水平、心态、学习力以及其他方面。这方面,小王以及HR部门就可以独立完成。

2)交流。

  主要是与各部门负责人交流,将HR整理出来的一些岗位能力初稿,与他们进行讨论完善。

3)审核。

  基本完成的能力梳理,需要送老板审阅,老板认为还需要补充完善的,就按老板意见办。

4)比较。

  将拟定的岗位能力,与现在在职的每个员工具备的能力进行一一比较,这需要用人部门、HR共同参与,有分歧的需请示上级决定,这样,就可以将员工是否完全具备岗位能力分成:具备、不具备两类,然后,不具备又可以细分为:一项不具备、两项不具备、多项不具备或才主要能力不具备、一般能力不具备等,这根据企业的习惯来决定。

  这项工作,如果平时就注意了梳理,现在做起来就比较方便,如果没有现成的,暂可按以上办法处理。

 

2、业绩

  从工作结果与具备能力结合起来看,员工的情况,大致可以分为:

1)匹配。

  即员工具备的能力不完全与岗位要求能力吻合,存在着部分能力不具备、没达到标准要求的程度,所以,其工作结果即业绩存在着“比上不足、比下有余”的情况,就是发挥正常的,也算“匹配”。

2)低水平。

  即员工完全具备了岗位需要的各方面能力,但工作结果即业绩就是不理想不优秀,这就是发挥失常。

3)超水平。

  即员工不具备岗位要求的多项能力,甚至还有重要、关键能力都不具备,但是,员工的工作业绩却也不是很糟糕的,这说明员工超水平发挥了。

  如果还想根据匹配程度来细分的话,也是可以的,比如:按照具备能力等级情况与业绩进行比对,可以按分数划许多段位,也可以按照业绩分数分布在不同段位来划分。当然,分得越细,越能看清楚问题所在,这需要根据公司规模大小来决定,员工人数多,可以分细一点,小公司就不宜这样麻烦了。

 

3、过程

  从前面的分析中,我们已经明白,员工工作业绩与具备能力,是不完成成正比例关系的,也就是说,能力强的员工,业绩不一定好,能力差的员工,也不一定业绩就一定差。我们不妨略分析如下:

1)匹配。

  员工能力与业绩是基本匹配或吻合的,工作过程是基本正常的,这没什么好细致分析的,略过。

2)低水平。

  员工本来具备了较强的岗位各方面要求的能力,业绩却不好,工作过程无疑是出了较大问题的,这就需要HR与用人部门进行详细的分析和挖掘,这是这次工作的重点。

3)超水平。

  员工能力本来不强,业绩却还不错,那么,说明员工在工作过程中,是动了脑筋的,或者使用了其他提高业绩的办法。

 

4、措施

  经过以上初略分析后,这次岗位能力梳理工作的建议措施,是不是就可以这样:

1)匹配。

  这些员工,能力不强,业绩也不太好,那么,提升能力就成了重点,提什么能力?关键得分析具备这个员工什么能力是欠缺或不足的,是内训还是外训,是他训还是自学,是理论还是实操,这需要HR、部门负责人、直接上级以及员工本人,都要参与进来,用关键工作分析法来一一剖析需要提升的能力。

2)低水平。

  能力强,业绩不好,原因可能有:态度、主动性、其他人员的配合、工作方法等,这同样,需要一人一事进行分析,不能笼统一刀切的认为“某人就是某一个方面的问题”,其实,员工业绩不好,往往是许多综合因素的结果。

3)超水平。

  水平发挥虽然是超了,但业绩结果也同样是不很理想的,关键原因就是能力太次了。我认为,找出能力欠缺的关键痛点,狠狠的进行培训,如果能提升起来,留用,如果改变不大,劝退,无需全方位恶补各方面欠缺的能力,抓重点就行了。但是,他们能力超水平发挥,也有可取之处,比如:主要找人帮忙、向能人寻求援助、主动帮助他人、沟通协调能力较强、处事灵活多变等。

 

5、完善

  经过以上梳理的员工能力情况,不一定是非常完善的,也不一定是能够完全体现每个员工的情况,怎么办?

