【职场指路】裁员时HR选择通才还是专才？

【大川说量子HR】 

首先，要对三茅的题目有一个纠正，那就是“留用哪种人才，可不是HR来决定的”？那么，企业在裁员的时候到底是会倾向于留用通才还是专才呢？其实，也是要根据企业的具体情况，这也符合量子不确定的观点。但考量准则是唯一不变的，那就是企业一定更加倾向于留用能在企业中创造出更多价值的人才。

我们都知道，个体价值的创造，至少需要两个方面的前提，一方面的是个体自身的能力和素质；另一方面是外部环境，主要是企业的情况和特性。

首先，从个体自身能力来看，我理解的专才或者通才其实是以下三类：

1、第一类专才，指的是非常专业的知识领域。比如说，信息技术、人工智能、医学、化学工艺、新材料等方面。这些专业知识和能力，如果没有专业硕士以上的学习经历，是不可能跨越的。

2、当然了，还有一种专才。说的是在一个行业、对于一些业务流程，具有长期积累的工作经验，比如说采购、销售、营销、人力资源、财会税收等方面的工作经验和知识。

3、通才呢，其实也是一种专业。其实说的是，这类人对于如何建立人际之间的关系、促进团队的合作拥有心得。当然，这类人中出类拔萃的个体，往往也曾经在两个以上的专业领部门经受过锤炼。因为他们更容易用专业的语言与不同的部门沟通。

当然，还有不少人其实属于以上三类都不靠，姑且暂时称之为第四类人。这其实也很正常，因为个体的才能也是一个动态发展的过程，四类人群之间也都是会进行转换的。

所以，我们发现，第一类专才的可替代成本是非常高的，而且可以复制的可能性也比较低。但是对于第二类专业人才。随着这些年信息技术的高度发展，可以通过一些刻意练习、好的职业规划，在比较短的时期内快速积累传统以往需要长时间才能积累的经验。而我们的通才，因为需要能与人打交道，我觉得反而可能更难一些。既需要有一定的性格特质，也需要有一些历练。

另外，即使是专业人才，他们的知识、技能，转换的价值也会分为已经兑现和潜在兑现两个方面。已经兑现，往往是通过相关的专利技术、开发的独特产品等内容。潜在兑现主要是指正在进行中的一些研发和待产业化的成果。

在具备了以上这些认知后，在企业身处关键时刻，必须面临裁员的情况下，它会如何抉择呢？第一类专业人才是不是就一定高枕无忧了呢？也不是这样的。比如说国内很多公司实际上是营销和生产导向的。那么，在这类公司里面，它对于第一类专才需求和转化能力都是比较弱的，通才反而可能发挥出更大的价值。但是在那些科研院所，技术导向的企业，情况则可能正相反。另外要注意的是，已经兑现的专才价值，其实价格已经交付给企业了，这部分的价值对专才的依附性已经减弱，专才的剩余价值可能仅仅是运维的内容价值罢了。企业也有很多方法来剥离这种依附性，就不再这里具体讨论了。

话归正题，企业在裁员的时候，一定会考量这个人离开后，本企业所要承担的成本。这里还不仅是指离职补偿金，更主要的是对业务的影响。这个人的离职，可能会造成多少短期内的订单流失、延误多久的开发进度、带走多少客户、人员替代的培养成本是多少等等。

这种考量既是不那么精确的，更是相对主观的。公司经营团队对于短期和中长期利益的取舍，往往会成为最终的决定性因素。但有一点可以肯定的是，公司一定会粗估每一个体在公司的价值。如果你在专业方面能具备更多，能协调组织更多人的合作，在职业经历方面具备他人无法替代的背景，更主要的是，与公司的价值链能够更加深度的融合。那么，你在裁员名单上就永远排在最后一位。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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　　疫情期间，公司如果裁员，到底是裁通才还是专才。如果一刀切，裁专才或通才，未免太武断，没有考虑岗位实际情况；如果不表态，或者选择只留通才和专才都具备的能人。都是管理的流氓行为，不值得落实和实施。对此，我是这样认为的：

