【理论学习】业务部门流程不畅、职责不清，HR该怎么办？

一、透过现象看本质：

        因为篇幅有限，题主提供的信息也是有限的，我只能通过题主的这短短的文字给予你一定的“解题思路”。其实，题主作为职业经理人，面临的这个问题已经不是单纯的人力资源范畴的问题了，而是属于“管理咨询”范畴的问题——你所在的企业管理上出了问题。那问题的症结何在呢？以下是我做出的“推断”，至于是否如此，还需要题主在你的实际工作中一一印证。

       首先，问题的本质所在之一是你的老板不是管理专家，管理是他的弱项。作为老板，他是一个创业高手，这个应该是毋庸置疑的——起码目前他带出了一个队伍也有了一摊子事业，但是，这一切并不能说明他是一个管理专家，如果他不仅创业有思路，管理也有道行的话，公司内部断不会出现这种下属明目张胆的当着他的面“推诿”、“扯皮”没思路也没办法解决的局面了。

       其次，组织结构设置有问题。我判断很可能作为生产企业你们公司缺乏运营管理部门或者是计划管理部门。生产企业最重要的就是要按照客户的订单来“排产”，题主在题干里表明的“内部供给不匹配”——也就是说生产的不符合销售的需求，显然问题出在了“生产计划安排”上面，在生产企业“计划部”或者是“运营部”都是一个非常重要的部门，我没有看到题主在题干里对这个业务部门的叙述，推断可能没有这个部门。那如果有这方面部门的设置，企业内部又出现这样的乱象，我想这个部门就可以“大换血”了！

       再次，企业文化有问题。我想像不出来，作为一个民营企业，老板对下属员工有“生杀大权”的，是谁给了这些部门“胆量”敢于在老板眼皮子底下“抖机灵”，来互相推诿扯皮，明显是这个企业的“企业文化”有问题。那根子在哪里呢？我认为还是在老板身上。老板管理是外行，下面的部门经理都是职场的“老江湖”，那不欺负你这管理外行的老板欺负谁呢？如果企业提倡“没有任何借口”的“企业文化”，把这一条列为红线，能干就干，推诿的滚蛋，那谁还敢给你在这里抖机灵？

       最后，公司内部缺乏有效沟通机制。相关业务部门缺乏有效沟通，事先不沟通，事后发现问题，都怕负责任，所以才会推诿扯皮，一个个的都成了“事后诸葛亮”。

      那如何应对呢？各位看官，且听我接茬分享。

二、治病先要定病根：

       题主，以上就是我推断的你们公司管理中可能出现的“病根”，要想我下面开的“药方”起到“药到病除”的作用，那还需要你去对你的新东家进行现场调研，看一看我说的这些可能的“病根”是否是真的“病根”。

       众所周知，企业聘请管理咨询公司来其实目的只有一个就是解决“老板关心的管理问题”，说到底，就是老板请外面的人当“刀”，现在好了，你已经被你们老板推到了“刀”的位置上，实际上干的事情跟“管理咨询公司” 没两样。

       管理咨询公司做的事情就是通过调研、访谈发现问题、确认问题，并且通过一定的管理措施来解决问题。你一定要记得，不见“血”的方案，一定不是好的解决方案，尤其是面对你们公司这种“猖狂”的中层领导者。

       你先不要“打草惊蛇”，因为你作为初来者既不了解老板、也不了解公司情况、更没有群众基础，所以，你要想确定“病根”，最好的方式就是开展调研与访谈。

       那题主可能说了，大张旗鼓的调研和访谈能行么？那怎么不行呢？肯定不能说要解决公司现存管理问题来调研访谈，而是你要跟业务部门打好招呼，你要“梳理部门职责”来进行访谈，做好预约，通过这个“旗号”，“悄悄地进村，打枪的不要”！

        业务部门一听，你这个人力经理来了，“新官上任三把火”，就想出一个“填补空白”的《部门职责》，对他们而言无关痛痒，顺水的人情，为啥不送给你呢？你记住了，自己的“獠牙”藏好了，先列好访谈清单，通过1个月左右（时间长短看题主公司规模）调研和访谈，把准确的管理问题的“病根”给确定好。

三、治病就要除病根：

       题主如果通过调研和访谈，确实找出了贵公司的管理问题的“病根”，可能我说的对，也可能我说的不对——毕竟题主给到的信息太有限了，而且这个问题显然是属于管理咨询问题，所以要题主予以验证，反正届时题主找到的问题“病因”是什么我不得而知，但是，我可以提供的我推测出的“病因”的参考解决思路，供题主参考。

       首先，聘请职业经理人出任总经理。专业的人做专业的事情，既然你们老板不擅长管理，建议贵公司聘请一位CEO来做公司具体的运营管理。题主千万不要告诉我，你们公司已经有了总经理了，那好，如果你们公司有了总经理，那出现题主所说的情况，说明贵公司现任的总经理“失职”可以换一个了。

      其次，设置运营部或者是计划部，配合总经理来做好全盘统筹及计划安排。生产企业的生产计划排产是重中之重，企业要根据多个客户与企业的合约规定时间提供规定品质、规定型号的产品，就需要周密的生产安排。题主千万不要告诉我，你们公司有运营或者计划部，那好，如果你们公司有这样的部门设置还放任不同部门之间产生这种推诿、扯皮，那先开掉的就可以是运营或者计划部的人了，因为职业的运营部门或者计划部门是不会给业务部门推诿、扯皮的机会的，只会“完不成计划、明确责任、打板子”。

        再次，深入了解公司文化，总结出正能量的企业文化。比如在总结出来企业文化里的提倡“没有任何借口”的“企业文化”，把这一条列为红线，能干就干，推诿的滚蛋，那谁还敢给你在这里抖机灵？（即使付出经济赔偿，公司也不留这样的“尸位素餐”的人）。

       最后，建立内部有效沟通机制。如果暂时运营部或者计划部招募不到位或者是现有的运营部或者计划部暂时无法换人，短期内也无法建立起来内部有效的沟通机制，那还有一个“强力做法”——那就是定期的召开由老板主持的“公司管理例会”，并且形成制度，在“公司管理例会”上只讨论一个问题“计划安排与汇报”，让每个部门经理写周计划及上周计划完成情况，在会上只解决“计划安排与实现情况”总结问题，会上发现问题、解决问题并且明确问题责任人。

       Tips1:其实题主老板对你提出的问题应该是对管理咨询公司或者是总经理提出来的问题，他之所以把希望寄托在人力资源解决方案上，正说明了他的管理的不专业。

       Tips2：“新官上任三把火”，题主的“第一把火”一定不是向业务部门亮出你的“獠牙”，让他们对你树立戒心，借鉴我本文的第二部分，免除对方戒心，先了解好你们公司情况、确定问题为上。

       Tips3：题主通过调研和访谈确定好问题之后，附上你的解决方案，成为专题报告，报给你们老板即可，后面的事情那就是以后再说了，记住，老板跟你手里的王牌就是“换人”，这样欺负老板不专业的下属早该换了，“不换思想就换人”！

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Hello！亲爱的三茅HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！

本文将从以下三个部分展开“区分业务流程与管理流程，业务流程的界定与三个特点，一个完整的业务流程范例：××公司销售回款流程（流程图+关键节点工作标准）”

一、区分业务流程与管理流程

1.流程划分两种类型

企业流程按其功能划分，主要包括管理流程与业务流程两种类型。其中，管理流程是企业为提高客户满意度和企业市场竞争能力，达到利润最大化目的的流程。业务流程是面向顾客直接产生价值增值的流程。

2.业务流程与管理流程的区别

需要注意的是，企业对外是面向客户，提高业务流程的效率；企业对内是面向企业目标，提高管理流程的效率。所以，企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程。以达到通过流程设计与再造平衡企业各方资源，控制总体效率，实现企业总体绩效。管理流程与业务流程特点与构成的具体说明，如下表1所示。

二、业务流程的界定与三个特点

1.业务流程界定

业务流程主要是指企业实现其日常功能的流程，它将工作分配给不同岗位的人员或部门，按照执行的先后顺序以及明确好的业务内容、方式、责任，进行的不同岗位人员或部门之间的交接活动。