  这就需要在今后的工作中,根据员工工作过程和表现的不同,适时的从部门负责人或直接上司那里了解情况,对已梳理的情况做出适当调整即可。

  当然,这个调整,还是需要有审批流程的,比如:员工或部门提出申请,HR审核,老总批准等。

  以上主要是说的业绩处于中游员工能力的梳理问题,其实,业绩优秀或糟糕的员工,同样可以这样来梳理,只要认真以事实为依据进行梳理,会发现与原来“本以为是那样”有所不同的情况,这就是需要HR重点解决的。

 

看了李志勇老师的文章,是不是感觉干货满满呢?这篇文章主要解决业绩处于中游员工能力的梳理问题,如果你想系统地学习职场胜任力,可以看看最新推出的超级实操课程《HR综合实操技能进修班》,里面覆盖了HR工作的各个场景,而且非常聚焦实战落地,实战流程步骤→案例剖析指导→场景化模板资料,学了就会用!加课程导师微信,获取课表和最新优惠活动信息!

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三步骤做好人岗匹配评估

廖雁
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思考下,为什么老板需要小王对企业员工进行梳理?作为企业的第一把手,决定公司的生死发展指向,老板需要有一本清楚的人才账本,以应对越来越不确定的内外部环境。5G时代的来临,网络直播、短视频新型营销方式兴起,流量越来越贵,企业的挑战也越来越大。处于不同发展阶段的企业在管理方面遭遇的挑战不同,但精益管理的迫切性也在不断增加。再好的战略决策、商业模式,最终还是要人来落实。所以,不管是老板还是HR,眼下急需做的是:盘一盘手头的人力资源。那人岗匹配评估怎么做?三步骤做好人岗匹配评估:步骤一:从工作本身出发-工作分析步骤二:从人的角度进行-胜任力模型步骤三:人岗匹配、知人善任步骤一:从工作本身出发-工作分析人岗匹配的起点是知岗,只有了解了岗位,我们才能去选择适合岗位的人,这样才能实现人岗匹配。知岗最基础的工具就是工作分析。工作分析的内容包含:对工作内容及岗位需求的分析、...

思考下,为什么老板需要小王对企业员工进行梳理?

作为企业的第一把手,决定公司的生死发展指向,老板需要有一本清楚的人才账本,以应对越来越不确定的内外部环境。

5G时代的来临,网络直播、短视频新型营销方式兴起,流量越来越贵,企业的挑战也越来越大。处于不同发展阶段的企业在管理方面遭遇的挑战不同,但精益管理的迫切性也在不断增加。再好的战略决策、商业模式,最终还是要“人”来落实。

所以,不管是老板还是HR,眼下急需做的是:“盘一盘”手头的人力资源。

 

那人岗匹配评估怎么做?

三步骤做好人岗匹配评估:

步骤一:从工作本身出发-工作分析

步骤二:从人的角度进行-胜任力模型

步骤三:人岗匹配、知人善任

 

步骤一:从工作本身出发-工作分析

“人岗匹配”的起点是知岗,只有了解了岗位,我们才能去选择适合岗位的人,这样才能实现“人岗匹配”。

知岗最基础的工具就是工作分析。

工作分析的内容包含:对工作内容及岗位需求的分析、对岗位、部门和组织结构的分析。

1、对工作内容的分析是指对产品(或服务)实现全过程及重要的辅助过程的分析,包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析。

2、对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析。

工作分析的直接结果是形成一个个岗位的职位说明书。如下图:

工作内容分析完成后,要进行工作量的统计和分析。工作量主要是统计工作内容分析中过程用时、节点用时、沟通协调用时等等,把这些时间数据进行统计核算,然后进行分析。

 

步骤二:从人的角度进行-胜任力模型

知道了岗位的标准和要求,我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节-识别人。在众多的评估人才工具中,胜任力模型能帮助企业实现最佳“人岗匹配”。