1、先看部门

　　我们知道，疫情期间裁员，是为了企业轻装上阵、打赢这场没有硝烟的战争，如果考虑裁员，我认为可以这样：

1）技术部门。裁通才

　　技术是企业生存和发展非常重要的方面，特别是在疫情期间，如果技术不能比同行做得更精更深，不能在产品或服务上领先一些，是难以有好的市场占有率

　　在这方面，专才就可以将技术做得更深入，而通才则不容易。所以，技术部门裁员，原则上以裁通才为主，留下技术精深的专才为好。

　　技术部门，可以是研发、设计，也包括工艺、技改等，只好与技术有关的部门，裁员时都可以坚持这个原则。

2）管理部门。裁专才

　　管理部门，也可以称职能部门，如果疫情裁员，建议裁专才为主。

　　因为管理部门应当要轻装上阵，人员尽量的少，那么，就需要一人多职。比如：如果某HR只能做工资或考勤方面的工作，虽然做得非常熟练、从不出任何差错，而且也能够考虑到领导所想的所有方面，其他诸如招聘、培训、绩效、员工关系等就不会做了。

　　疫情会让企业遇到许多特别的情况，就会安排员工非本职的其他工作，而且领导也无法给予较多的指导或培训，那么，就需要员工胜任较多的岗位，这样就更利于企业减少用工成本。

3）业务部门。裁专才

　　一些业务员，长期负责某个产品甚至某型号的销售或售后服务工作，或者只负责某个区域，其实，在疫情期间，这样的业务员是不利于市场拓展的。

　　比如：如果企业某个产品市场占有率不佳或技术落后，或者某区域已经被其他同行挤占得几乎没有任何空间了，或者企业开发出了某些新产品需要业务员去拓展，等等。

　　市场是瞬息万变的，企业往往需要业务员是多面手，也就是任何区域、任何产品都能够把市场打开，也就是能才选手，才是企业更需要的。

4）制造部门。裁专才

　　制造，或者说生产，总是有一些工位或流水线的，如果某个员工只会做某个工序，虽然可以做到“闭着眼睛也不会出错”，但如果有员工请假，是不是就需要有员工能够顶工位，而不是还要临时经过培训才能顶上去。

　　虽然企业平时会有一定数量的“多能工”，但如果员工人人都是多能工，而且每人会的工位越多，是不是对生产安排更加游刃有余啊。

　　以上只是罗列了部分部门，其他部门也可以根据企业实际的考虑来选择裁员对象。

2、再看岗位

　　如果仅仅考虑“通才”或“专才”来裁员的话，未免过于单一，极可能不太切合企业的实际需要。所以，裁员时，也应当考虑岗位，也就是：

1）重要性

　　如果该岗位或员工是企业的关键和重要的，而且人数有限，那么，不管是通才还是专才，裁员时就不要列入了。

2）替代性

　　也可以叫做招聘难度情况吧，也就是企业内外是否能够轻松招到类似的人才，如果能够招到，成本并不怎么增加的情况下，就可以考虑裁。相反，如果不容易招到，那么，就保留下来不予裁掉。

3）业绩

　　裁员，是应当要考虑员工工作业绩情况的。如果业绩一直不好，即使经过多次培训也不佳，这样的员工不管是通才还是专才，都可以裁掉。相反，如果业绩很好，这样的员工就要裁，他们才是企业迎接疫考的重要员工。

3、不宜一刀切

　　裁员，对企业来讲，不是小事，既要受相关劳动法律法规的约束，更应考虑企业、部门和岗位的实际需要，还应充分倾听部门负责人的想法，不可一刀切。

　　个人认为，企业想裁什么人什么岗位，还是一人一议为好，只不过工作量会增加一些，但这样处理起来更会“悄无声息的完成”，不会给企业带上人心上大的不稳定或波动，对企业安心战疫并取得胜利很有好处。