2.业务流程三个特点

业务流程对于企业来说不仅是对企业关键业务的一种描述，而且是对企业的业务运营有指导作用。这一指导作用可以保证企业经营目标的顺利实现，降低企业的运营成本，提高企业的市场竞争力，为企业获得最大的利润。其主要特点如下表2所示。

三、一个完整的业务流程范例：××公司销售回款流程

1.《××公司销售回款流程图》范例

2.销售回款关键节点工作标准

第一阶段  产品销售

节点B1  产品销售

1．营销人员按照销售流程和企业产品销售有关规定向客户销售产品。

2．营销人员与客户签订产品销售合同。

第二阶段  检查回款情况及催收货款

节点B2  正常付款

1．营销人员应根据销售合同中与客户的付款约定进行后续的付款事项。

2．若销售合同约定为款到发货，那么营销人员需检查客户货款是否到账。

3．若出于某种特殊情况，客户要求延期支付货款的，营销人员需将客户延期付款的具体原因向营销总监进行报告。

节点B3  回款检查

1．对待正常付款的客户，营销人员需及时检查客户按照计划的回款情况。

2．营销人员应与财务部进行沟通，以及时、准确掌握客户的回款情况。

3．如果客户还没有付款，营销人员应该及时提醒客户确认是否已经汇款，若没有则应提醒客户回款。

节点C1  到账

1．财务部对客户货款的到账情况进行检查和确认。

2．财务部应注意银行的入账时间。

3．财务部应该将货款是否到账的情况及时告知营销人员。

节点D1  支付货款

未支付销售货款的客户在接到营销人员的回款催收通知以后，应该及时将货款汇入指定的付款账户。

节点C2  付清

1．财务部对已经到账的货款进行核查。

2．财务部应该核查各种款项的数额是否正确无误，并核查客户是否将全部的销售货款已经付清。

3．财务部应及时、准确地将销售货款的到账情况告知营销人员，营销人员在接到到账提醒后也应做好货款到账信息记录。

节点A1  审批

1．产品销售合同未约定，但因某种特殊的情况，客户要求延期支付销售货款的，营销人员需要及时将这种情况上报至营销总监。

2．营销总监应该认真研究延期付款的可行性以及这种情况给企业带来的风险，并审查该客户的信用情况。

3．营销总监经过认真考虑，认为销售货款不能延期支付的，则通过营销人员告知客户，必须正常付款。

4．营销总监若认为销售货款可以延期支付的，应该将同意客户延期支付销售货款的书面指示意见下发给相关营销人员。

节点A2  规定延期付款时间

1．营销总监需要对客户延期付款的时间进行确认和审批。

2．营销总监若认为销售货款延期支付时间比较合理，则同意延期付款的申请。

3．营销总监若认为销售货款延期支付时间比较长，则需提出一个较为合理的延期支付时间，并告知营销人员与客户进行协商。

节点B4  催收货款

1．营销人员应该根据与客户确定的销售货款延期支付的时间查收货款。

2．一般情况下，在销售货款支付约定期满前3天。营销人员需要及时与客户进行沟通，以通知其及时支付销售货款。

3．货款延期支付期限已到，客户仍然无法按照约定正常付款的，营销人员应该及时向营销总监提交申请，并说明销售货款延期支付的具体原因和具体时间范围，并按照营销总监的审批意见来进行管理。

节点D3  付款

客户在销售货款延期支付的时间范围内，应将货款全部付清。

第三阶段  安排发货

节点B5  安排发货

1．营销人员接收财务部对客户付清销售货款的相关通知。

2．营销人员通知相关部门进行备货并发货。

3．营销人员应该接受客户对产品的评价，并及时协调与处理客户投诉的相关情况。

今天大方地分享《××公司销售回款流程图》范例和销售回款关键节点标准，这是我写作的HRM工具书中用过的其中一种类型的流程模板，这是我做过的“东阿阿胶绩效优化管理咨询项目”“百盛生物人力资源管理精细化咨询项目”中子项目相关成果文件中设计过的一种类型的流程模板，供咱们三茅的HR小伙伴参考，如果觉得有些帮助的话，请点击我的“三茅头像”关注我；微信“拍了拍”我；抖音“小心心”我；鼓励一下卷毛老师呗！

附：【相关术语小贴士】
回款，是指有些企业是以代销的形式销售商品，销售商品并不立即结款，而是打欠条，以后定期结款，业务员拿回来的钱就叫回款。或者企业销售商品直接结回来的钱也可叫回款。
回款，是做业务的核心工作之一，也是企业生存、发展的要素之一，只有不断提高回款质量，不断提高业绩，企业才能健康发展，自己才能快速进步。

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职责梳理按照业务“结点”去推进

部门职责的梳理是HR必备的基本功之一，只有做好这个才能明确组织内部中各职能部门的职责，提升跨部门沟通协作的效率，同时能够为其他组织设计工作做好铺垫。想要晋升核心HR，就必须要掌握这些基本功，那么HR如何做好部门职责梳理呢，有哪些方法和技巧？今天就借这个话题和各位伙伴们讨论一下梳理技巧，其实职责梳理的技巧就是按照业务“结点”去推进。

按照业务“结点”去推进，什么意思呢？其实就是按照业务流程的流向去设置，在业务流程流动过程中，可能会涉及到关键环节，这个关键环节会涉及到业务或者工作业绩的完成，那么我们就要在这个“结点”设置一个工作岗位，甚至N个相同工作岗位。

可能很多伙伴们有疑问，为何要说“结点”，而不是“节点”呢？现简单地跟大家普及一下这两个词的不同含义吧。结点中的“结”表示的是“结合、交结”的意思。所以，结点通常是指“交叉点”（比如，树杈）。但结也有“完结、截止”的含义，所以，偶尔指“终点”（比如，界碑）。而我们说“节点”的话，节点中的“节”表示的是“章节、竹节”的意思。所以，节点通常是指“划分点”（比如，里程碑）。

搞懂了这两个词语的区别之后，我就知道在流程流向过程中，应该有一个“交叉点”或者说“完结点、截止点”。比如在生产过程中，理论上讲，车间工人师傅们生产的产品，就应该是合格品，是不需要检验或抽检的；但是，预防万一出现残次品，会影响货物交付信誉度，所以在生产流程的“结点”设置一个检验员，甚至N个检验员，以便在流水线生产过程中，对产品进行检验或者抽检，确保产品质量是合格的。如果发现有大量不合格产品，停止生产，进行重点分析和检查，为何出现这么多不良品？

好了，在前面讲了这么多铺垫内容，下面就和大家正式进入到正题，我们以一个机床厂生产为例，跟大家一起跑一下流程，在跑流程过程中，看一下有多少结点，需要大家设置岗位，或者梳理岗位职责的？梳理岗位职责或者设置什么岗位，没有对与错之分，也没有好与坏之分，更没有优与劣之分，只有适合与不适合之分。掌握了这个原则，大家只要觉得合适就设置这个岗位，不合适，就取消这个职位，将此职位要做的工作分解给相邻岗位的人员即可。

我们以订单式业务销售流程为例，给大家梳理一下岗位职责内容。这家机床厂是订单式业务模式，即按照客户的定制要求生产机床，非批量生产机床然后再去销售。根据这个宏观内容分析，大家思考一下，在销售流程流向的过程中，需要哪些结点去完成这个销售过程呢？

我们从最简单、最直接的思维去思考分析，既然客户需要定制机床，那说明市场上的确存在客户定制产品，既然有定制产品需求，那么我们作为机床生产厂家，我们这里的就需要有与客户对接的人员，你可以理解为项目经理，或者项目销售工程师，叫什么名字都可以，你也可以叫销售代表或者销售经理，刚才前面讲铺垫的时候，跟大家说了，按照流程去梳理职责，我们设置岗位的目的也是为了这个职责，而不是为了岗位本身。所以，刚才和大家讲了，叫什么名称不重要，重要的是职责是什么，要做什么工作，或者说要干什么，这就是职责梳理的核心所在。