1.确定人才标准-建立胜任力模型

其中核心胜任力通常是企业核心文化价值观的反映,是企业推崇和期待所有员工行事、沟通、合作的一套行为准则。 例如华为在一般民众的印象中是一家类军事化管理,强调组织高度协同、统一作战的企业,其胜任力要求中会强调“组织承诺” 。路易威登集团,旗下拥有LV、Dior、等多个奢侈品品牌。虽然收购了很多品牌,但路易威登仍非常强调保留品牌的独特个性和文化,因此其全球核心胜任力就包含“尊重多样性”的要求 。

职能/岗位序列相关的胜任力,一种是通常按照企业的岗位序列来划分,例如在研、产、销一体的企业,则按照营销、制造、研发、职能支持等序列进行区分。 另一种做法是选择一些关键岗位,直接对某些关键岗位建立标准。

管理类胜任力,一般是管理自我-管理他人-管理管理者-管理业务。

 

在建模过程中,有几个注意原则:

原则一:能够区分卓越绩效者与普遍绩效者

胜任力是影响绩效达成的关键能力,能够区分出卓越绩效与普通绩效者,如果既不直接影响绩效达成,也不指向战略的需求,则应该果断舍弃,胜任力建模并不应该追求面面俱到。

原则二:胜任力维度的个数为5~9个

当超出9个要求以后,员工连全部记住都有困难,一些要求也就形同虚设了。更现实的问题是,你要求的越多,完全满足要求的人才数量就越少, 当绝大部分人都只能满足一部分要求时,仍然很难找出最符合的那一个,那么胜任力模型也就失去意义了。

原则三:平衡当前任务与战略发展的要求

胜任力需要从组织能力中分解, 而组织能力既包括企业已经具备的能力,也包括从长远角度考虑的能力。这些未来所需的能力,不一定能在现有绩优的员工身上观察到。简单来讲,你所需要的是面向未来还是面向当前的胜任力模型? 当模型建立是企业处于规模化扩张、大量补充人员的时期, 模型就应该更多反映达成当前目标的要求,是对过去成功模式的诠释和复制; 如果模型的建立是因为企业面临战略转型或业务模式升级,需要识别和发掘能引领和支撑业务转型或升级的人才,则胜任力模型应该体现更多战略发展的需要。

 

2.人才评估的三个关键维度

能力、潜力和结果,三者的着重点不同。我们在人才评估中,需要根据评估的需要,适当组合维度。

 

3.人才评估的常见方法

常用的评估方法有绩效评价、360度评估、访谈技术、心理测评、敬业度调查等。不是所有方法都采用就是优秀的评估,而是要结合企业当下关注的评估维度(结果、能力、潜力),以及不同人群(基层、中层管理、高层管理)适当地使用评估技术来进行组合。

 

步骤三:人岗匹配、知人善任

员工都有自己的特点和特长,知人善任,让下属去做他们适合的事情,这样才能充分发挥他们的工作潜能,实现人才的有效利用。

很多企业的管理者们普遍存在两大问题:

1.管理层的提拔,都是一刀切只选择技术上或者业务上最优秀的员工,然而并不是每一位绩优的骨干都能成功成为一名管理者。

2.大部分的企业管理者主要还是靠感觉和过往的经验来判断用人,往往带了太多人为的主观因素。

这些是现在大部分企业中普遍存在的问题,前两个步骤的“知岗”、“知人”,唯有真正落到实际的“善用”才能达到人岗匹配的期望结果。

 

要掌握一套有效的用人理念和方法并且能熟练运用也并不是一朝一夕就能形成的。人岗匹配的目的在于最大程度使企业员工能够人尽其才、物尽其用,从而最大程度发挥人力资本的价值。

 

廖燕老师的这篇文章真是干货满满,喜欢廖燕老师的同学可以关注一下廖燕老师参与录制的课程《HR综合实操技能进修班》,里面覆盖了HR工作的各个场景,而且非常聚焦实战落地,实战流程步骤→案例剖析指导→场景化模板资料,学了就会用!加课程导师微信,获取课表和最新优惠活动信息!

