【干货分享】组织绩效、劳动法等热点干货落地剖析！

文/崔庆法

说明：这是一个时间跨度为三年多的长期管理咨询跟踪服务项目，从项目正式开始启动当年至今企业获得了长足的进步，企业外延式发展和内部管理均取得很大的提升；同时也取得优异的财务贡献水平：最近三年每年增长率在30%以上，净利率提升了约50%。

本文约1.6万字，将分为多篇文章分别发出，本篇为第一篇。

正文：

一个偶然的机会，接触了一个长期咨询项目；实话说，以自己十多年咨询行业的从业经验来看，这种项目不仅过程中挑战很大，并且后续难以善终。若是以自己在大型咨询公司的规则，这种项目真的没法干，也就不干了。

但考虑项目是经由朋友介绍的，朋友身在大型教育咨询平台，而本人自己也从大型咨询公司离开单干不久，后期可能也需要跟朋友所在平台保持良好的关系；徘徊犹豫很久，在自己10多年的咨询生涯中迅速搜索相似经历：回头看看也有过类似过往案例，当年自己所在的咨询公司曾签订过一个合同金额1000万的管理咨询服务项目， “价”“值”对应，客户要求自然低不了，公司先后从北京和上海总部派出30多名资深顾问先后入驻客户现场，但一番“鏖战”下来，客户“遣回”10多名资深顾问，至此“危难之际”、“填坑所需”，自己也就再无旁贷的上前线去了，经历一番调整和苦战，赖全体同仁不懈努力，总算达到客户需求，全身而退。想到这些，心中暗暗咬牙，“大不了再做一次背锅侠”，也就接了。

既然出来单干了，便不再具有原来公司的资源，自己不再具有挑选客户的便利；既然接受了，就是再硬的骨头，也得啃下去。

好在经过项目前期的一段执行，客户也认识到这些内容的艰巨性，认识到这么多内容绝非一日之功。在项目执行上，也给予很大的理解与支持，很多内容客户方面也投入很大精力，这项目的成功实施带来很大帮助。

下面就项目实施过程中的重点内容，梳理分享如下：

（一）组织结构优化及职位体系

客户主营业务是订单承揽型机械设计制造销售安装测试服务，业务流程的起点是捕捉市场有效需求信息，然后商务洽谈明确市场需求，由市场销售部门会同研发技术部门提供方案，双方确认方案签订合同并收到预付款项后便形成公司内部有效订单。从主业务价值流程看，与一般订单型生产制造型企业相差不多。市场营销、技术研发、生产制造、电气工程、物采仓储、售后服务、行政人力等一般设置基本可以满足整个运营流程；但从对业务和市场的支撑、充分挖掘产能等方面还是不足够，主要体现在以下几方面：

一是无法体现重点差异化产品，应对特殊市场的特殊产品难以单独管理及配置资源；

二是创新研发产品重要性不够，行业技术更新较快，若要长期在行业内占据一席之地，就需要不断研发设计创新产品，而往往是创新性产品研发设计与正常业务运营及交付形成在人员等资源上的竞争；

三是部门型组织设计与项目型业务总是有资源分配上的匹配；主要业务模式是订单承揽形式，每个订单都是一个项目，在项目进行的不同阶段，所需要的人员及资源差异性较大，往往是项目现场交付时用人需求大增，正常人员编制难以满足项目需求。

根据以上主要问题点，经过多轮沟通，做出了如下调整：

市场营销部切分为三个事业部和一个市场专利部，三个事业部分别为建材，外贸及GF，以区分应对不同市场需求和体现重点产品管理及运营；市场专利部主要负责市场品牌运营，市场技术趋势研究，专利申报等。

在技术研发部门区分设计和研发，并对研发进行细分，区分为电气研发、软件研发和机械研发，同时这些岗位人员与电气工程、售后服务共用某些人员。在项目现场交付需要大量技术人员的情况下，研发类人员也能上场；在项目现场交付任务量不大的情况下，这些人员可以做研发，现场项目交付工作经验同时也带给他们研发的一些方向，可以在很大程度上帮助实现了面向用户的研发。

售后服务部门划归在生产制造部门，由售后服务部门在项目交付过程用人的较大不确定性，便于灵活地向生产制造部门借调安装工人。当然在二级部门以下，也有一些调整，总体方向和原则以更好地满足市场及业务交付为第一原则，内部高效分工协调为第二原则，部分部门和职位灵活调整和变动。

在明确了组织调整之后，在现实经营过程中，明显感受到对业务的支持、创新产品的研发等，明显上升了一个台阶。主要体现在：重点产品和重点市场有专门团队负责，提升了签单成功率和客户认可度；技术研发在交付任务不是特别繁忙的情况下获得了技术人才加入，增强了研发力量，很大程度上提升了研发进度；因为在安装交付阶段，售后服务部可以错峰调用生产人员，客户安装交付有了很大的改善，赢得了客户很好的赞誉。

柔性组织结构设计和日常运营中的灵活变动，必然会对公司职位体系、岗位职责定义、绩效考核与评价等产生较大深远影响；并且更会出现一人多岗的现象，即使较大幅度的压缩岗位设置。职位体系梳理与调整，和一般公司最大的不同在于，这是一家技术引领型公司；作为管理者，如若不是团队里技术最硬的那个角色，便很难树立管理权威；这有点类似大学校长，如若不是有一定的学术造诣，自然做不好校长。技术好，又懂管理，这类人并不好找，这家公司在过往发展中，也曾经尝试让技术过硬的人员管理其所在部门，但是效果很糟糕；其最终结果还不如让技术水平一般但是懂管理的人来管理其所在部门好。

因此，必须在职业发展及薪酬福利上重视技术序列、研发序列、电气工程序列等技术性较强部门；职位体系，最明显的一个特点是在技术性较强的部门，技术性岗位职等职级基本上是与管理序列平行的，甚至在薪酬待遇上的设置，技术大拿的薪酬福利待遇还会超过其部门管理者。

明确的职位体系，从公司组织价值创造的角度上充分认可与肯定了高技术人才的价值，同时打破“学而优则仕”的怪圈，让技术倾向的人员专心于技术研发，这不仅让技术人员感受到被重视，同时也降低了团队管理难度。

（未完待续，我们下周再谈。原创文档，版权所有；如欲转载请注明作者和出处。）

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李老师对绩效面谈的一些思考（一）

——绩效面谈的目的是什么？主要包括哪几方面的内容？

文丨李正治

找到合适的员工是非常困难的。杰克韦尔奇说，当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。那么当我们找人会出偏差的时候，怎样管理企业？

马云曾说过“没有绩效管理，谈不上企业管理”。是的，所以我们用绩效来管理。

但是有一点，公司并不是要无情对待员工，而是要无情对待“业绩”，帮助员工成长是各级干部的责任。

作为HR的我们都明白，绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈我们可以实现：

1、职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认

2、共同制定相应的绩效改进计划，弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平

3、将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展

可见，良好有效的绩效面谈在绩效考核中至关重要，甚至远超过绩效考核本身。

关于绩效面谈这个话题，李老师将分成5次（即五周时间）给三茅的伙伴们分享，主要针对干部与HR人员在组织与开展绩效面谈工作所面临的困惑与遇到的问题给大家一些必要的、实用的面谈方法和技巧。

第一期，李老师先从认知层面系统性地给大家讲述绩效面谈的目的、面谈的主要流程、面谈前的准备以及绩效面谈的主要内容。下面开始本期的分享！

一、绩效面谈的目的

以上是绩效面谈的五个目标，我们在设计面谈时也要围绕这五个目标来设计，而不能只是打个分就完了。

二、绩效面谈的主要流程

1、营造面谈气氛

2、明确面谈目的、步骤和时间（比如：小王，我们今天来找你谈一谈，关于去年整个公司培训效果的问题，大概需要一个小时。给员工心理准备）

3、绩效计划完成情况（谈上一阶段员工的工作完成情况，是否达到公司要求的标准）

     －－鼓励员工自我评估，而非上级审判式评估（培养员工自我检视的习惯）

4、个人发展（特别是考核周期较长的公司，例如一个季度或以上考核一次的公司）

     －－优势与待提高之处

5、制定下一阶段行动计划及所需资源（例如询问员工，完成某个工作你需要公司给你提供哪些支持？越具体越好。这一点常常被忽略）

6、达成一致，签字确认，形成依据

这里我想给大家讲一个历史案例：三国时期曹操阵营里有一位极其自负之人名为杨修，杨修身为曹老板手下员工恃才傲物，此人虽是个人才，每次都能猜到老板心中所想，按理来说这种员工应该是是领导喜欢的员工，但是，若仗着自己有才华横溢却不分场合肆意卖弄的这种员工终将导致铸成大错。