我们这里就和大家统一拟定一个岗位名称，就叫“项目销售工程师”这个岗位名称吧，这里只是为了和大家沟通思维统一，彼此都处于同一个信息平台上，而不是这个岗位名称就板上钉钉就叫“项目销售工程师”了，所以大家不要曲解了职责梳理的本质。下面就梳理一下“项目销售工程师”职责是什么？

首先，该销售工程师要与客户有一个简单的沟通。与客户沟通什么？主要内容就是机床生产什么产品？是要定制一条流水线，还是定制单独一台机器？机床用哪个电气化系统，进口的，还是国产的？机床生产零部件的精度达到多少，是粗加工，还是精加工？如果有必要的话，该销售工程师还要去客户那里直接考察拜访一下，面对面地交流上述细节，更便利、更有效。也有可能，是客户直接到机床厂来拜访洽谈上述细节。

其次，该销售工程师与客户洽谈机床大概性能与工作要求后，就要根据客户的要求与公司内部技术部门讨论，这台机器可否定制？定制的技术难度在哪里？零部件加工的工艺难度在哪里？内部需要开项目讨论会几次之后，给客户拟定相应的报价合同及报价清单方案，这个报价方案如果是销售工程师亲自操作，那就是亲力亲为，如果是不是销售工程师制作，那就是销售助理根据需求制作该方案。

第三，如果项目报价招投标成功，之后和客户签订销售定制合同。公司内部各部门配合项目工程师完成该项目。

第四，机床完工后，交付客户并到客户处安装调试。后期有机床功能异常的，需要安排售后工程师去负责维护。

根据上述简单的流程流向，该项目工程师主要职责或者工作职责如下：

（1）具备机械图纸、工艺加工等谈判技巧，与客户沟通时，对机床的加工流程比较熟悉。

（2）与内部技术研发部门沟通后，对项目的难易程度具有全面的了解，甚至要将这些难度在招投标之前与客户私下沟通。

（3）销售工程师拟定招投标文书，如果投标成功，还要与客户签订销售定制合同，并负责机床整个加工的进度。

（4）负责与客户对接机床的安装调试、售后服务等事宜。

（5）机床加工的预付定金、回笼资金、尾款追缴等事宜。

各位伙伴们可能觉得上述职责梳理的内容比较粗糙，梳理职责就是根据“结点”的重要性，去设置岗位或者产生工作内容的，我们首先要有粗线条的内容，然后后期经过“精加工”后，就会形成岗位职责或职位说明书，如果是相同岗位的，那么岗位说明书是同用、通用的。如果有关键性内容差异的，那么对岗位职责进行调整，产生新的职责。因此，为何每家企业的工作内容，有差异，企业文化有差异，工作流程有差异，其实就是这个道理。

前面我们以销售业务流程给大家梳理了一下职责内容，其它部门的梳理，大同小异，希望大家能够举一反三，掌握这个实战型技巧。可能，我这里没有和大家讲解那些大道理，讲那些管理学上面的专业术语，或者专业流程，我觉得那些东西不适用，也比较麻烦，在实际工作中，真正运用那些管理学方面的专业术语或流程去设定工作职责、工作流程的，又有多少人呢？所以，我的操作方法简单、有效，对你的实际工作有真正的借鉴就好，不能借鉴的话，谈那些虚无缥缈的东西，没有任何意义。

实际上，今天和大家的讲的这个销售岗位是属于“技术型销售”，技术型销售要求员工必须具备各种专业的技术知识和项目管理能力，实际上，在所有销售业务中，技术型销售相对来说，其实是最难的，而且人才培养的难度，也是比较大的，说的直白一点，就是这种类型的人才很难培养。因为看起来，很简单的销售洽谈工作，实际上背后需要很深的基础功底，因为你不懂专业知识，别人和你沟通的时候，你基本上就处于“盲区”，不知道人家跟你说的什么，就算你知道人家说的什么，但你不能提供专业的意见给客户，等于还是处于“盲区”之中。因此，岗位职责梳理起来相对简单，跟真正能不能干这个工作内容的人比起来，不可同日而语。

总而言之，部门职责的梳理是HR必备的基本功之一，只有做好这个才能明确组织内部中各职能部门的职责，提升跨部门沟通协作的效率，同时能够为其他组织设计工作做好铺垫。你可以不会设定复杂的薪酬体系，也可能不会设定高端的绩效方案，但是这些基本功，就像练武之人练习“蹲马步”一样，必须要勤加练习，达到熟能生巧的境地，最后练成我们HR领域的“易筋经”。希望大家都能从基础做起，练成“易筋经”的绝活指日可待！

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老胡来我公司面试。

我问他：胡先生，你简历这么一般。请问你有什么方法让我迅速对你留下深刻的印象吗？

他停顿了两秒，然后…………

……………………

亲  了  我  一  下 ！！！！！ 

一万头羊驼…………一万头羊驼…………一万头羊驼…………

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我那个晖记包子铺，生意越做越大，简直了，中国最大的包子商。

终于有一天，我从包子零售连锁，做到了冷冻预包装食品产业，和三全、思念展开了竞争。

在这个产业下，我有自己的包子生产厂，有销售部，有包子研发部。

但是出现一个问题，由于销售接单的时候，和包子研发部、生产部沟通不畅，导致几个部门经常吵架，搞得我茶不思，饭不香，更没心思找如花抠脚了。

我把问题汇总了一下，大概有这么几个现象：

1、销售接单的时候，竟然接一些方形包子，梯形包子的订单，最过分的还有飞机形千年灵芝馅的。

2、明明生产计划都排满了，也没有成品库存，一天产能只有5万个包子，销售竟然接了个50万的订单，3天内要交付。

3、没找到千年灵芝的供应商，采购也不告诉生产

4、做不了飞机形的包子，研发部也不告诉销售

5、生产明明答应一天交付5万，因为一些异常导致无法交付，生产也不提前告诉销售

于是，导致销售总是被客户骂，早饭骂一次，午饭骂一次，晚饭骂一次，宵夜骂一次，半夜三点做梦还要骂一次。总之，骂得销售吃不下饭，睡不着觉。三个月下来，销售部改名竹杆部。

我综合分析了一下，这都是沟通不到位的原因。

于是，我花了几个亿，请了一位培训大师，在公司开展了两天的沟通能力提升培训课程。

结果钱是花了，大家听的时候掌声不断，又是点头又是承诺，培训完后该咋还是咋。

NND，到底怎么办。

说实话，按我过往的脾气，这些人全部要炒掉。这种基本沟通问题都做不好，还要他们干什么。

唉，这也只能想想而已，工作还是得开展，问题还是得解决。

我先是成立了一个部门，这个部门啥也别干，就是给我负责管理各部门的信息一致性，协调整个生产、采购、库存、交付的顺畅。

它要主动掌握销售订单的细节要求，数量，规格、交付时间，交付对象，以及其它奇葩要求。

它要根据销售订单的情况，安排生产部门的生产计划，安排计划要留有余地，有条有理，能满足销售订单的交付要求。

它要根据生产计划，安排采购部门的采购计划，原材料要提前到，质量要合格

它要实时掌握库存数据，原材料库存要有保障，但又不能积压太多，成品库存与销售订单要保持一致性。

它要实时协调包子研发部能提前解决销售订单中的各种个性化的要求。

这个部门叫PMC，即Production material control 的缩写，主要负责PC与MC，简单理解为生产控制与物料控制。

除了这些，我还出台了销售接单流程性规定。

1、销售接单分两类，一类为常规产品订单，也就是我们平时一直在做的常规形状的肉包，菜包，香菇包；另一类为非常规产品订单，也就是客户有一些奇葩形状的订单。

2、常规产品订单，因为是成熟产品了，生产不出意外也是顺畅的，所以接单只需要销售部、生产部、PMC部、采购部共同审批，确定我们的产能能满足正常交付即可。

3、非常规产品订单，因为涉及到新品研发或产品改良，以及特殊原材料采购的问题，所以需要销售部、生产部、PMC部、采购部、研发部共同审批，研发部确定能按时完成新品研发，采购部确定特殊原材料能到位，生产部确定能按时完成生产，这个订单我们才能接。