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人岗匹配方案设计

李继超
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一、人岗匹配是双向匹配:职位评估、人才评估若传统的人才盘点是绩效与潜力(主族:能力)的匹配评价,人岗匹配则是人(素质模型:知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机)与岗位要求(主要要素:岗位描述【内容、流程】、岗位薪酬,权限配置)的匹配评价,是人力资源管理的重要组成部分,是人才配置优化的主要依据和准备工作。二、职位评估目的:保障职位要求的设计符合企业发展战略本次描述的职位评估,并非岗位价值评估,可以理解为职位说明书设计。我们假设本案组织诊断、组织战略设计、组织架构具备足够的科学性,现在开始设计职位说明书。2.1部门职能综述要完成职位综述,首先要根据组织战略完成部门职能综述的书写,部门的职能综述即是为完成组织战略的第一层目标分解,主要包括营销战略、市场发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。案例:人力资源部综述负责根据...

一、人岗匹配是双向匹配:职位评估、人才评估

若传统的人才盘点是绩效与潜力(主族:能力)的匹配评价,人岗匹配则是人(素质模型:知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机)与岗位要求(主要要素:岗位描述【内容、流程】、岗位薪酬,权限配置)的匹配评价,是人力资源管理的重要组成部分,是人才配置优化的主要依据和准备工作。

 

二、职位评估

目的:保障职位要求的设计符合企业发展战略

本次描述的职位评估,并非岗位价值评估,可以理解为职位说明书设计。我们假设本案组织诊断、组织战略设计、组织架构具备足够的科学性,现在开始设计职位说明书。

2.1 部门职能综述

要完成职位综述,首先要根据组织战略完成部门职能综述的书写,部门的职能综述即是为完成组织战略的第一层目标分解,主要包括营销战略、市场发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。

案例:人力资源部综述

负责根据公司战略规划制定人力资源管理策略、体系方案,制定和控制人力成本预算。建立并持续改进人力资源管理机制,帮助员工实现组织目标和个人目标的双赢,支持公司战略目标的实现。

2.2 岗位职责描述

根据各部门综述及部门结构设计完成各岗位的职责描述,在设计职责时要充分考虑职位说明书的指导意义,既要保障部门间职能的闭环通畅、没有遗漏,又要避免过分求全,力求精炼。

2.3 任职资格

可参考岗位胜任力模型设计,详见下文。

2.4 职位权限

工作权限根据组织架构整体设计受命分权,并保证闭环。

在工具选取方面,可以考虑ARCPI。

2.5 薪酬定级:参考薪酬系统。

2.6 职业发展

按人力资源战略规划七子集中的职业生涯规划填写即可。

2.7 职位说明书案例展示:

 

三、人才评估

3.1 素质模型:

通用的素质模型通常可分为6族、20要素,用以综合描述人才的知识、技能、社会角色、自我概念、性格和动机。根据岗位的实际特性:管理、技术、销售、客服、职能等不同的特点和企业独特的要求来设计具体的人才评估模型。

素质模型:

3.2 人才评估模型(岗位胜任力模型)

人才评估即是对岗位胜任力的结果检验,岗位胜任力模型应用于人才选拨、薪酬定级、绩效评估等多个领域,亦是人力资源管理工作的先手基础,随着组织的发展、战略的变化、人才的梯队成长等诸多原因,有可能导致原有的岗位胜任力模型不在符合企业的要求,故此,人才评估亦是原胜任力模型的检验和新模型建立的开始,即人岗匹配的双向性。

除人才评估模型——岗位胜任力模型外,人力资源管理工作中大多数模块与管理工具均是互为因果,相互检验的关系,这也是我们之前文中(在描述人力资源战略规划时)提到的人力资源供需动态平衡属性之一。

3.3 人才评估模型(岗位胜任力模型)的设计

完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成在设计和实际应用时,一般有两种操作方法:

(1)、根据行业或企业特点设计,核心能力素质模型应用于公司级、通用能力素质模型应用于部门级(也有同样将其应用于公司级的案例)、专业能力素质基本用于各个岗位。

设计时,其特征如下:

核心能力素质模型:可由企业文化与价值观中提炼

通用能力素质模型:多为行业共性能力

专业能力素质模型:可参考行业属性,根据企业特性和岗位特点选取

(2)、根据岗位特点设计,每个岗位的胜任力模型三要素均不相同,且少有共通之处,岗位特性非常强。

两类操作的对比:

在实操中,操作一在企业中的使用频率更高,在方案设计与实施时亦比较简单、实用。操作二更多用于建模,模型建成其应用范围更广,指导性很强,多用于政府机构或咨询公司,其缺点亦很突出:建模周期长、时效性有限、成本高等。

本次,我们选择第一种操作方法进行模拟演示。

评价标准:即ABCDE的评价说明。

3.4 人才评估的实施

要充分考虑企业的实际情况:核心目的、环境背景、组织氛围、成本预算等。

在实操的过程中,也要注意细节的处理:

3.4.1 建立评估小组

评估小组的建立可以给予评价实施充分的政策指导,同时得到核心成员的支持与帮助。

3.4.2 评估方式的选取

常见的人才评估方法:履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析法、迷宫游戏法、面试(结构化、非结构化)、情景模拟(文件筐作业、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演)、评价中心(成本过高,也过于复杂,一般企业基本用不到)

根据实际情况,选择合适的组合方式即可,本文不再做具体分析。

3.4.3 组织评估说明会

若有条件,建议实操前组织评估说明会,说明评估意义、流程、评价成员、受评人员等。尽量采取正向的引导,如梯队建设、培训计划、职业规划等准备工作。在设计之初也应明确评估的目的,在此需要说明的是,人岗匹配评价并非降级、裁员最有效的手段和首选方法,一定要正视工具的使用和特点。

 

四、评价结果的应用

4.1 修正岗位胜任力模型,优化人员配置

4.2 评价人才贡献度的考量标准之一

4.3 人才梯队建设和职业晋升通道设计的主要参考指标

4.4 薪酬调整的参考维度之一

 

五、总结

“特别是那些表现中等即达不到高绩效标准,却也没糟糕到必须开除的员工,老板想知道这些员工是否适合现有岗位”,题中描述有裁撤倾向,若条件允许,建议问者重新与BOSS明确、正视评价的目的,一次完整人岗匹配评估从组织、设计、实施到结果应用无论是在时间、精力、资金还是人力上均有投入,若立意有偏着实可惜,还要三思而行为好。

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20个要素、6个维度,全面解读胜任力模型!

徐渤bobo
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哈罗,大家好,我是人狠话又多的三茅网HR石榴姐,徐渤BOBO。一看到人岗匹配的问题,就不由自主的想到两个词,胜任力模型与任职资格。但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。很多书本甚至百度词条都告诉大家,胜任力这个概念最早由哈佛大学教授戴维麦克利兰(DavidMcClelland)于1973年正式提出,是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。然而胜任力这个单词(Competency)来自拉丁语(我也很好奇,为什么是拉丁语,不是英语)。关于胜任力的概念,甚至可以追溯到古罗马时代,当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。到了20世纪,Taylor...

哈罗,大家好,我是人狠话又多的三茅网HR石榴姐,徐渤BOBO。一看到人岗匹配的问题,就不由自主的想到两个词,胜任力模型与任职资格。但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。

今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。

很多书本甚至百度词条都告诉大家,“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰(David·McClelland)于1973年正式提出,是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语(我也很好奇,为什么是拉丁语,不是英语)。关于胜任力的概念,甚至可以追溯到古罗马时代,当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。到了20世纪,Taylor对“科学管理”的研究,引领了“管理胜任力运动”(Management Competencies Movement),这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。

20世纪60年代后期,美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了,而且判断太难。很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望,在这样的情况下,美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。就是在这个项目过程中,麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术,提出必须“测量胜任特征而非智力”。

一直到1973年,发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义:与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。然而在1994年,麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述:能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

起源了解完毕,现在就是找经典的时间,在众多专家学者关于胜任力描述中,最有代表性的、影响最大的是美国心理学家斯班瑟提出的定义:胜任是指“能将某一工作(或组织、文化)