就像绩效面谈当中管理者若因为各种缘由不能及时将员工的错误反馈给对方，否则每个员工都自我感觉良好，工作上的就会无限放大，最终认清事实的残酷却接受不了结果，也导致企业损失巨大。

面谈者要求做到（五点）

（1）指出下属的工作重点及绩效方向

（2）公正客观的说明下属现在问题在哪里

（3）直言不讳的说出下属要达到什么程度

（4）即使 “扣了下属的钱还要让下属说你公正”

（5）“指出下属的缺点还要让下属感谢你”

三、绩效面谈前的准备

（1）选择适当的时间

√ 和员工商定一个双方都比较空闲的时间

    例如：不要选择接近下班的时间

√ 计划好面谈将要花费的时间

    有利于把握面谈反馈的进度和双方工作安排

（2）选择适当的地点

√ 主管办公室、小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点

√ 还应注意安排好谈话者的空间距离和位置

   距离太近，造成压抑感，距离太远，沟通双方无法清晰地获得信息

（3）准备面谈的评估资料

√ 充分了解被面谈员工过去和现在的情况

   包括教育背景、家庭环境、工作经历、性格特点、职务以及业绩情况等

√ 其他面谈所需的各种资料

   包括对员工的绩效进行评估的表格、员工日常工作表现的记录等。

（4）计划好面谈的程序

√ 计划好如何开始

采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境

√ 计划好面谈的过程

先谈什么，后谈什么，要达到何种目的，运用什么技巧

√ 计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈

在面谈计划下发时，要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。主要是：要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服；同时，还要认真填好自我评估标，其内容要客观真实、准确清晰。

（1）时间准备

事先安排好工作时间，避开重要和紧急的事情

（2）本期业绩事实

回顾上一绩效周期的表现与业绩，准备一些表明自己绩效状况的事实。

（3）问题准备

面谈是个双向交流的过程，准备好向管理者提问的问题，解决自己工作过程中的疑惑和障碍。

（4）正确评估自己

正视自己的优缺点和有待提高的能力。以便和主管一起制定改进计划。（对自己的职业发展有一个初步的规划）

四、绩效面谈的主要内容

√ 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、纪律表现等

√ 主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现

√ 对员工做出评估打分

工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。

除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

√ 讨论对员工的要求或期望

√ 主管向员工提出工作建议或意见

√ 讨论可以从主管那里得到的支持和指导

√ 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法

√ 在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法

绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。

√ 主管阐述本部门中短期目标及做法

√ 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来

√ 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施

绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

【本期完】

下期老师将带来绩效面谈的第二期“绩效面谈的重要技巧”，更多文章内容欢迎订阅老师进入老师主页查阅~

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【前言】我在《情商之殇》课里，提出了高情商的“十要八不”，创新性地定位了什么是高情商。而在高情商的“十要”里，我把“要换位更要懂得定位”排在了第二“要”，足见其重要性。今天一休就讲3个真实小故事，说说为什么“要换位更要懂得定位”的重要性。文章很短，但希望你能认真看看。

【故事一】小弟兄的烦恼

某日与一小弟兄相聚，他显得疲惫，见面第一句话：彬哥，我撑不住了，怎么做好像都不对！

小弟兄是一家大型公司的行政总监，博学多才、心思细腻，深得老板信任和重用，明眼人都看得出，他必将提拔为公司副总，但为何跟我一见面就嚷嚷撑不住了呢？这不是他的风格啊！

原来，自从小弟兄由生产部门转到行政总监后，由于角色不一样，他必须时刻跟随老板出差，随时完成老板交办的各项临时任务。这方面，他的能力绝对不会有问题，那问题在哪里呢？

我好奇地问：是不是你在理解老板的意思上，经常会出现一些小偏差？是不是做的工作总是离老板的期待小那么一点点？

小弟兄激动地回答：我已经很努力了，我认为我没有理解错，但却始终挨批评，甚至有时候都骂我“猪脑袋”了。

我让小兄弟举了一个例子，听完例子，我明白了。

我问，你做这些工作的时候，有没有换位去思考老板要的是什么呢？

小兄弟很肯定地回到了：我自然要换位去想老板要的是什么，我不至于那么笨啊！

我又问：那我再问一个点，你怎么定位自己的角色？

小兄弟回答：我就一行政总监啊，这明摆着的。

~~~~~品一口陈年普洱先~~~~~

我：兄弟，我给你讲个事，我们老家啊，是一个四面环水的在河之洲，为了防洪，我们沿河构筑了堤围，堤围内便是我们的环村公路。很多人走路的时候，就喜欢沿着环村公路走，而独我喜欢在堤围上走，从A点到B点一样的距离，我们同时到达，他们低头看路而我看到的是风景。同理，站在山脚，你只能看到树木和山体；站在半山腰，你能看到森林和远方的风景；而站在巅峰，你能阅尽无限风光。

小兄弟：彬哥是说我的站位不够高么？

我：你的问题起始于你自己的定位，如果你的定位出了问题，你的站位就会有问题。我不是说你的站位不够高，而是由于你的自我定位不对，站位便会出了问题。

小兄弟：那你是让我站在副总的角度，提升一个层级去看问题？

我：这是不够的，你得想想老板怎么样定位你的未来，对你是什么样的期待，再来定位你自己。如果我是你，我觉得应该是“站在老板的高度全局思考怎么解决问题，然后再用副总的角度去解决问题。”也就是说，你不但要提升到老板的高度去全局思考问题，还要从副总的角度去解决问题，而且必须严格按照行政总监的身份约束自己的行为，思想上站得高、解决问题手段要提升、实际工作中更要做到懂规矩不越级。

~~~~~~半年后，小兄弟晋升为副总，愿他的未来越发美好~~~~~~

【故事二】一个恼人的座谈会

今年4月的某一天，我的一个朋友微信诉苦，老板要来部门参加一次座谈，主要是听听部门新年度的工作设想，我都急死了！

我这个朋友年纪不大，却是一家中型公司的培训经理，负责整个公司的培训业务。说真的，因为我也是搞培训的，所以知道这个座谈会不好开，培训很难汇报出什么新意来。

我问，年度的培训计划出来了吗？朋友说已经基本确定了，老板也已经基本通过。

我又问，往年老板都有同样的座谈会吗？朋友回答是没有，培训计划都定了，如果汇报不就是重复把培训计划说一说，并把一些重点的项目深入探讨一下么？

我想，问题应该就是出在这里了。于是我告诉朋友，这次你得认真准备一下，至少从几个方面：

一是：疫情下，我们的培训需要怎么开展，要有大胆可行的创新思路。

二是：2020年，从哪些角度、哪些措施可以节约培训费用，自己认真测算一下，最低限度和最大限度可以节约多少。

三是：今年的培训计划落实后，希望达成的具体目标，必须符合公司在疫情情况下最急需解决的问题，自己要罗列出来，心中有数，逐项汇报。

四是：基于以上三点，需要公司给予什么样的支持，大胆跟老板提，但一定要清晰。比如内部兼职教师队伍的支持、搭建在线平台的支持、新设备设施的支持等。

朋友听我这么一说，突然问我：彬哥，你的意思是老板也吃紧，但没有放弃培训工作，只是需要更少投入得到同样效果，对吗？

我反问：如果你把自己定位为老板，你又会如何考虑呢？难道你不也有“马儿不吃草又要马儿跑”的想法吗？不吃草不可能，你就思考如何既创新做好培训保证培训质量，又能为老板着想节约成本吧，这样的座谈汇报，必须基于你自己承诺的能做得到，否则也是死路一条。