4、所有非常规产品的初笔订单，均须设立试产验证批次，试产不通过的，不承接后续批量订单。

5、为避免研发承载超负荷，同一时期，新品研发项目不得超过3个，产品改良项目不得超过8个。

6、原则上不接受超生产部产能负荷的订单，且未经会审通过的订单不为正式订单，销售不得擅自向客户承诺交付。

7、建立信息共享平台，各部门可以实时查阅销售订单详情，各订单生产进度，原材料供应进度，产品研发及改良进度，库存数量等。

8、定期由总经理召开综合协调会，有问题谈问题，现场协调和解决问题，没问题散会，会议时间原则上不超过30分钟。

9、订单交付过程中难免出现异常，各项计划应留有余地，出现异常召开临时会议，解决异常，无法解决的由销售与客户交涉。

简单整理一下接单流程：

销售接到订单需求——向PMC发出订单申请——PMC召集各部门会审——会审不通过转销售与客户沟通，会审通过则PMC制订生产与采购计划，需要研发或改良的明确研发项目计划——各部门赶紧干活——每天信息共享，有异常即时处理异常，无异常继续各行其事。

以上，从理论上是能解决沟通问题的。

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但现实中，哪里会这么容易。

从问题本身传递出来的意思，人和人之间，部门和部门之间，肯定是有矛盾的，吵架和推诿已成一种习惯。

这种问题，除了各部门管理者本身有问题，几个部门的共同领导（姑且认为是总经理）肯定也有问题。

出现问题就吵架和推诿，本身就是一种不良文化，总经理看到这种情况不骂人吗？

奶奶你个羊驼，能不能干，不能干滚蛋！

总经理这么长时间还能容忍这种氛围存在，不是无能就是无奈。

这种无能和无奈也是我们中小企业的正常现象，想换人又找不到合适的人才，说不定换来的人还不如现在的人，何况不是亲戚就是元老。

再加上自己平时各种救火，各种糟心的事务缠身，也没精力和时间去管这些老乌龟。

真要调整好这种情况，总经理怕是每天都要细致的盯住每一个人每一件事，去判断是非，教育大家如何做一个合格的生产经理，销售经理，研发经理什么的。

重症需要猛药，梳理职责，确定流程与规则，强势推动执行。

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关于职责梳理，职责是静态的，职责的分配是动态的。

这句话什么意思呢，职责是静态的，职责就在那里摆着，你履行不履行，它都在那里，只是事件有没有触发履行这项职责。举个例子，一个个体户，没有法务部，但不代表法务的职责是缺失的。当个体户需要与别人签合同，自己在审查合同时，履行的就是法务的职责。个体户没有网管，电脑坏了，自己要先摸索摸索看能不能鼓搞好，这时履行的就是网管的职责。

自己能力解决不了的时候，找外部资源来帮自己解决问题，也还是在履行这个职责。

随着组织不断发展，职责触发的频率越来越高，所以我们才会设立专人或者专门的部门，将这部分职责交与他们进行处理，这符合组织发展的核心理念：一个人一心一意做一件事效率更高。

所以，在职责梳理的时候，我们应该把整个业务流会触发的职责罗列清单，再依据洛克希德法所蕴含的原理进行职责分配。

洛克希德法，将管理幅度依据职能相似性、地区相似性、职能复杂性、指导与控制的工作量、协调工作量、计划工作量等作为参考因素，进行分配。

这个太复杂我不作详细简述，在这里的职责分配上，我们依据职责相似原则、业务流就近原则（降低协调工作量）进行分配。

销售接单过程，会触发哪些职责？

正常来说，接受客户需求，分析需求能否承接，回复客户能否承接，签订订单协议（或下单）

理论上，在分析需求能否承接的这个过程中，应当充分了解生产能力、采购能力、研发能力、资金周转能力，预判可能存在的风险。

因为销售可能不具备这个能力（或者懒），分析需求能否承接的时候，做得很笼统，随便思考一下，不去做细致了解和沟通，擅自接了单。

所以，职责做与不做，它都在那里，只是没有触发，没人去履行。

问题产生了，职责被触发了。

那需求分析的职责交给谁呢？按业务流就近原则，应该交给销售。

但一来销售在开发客户端工作量已经非常大了，二来分析需求需要充分了解内部各项能力，这不符合职能相近原则，所以我们综合得出结论，设定个部门，专门承载这部分的计划、分析与内部协调的职能。

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每个问题都有它的核心和本质。

追本溯源，在我的认知里，导致这种现象的最初原因两个字：贪、懒。

贪，指的是我们一直在承接超出我们能力负荷的订单，这样各部门都发现自己跟不上订单的交期和要求。

假设，我只有1个订单，生产1个包子，各部门肯定就不存在推诿扯皮的问题了。

假设，我能轻松满足1万个包子的订单，那接1万的订单量，各部门能顺利完成，还有啥好吵的。

但是，我接了个10万的单，还有非常规产品订单，以为研发可以顺利开发新产品，以为加加班就能满足订单要求。结果发现资金跟不上，原材料跟不上，工人生产效率跟不上，技术问题解决不了等一系列问题不断的出现，自己开始疲于应付这些问题所产生的矛盾，还要去解决钱的问题。

因为做得不开心，有的核心人才要离职，我还要去开导他，或者去找新的人。

因为拖欠货款，供应商找上门来，我要应付。

安监来查，税务来查，卫生来查，疯了。

真的是忙不过来了，算了，有的事我也懒得管了，你们爱吵就吵，自己的矛盾自己解决，我睁一只眼闭一只眼吧。

20世纪三大管理发现：墨菲定律，帕金森定律，彼得定律。

彼得定律指的是每个人终将到自己不能胜任的位置上去。

大致的意思是，你能胜任专员后，我会升你做主管，于是你又不能胜任主管了，当你快要胜任主管的时候我又升你做了经理。即使我不升你，你也会自己跳槽去做经理。

企业也是一样，当老板能做1千万的时候，他心里想做2千万，当老板能做2千万的时候，他布的是1个亿的局，所以企业最终在自己无法负荷的状态下。

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本篇留题：

正经题：你认为一名好的销售人员，最重要的特质是什么？

上篇评论上墙（真的没人答题也）：

大男人，要拿得起，放得下，逃也要扛着她们一起逃。

哎呀妈，要是3个人就可以斗地主哦？那5个人咋整？

象我这样前女友有一个排岂不是要打真人CS了？

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真是试用时就能解决的问题？还需要等你？

——在管理中需要的中轴与润滑岗位——经营计划岗

        在小的时候，我总是记得邻里吵得不可开交的时候，总是会请小队、大队的干部来断公道。在当场沟通说清道理后，基本都会形成一个认可的文书，以供双方遵守。

        而在现今法制时代，各种纷争体现在表面的打架斗殴少了，但法院的各种诉讼、裁决却是多不胜数。通过法与理，最后也能形成执行文件。

        虽然依然有扯皮不服或者服而不行的现象，但终究还是秩序井然得多。

        但现在许多的企业管理者却还是缺少这样的意识，不能直接就规范前行，反而沿用原始的个人主义与散漫游击来带团队。

        就是一些从象牙塔里培训出来的管理精英，或者在职场多年的搏击者，也很少明白在企业管理中，也需要一个中间的角色。

        虽然事实上，现在大多数企业都明白制度流程是规范的前提，也明白工委会是劳资的润滑油。但还是存在扯皮推诿的不少。

        这其实都是职责明确的基础上，却没有进行资源统一运作的祸。

        一、部门间的战争根因需要明白——责任与利益

        1、企业各部门需要明确责任、权力与利益。

        正如古人说的一样：人性本私。

        而在职场，各部门同样如此。在对外时大家可以统一步调，但在内部时却又争斗不断。这是一种发展的推力，但有时也未尝不是发展的阻力。

        因此，每个职场人都明白，只有让所有的部门、业务板块都能清晰的明白自己的责、权、利，才会让大家能有外在的动力去完成工作任务。

        因此，我们一般都推崇企业要进行定编定岗等工作。

        至于，如何实现企业的定岗定编等。可以参考以前的有关分享。《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》、《根据中长期计划目标来进行人资三定工作》、《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》。