中有卓越成就者表现平平者区分开来的个人的深层次征,它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、质和动机等,即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般的个体特征

 

看起来依然不太好理解,用更通俗的话说就是:

张三与李四两个人一起做一个工作,究竟是什么原因让张三比李四做的更好,更出色,更优秀,绩效更好呢?这个原因就是所谓的”胜任力模型”,也就是把某个岗位上无数个更优秀、绩效更好的张三们的知识、技能、自我认知、特质、动机等给描述出来,画出来就是胜任力模型。

 

胜任力模型的类型分为三种: 全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力

  • 全员胜任力即: 基于企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念,企业全员的核心胜任力,例如:成功学大师陈安之老师的公司,动机---成就欲望就是全员胜任力之一。几乎人人都有着非常强烈的动机,强烈的成就欲望。
  • 通用胜任力:不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征,就是通用胜任力。
  • 专业胜任力:基于企业战略目标,在不同的角色不同岗位序列,不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力,例如某大型国企政府公关岗位有一个专业胜任力为政治敏感力。其他岗位是不需要的,或者其他组织的岗位也不需要。

 

胜任力模型的阐述会有很多不同的图形表示,例如下图的洋葱模型。


除此以外还有大家熟悉的冰山模型,但如果你就是一个普通的中小企业HR,没必要研究的非常深入,只需要了解胜任力模型六个维度,即具体衡量及搭建胜任力模型的维度。

1、技能:指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况

2、知识:指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。

3、社会角色:指一个人留给大家的形象。

4、自我形象:是一个人对自己的看法,即内在自己认同的本我。

5、品质:指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

6、动机:指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如成就、亲和、影响力),它们将驱动,引导和决定一个人的外在行动。

 

当然,也会有一个更全面的6大类,20个要素的胜任力素质模型理论是HR可以了解的。胜任力素质词典中,心理学家们把人的岗位胜任素质分为6大类,20个具体要素,每个要素又分为很多级别。所以,大家会看到好多分级别的素质模型图表。

这20个素质要素,对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括,形成了任职者的完整的素质模型。

1、成就与行动族,具体包括4个素质要素:成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。

2、帮助与服务族,具体包括2个要素:人际理解能力、客户服务导向。

3、冲击与影响族,具体包括3个要素:影响力、关系建立能力、组织认知能力。

4、管理族,具体包括4个要素:培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力,命令/果断性。

5、认知族,具体包括3个要素:分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识。

6、个人效能族,具体包括4个要素:自我控制、自信、弹性、组织承诺。

在此,继续敲个黑板,胜任力模型从这六个维度分析的是成功者的素质,因此胜任力模型建立的程度也是因企业的目的、规模、资源等条件不同而有所区别。

 

胜任力模型会出现在什么情况下被讨论呢?一般是这几种情况:

一、在招聘过程中,用人部门总在不停的调整岗位要求,自己也不知道自己到底要什么样的人。

二、在企业中,人岗不匹配的情况非常严重,导致效能过低或人员冗余。

三、人才盘点后发现高潜力、低绩效的人数占比过多。

这些问题出现的时候,就是大家要考虑是否在企业中进行胜任力模型的搭建。各类书籍以及各大咨询机构在进行胜任力搭建的时候,通常会用这几个步骤进行:

第一步:确定职位及其绩效标准:销售量、利润、管理风格、客户满意度等

第二步:确定效标样本:一般样本、优秀样本

第三步:获取样本数据:BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组

第四步:数据处理分析:访谈结果编码、调查问卷分析

第五步:建立模型:确定competency项目、确定等级、描述等级

第六步:验证模型:BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组

 

然而,中小企业HR要想按这个步骤及流程进行不太可能,如果企业不大,也不太可能花费数百万请外部咨询机构搭建一套胜任力素质模型,但是HR自己还是要懂得如何在企业中自己进行简化的胜任力模型搭建。

怎么做呢?我的建议如下:

1、组建内部小组,召集内部专家团队

通常包括HR、对岗位非常熟悉且是公司里绩效与潜力都比较高的员工(非岗位越高越好,可能高管也说不清楚某种技术岗位需要什么样的素质模型)、部分高管等

2、不要纠结,抓紧时间做工作分析

无数次强调工作分析工作是任何一件人力资源重大事件的首要前提,如果工作分析都没有做,企业与HR是根本不可能通过任何方式搭建简单的素质模型,即使从网上下一套配套表格都可能不懂得如何匹配。

3、建立绩优标准

这一步就是确定企业中到底哪一群人是能够被称得上是“优秀的人、干的更好的人”, 如何评判他们是优秀的。确定岗位的绩优标准通常包括:全员中的通用素质极好的评判标准最好、对岗位进行绩效考核指标拆解时岗位的重点核心指标极好的。例如:销售经理的考核指标强调销售额、回款率,而这家公司全员核心是希望更勤奋更创新。确定绩优标准的目的是用该标准确定谁是需要访谈的对象。 确定绩优者与绩效一般者的目的是寻找合适的访谈对象,可以根据绩效考核结果确定,也可以根据上级主管提名确定。

在外部机构进行企业内的胜任力模型搭建时,甄选过程中通常都会坚持“双盲理论”,即访谈者不知道在确定的访谈对象中谁是绩优者,谁是绩效一般者。

4、行为事件BEI访谈

这个环节是非常重要的,有几个关键点:

1)确定校标和校标群组。(评价标准)

校标可以是客观的绩效标准如销售额或利润、客户满意度等,也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。当然,一定要记住,需要依据一定的标准区分业绩更好的与普通业绩的员工,例如:在团队里排名前5的就是业绩最优的员工,排名低于15%以后的为业绩一般的员工。为什么要不同的员工都要有,其实就是要把不同标准的员工拉一起对比分析才能分析出更好的人,就好像你单独看一个男生是蛮帅的,但是你把一堆追求你的人拉一起分析,就能更快速的分辨出哪个更合适做你老公。

2)运用STAR的情景法访谈

分别对业绩优异的和业绩一般的分别进行访谈,叙述的内容包括事件发生的情境、当时所面临的任务和所采取的行动、最后达到的结果。按照STAR追问的四个步骤,逐步将被访谈人的陈述引向深入,并逐渐挖掘出被访谈人潜在的信息:

情境(Situation):关于事件或问题背景的具体描述。

目标(Target):访谈对象在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务。

行动(Actions):访谈对象针对上述情境所采取的行动,或未采取的行动。

结果(Results):访谈对象已经采取的行动导致的最终结果。

5、根据6大类20个要素或者是直接根据6个要素编辑公司能力素质字典

关于6大类20个要素或者6要素我在上述已经阐述。其实从访谈内容到编制词典中间有一个非常重要的过程就是整理信息,编译信息。这个过程是需要有专业技能能力支撑的。这需要从每个人人讲出来的东西里按6个方向提炼出总结。

6、定义岗位胜任素质

这个阶段主要工作是对素质进行定义和行为等级划分。素质定义需要根据不同企业行业特征进行,举个例子,生产销售型企业的销售经理与互联网企业的线上教育销售经理都是销售经理,但是素质模型的强度及等级是不一样的。前者的沟通能力要求更强,而后者运营能力要求更高。

7、胜任素质模型的验证

胜任素质模型确定以后必须进行素质验证,需要与岗位有直接关系的上级、同事、下级包括专家共同评议岗位的胜任素质模型。对于有争议的内容需要所有参与者进行充分的讨论后最终确定,这就是用德尔菲法验证素质模型的过程。

在实操过程中,我的建议是尽量找第三方咨询机构进行。很多HR会直接从网络上下载一套模型,到也不是不行。但必须要根据企业的特征进行调整,例如同样是销售经理的素质模型,生产制造行业的长线产品销售经理与在线教育平台的短线产品销售经理都根本不应该套用同一套。当然,如果能力很棒,也可以自己采用上述的步骤自己实施。