一个星期后，我意料之中地收到了一个意外的红包……

【故事三】弱水三千只取一瓢

疫情给许多人都放了一个“长假”，这个假期呀，不乏爱学习的人。

某日，朋友来微信：彬哥，好无聊，你推荐几本书给我看。

我笑了笑，这市面的书啊多得去了，我也没能看完几本啊，我怎么推荐呢？我最近倒是在看南怀瑾老先生的《列子臆说》，要不你也看看吧。

朋友一个苦笑：这书看不懂啊，再说我想你推荐专业书籍给我看看，古文看不懂。

我一下就为难了，这个为难有三个原因：一是我不知道你哪方面的知识缺乏啊，二是我不知道你内心到底怎么规划自己的未来啊，三是我也不知道那些层次的书籍适合你啊。

斯坦福大学的《人生设计》不是说了吗？自己的人生必须自己设计。

在看书方面，我确实看得很杂，一些专业的工具书，许多我也是只了解基本原理，并没有深入研究，因为我确信一个道理：专业工具是可以快速查询和学习的。

而哲学（《列子臆说》其实就是哲学）、综合素养、自我认知等，却不是一天两天可以查询和学习的，需要依靠自己孜孜不倦的点滴积累。知识的海洋里，“浩渺行无极，扬帆但信风”，一旦扬帆，又何惧“无极”呢？