        在所有人都知道自己应该做什么、能做什么，能获得什么的情况下，大部分的部门及岗位人员都能在组织还算是正常的状态下同步前行。

        2、各部门的权益不是单独存在，需要协调与同步。

        在企业有明确的权责的情况下，为什么还是会出现各种的扯皮与一些会让人发笑的管理问题呢？

        其实都是利益惹的祸——利益观与协调观不一致。

        所有人都知道，销售只要拿回订单，基本就算是完成了任务。而这样的观点更是诞生在所有营销人员的思想中。

        但却有人没有考虑过这样的订单，是否匹配企业的现有经营状况、技术开发能力、生产制造能力、营销服务能力等其他的组织保障能力情况。

        他们想的，就是完成自己的任务，我就可以获得自己的收益。而未考虑过其他的关联业务部门是否能匹配订单需求，做好产品的相关保障问题。

        因此，出现部门间的扯皮就自然而然。

        毕竟，对于各部门来说，就没有对错。

        你能说销售拿订单回来有错吗？——没有错。市场竞争那么大，能拿回来就不错了。简单的订单早没了。

        你能说技研部门研发不成功，赶不上时间有错吗？——没有错。按时效设计不出来是你没有更精深的技研人员。

        你能说生产做不出来有错吗？——没有错。你的供应跟不上，能怪我吗？

        供应有错？——没有错，那是配套厂家，还没有做出来；企业没有现钱，拿不到货。

        人力招不到人，有错？——没有错。你现要人，不给时间，钱还给得不多。

        都没有错。

        唯一错的，就是未能事前协调——对企业的技能、财物资源未进行产品的战略分析与协调使用。

        因此，我在《招聘之61—HR与业务的战争起于随止于策》就曾经说过：

        要让各业务部门能协调进行，更好的共同使用企业各种资源，一定需要一种管理机制，能在一个频道上让大家共同清楚企业资源，明白谁来主导资源的使用。

        二、组织管理中需要一个中轴与润滑油——经营计划岗的设立与运作

        1、企业需要统一资源的使用与协调。——建立经营计划部门或岗位

        曾经我们公司是采取的集团化管理，也同样出现过这样的不协调现象。因此，经总部调查分析，终于提出“五统一、一属地”的经营方针：

        统一文化、统一研发、统一采购、统一销售、统一资财，属地管理。

        这样的五统一与属地管理。其根本就是要求企业的各种资源必须在统一的运筹下来进行所有的生产经营管理。避免出现“相爱相杀、互相冲撞”的现象。

        但，正如以前的谈恋爱耍朋友，需要一个媒婆一样。

        做五统一与属地管理，也不能只是一纸公文。

        需要一个中轴的部门或岗位来实现五统一的实现，毕竟作为企业集团，本就不在一个地方，更别说其他的资源也并不在桌面上。

        因此，在其中必须有一个重要的中间部门或岗位——经营计划部或经营计划专员。

        有人认为为，在企业设立综合管理部，就可以协调使用企业所有资源了。

        这样的认识本没有错。但事实上大部分的综合管理部门的设立，都基本定位在了行政人力后勤的管理上，却无视或没有或者漏掉了在企业的战略管理上的资源协调作用。

        因此，明确部门的经营计划管理作用，起好各部门业务的链接与润滑作用——经营计划，这是属于经营计划部门的最根本的作用。

        2、经营部门或岗位的主要职责内容。

        一般情况下，如果真的认识到了经营计划管理的战略作用，都会单设部门或将之放在总经办或综部。而通过制度与流程明确其岗位工作的重要性与执行监督的权利。

        但其职能一般都是如下内容：

        岗位目的：

        根据经营战略决策方案中有关阶段性目标的要求，对方案实施所需的各种资源，从时间和空间上所作出的统筹安排。

        工作内容：

        对企业的长期、中期、阶段性的经营计划要进行区分与统筹。

        涉及企业价值链的所有环节协调。供应、销售、生产、劳动、财务、产品开发、技术改造和设备投资等计划。

        岗位特点：

        其岗位工作具有决策性、公关性、综合性、激励性。

        由于其管理内容涉及企业的生存与发展，因此，对于企业的资源与使用具有决策的权利。

        而同时由于其要考虑对内部与外部的客户关系，对企业的发展与政府政策的关系等，又必须具有良好的公关性。

        而其面向价值链的各个环节协调，更是综合了全企业的所有财物与人力资源，具有明显的综合管理性。

        而其代表企业领导核心，要促成企业各部门的联合强大动力，因此，必须具有明确的能激励全体职工努力工作的激励作用或政策代言。

        职责关键词：

        至于，具体的岗位职责，各企业根据要求不同，自然需要各自设立。但统一、协调、跟踪、调整却是其职责离不了的关键词。

        小结：

        要让企业各部门不至于为业务，为私利而吵架，除了企业的文化与制度流程的管理之外，设立一个作为中轴与润滑的经营计划是稍大企业要想规范，不窝工浪费的必不可少之处。

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　　细心的朋友会发现，本案老板希望楼主解决的一些问题，与楼主自认为是“流程不畅和职责不清”是有出入或不完全一致的。如果按照楼主的思维来处理，是难以达到老板的期望的。

　　针对本案的问题，我认为，可以用以下三个办法来处理：

1、脚痛医脚

　　老板说主要问题是“销售、技术和生成部门经常吵架，推诿责任，销售与供应部门沟通常常出错”。那么，这就是老板希望楼主尽快解决的急事。怎么弄？

　　楼主初来乍到，对这些推诿、吵架的具体细节，肯定是一无所知，即使去打听、问询相关人员，也一定是只言片语，况且别人还不一定给你这个“新人”讲，而且也是非常费时费力的。

　　所以，就可以拿着老板这个牌，做两件事情：

1）相互写对方需要配合的地方。

　　分别找销售技术生成三部门负责人，说明老板的安排和指令，请他们两天内逐条写出对方存在的问题、需要完善的地方或解决办法建议，即：销售写技术、生成和供应的，技术写销售和生成的，生成写销售和技术的，供应写销售的。

　　当然，部门负责人可以安排其下属来动笔，完成后肯定是要经过部门负责人签字认可，再转给楼主的。

　　如果他们不想写，可以说，这是老板的安排，如果不信，可以去问老板。当然，楼主可以提前知会一下老板，以获得老板认可楼主这种操作，我想，老板既然想让楼主来解决，肯定是会支持楼主的做法。而且可以给各部门负责人讲，如果这次写得不全面，今后将不能再说别人的“是是非非”了，要求这次一次性搞干净、处理好，不能再拖。

2）拿出来讨论。

　　既然都白纸黑字写好的，这可以不是楼主调查或想出来的，是大家相互写出来的。到底是不是真实的，或者建议、解决办法妥当否？楼主也肯定没有主见的，怎么办？

　　召集大伙讨论便是。这个讨论，不宜全部叫到一起来，最好只让两两讨论，比如：销售写了技术的问题，那么就让销售与技术、再加楼主在一起来讨论解决办法，技术写了生成的问题，就让技术与生成、再加楼主来讨论。

　　讨论中，楼主可以说，如果还推诿扯皮，必然影响工作效率，老板是会很生气的，所以，一定要本着为公司利益着想来找办法，求同存异，找不到办法，就继续讨论，哪怕是加班也要完成。

　　这样的劲头和决心，楼主自己先表明态度，这样就会影响到其他人员，他们就会较好配合和积极想办法。其实，这些问题，他们比楼主清楚得多，肯定有很多解决办法的，只是平时没有人出来“较劲”的处理。既然楼主才入职，而且这时是老板“必须信任楼主”的最佳时刻，抓住这个机会，好好表现一下，也是在其他部门负责人面前树立自己的威信。