4、做好善后

　　我们知道，被裁的员工即使企业给予了恰当的补赔偿，心里也是一万个不爽，毕竟是“被裁”的，所以，不如变“裁”为“离”为好，要么劝离，要么协商离职，都是友好分开。

　　什么时候裁？裁多少人？是一次性裁还是分批裁？不能一裁了之，还应考虑到没被裁的员工留下来后的稳定性，会不会受到“裁员事件”的影响，特别是那些关键员工，虽然没被裁，会不会心理已经不安起来，会不会认为企业只是临时性让自己留下来，说不定哪天裁员大刀就会对向自己，于是，他们会不会开始骑驴找马，或者身在曹营心在汉了。

　　所以，重视裁员的同时，做好那些关键员工的思想沟通并稳定他们的心理是十分重要的，具体怎么沟通，由于不是今天讨论的内容，这里不赘述了。

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01

       看到这个题目，就有了对三茅老师连出“三拳”的冲动。因为这绝不仅仅是在考验你的智商，也在考验你的情商，无异于孔子回答弟子“母亲和老婆同时掉到水里你先救谁”的千古之问。圣人毕竟是圣人，他说自己不回答这个假设性的问题。孔子的不回答有人认为是圣人之举，也有人认为圣人是在糊弄弟子，因为他自己也无法回答。千百年来，人们试图将这个谜题抛给一个个有学问的人，并以此来拷问他的灵魂。

       而我们HR都是凡人，在面对是裁专才还是裁通才时，必须在有限的时间内用2选1做个了断。当看到普法达人罗翔教授“那你必须救妈妈”时，似乎关于裁谁的答案并不难解了。

​02

       身边今年还真是遇到了关于裁员实例。一个多年的好友小珂，突然在3月1日那天给我打电话，说遇到了这么大的天灾，要为自己苦苦经营10几年的旅游公司（就叫K公司吧）做个了断，或关闭公司或大裁员。若裁员，问我怎么个裁员法好。

       要说新冠病毒冲击最严重的恐怕就是旅游业了吧，全球最大的旅行集团携程仅2月份就净亏损10亿元，根据最近发布的Q1财报显示，2020年的1-3月亏损53亿元；全国的签证龙头企业百程旅游于2月29日宣布破产清算，尽管阿里还是它的第二大股东。

       相对于携程、百程，K公司只是一个区域性的小公司，没有雄厚的资本撑腰，几个月没有业务那说死就死。K公司现有员工77人，IT技术部5人，行政人事部6人，财务部5人，国内旅游业务部51人，国际业务部10人。怎么个裁员法好呢？我和小珂很快达成了这样的裁员方案：

      首先IT技术部仅留下主管小张。考虑他既能写程序、又能维护网络，平常不忙时还帮助美工做做图，是标准的小“百事通”、“大忙人”。另外，他的人缘也不错，如果将来公司东山再起时，利用他可以很快帮公司找合适的技术人员。技术部经理虽然比较有威信，但待遇高出小张近3倍。还有其他几技术人员，都是各负其职的专才。平日里，这5位技术人员工作表现都还不错，但这一刀无论如何也要砍下去，因为这是“生死抉择”，虽然你都不愿意裁掉任何一个人。

       第二个是行政人事部仅留下了行政主管小李。这家伙好揽事儿，不管是不是他分内的事儿，只要同事张开嘴，人家从来不拒绝人，尽量为大家做好服务，公司的对外协调也主要靠他。其余的人事行政经理等人，也算是被“忍痛割爱”了，包括部门经理。

       第三个是财务部只留下了会计主管小张，财务经理和出纳，及其他财务人员都列为被裁序列。

       第四，国内旅游业务部51人中只留下10人。按照帕累托法则（即2/8定律）、排序法留下了业绩前10的员工，其他41人都被无情的裁掉了，虽然41人中不乏优秀的员工或者未来可能优秀的。