前几天，我学了清代《格言联璧》中的一句：志之所趋，无远勿届，穷山距海，不能限也；志之所向，无坚不入，锐兵精甲，不能御也。

其实，在人生的道路上，只要志存高远，一往无前，博览群书，孜孜不倦，便是极好。对于书籍而言，实在太多了，弱水三千只取一瓢，一瓢也足够我们用一辈子了。

因此，读什么书，真建议各位自己决定，我相信大家也听书，听了那么多，收获了多少？这个只有你自己知道。

有个人天天听《红楼梦》，跟我讲多么有心得多么有意思多么有用，而现实中的TA，依然是个超级低情商、什么都干不好的那个人……

学习，是为了做更好自己，让自己能成为自己想要的自己（这就是定位），而不是为了做给谁看。我要去看书了，也不会拿着扩音器嚷嚷：各位亲，我看书呢！这本书真好啊！

~~~~~周末看啥书好呢？~~~~~

【结束语】魏文帝曹丕写道“盖文章，经国之大业，不朽之盛事。”一休的文章，却只是博君一笑尔。人生如果不能合适地定位好自己，做什么事情都会迷茫；祝愿你对自己有一个清晰的定位，继续奔走在美好生活的路上。当然，“佛系”生活不在三界内，不属于此行列。

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岗位价值评估方法操作篇②——定性方法之岗位分类法操作指南

文|张炳义

此文是岗位价值评估系列文章：第二部分：岗位评估方法操作篇——定性方法之岗位分类法操作指南。旨在讲述岗位价值评估之定性方法——岗位分类法的涵义、方式及操作指南，以帮助小伙伴们更好地认识、理解并熟练应用该方法进行简单岗位价值评估。关于岗位价值评估系列文章，初步安排如下：

【岗位价值评估系列文章】

第一部分：基础认知篇

01.揭开岗位价值评估的神秘面纱—岗位价值评估之“庐山真面目”【可登录我的主页阅览】

第二部分：操作篇

02.岗位评估方法【定性】操作篇——排列法操作指南【可登录我的主页阅览】

03.岗位评估方法【定性】操作篇——岗位分类法操作指南【本篇】

04.岗位评估方法【定量】操作篇——因素比较法操作指南

05.岗位评估方法【定量】操作篇——要素计点法操作指南

第三部分：实战篇

06-09岗位价值评估系统工具应用实战篇【2-3】

第四部分：问题解决篇

10-？岗位价值评估问题解决篇【2-3】

 【什么是岗位价值评估定性方法】

侧重从整体角度来评价岗位，如岗位重要度等，一般采用岗、岗之间比较，岗位与标准之间比较的方式进行，主要包含排序法及岗位分类法。

一、什么是岗位分类法？

岗位分类法：是根据岗位自身的性质、特点，结合岗位所需任职资格标准，将职责、管理范围、工作性质相同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的岗位归入一定的类别及职级的方法。

二、岗位分类法相关的几个概念

1.价值链分析

价值链分析主要包括行业价值链及企业价值链分析，行业价值链分析是指分析行业价值的所有关键环节如原材料供应商、生产商、分销商、零售商等及行业产业价值的主要分配模式，为最终确定企业相应竞争策略提供关键依据及基础。而企业价值链分析则主要是指对企业所有的产生价值的环节如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等进行分析，尽而确定企业价值链的关键环节（也是企业关键职能），为保持企业行业竞争力提供关键依据及基础。鉴于此文重点在于介绍岗位定性评估方法-岗位分类法的操作与应用，而行业价值链及企业价值链分析相对复杂，本文暂不展开叙述。

2.岗位分类框架

指按照一定的岗位分类标准将岗位进行横向分类并运用科学的方法进行纵向排序而形成的横向体现岗位分类、纵向体现岗位排序次序的矩阵框架。岗位分类标准描述及岗位分类框架样例如下：

岗位分类描述释义

岗位分类框架

3.岗位横向分类释义

即按照企业生产过程中各岗位职责特点、岗位工作范围、岗位特性等因素将岗位归入横向分类的相对性标准。

4.岗位纵向层级划分标准

包含岗位等级数量及岗位等级标准两个方面。岗位纵向等级一般划分3-5级，岗位等级标准制定一般采用以岗位所担负的职责为主，岗位担负职责所需要的知识、技能、经验等为辅的原则制定，如下图为某企业岗位等级划分标准：

岗位纵向层级划分标准

三、岗位分类法评估操作指南

1、相关资料准备

♣.进行行业价值链及企业价值链分析，找出企业价值链关键环节及关键职能；

♣.结合行业价值链及企业价值链分析结果，审视企业组织架构及职能；

♣.进行岗位分析，制定岗位说明书，明晰岗位工作内容及任职资格；

♣.起草、修订、确定企业岗位分类释义标准及岗位纵向归类标准；

2、成立岗位评价委员会

♣.岗位评价委员会成员一般包括企业中高层，工会代表或企业特殊人员【从企业文化或利于岗位评估结果推动角度考虑】，必要时可邀请外部专家参与。

3、进行岗位横向分类并以类别为单位选取并确定企业评估标杆岗位；

♣.将企业所有岗位进行横向分类；

♣.选取标杆岗位；

♦.当企业岗位比较少时，可直接对所有岗位进行评估；

♦.当企业岗位较多时，就需要以横向类别为单位，选择一些关键性的岗位作为标杆岗位进行评估，然后将其他岗位用插入法插入。

4、按照岗位纵向分类标准，进行岗位价值评估打分

♣对评估委员会委员进行现场培训、模拟，完成后由岗位评价委员会成员独立运用纵向分类标准对评估岗位依据相应岗位说明书，逐一进行评估。

5、岗位价值评估结果汇总，确定企业最终岗位等级，形成企业岗位分类框架

♣通常岗位的最终等级需要将多位有经验的且对岗位熟悉的评价者的意见进行汇总整合并将其针对每一岗位评价结果进行简单算数平均【所有评定人员的评定结果加以汇总，得到等级和，除以评定人数】，得到每一岗位的平均评定等级，然后按四舍五入原则最终形成企业岗位相对等级次序【如下表】。

岗位相对等级表

四、岗位分类评估法效果呈现

【案例】A公司为国际贸易公司，主要设置岗位如下：总经理、前台，业务部部长、业务组长、办公室主任、采购工程师、试制员、销售经理、电动摩托组长、电动自行车组长、跟单员等岗位。经过评估委员会评估，最终结果如下表：

五、岗位分类评估法适用范围

1.岗位职责、岗位特性类似;

2.岗位设置相对稳定;

六、岗位分类法综合评价
难度系数：★★★

推荐系数：★★★

【总结】

岗位分类法与排序法一样，都属于岗位价值评估之定性方法。岗位分类法虽然对岗位评估标准部分进行了小改良，但是仍然很难客观地对企业岗位进行相对精确的评估，此外，岗位分类法评估结果与企业人力资源模块尤其薪酬模块对接相对较为困难。因而在企业岗位价值评估实践中很少单独使用。

【小提升】

在评估实践中，可对岗位纵向层级划分标准借鉴后续定性评估之量化方式进行改良，形成改良版的“岗位分类法”。事实上，小伙伴们在日常生活学习中遇到的岗位分类法往往是经过改良后的“岗位分类法”。

好了，今天的分享就到这里。相信小伙伴们都可以用排列法进行咱们企业的岗位价值评估了吧。如果您觉得有用请点赞以资鼓励哦。下篇咱们接着分享岗位评估方法【定量】操作篇——因素比较法操作指南，感兴趣的小伙伴们可订阅关注。

另：笔者将在第三部分：岗位价值评估系统工具应用实战篇中计划选择一种或几种评估工具进行实战模拟，小伙伴们有什么建议或意见，可在评论区中留言哦。

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今天，我是带着秘籍来的，教你们几招，保你们在职场上横着走。

1、算工资的时候，给每个人的工资总额后面多加1个0。

2、有员工投诉你的时候，抽他一耳光。

3、办公室摆一把刀，谁来找茬就剁谁。

4、老板从你身边经过，让他站住，质问他为什么不向你问好。

5、到新公司面试时，如果面试官不当场录用你，就坐在窗台上准备跳楼。

跳下去之后，担架一来……

怎么样，我没有吹牛吧？是不是横着走了？

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小晖晖有一门手艺，蛋炒饭炒得特别好吃。老胡特别想学，交了19800的费用，报了他的总裁炒饭班，来接受培训。

好，开始上课了，课程大纲如下：

1、什么是蛋炒饭

2、蛋炒饭的作用及其意义

3、关于饮食的色香味解析

4、蛋炒饭三步法

5、蛋饭油分开的XBD原则

6、起锅的注意事项

接着，老胡搬个小板凳，坐在教室里听小晖晖讲课，PPT上图文并茂，小晖晖讲的口沫横飞，老胡听的心潮澎湃，恨不得把飞出来的口沫都吞下去。

上完课后，老胡回到家问自己的小娘子，明天早上做蛋炒饭给你吃好不？小姐姐翻了个身，懒洋洋的说：别吵吵，明天我想吃面。

过两天，好不容易小姐姐愿意吃蛋炒饭了，老胡抄起家伙大干一通，结果炒出来的饭不是糊的就是粘的，一坨咸一坨淡的。

老胡纳闷了：为啥我花了19800学了两天，还是学不会蛋炒饭呢？

类似的情况，大家是不是经常会看到听到。

几乎所有的中小企业HR，一提到培训，脑子里出来的第一件事就是安排老师上课。

这也不能怪他们，通常情况下中小企业的HR都是听老板吩咐，老板说找个老师来上课吧，于是就去着手安排。更有甚者，直接是老板叫个老师来上课，根本没HR什么事。

我们尝试用几个篇幅来把培训这个东西深挖一下，探讨探讨，切磋切磋，摩西摩西，嘿咻嘿咻！

第一篇，我们先深挖基本概念

培训培训，分为培和训，。

很多时候我们搞不清楚什么时候该培，什么时候该训。

这个东西，我们还是要从培训需求分析说起。

以前的文章里我有提到过，关于一个岗位需要的能力罗列出来，主要有以下因素：