　　大家提出来的解决办法好不好，不是哪个人说了算，大家要基本认同后敲定，然后记录下来，再讨论下一个问题，这样逐个讨论完。

　　马拉松式的讨论，我认为需要在半个月内结束，楼主要认真整理和总结，完成后，先给老板审阅，老板如果有其他想法，可以加上去，然后再给相关部门负责人看，有意见再补充，再送老板，直至意见一致，这样就形成正式“操作文件”，审批后下发给相关部门，今后就照此执行，之前文件与此冲突的，以此文件为准便是。

2、完善一些制度

　　在讨论过程中，难免会出现对某些制度、流程存在一定问题的时候，那么，只要达成一致意见，就可以将某些部门和流程给予完善，或者增加必要的制度。

　　这个工作，可以与前面的脚痛医脚同时进行，我认为可以在一个月内完成。

　　这样，短期的解决办法，结合中期的制度完善，就可以起到相互补充的作用，让新的解决办法得到固化和延续。

3、奖罚分明

　　这些解决办法和完善的制度流程，必须认真落实，如果实施不好，也等于零，老板也会认为是楼主的问题，所以，楼主一定要组织本部门人员依照这些内容去检查落实情况，可以用以下两个办法来检查：

1）倾听。

　　在公司级的各种会议上，楼主可以认真听听这些部门负责人的发言，是不是讲到“解决办法”中存在的某些问题，如果有，则表示没有落实好，可以找相关人员说说话了，如果没有，则相对来讲，落实得较好。

2）抽查。

　　可以到相关部门去实地查看相关员工的工作流程、操作是不是按照“新办法”执行的，顺便问问员工对这些新办法的了解情况。这样的抽查，可以频率高一些，也比较容易发现问题。

　　我认为，对新办法落实不好的，不要讲情面，也不要给原谅的机会，只要证据确凿、事实清楚，直接按制度处理、送老板审批就是。如果老板要宽恕，楼主也要讲明自己坚决处理的态度，因为制度不严格执行，等于白纸一张，今后其他规定怎么落实，希望老板一定要支持。如果强的原则性，恐怕连老板也会敬畏，只好支持楼主。

　　当然，任何问题都不是一蹴而就的，也就是说，旧问题得到处理或解决后，随着环境和公司发展的变化，必然出现这样那样的新问题，对此，依照上面处理的流程，不断处理或解决这些新出现的问题便是，也就是我们常说的PDCA不断的循环往复。

　　解决或处理一个问题，个人就得到一次提升，公司就前进一步，我们的工作，就是不断处理或解决出现的一系问题的。

在一个岗位上待了很多年，却一直升不上去？那你就要问问自己：

是否有系统的HR战略知识体系？

是否对HR的各个模块的体系搭建都了然于心？

是否能站在公司和老板的角度去做战略规划？

能否用数据去展示你的工作成绩？

......

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组织内部沟通不畅，各项工作衔接不及时、不紧凑，在任何企业都会有或多或少的存在这样的问题。实事求是的讲，这是一个系统性的问题，也需要系统性的解决方案。甚至单纯从如何确保组织内部沟通顺畅，就可以写一本专著了。我们今天只从大的方向上，讲HR或者人力资源部可以努力的方向，供大家参考。

当然，首先我们要认识到，真正的让组织内部沟通顺畅，核心应该在组织设计上。但是在实际操作中，重新定义组织设计，选择新的组织模式，进行组织架构重组显然不是一件简单的事，在短时间内很难达到。尤其是在一些中小微企业中，更多的是要求HR们在现有的组织模式上做文章。今天我们所讲的，也是基于现有组织所做的工作。

一是定部门权责。

哪里有问题，就治哪里。部门之间出现推诿的情况，核心就是责权利不清。那就要明确各个部门之间的责权利。一定要做到各个部门的责权利对等，只有这样，各个部门才能够高度服从和执行。

但部门责权利的明确，犹如疏通河道，关键不在于增加什么，而在于明确什么。所以首先要去做组织诊断，要去发现各个部门之间沟通的问题都有哪些，为什么会出现这些问题，这些问题主要围绕哪些分工上。在这样的基础上，着重去明确这方面的责任与权利。此外，责权利的明确，必须要做到所有的表述准确详细，对相应的责任也进行充分的明晰。

二是定岗位责任。

部门的责任能够确保大的方向上的定责，真正的确保组织内部沟通顺畅，还需要定岗位责任。即每个岗位都要做什么事，无论是销售，还是人力资源，还是行政管理，无论是前端部门还是后端部门，都需要充分的明确各自的责任。每个岗位的责任明确了，那具体在遇到一个问题时候，就不只是这件事归哪个部门负责，更是这件事归谁负责。

对应的，这件事出了问题、造成了损失，那就追谁的责。这点非常重要，那就是定责的意义不只在于定责，而在于事前分配责任和事后追究责任。昨天的分享里，有同仁问，会不会过度的建章立制，制作这些制度，会显得僵化了一些。事实上，要知道，我们的很多企业的问题，就在于我们原本可以通过制度化解决的问题，偏偏需要反复沟通去解决。企业内部只有最大化的降低沟通成本，才能够在对外沟通时，有更高的效能。

三是定用人标准。

决定工作的绩效，核心在于人的能力、人的意愿和授权情况。当然，授权情况可以改变，比如组织环境，比如信息，但前两点是不变的，就是人的能力和人的意愿。很多时候沟通不畅，不是因为这件事很难，而是要么是沟通的两方能力上很难胜任，明明一句话可以说明白的，他们要说十句话，还彼此很难理解。要么就是意愿上的，遇到事，大家都想躲得远远的，谁也不想负责，结果就是谁都没对公司负责。

遇到这样的人，你的制度再健全，也很难去真正的改变现状。因此，核心在于用人，要招到好用的人，要将人培养成好用，也要将不好用的人清理出团队。只有在岗位上的人优秀了，绩效产出也就优秀了，那么沟通也自然顺畅了。

反观这个案例，老板要求在试用期内就解决沟通不畅的问题，其实可以先把前两个举措做起来，只要明确责权利，其实也没有那么艰难。因为组织内部沟通，永远都是在不断的前进中，想要一步到、一劳永逸的解决问题，也根本不现实。但至少按照这个思路去做，内部沟通定然会越来越畅通无阻。

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    一般来讲，部门之间经常吵架，推诿责任，根源有三个方面：一是缺乏沟通机制。在企业中，是分级分部门的，当部门之间缺乏沟通的时候，往往会相互推诿，在沟通上容易情绪化。二是目标不一致。正常来讲，公司有总的战略目标，然后细分到每个部门、每个岗位。但因为部门容易站在自身的职责角度去考虑问题，忽视了企业的整体战略目标，以及与其他部门配合的有效衔接，从而导致部门间协调出现问题。三是权责不清晰。当部门都不知道自己的权责是什么的时候，或者公司层面没有规定各部门的具体权责的时候，往往会相互推诿。当找到问题的根源所在之后，就可以针对问题根源寻找合理的解决方法。为此，针对部门经常吵架、相互推诿责任的问题，可以采取以下措施加以解决：

    一是从制度上明确各部门的职责和权限范围。

    为什么企业会分各部门，就是为了进行合理分工，因为人不是万能的，专业的人做专业的事，所以分工是企业正常运行的需要。在这种情况下，作为刚入职的人力资源经理，首先就要从制度层面明确好各部门的职责和权限范围，在你部门工作职责范围的必须做好，并且公司会给予部门应有的权限，既然有权限就要有担当，出了问题，直接找部门负责人和具体负责这项工作的责任人。还有一个不可忽视的，就是除了明确各部门的职责和权限范围之外，还有就是明确部门间的协作范围，业务部门需要后勤部门配合的，后勤部门必须全力予以配合，后勤部门的工作流程，业务部门必须遵守执行。这样做的目的，就是强调各部门通力合作的重要性，而不是各司其职后各干各的，导致的结果就是一盘散沙，企业内部缺乏凝聚力。