 

接下来,我用胜任力素质模型中的影响力表示一下,究竟什么是胜任力模型:

影响力

定义:说服或影响他人接受某一观点,推动某一议程,或领导某一具体行为的能力。 

一级

懂得运用直接说服法 :以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。 

行为示范:

1.清晰地解释相关事实,呈现合理的准备充分的案例; 

2.运用直接的证明,诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服; 

3.提出有说服力的论据以支持个人观点,要求对方做出承诺或保证。 

二级

懂得用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。 

行为示范:

1.通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人; 

2.预期别人怎样反应,并采取相应的表现方式; 

3.根据相应的需要采取实时的风格和语言应对; 

4.用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。

三级

采取多元化的影响战略:采用多样的行为去影响听众,每一种行为要适应其目标听众。 

行为示范:

1.运用新的宣传媒介吸引听众; 

2.开发有选择性的信息发送媒介,每种媒介适应不同听众的兴趣; 

3.使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”,并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。

四级

运用复杂间接的影响:通过第三者或专家来施加影响。结成联盟,建立幕后支持,构成影响

别人行为的有利形势。 

行为示范:

1.游说关键性人物,证实并解决他们的忧虑和担心,利用这些个人去支持自己的观点影响

他们; 

2.精心策划事件以间接影响他人(如计划时间的安排,策划关键事件,预测有关关键联盟的

提议,影响证言等)。 

 

其实除了胜任力模型也外,与人岗匹配度有紧密关系的就是任职资格及人才盘点。人才盘点及人才培育在三茅HRPM《HR职业经理人》课程中有详细阐述,任职资格与胜任力素质模型有关系也有不同。目前,针对任职资格与胜任素质模型,大体有三种看法。

第一种看法:层次不同论

这种看法认为胜任力素质模型与任职资格两者是同一事物,但层次不一样。即任职资格强调的从事某个岗位的基本要求,而胜任素质模型关注的是能力、绩效,强调的是能力提升及高绩效导向。

第二种看法:包括关系

第二种看法认为这两者是包含关系,任职资格更广,其包含了胜任素质模型。

第三种看法:概念不同,但相互有交叉

这个看法认为,两者均有自己的特色,同时也有融合的地方。特色体现在:任职资格包含了学历、经验、特殊要求项等硬性的外在指标,而胜任素质模型关注了隐形的能力,即价值观、自我形象、倾向性等。融合的地方体现在:知识、技能,也就是冰山模型中的显性能力。

我本人更倾向于第三种看法。

 

任职资格更像是“张三能够成功应聘上XX岗位“的基础要求,有什么证书、有什么技能、有什么知识、具备什么技巧、工作要满几年。” 这些JD里撰写出来的要求。

所以,如果工作分析没有做,任职资格体系没有建,招聘JD可能就是拍脑袋胡乱撰写的或者是网上抄一抄,这样对于如何撰写JD或者如何建立招聘体系就根本不可能实现,人岗匹配也自然不懂得应该如何进行。

目前国内大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握,胜任力模型运用所要求的知识和技能,短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任力模型在我国无法普遍建立的直接原因。胜任力模型在理论上具有相当的优越性,在西方国家的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制,注定现阶段它还无法在我国全面推广,必须循序渐进,先从理念的引入,再到实践运用,并最终在人力资源测评实践中发挥重要作用。

这也是为什么我非常反对HR做两件事情:1、每次遭遇问题就是先想到网上抄一抄 抄得了今天明天你能抄的了吗?换一个公司能抄吗?或者能够等做的到管理层还能靠网络上抄一抄下载一个用一用吗?2、整天只想着拿来即用,而不是根据学习的步骤与方法论去掌握思路。

表格怎么画不重要,文档怎么写不重要,重要的是能够围绕不同企业不同情况思考出思路懂得源头、懂得框架理论、懂得步骤与基本流程以后,再结合企业适当调整,即使不够完美,那也是你自己的思考结果而不是不动脑子的找其他人抄一份、要一份,那是没有办法变成你自己的核心竞争力的。

 

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