1、生理条件：年龄、性别、身高、相貎、气质、体力等

2、学历和证书：学历不代表文化程度，证书未必代表知识、经验和技能

3、知识：专业知识、行业知识、杂识、通识、理念认知

4、经验：工作经验不等于岗位经验、岗位经验不等于项目经验、项目经验不等于成功的项目经验

5、工具：会用锤子，还是会用刀；会用马桶还是会用蹲盆；会用PS还是会用OFFICE

6、技能：会用刀切菜，还是会用刀杀人；写得一手好字，还是开得一手好车，老司机呀老司机

7、职业能力（狭义的能力）：纵向分为领导能力、管理能力、个人能力，横向分为思维能力、团队能力、操作能力，形成九宫

8、个性：要强还是怯弱、张扬还是内敛、谨慎还是粗旷、稳重还是奔放。MBTI，九型，DISC，PDP等

9、品质：诚实、勤奋、感恩、信念、好学、坚韧、务实、负责等等

10、价值观：认为做什么或是什么更有价值的一种观念

11、求职动机：成长导向、成就导向、薪酬与福利导向、舒适与稳定导向

11、其它：一般为不允许出现的某种因素。比如有多大伤疤的不能做飞行员，脸上的痣大于250平方毫米的不能做前台，曾在中兴任职的不能进华为，花姑娘滴不要

每个岗位对于这些能力，至少有两个标准。

一个是门槛，也就是只要符合这些条件，就能到这个岗位上来干活，我们取个名字叫任职资格。资格资格，达到这些条件，你就有担任这个职位的资格。

另一个是做好，也就是只要达到这些条件，基本上就能把这个岗位上的活干好了，我们取个名字叫胜任条件。胜任胜任，达到这些条件，就能完全胜任这个职位。

除这两个标准之外，还有一个东西，根据未来发展需要，根据所谓的战略规划，提前学习和掌握的一些东西，这个叫储备技能。等技能冷却时间好了，时机恰当的时候，要放大招。

我们来撂撂看，一堂或几堂培训课究竟能解决什么问题

知识这个东西，我们要通过学习来获取，这个可以通过听课来解决。但是，我们容易忽略一点，孔老爷说过，学而时习之，不亦说乎。往往在知识这个问题上，我们容易学而不习。不习就容易忘记，培训课堂上的练习，只是简单练习，小时候我们听完课以后，还要做很多练习题才能充分掌握一个知识点。所以，学习学习，学而时习。

经验这个东西，要去经历，这就不是一堂课能解决的问题了。学完以后，除了练习，还要在实际中去应用，应用得多了，经验就得到积累了。而我们恰恰总是在课堂上听完以后，不去加以应用。借口是：公司没有平台和机会给我应用。这，纯粹就是个借口。

工具和技能，更不用说了，听课是听不会的，一次两次练习也肯定是生疏的，必须通过大量的训练，才能达到熟练的程度。

最重要的职业能力，也就是我们常说的通用素质，如协调、沟通、分析判断这种，是大多数职场类岗位都需要的基础能力，类似于力量、耐力、身体协调性，都是大多数运动类岗位需要的基础能力，而基础能力，必须通过长时间枯燥并且有强度的训练才能得到提升的。听课能解决什么问题？恰恰有意思的是，很多企业就让老师讲一天沟通技巧的课，就希望能改变公司管理人员的沟通能力问题。这不是扯蛋吗？

品质上的问题，听课只能改变意识，但品质不是意识到了就能做到的。从小我们接受过无数教育，要勤奋，要坚韧，要自律，然并卵。品质需要磨炼，磨炼成一种习惯。如果没有形成习惯，那品质的提升也只是阶段性的，偶然的。

对于基层人员来说，他们的工作应该是标准化的，按部就班的。于是，我们更多的给他们培训标准、流程、规范，课堂的讲授只是训练前的开胃菜。如销售人员背话术，前台接待的标准规范，又如空姐的每一步操作都是标准的，反复训练的。

对于高层人员来说，他们的行动自由度较高，没有太多规范性的约束。于是，我们通过课堂培训、外出的见识、互相的辩驳等方式，来促进和启发他们自我思考。

特别值得一提的是，对于中高层的例如时间管理、沟通、团队管理等这类课程，听几堂课，每个人悟性不同，应用不同，效果不同。

培训完一堂课，你顶多从学员反应和课堂知识考试两个方面来评估，很难确保产生行为的变化，更难确保带来效果。

为什么会这样呢？因为我们缺乏行为标准。

所以我们应该遵循以下逻辑，才能有行为和效果的转化：

1、给他一个工具

2、教会他应用这个工具

3、监督他应用这个工具

4、他愿意被监督

什么是工具呢？它可以是一套做法（如收银七步曲），一个表格（如考核指标库），一个思维套路（如SWOT）等等。

有了工具，我们就有了检验的标的，标准，目标，检验他有没有按这个套路去做。

如沟通，首先我们要搞明白并确定，沟通能力不是说话好听，而是真正的教沟通能力。

课堂讲绩效沟通，同时还要给一套绩效沟通的做法、沟通时要填的表格，以及沟通过程中的思维套路。

接着除了课堂上模拟练习外，课后还要有一段时间的训练，确保每个学员都充分掌握绩效沟通的方法和要点。

在实际工作中，细致的监督每个学员对自己部门成员的绩效沟通是否遵循课堂所学所练。

长时间开成习惯后，这个培训才算是落地了。

这样，才算是沟通能力中的绩效沟通，培训有了效果。

回到蛋炒饭的问题，如果我给一套蛋炒饭的套路，几粒米，几克盐，油烧多少度，翻炒多少下等等，再经过有监督的反复训练，老胡能学好小晖晖的蛋炒饭吗？

总结一下，课堂能解决什么问题，能接受到一些知识，改变一些意识，增长一些见识，仅此而已。

来，同学们，课堂留题，评论作答：

如何用最短的话教会一个监狱20年的人，什么是智能手机？

有兴趣多写几个字的话，回答一下如何教会他用微信？

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    HR职业生涯中，工作10年左右可能会迎来转型期，所谓“职场35岁”（可能这个年龄对所有职业都有分水岭的意义），很多此阶段的HR转型无外乎几种：咨询公司，讲师培训，猎头，自己创业，另外还有一批人掌握资源的人选择卖保险（起点可能也比较高）。但是，如果创业单飞的条件不具备，也不愿意放弃专业，那么培训、猎头、咨询可能是选择比较多的方向，而培训对于具备一定经验的HR来讲，可能会是实践门槛没那么高而且看起来未来光辉靓丽的选择！

仅就我的尝试和见解总结分享给大家，如果你30+，在HR职业路上存在转型讲师方向的考虑，不妨参考。

    一、首先搞清楚：讲师之路--是不是你想要的？

     每一个人选择职业的初衷都有很多理由或者说原因：喜欢、适合、被逼等等不管那一种理由都可能成为你入行的原因，但真真要走的远、走得久，以下问题还请考虑：

为什么选择培训？

最终期望达成什么样的目标？

你选择的课程方向？行业和专业纵深？

是市场驱动？自己的兴趣？

专业背景和工作经验能否有效匹配？

… …

    讲师的吸引力显而易见：既可以在企业内部发挥专长，还可以兼职分享嘉宾进行外部机构的有偿授课，机会合适还可以全职授课为业，再者很多咨询机构的顾问专家也同时具备授课的技能，可以说是与HR职业生涯相辅相成的。很多的伙伴可能跟我一样为这莫大的优势而心动。

     说说我的情况，从业10年，疫情期间离职，因为家庭原因考虑修整再前行，期间重拾专业课，梳理总结，恰巧之前接触的培训机构邀请，做了2次线下分享，非常喜欢自己站在台上的感觉，因为一直有参与企业内训，也参加过TTT讲师的专门学习，也顺势开发了自己的实操分享课，目前顺利开展2期，开始尝试带学员进阶学习。总结我的情况就是：时机和兴趣皆有，加之自己的专业方向一致，选择课程也是人力资源方向，所以开启尝试。讲真，目前收入不可预期，我也没有把握自己能以专职讲师为业，但是我愿意分享、实践。

    如果你也已搞清楚以上问题，你可能还要准备好充足的体力方可胜任！一名培训师的日常，可能充斥着奔波，熬夜写讲义、修改课件，兼职讲师更是如此，要挤占自己本就不宽裕的周末时间，工作日晚上的时间，还可能会很经常熬夜。但不管如何疲累，站到台前的那一个必须是神采奕奕，充满激情，思维清晰的。曾经多次企业培训接洽，讲师闲聊中多有讲述培训前一天或前一晚奔波赶路或者项目调整晚间调整讲义的情况，精力和个人情况，还需考量。

    如果你都准备好了，那就做好长期系统学习的准备。导师告诫我，要以：“一厘米的宽度，一公里的深度”为戒，做好深挖学习。须知，讲师初始可能是以内容为中心，以学员和需求为中心，最终成就一定是有自我主张，自成脉络，是以成就大师。不能坚守者，上路之初就预示着失败或者陪跑了。

    如果你能看到光，大可以一试！

    二、讲师素质—你适合吗？

    不管是上网搜寻还是线下请教，大体都会得到很多培训师的素质提示，要学习进修的无外乎：培训专业知识、编写教材、制作课件、培训表达技巧、培训评估、培训基本工具的使用等技巧。显然，人力资源管理讲师要求的不止这些。

    相比较通用培训的讲师和课程参差不齐，尤其是“心态”“意识”类的课，好讲但效果难料，极易遭受吐槽。HR领域的培训很多时候会借助实践讲述，有的放矢相对务实，但要想把课讲好，要求也实在是高很多！专业、履历、平台无一不关键。个人专业和实践经验之类的无法一蹴而就，但是已经准备转型的话，总结几点给大家参考：

    首先，职业积累和功底是讲师起步的敲门砖

    职业习惯，绝大多数的HR伙伴们都具备一定的表达、说服、逻辑思考优势，可能很多新讲师觉得自己平时看问题一阵见血，分析问题逻辑清晰，这就可以上台讲课。但其实这只是序章而已，会误导自己盲目自信。不信一试便知：拿起手机，打开视频录制键，录下你最拿手的案例、故事讲述5分钟或者10分钟，回看下如何…… ,大多数人可能都会收获一枚镜头前无法直视的自己，提升空间巨大。