    二是建立企业内部有效沟通的机制。

    各部门之间是由人来组成的，因此人与人之间沟通尤为重要。而提升企业内部沟通的顺畅性，可以从沟通意识、沟通机制、沟通技巧三个方面着手提高。沟通意识的培养，需要从员工入职就开始强调，不同岗位都有不同的工作范围和权限，因此，在企业中做任何事情，都需要进行必要和有效的沟通，包括与上级的沟通、跨部门同级沟通等。沟通的目的就是把事情讲明白，说清楚，达成一致，在沟通中增进不同部门间的相互了解、相互体谅。在沟通机制上，可以通过会议的形式建立起企业内部沟通与交流的平台，通过类似周会、月会、例会、销售会、管理会等形式搭建起跨部门沟通的桥梁。很多企业都会有类似开周会（每周一开一次）、月会（每月几号开一次月会），这种会议是必要的，通过会议的形式，可以把问题摆在桌面上去提出来，公司领导层从中进行协调，有问题大家畅所欲言，会上公司领导层进行协调解决，会后大家进行落实。沟通是一门艺术，因此沟通是有技巧的。沟通其实就是倾听和表达的两个过程，在表达上，需要避免言语的刺激，不进行人身攻击，以最简洁的语言让对方听明白，把关键信息传递给对方，适当婉转表达。在倾听上，要专注聆听，适时复述，复述的目的就是确认所聆听信息的一致性，避免误解和误读。

    三是设立跨部门协调人机制。

    跨部门协调人是部门间沟通的重要角色，是各部门沟通的中间人和协调人。在企业中，总经办、人力资源部、行政部都是跨部门协调人的重要部门，而秘书、助理则是跨部门日常沟通的联络人。在设立跨部门协调人机制上，需要设立一个总的跨部门协调机构，可以由总经办、人力资源部、行政部来担任，也可以专门设立一个协调组。总的跨部门协调机构设立好后，就需要设立各部门常驻协调人，部门负责人可以担任，部门负责人的助理和秘书也可以担任。总的跨部门协调机构职责是统筹和组织各部门协调人开会，传达公司的重要通知，解决各部门间难以解决的问题，上报各部门遇到的难以解决问题。各部门常驻协调人职责是传达公司的相关通知，与其他部门的日常工作协调，上报部门的遇到问题和困难。

    四是规范企业统一的管理流程和操作流程。

    在企业管理中，最忌讳就是没有一个统一的管理流程和操作流程，不同人经手有不同的流程，这样容易造成公司内部管理混乱。不同部门工作流程也应统一，否则就是今天这个部门这样做，明天又要求那样做，后天又是另一种要求。所以在制度上，就要从公司层面予以规范，公司有统一的管理流程和操作流程，各部门有统一的工作流程，各部门要修改本部门的工作流程，需要报请公司审批同意后才能执行。当有统一的管理流程和操作流程后，各部门就要按这个流程执行，按制度办事，有负责人和追踪人，权责明确，责任清晰，公司领导层不干涉各部门的具体工作。

    五是统一各部门的思想和目标。

    在企业中，凝聚力很重要，虽然企业内部有分工，各部门各司其职，但分工不分家，不分你我。一个企业内部没有凝聚力，何谈发展，何谈团队建设，那是空中楼阁，天方夜谭。当划分部门后，容易造成小团体利益，甚至部门间尔虞我诈，互相内斗，受伤害的还是企业，也包括部门中的每一个人。因此，需要从战略层面，统一各部门的思想和目标，无论是培训也好，还是开会也罢，或是日常的工作沟通和协作，都要以公司的目标为重，避免各自为政，保障公司大方向的目标得以实现，在绩效考核上有所侧重，在部门协调和沟通上有机制的保障。思想是最难统一的，但也不是比登天还难，最重要还是从企业文化上入手，入职就明确下来，必须服从公司的统一管理和统一制度文化，在会议、制度、绩效考核、培训、日常管理和沟通等都灌输统一的思想认识，这样大家的目标才能一致，思想也才能统一，行动也才能统一。

    六是建立不同部门轮岗制度。

    轮岗的目的就是为了提高换位思考的觉悟，因为不同部门的职责是不一样的，所以不在其中不知道其中的原因。轮岗制度的建立，可以让业务部门的人去了解后勤部门的工作流程和职责范围，以及日常的具体工作内容。后勤部门也可以通过去业务部门去轮岗，了解业务部门在前面冲锋陷阵的不容易和辛酸。为什么很多时候，业务部门和后勤部门会互不理解，很重要的原因就是没有相互了解和相互体谅，业务部门自认为自己在前面冲锋陷阵，为公司直接创造利润，养活了后勤部门一帮人，后勤部门没有为公司直接创造利润，却在后方“为难”业务部门。后勤部门觉得自己的工作不被业务部门理解，还被业务部门瞧不起，工作实在太难了。解决这一问题的办法就是轮岗制度，用轮岗制度的方式来去增进业务部门和后勤部门的相互了解和体谅，可以用换位思考的方式去从另一个角度看待问题，反而会达到意想不到的效果，这是提高部门沟通协作效率最有效的方法。

    其实，不同部门经常吵架，推诿责任，沟通效率低下，根源在于沟通问题，起因是部门权责不明确，诱因是管理流程和操作流程不统一，长此以往，就是不同部门缺乏相互了解和相互体谅，各司其职本来是好的，却变成各自为政了。所以现代企业管理，需要发挥沟通和协作的重要性，用各种有效的方法提升企业内部的沟通和协作效率，才能推动企业不断发展的重要力量源泉。

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职能分解是管理有效性的前提

文／白睿，组织发展专家、上海交通大学特聘讲师、畅销书《组织赋能》作者

业务部门流程不畅、职责不清，在组织职能上，有四种表象：

1、职能缺失：某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失。

2、职能错位：某部门承担了其他部门应有的业务能力。

3、职能弱化：某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行。

4、职能交叉：某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门。

职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。 组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。

一、职能分解的前提

大体的职能出来之后，马上就会形成岗位化，岗位就相对来说比较容易了，记得去过一个大型集团公司，全国有35家分子公司，遍布在全国各地，你想中国有多少个省，他有30多个这个分子公司，那人力资源部用事业部形式那就要用多少个，要用直线职能型的话就要35个，对吧？每一个分子公司配合人力资源部，这也是一般的情况都会这么做的。但是说真正要选择哪样组织去更适应这35个分子公司的时候，可以选择事业部制，当时给这家企业规划的时候，就规划了相近的风土人情以及经济发展相近的七个中心，这七个事业部管了35个分子公司，显然这个人效和这个编制会人效提升，编制会下降。

在这两个方面是想这样情况，所以说在这一步的时候，要充分想着之前的讲的内容。一个是流程的问题，另一个是组织设置，岗位设置的问题，要什么样？岗位最简原则，岗位最简原则的时候，要不要想想考虑其它的组织形态，所以说这里展示的只是直线职能型四个定位出现了四个。这个部门也好，岗位也好，但是要发散一下大型的公司，尽量去用一些事业部去运作，那小型的公司尽量用一些外包，就是的组织可以作为什么组织外的一种分享。

外包是比较省钱的，很多人觉得会每个月会支付一定的费用，但是你想你省去多少时间的成本，时间成本对这个企业来说是非常宝贵的一个东西。企业在快速发展，把这些没必要的事情留给外包做，这是一种明智的比较清晰的选择，去做什么？去做组织发展，去做一些真正变革的事情，让快速的去跟上这个整个组织的发展，这是人力资源部应该去定位的一个事情。 

集团人力资源部部门职责:

• 负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色
• 负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性
• 负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现
• 负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量

二、职能分解表

RACI是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。 众所周知，变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。 因而，就很有必要对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述。

RACI 是用来定义工作内容，明确职责分工的工具

尤其是当

• 角色不清
• 工作延迟, 互相推诿
• 沟通不好
• 部门之间或个人之间发生矛盾
• 执行任务和做决定的级别错位
• 工作职责分工不清楚
• 个人或单位的工作负荷不平均时, 需要做平衡调整时
• 组织改变时, 避免主要工作及功能受到影响
• 人员改变时, 为能快速安排岗位及工作角色