    究其原因，培训的目的是“解决问题”，而不是“找到问题”，讲述的目的是清晰传达方案、表达思路，是有目的的展示，不是随机的讲话和聊天！培训讲究的是问题—原因—结果—办法—特殊情况 等某几个方面的合理可靠的探究，须知其然并知其所以然。

    无论是不是科班出身的讲师，不同讲师也会有深浅和人力资源各个模块交叉讲述的区别。比如，讲招聘的，可能熟悉各个渠道、面试技巧，但测评工具未必能一一熟悉并讲清楚；薪酬管理的，未必能实践并讲清楚职类、职种和各个职位发展通道的设定，讲讲课不是平时聊天，有几个独特的见解就可以了，你的专业积淀在哪里，继续强化，逐步扩展，未来才有全盘拿下的底气！

    所以，你所要讲的课程相关的整个体系的知识都要有一定的把握，找到问题的根源至为关键！另外，职业积累要时时留心，拥有足够的案例，支撑你去解决这个问题。

    你要保证，在任何时候一位讲师对事物的评价都必须严谨和可验证！

    其次，从一堂好课的要素，来了解你的差距

• 讲师要够专业 讲师要专业，不仅仅是职业形象专业，举止、语言也要训练，要有感染力；
• 开场要有吸引力 开场5分钟，是否够吸引，基本决定了50%的成败（试课尝试过失败，暂不接受反驳)。
• 内容要求实践性，逻辑清晰；
• 授课控场有互动，重点难点讲述得当；
• 呈现方式有吸引 如果是PPT，要引导节奏，内容兼具美观和要点清晰；
• 总结复盘 集中回顾，重点、难点要点到。

• 再次，讲师的心理修炼

    如果你发现自己上台会明显的语速加快、思维混乱、词不达意等等，你还欠缺很多的语言练习；如果你还没有专业化的打磨自己的言谈举止，台上台下都不能成为聚焦点，你可能需要从专业化形象着手打造自己的讲师职业形象；形象和外在的修炼，抵不过充盈、自信的内在气场，建议：空杯心态学习，王者台前释放！

    三、讲师之路已开启—怎样走的更久？

学习常态   

看书是获得知识最快的途径，尽管是最笨的办法，但是也是最有效的办法。此外如果条件允许，建议参加专门的训练和选择导师，指导进步，会收获更快速、直接的提升，后续只需要保持持续练习，参加的实践机会多了，做了培训师会得心应手。

总结日常   

总结的过程其实是提炼知识的过程，做一个好讲授者，要不断的实践，在企业内部讲师授课的机会，做主持人的机会，应该把握

写作提升   

写作是锻炼思维和表达的好途径，勤于写作将有助于课程的开发，可以尝试公众号，微博或者知乎专栏，当然对HR来说，更有效迅捷的，选择追随三茅网的每日打卡学习，定期总结，你也会收获不一样的自己。

分享练习   

一定要上台练习，沙龙分享、主持串场都是练习的机会。培训类似于话剧，每一次呈现都会有所调整，更趋于完整，讲述的不深入，案例不够生动，可能只有和听众和课后的交流，你才能发现这些问题。

    我们不可能一开始就做到完美，甚至永远不能做到完美，练习会是我们的讲述接近完美！

用最简洁的语言表达最精确的意思，讲我所做，做我所讲，不断演绎精进，教学相长，终有一日，付出会成就自己！

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　　裁员、员工离职，不管是员工主动或被动离开公司，都会对在职的员工带来一定的影响，如果企业不主动对未离开公司的员工做一些工作，而任其思想、行为等自由发展，那么，这些今天还在职的员工，可能明天就会成为离职员工，而他们中的某些员工，是企业非常想留下来的。

　　当员工去意已决时，才去做亡羊补牢的事情，员工是不会买账的，如果他们是企业的关键员工，对企业的影响是可想而知的。那么，我们该如何给现在还在职的员工做工作呢？我认为，可以从以下几个方面来进行：

1、适当的沟通

　　有员工离职，特别是同一个部门或平时走得比较亲近的人离开公司，总是对自己是有比较大的触动，虽然多少知道一些别人离职的真正原因，但并不完全清楚，有时也只能靠自己的感觉或猜测，进而拿自己的境遇做比较，甚至设想自己的处境或今后的打算等。思想和行为上都变得比以前更加不确定或迷茫，这个时期可长可短，如果没有外部力量来影响，定力差一点的人，就会受到其他员工思想、行为或语言的影响。

　　但是，他们也比较敏感，不想过多与别人说起自己今后的打算，也不愿讲那些已经离职员工的原因，特别不想与自己的上司或公司HR部门讲，因为讲了，怕引起他们误会，或从讲话中找到一些蛛丝马迹，今后好对付或处理自己。但是，如果不介入性的进行沟通，而由自生发展，极可能不会朝着自己希望的方向，而会受某些企业不提倡思想行为的诱导。

　　基于以上这些现实情况和考虑，所以，找他们进行适当的沟通是非常必要的，建议可以这样做：

1）见面聊。

　　由部门负责人出面，HR不参加，利用下班或周末某个时间为宜，可以是散步，也可以是喝茶或共同参加的体育活动等，等相互玩得比较开心或其他话题聊得N久后，可以顺便提提某人离职一事。

　　主要说离职的原因是哪些哪些，是真实的，多次交谈过的，而且后来也从其家人、朋友那里证实了，每个人的条件、追求、想法不同，别人离开公司，并不代表自己也要离开，别人到其他地方，今后可能会发展不错，也可能遇到这样那样问题，也不代表自己到另一个地方就必然会发展好，这还需要其他条件、同事支持、个人努力等多方面的协调配合。

　　另外，公司存在诸多不足，这是事实，但领导对这些不足之处是非常重视的，已经列入了完善整改的计划，并要求相关部门和人员尽快落实，在某些文件或地方也能够看到，这是可喜的。也有一些老员工，在公司坚持了这么些年，到今天还发展不错，他们的想法和行为，有时间值得去交流。既然选择了一个地方，就不要轻易放弃，至少要做出让自己满意的成绩再说，如果轻言放弃，我们有限的青春经得起几次放弃呢？其实，我们都知道，那些任何有成就的人，无不是坚持的结果，即使是我们最希望的升职加薪，也是需要努力和坚持，有了业绩后，领导才会考虑的，这样的逻辑，到哪里都一样。

　　大概利用五至十分钟简单交流一下，当然，不能自己一个人说，还要鼓励和引导他多讲多说，这样，才能针对性的从中感知问题所在，才能适当变化一下交谈内容。

2）重平时。

　　以上非正式的交流或沟通，可不是一次就见效的，还需要平时工作中见面时适当说几句，或者在办公室聊一下，也能够从平时的言行中多观察。

　　也就是说，不管员工怎么伪装，装得了一时，时间长了，表情、言行等总能说明问题。

3）会上讲。

　　员工离职了，领导可以在正式的会议上讲讲其离职原因，以及公司更加提倡员工哪些思想和行为，随时将公司的意志和正能量灌输给在职的每一个人。

　　这个会，可以是公司级的员工大会，也可以是部门的早晚会，还可以在其他活动中。总之，用正面的影响去尽量填满员工的大脑，少让他们去观察或思考那些负能量的东西。同时，在公司各个宣传渠道上也多做些这样的内容，争取让每个员工都能多次看到。

　　当然，并不是每一个在职的员工，都要进行如上那些沟通内容，我认为是需要区别对待的。比如：重要员工可以全面系统的给予影响，甚至可以领导特别关注，一般员工采取“会上讲”和“重平时”就可以的。

2、特别的重视

　　这主要是针对重要或公司不愿意其离开的员工，就需要比以往更加重视他们了，主要指以下几个方面：

1）多承担。

　　也就是适当给他们多一些工作，让他们感觉到领导更重视他们。要注意别把他们压跨了，给太多的工作，反而会让他们知难而退，可以一步一步来逐渐增加工作量。

2）多参与。

　　特别是某些原来不让其参加的会议、外事活动、谈判、公司或部门事情决议等，能够出席这些场合，会让员工更加忠诚于公司。

3）多赞赏。

　　员工做出了成绩或某事情办得妥贴，领导要及时给予表扬，而且应当是公开的进行，该物质的一定要兑现，即使是精神奖励，也要大张旗鼓。

3、实惠的不能少

　　物质第一，这是绝大多数员工的普遍认识。既然公司重视自己，如果不在物质上体现出来，是怎么也说不过去的，所以：

　　适当的加薪或升职是必需的。想想看，如果两个员工能够干原来三个人的活，让他们两人拿原来两个半人的工资，不过份吧。增加绩效部分工资、提高某些福利等，都是不错的选择。

只要员工业绩好，是公司重要和关键的员工，公司为他们付出些工资是太必要了，如果能够从他们做出的贡献和公司付出的工资来比较的话，领导就会那么抠门儿了。

　　相反，如果把这些重要员工得罪了，他们只要稍微放松一下努力，影响公司业绩的程度也就可想而知了，这也是为什么不少企业将工资差距拉得非常大的原因。

　　疫情还在肆虐，不少企业为了生存，正在进行裁员，重视减少裁员付出的补赔偿确实非常必要，但对仍然在职的员工，进行必要和恰当的干预，让他们更加贴心于企业，而不是心不在焉或骑驴找马，确实是值得我们思考的。

你是否工作多年，想升职却没有系统的HR战略知识体系？

你是否已经成为管理层，但对某些模块还不熟悉？

你是否无法和老板统一战线，站在公司的层面去做战略规划？

......

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相信很多刚刚加入HR行业的小伙伴会有这种情况：翻开劳动合同法，嗯，这些我都知道；实操时，咦？这里怎么有个坑。这篇总结里，抛出了几个在实际工作中实实在在会遇到的问题，经验丰富的老鸟们可以一扫而过，但HR新人嘛还是可以仔细读一读。劳动关系处理异常复杂，HR从业者需要灵活运用法规法条，才能在HR工作中防范于未然。

先抛五个问题，大家可以先思考思考，后再往下看正文内容：

第1问：新签及续签劳动合同，合同期限如何约定更合适？

第2问：试用期员工是否能随时辞退？

第3问：岗位变动员工能否再约定试用期？

第4问：不胜任工作解除劳动合同，如何补偿？

第5问：辞退补偿时的N+1，基数应如何计算？

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直接步入正题：

第1问：新签及续签劳动合同，合同期限如何约定更合适？

是否有小伙伴新签或续签劳动合同都是一年一年的签，或没有意识到合同期限的意义？又或者潜意识认为合同到期辞退不用赔偿，合同期限当然越短约好？Too Young！无固定期限劳动劳动合同相关要求是否清楚明白？！合同期满用人单位不续签也要补偿，明白？！

劳动合同法第十四条规定，“有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：（一）劳动者在该用人单位连续工作满十年的；（三）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。”

意思就是说，当用人单位连续同劳动者签订了2次固定期限劳动合同后，如果劳动者提出签订无固定期限劳动合同，除非用人单位能举证劳动者“严重违反制度、严重失职、不胜任工作等情况”，否则不能拒绝。试想一下，刚入职两三年的员工，由于我们的签订期限不规范，已经签订了2次固定期限，第2次到期时，你能怎么办？除了协商或违规，否则只能硬着头皮签无固定。

实践中建议劳动合同期限可以这样约定：第一次3年、第二次6年，第三次再无固定。水到渠成，无压力。

第2问：试用期员工是否能随时辞退？

可能有人会说，试用期不是用人单位用来考察劳动者的吗？辞退还不是一句话的事？Too Simple！先直接上劳动合同法：

第二十一条，在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。”

第三十九条，劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

　 （一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

　 （二）严重违反用人单位的规章制度的；

　 （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

　 （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

　 （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；

　 （六）被依法追究刑事责任的。

第四十条，有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

　 （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

　 （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

看明白没有？首先，第二十一条规定，试用期解除也是需要给劳动者说明原因的！并且，用人单位需要举证第三十九、四十条规定可以解除合同的证据。

实践中，能不能拿出解除相关的证据才是我们需要考虑的关键问题！不管是试用期还是正式员工。首先，用人单位制定规则制度及公示要合规合流程；其次，需提前与劳动者签订不符合录用条件，并留纸质资料；最后，入职签订岗位说明书，约定工作标准及要求。证据资料都是需要在日常工作中搜集的，而不能遇事抓瞎。

第3问：岗位变动员工能否再约定试用期？

先公布答案，肯定是不能再约定试用期的。为什么？劳动合同法第十九条“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。”约定一次试用期的意思，首先是指约定后试用期不能延长，接着才是同一人只能约定一次。那就有小伙伴会问了，员工调岗到新岗位，单位要考察是否胜任怎么办？

单纯用来考核胜任力问题，可以与员工签订新岗位的岗位说明书，约定新岗位胜任标准；正式调岗前，先安排新岗位相关专业培训，并保留培训记录；正式调岗时，需要签订调岗单，约定“见习期”，明确如不胜任需返回原岗位或作出其他安排。虽然不能再约定试用期，但也可以按以上程序“留一手”证据。

第4问：不胜任工作解除劳动合同，如何补偿？

小白：“都不胜任工作了，还需要给补偿？”

小黑：“不胜任解除，需要支付1个月补偿金。”

上面两个回答肯定是不对的，先来看法条怎么说：“劳动合同法第四十条，有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；”

首先，按第四十条的规定，不胜任解除，至少得提前30天通知或支付1个月工资。但是，这就完了吗？我们再来看：“劳动合同法第四十六条，有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（三）用人单位依照本法第四十条规定（患病、不胜任、客观改变）解除劳动合同的；” 所以说，不胜任解除，补偿需要结合第四十条、第四十六条来看：提前三十天通知，支付N；不提前，支付N+1。

第5问：辞退补偿时的N+1，基数应如何计算？

应该有人会说，基数不就是前十二个月的平均工资嘛，劳动合同法第四十七条有明确规定的“经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。”　

的确，经济补偿金里的N按前十二个月的平均工资计算没错，但这个“1”是需要单独考虑的。劳动合同法里没有明确标准，但实施条例第二十条，“用人单位依照劳动合同法第四十条的规定，选择额外支付劳动者一个月工资解除劳动合同的，其额外支付的工资应当按照该劳动者上一个月的工资标准确定。”

所以正确答案是，补偿的N按前十二个月的平均工资，“1”按上个月工资，标准不一样！这也给大家提了个醒，在解除劳动合同时，时间选择上需要灵活处理，毕竟成本不一样，是吧？

HR工作的底线是符合法律法规，仔细研读法条才是硬道理。

---------------------------戛然截止线--------------------------------

游乐人间，得多点套路，欢迎交流学习。

你是否工作多年，想升职却没有系统的HR战略知识体系？

你是否已经成为管理层，但对某些模块还不熟悉？

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自从马老师退休以后，阿里的瓜好像就没停过，一个接一个，前有JF，后有P6P7P8，今天P9的大圆瓜又晃来了，这是要拿大满贯的节奏么。

6月29日，网传原淘宝直播UGC&频道资深运营专家赵圆圆因“贪污”被阿里巴巴在内网通报。

赵圆圆是谁？

事实上，有多少人跟Maggie姐一样，之前根本不知道赵圆圆何许人也，一直到昨天阿里突然发布的这则内网消息，直接将他送上了热搜。

出于好奇，查了下这位P9的经历。

赵圆圆，本名赵阳，前奥美创意总监，知名自媒体人、前淘宝直播运营负责人，号称薇娅、李佳琦背后的男人。

2003年，赵圆圆开始在北京广告行业摸爬滚打。

2010年去了灵智精实。

2013年，入职奥美，做过一些经典广告，比如《小肥羊寻味之旅》等。在此期间，开始自运营公众号，逐渐成为广告行业大V，据称广告报价高达5～6万/条。

2017年8月，正式加盟阿里，负责淘宝直播的运营事宜。直到2020年3月12日，赵圆圆离职创业。有人猜测可能是没有完成年度KPI，淘宝直播2019年GMV超过2000亿，但是原本定的是4000亿。

这就有点耐人寻味了。

当初赵圆圆离职时，阿里官方可没有对外说开除事宜。现在人都离职3个月了，为何才爆出其处理通知呢。

何况处罚公告洋洋洒洒几百字，但最终涉案金额只有区区的35800元。堂堂一个阿里P9会因为这35800元去践踏公司价值观，直到被公司永久除名么……

阿里的公告用意何在

上次的文章，我们分析了企业文化和价值观对于一个公司的重要性。

那么这次的公告事件，是阿里希望展示出对几万元的贪腐零容忍，从而凸显价值观么？

且慢，这个结论我们先不急着下。

作为广告人和自媒体人的赵圆圆，喜爱表达，爱说爱写，让我们来看看赵圆圆说过写过些什么。

假如是你是阿里的管理层，请告诉我，作何感想？

半佛曾经爆过一些猎头行业的内幕，很多猎头小伙伴看过后大为光火，频频跑去举报。这还是在没有任何直接利害关系的情况下。

所以面对利用职务之便揭露公司/行业潜规则的前员工，说的好听点是缺乏职业操守，难听点是违反公司保密协议（不知道阿里是否跟员工签过类似文档）。

赵圆圆很无辜的说，欲加之罪，何患无辞。

随后他又对媒体说，我的为人、我做了什么事情，圈里人都知道。你可以去问一问，聊一圈就都懂了……我这个人特别简单，没那么复杂。

然后还发布了一张“吃瓜图”。

显然没有意识到事态的严重性。一大堆瓜含沙射影，欲说还休，会不会让媒体像看到猎物一般蜂拥而上，这就不得而知了。

但可以猜猜看，如果这招杀鸡儆猴没有见效，接下来会不会有更厉害的组合拳。

职场先做人，再做事

十几年前，Maggie姐刚从学校毕业进入职场，主管教导我，“先做人，再做事”。

当年并不明白这是为何。直到随着职业阅历增长，才逐渐品出这番话的深意。

做人，指的是处理好人与人的关系，从中展现自己的内置，赢得别人的信任和支持。

做事，指的是处理好人与物的关系，实现事情的价值化。

职场中，先要学会做人，有些人很有能力，但发展不好，就是不会做人，经常得罪人，与同事相处不融洽，遇事别人自然不愿意理你。所以，工作能力固然重要，如何做人更是第一要事。