Responsible（职责人）或 “实干者：执行活动的个人-对行动/实施负责。责任程度因人而异。职责可以共享

Accountable（责任人）或 “责任止于此”
最终负责（包括决定有/无和否决权）之人： 一项活动/决定只能有一个“责任人”。

Consulted（被咨询人）或 “始终知情的人”：在最终决定或采取行动之前需征询其意见之人。 双向交流

Informed（被通知人）或 “供参考”：做出决定或采取行动之后需被通知之人。单向传达

分工和协同问题，只考虑到分工，没有考虑到协同，这是很大的一个思维上的问题，很多初级的hr会考虑分工，把这个人分到这个相关的责任上，但是没有考虑到真的是协同问题。所以说高级的hr们，除了在定表单的时候注意协同问题，说有分工肯定有协同，如果说没有分工的话，那是不是组织问题了，那是岗位上的问题。

岗位一个人能够完成的话，他是一个岗位的基本的要求，它是独立岗位的独立的职责。那一旦出现分工的时候，至少有两个人，一个是主责任人，第二个人可能是副责任人，也就是支持者。在这个环节中一旦出现这种分工的情况下，我给大家推荐一个工具叫RACI，这个工具叫工作分工表，这个工具非常好用。那当你在这个角色不清的时候，工作延迟沟通不畅，包括你们发生了一些冲突和矛盾，部门之间发生冲突和矛盾，还有一些就是工作负荷量有的较多，有的较小的情况，需要做平衡调整的时候，还有组织设计的时候，那这个表都是非常好用的。

这个RACI4个字母代表了四个角色，第一就是这个角色代表了什么，实干者就是对的行动和实施负责任的人叫实干者。那第二个叫责任人，就是责任止于此。就是说的这个分工的时候，那第一责任人就是它这个A这个角色。那西医就表示始终知情的人，就是在这个整个的过程，在实施的过程中和执行过程中征询其意见的人，相当于教练的概念。

还有一个就最后一个就是A这个角色是供参考，我要通知谁？有的时候会这个知情权的这种人，比如说一个这个整体，定个流程那执行权的时候，肯定是有些相关流程的责任人，相关流程的一些执行者，它执行人还有的情况，可能是的直属领导或者是间接领导都有可能成为这个被通知人，所以说看这个工具就会发现有分工，又有协同出现了，所以说这个工具非常好用。在这里定好这个表之后，很多组织的职能分工和协同问题就迎刃而解了。

这是的一个基本的呈现，整个过程是总结，我总结出来就叫做四个列出，首先第一步列出工作重点，一般就是出席什么会议会议上决定什么任务，或者是这个有些活动，就是比如说起草从计划开始，起草一个计划到落地实施，可能是这样的一个小的活动，还有一种项目制立项开始执行什么样，这是工作重点，尽量简短的语句去写出这样的这个工作重点，一般都是简短简洁的什么动宾短语动词，我起草一个、我调度、我计划、我履行这样的一些词汇开篇，然后写一个基本的动宾短语，简单点就可以，然后列出相关的参与者。

第二步可以是个人、可以岗位、可以是一个小团体、一个小部门、或者是一个小组织都可以，然后最后列出这个角色。就RACI角色分配好，谁到底是什么？谁来承担什么样的角色，然后最后是检验的过程，检查监督检验的过程。检验那个时候很简单，就是看个中列，是做的时候是横向去做的，然后到检验的时候用纵向去检验，所以说四个原则就检验的时候，是否承担了过多的职责，这个一个小组团队承担过多的职责，显然他是忙不过来的，反而导致它分配不均衡。第二，这个RACI的过程中有没有哪个岗位和哪个角色发生了空白，就是在所有的活动中有没有空白。

第三，是否有太多的责任人，太多的责任人也是一个问题，很多小型的公司就有太多的了，还有太多的A在一起，什么事情都是他，那这个情况就很麻烦了。他什么事情都完不成，一个人至少有3到4个A就足够了，他能完成3到4件四个事情，那还有内部沟通，内部的这个支持，那就不是协调，它有很多的工作要做的，还有他的本职工作都需要做，所以说有没有太多的R和A这是一个考查的点，那最后权限问题，有没有就支持，的领导是不是大力支持这个项目的。如果说他没有权限，他是个小小的专员，特别小专员，显而是完成不了这样的一个项目的，给他再多A他也是完成不了的，需要被支持者和这个知情者有更高的权限能赋予下来，这样才是RACI一个标准的循环体系。

文／白睿，组织发展专家、上海交通大学特聘讲师、畅销书《组织赋能》作者

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前不久我在做中小型企业管理顾问工作中，有过类似案例：核心问题是业务部门流程不畅，职责不清。针对这个话题，想同大家分享下：

咨询企业部份问题：公司属于服装电子商务公司，业绩每年能稳冲8000多万，人员50人左右。

1、管理层例会在聊天，聊天相互不敢说跨部门的问题，要说也是私底下说，不敢公开；要是在老板面前或例会面前说到自己部门的问题，跨部门开始在吵架，越吵越厉害，从这件事扯到那件事；

2、跨部门之间缺乏交流，部门之间工作没有书面化流程，缺乏标准化；

3、没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作很依赖于人的经验和惯性，表现出高度集权的现状。

这类型的公司处于企业初创期，老板普遍关注市场和运营，对流程和制度不重视，运作基本靠老员工的经验和一些简单的效仿，处于这个层次的企业，当在解决了生存问题之后开始走向规模化，面临着从人治向法治的转变，这个时候解决的是一个从0+1的问题。

介于此：从流程管理来看，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。

HR职责细化：可以从人力资源管理体系出发解决，建立岗位说明书、建立公司组织框架、确保流程与绩效挂钩、中层例会形式，输出结果的标准化确认、打造中层脊梁等

老板理念提升：公司需要调整管理战略，管理战略解码；

中层配合执行：中层需要配合形成本部门的工作书面化流程、作业指导书、跨部门流程确定等

最佳的业务流程必须具备如下三大特征：可靠、可行和高效。

可靠是指业务流程是可掌握的，它能在规定范围内，经济而又可靠地运行。

可行是指业务流程指能够按照预定计划而执行。

高效是指业务流程中所消耗人力物力财力都是最少的。

跨部门业务流程设置如果发现这些特征都是可能破坏业务流程可靠、可行、高效的特征：孤立的、范围狭窄的、与其他业务流程步骤脱节的、失去控制的以及容易迅速演变为紧急事故的。当有这些特征则要有相应的措施。

以业务改进为目标的流程优化可以用这样一个体系来表述：一个诊断、三次优化、两个落实、一个推动。

一个诊断：找目标

1、找达成企业战略要求的目标

2、找到企业需要解决的问题。

找到目标后，流程优化就有了方向，值得注意的是，目标最好能有可量化的KPI来衡量，并且明确现状值和分阶段的改进目标值，这样流程优化的改进过程和价值才可度量。

三次优化：

1、流程框架体系的优化：流程框架体系的优化是优化企业的业务模式、优化企业的资源配置，优化企业的职能，提升组织的效率。

2、流程的优化：流程的优化其实是优化企业业务模式后能落地在流程上。这个方面的流程优化就是要通过流程优化的手段把企业的问题解决掉。前期作诊断时，会发现企业存在着很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。流程优化要去解决这些关键问题。

3、流程的标准化：是把企业一些具体的做事流程、在这个流程里做事的规范、做事的标准、做事的知识沉淀下来，然后标准化下来。流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化。作业流程手册一要通过手册来规范企业业务的运作;二要把企业的最佳实践进行总结，然后知识化。做了手册后，所有同类工作都要采用一个标准来做，采用一个流程步骤、一个流程操作规范标准来做。

两个落实：

落实框架体系：包括企业的组织架构、企业部门的设置、职能的设置、岗位的职责等

落实流程：落到流程的作业手册

一个推动：

要推动必须要有考评，没有考评所有的标准规范都没法执行，另外要注意要有激励，没有激励就没有动力，大家会没有动力。

流程改进更多的是采用渐进式方式，因为每个公司都有现行的流程，不可能推倒重来，要通过不断微调来优化。业务流程管理和改进的关键在于根据企业目标和战略，书面化流程、实施流程、确定责任人并定期评估。在此基础上，既确保流程按既定方式运作，又确保流程与企业绩效指标挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。

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