有人曾总结李嘉诚为人处事的态度和观点，概括起来也就是：先做人，再做事。

这是亘古不变的道理。如何做人，不仅体现了一个人的智慧，也体现了一个人的修养。一个人不管多聪明，多能干，背景条件有多好，如果不懂得做人，人品很差，那么，他的事业将会大受影响。

只有先做人，才能做大事。

在Maggie姐看来，做人主要指的是这几点：

1. 给别人带来价值，帮助别人成功。

每个人都希望得到公平，喜欢和大方的人交朋友，这就是人性。

所以当你在一个高能量的圈子里面，你要主动争取做一个付出者，不用担心你的付出有没有人看见，大家肯定都看得见。

与其说我们所处的是一个关系社会，不如说是一个人情社会。

如果你只知道索取，你在他们的人情账本上，不但没有人情存款，还欠人家的人情，你依然继续向人家索取，你说人家愿不愿意继续帮你呢？

所以，不如做一个付出型的人，先让人家欠你的人情，在你需要帮忙的时候，人家自然愿意帮你、还你的人情。

《天道》里面，多少牛人都抢着给丁元英办事，还生怕抢不到这个机会。为什么？

因为他们都想让丁元英欠自己一个人情。丁元英是高人，能让他欠自己一份人情，日后若有需要，向他开口，他随便指点一下，可能就有好多倍的回报。

2. 有舍才有得，要乐于分享。

很多职场老人会排斥带新人，因为“教会徒弟，饿死师傅”。

殊不知在分享的过程中，不仅能系统梳理自己的所学所长，还能在交流中收获更为丰富和宝贵的意见和建议，反过来对自己未尝不是一种提升。

华为为什么能取得那么大的成功，任老板为什么能成就那么大的事业，所有人都知道华为舍得分钱，这才有了十几万华为人像狼一样往前冲，“力出一孔，利出一孔”。

赠人玫瑰，手有余香。

分享的结果不是失去，而是更加丰富的回报。

3. 懂得换位思考，心中有他人。

真正能够成就大事业的人，往往都是视野宏大、心胸宽广、懂得为别人着想的人。在与人打交道时，能够懂得从对方的利益去考虑问题，换位思考，尊重对方的想法和需求，懂得倾听。

这些往小了说，能够帮助我们赢得更多的朋友，往大了说会帮助我们成就更多的事业。

先做人，后做事。

道德上有修养，言行举止有素质，一言一行都能展现自己的品质，赢得别人的信任和支持，朋友自然也就会多，路子才能越走越宽。

愿正在读此文的你们，能get到P9瓜的前车之鉴，拥有越来越宽的职场和人生。

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经济补偿是在劳动合同解除或终止后，用人单位依法一次性支付给劳动者的经济上的补助。

那么，劳动合同解除与终止的情形有哪些？在哪些情形下要支付经济补偿？

汪律师为大家作了总结，让大家通过一张图就能轻松掌握以上问题。

【案例】

案例来源：南京市中级人民法院（2020）苏01民终2186号民事判决书

案情简介

孙某原系某环境公司工作人员。2019年5月，公司以孙某已达退休年龄为由，口头通知孙某自2019年6月起离职。

2019年9月4日，孙某向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁。该仲裁委员会以孙某已超过法定退休年龄为由，决定不予受理。孙某遂提起诉讼，要求公司支付经济补偿。

法院认为

《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》及《中华人民共和国劳动合同法实施条例》均未规定用人单位因劳动者达到法定退休年龄终止劳动合同的，用人单位要向劳动者承担支付经济补偿金的义务。

本案因公司以孙某到达法定退休年龄终止双方之间的劳动关系，故公司无需向孙某支付经济补偿。

【分析】

一、如何记忆劳动合同解除、终止的情形

劳动合同解除与终止的情形只能法定，不能约定，各种情形看似杂乱无章，其实还是有内在逻辑结构的。

1、劳动合同解除的情形规定在《劳动合同法》的第36条至第41条，按由谁提出解除劳动合同，可以将这些情形分为三类：

一是协商一致解除劳动合同，又分为：劳动者动议协商一致、用人单位动议协商一致；

二是劳动者单方面提出解除劳动合同，又分为：预告解除、即时解除；

三是用人单位单方面提出解除劳动合同，又分为：过失性解除、非过失性解除、经济性裁员。

2、劳动合同终止的情形规定在《劳动合同法》的第44条、《劳动合同法实施条例》第6条、第21条、第22条及《劳动争议司法解释四》第13条，可以分为四类：

一是劳动合同期满；

二是劳动者主体资格消失；

三是用人单位主体资格消失；

四是其他。

按以上分类，记忆起来就容易多了。

二、如何记忆经济补偿的情形

经济补偿的情形主要规定在《劳动合同法》的第46条中，各种情形也是不好记忆。通过仔细观察，还是有规律可寻的。

如果是因为劳动者自身的原因导致解除或终止的，不用支付经济补偿，比如劳动者提出解除、劳动者犯错误、劳动者主体资格消失、合同期满劳动者提出不续签等。

如果是用人单位的原因导致解除或终止的，则需要支付经济补偿，比如未足额支付劳动报酬、未依法缴费社会保险、用人单位主体资格消失等。

还有一种情况，即《劳动合同法》第40条规定的非过失性解除，双方都没有过错，但从保护劳动者的角度，也要支付经济补偿。

结合起来看，就是劳动者原因，不需要支付经济补偿；非劳动者原因，需要支付经济补偿。

具体如下图：

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今天不谈概念，我们直切主题，以下内容含咨询公司所分享的来自对不同行业不同公司的情况调研，加之部分来自于本人亲自实践，仅做参考和探讨。

我身边的HRBP越来越多，工资也越开越高。听到有人把跟业务部门交流同样叫做BP，这时候，BP成了一个动词。HRBP常出现在三支柱模型中，刚听到时，觉得好洋气！

关于人力资源的转型，说来不是一天两天，更不是一年两年。在一些公司大谈人力资源4.0时代的时候，许多公司还在2.0并且向着3.0出发。我们也问过合作过的在业内排的上号的咨询公司，究竟什么是人力资源4.0，得到的答案并没有足够说服我们。但人力资源三支柱却是火热的，甚至是不少公司趋之若鹜的。

这其中，HRBP是一块硬骨头，恰好我所在的公司也在积极谋求人力资源转型。所以今天来分享关于HRBP建设的几个基本问题。

一、HRBP来自哪里？

BP的主流来源有两个，一个是HR，一个是业务。实际上还有第三个：小白。

我们理解的BP，要么HR基础很强，可以带着人力资源的专业知识与业务部门合作；要么业务能力强，可以直接站在业务的脚步接入人力资源的知识。总之，都是具有一定专业素养的人才可以担任的角色。但实际上我们发现，近几年不少公司在培养人才的时候，也会直接招聘0经验的小白，比如应届毕业生。这就不存在是HR知识强还是业务知识强的问题了，可以进行双向修炼。同时我们也很清楚，这样的BP只是“小BP”。

从对比图中可以看出，来自业务的BP优势如同来自HR的劣势一样明显，这也可以解释为什么很多成功转型的公司如阿里、华为，来自业务的占比更高。

我们有个小伙伴提了一个问题：为什么让HR，尤其是有一定经验的HR具有业务思维那么难呢？

另一个小伙伴的回答让大家忍俊不禁：要是具有业务思维，可能早转业务了，还做啥HR啊！

这个说法虽然不能说全对，但也实在不能说错！

 （制图：安陌周丹）

二、HRBP要有什么能力？

HR专业知识、业务熟悉度、咨询顾问能力、人际链接能力

这几个维度可以说是对BP的能力做了一个大统合，要细分起来每一项能力都能拆分成多个维度。如此看来，起码是一个比较成熟的职场人才可以胜任合格的BP角色。

一些公司走大BP路线，几乎每个BP都是一个可以独立开展或者负责所划分业务模块工作的伙伴，职级之分不明显。也就是说大家都叫BP，没有太多什么BP总监、经理的说法，比如GE。

有大BP就有小BP，比如上述的小白，再比如，在BP体系里做了层级划分的，一般情况下主管、专员类就是小BP，可做执行，可提建议，但做不了顾问和咨询。

大BP和小BP的叫法很接地气，也十分传神。往往大和小的差别是思维模式上的差别，这条路比HR专业线层级上的差别还要大。

BP的能力模型又被叫做完美模型，现实中BP们可以无限接近，同时要做到各能力项均衡很难。

以下为咨询公司关于HRBP角色的素质解构，不难看出，在HR的专业诉求上，已经不再占绝对比值。也就是说，就算一个人对人力资源六大模块都十分精通，但这仍然不是决定他是否能成为BP的关键。没有一本传统的人力资源方面的专业书籍教你如何去培养业务敏感度，如何抓住战略实践中的痛点，如何去修炼咨询能力。也就意味着如果要成为一个BP，学习的方向都要发生变化。

三、我在BP上的能力怎么样？

关于BP的几大素质项，几乎我们或多或少都具备，只是能力有强有弱。将自己的已有项，对照需求的素质项，匹配进去，就可以清晰的知道自己的优势和弱项。

当然，这要基于公司对BP的定位。

如：公司给业务敏感度定为10分；给HR专业能力定为7分；

自我评估中，业务敏感度打了4分；HR专业能力打了8分。

那至少目前看来，短板明显，要么改进，要么换方向。

在打分结束后，重要的是制定短板能力发展计划，有针对性的精进。

比如针对业务敏感度低这一项，就可以：贴近一线，到业务部门轮岗实践1个月；参加业务部门周/月度例会；与业务部门同事进行沟通。等等。

就算知道了上面那些，又如何才能当好一个可以和业务部门对话的BP呢？

打个小结：关于BP的探讨还远远没有结束，下回接着唠。

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