       第五个是国际业务部的10人中仅留下1人负责处理善后事宜，其余9人全部被裁掉。以下是K旅游公司的裁员实施表。

        K公司的裁员方案名义上是选择裁掉谁，实质是选择留下谁。事实上这是在玩文字游戏，明眼人都能看出老板的心思。这是没有选择的选择，毕竟公司留了下来，为今后的东山再起留下了续命的香火。

03

        K公司没有像百程旅游一样直接关门大吉，而是留下续命的本钱，我们再来看看K公司的这番操作逻辑：

        逻辑1，尽量选择通才留下。以1抵10，一般都是创业公司通用的用人策略，也是公司遇到劫难时选择自保的本能反应。

        逻辑2，尽量选择业绩较好的人留下。这是尽量避免企业关门歇业的策略，要关也要晚一点关，这也许算得上一种本能吧。

        逻辑3，尽量选择人工成本低的员工留下。工资待遇较高的员工能够有携程“高管0薪”的决心，将会被优先留下。

       从感性上来讲，K公司老板不想裁掉任何人，如果按照情理，老板会选择留下跟自己“最近”的员工；从理性上看，老板应该选择最“便宜”的员工留下，结果却没有这样做；从实际裁员结果来看，却遵循了“通才留下、专才裁掉”的逻辑。

       我想，这可能就是人们心灵深处的“自我博弈”思维在作怪吧，它在关键时刻，能够抵御感性的诱惑、排斥理性的残酷，自然地、本能地出现在人们的潜意识里，使你有了拨开云雾见晴日的灵性。

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后疫情时代的影响是全方面的，为了活下去，企业不约而同选择了裁员。裁员不仅仅是企业新陈代谢的正常行为，也是降低成本、对抗风波的手段。貌似这时候没人提忠诚度了？

裁员时，到底对通才下手，还是把专才扫地出门？

一、一定是通才与专才二选一？

公司的人才，普遍可分成两种：刺猬型人才（专才）及自助餐型人才（通才）。

刺猬型人才，靠着在某个领域专心培育出来的专长，一招打天下；反观自助餐型人才，像走进一家自助餐店，什么菜都有、什么都可以选择，但菜不太会让人印象深刻。

在这个裁员倾向上，我们似乎陷入了误区，在通才与专才间二选一，而事实上，公司有不止一个专才，也有大量的通才。

后疫情时代，无论企业在哪个发展阶段，企业的唯一愿望就是活下去。这时候企业会尽可能压缩业务，最大限度地节流。这时候，高薪、非核心业务的专才，很容易成为出头鸟，不幸被裁。

专才被裁员，并不意味着通才可以幸免于难。因为业务萎缩，通才的施展空间也被压缩，这意味着通才的价值严重缩水，因此，部分表现平平的通才也会出现在裁员名单。

二、专才与通才之外，还有全才

事实上，通才和专才，我们不能割裂开来看。就像HR的发展，无论一招鲜还是齐头并进，最终都要殊途同归，在全面的基础上纵深，或在特长的提前下不断延伸。

大多数的管理者，既是专才，也是通才。在大部分企业，你想成为管理者，首先个人能力要突出，要有拿得出手的成绩，这时候一定是个专才。

企业有人才培养机制的，会实行轮岗，让你一专多能，全面了解企业的运营模式。有些企业虽然没有类似的机制，但挡不住一些人的悟性，他会有意识地去了解，提高，当内部竞聘时，机会是不是更大一些？

在企业不得不裁员时，会最大限度地才掉高薪的专才和价值不大的通才，但那种集专才通才于一身的，往往会安全上岸。为了活下去，企业会尽可能地压缩编制，减少人工支出，在工作不饱满的情况下，能够在专才和通才间无缝转换的，无疑更符合当下企业的需求。

三、企业要的永远是能解决问题的人

无论疫情前后，企业要的永远是能解决问题的人。相对而言，专才对解决领域内的问题更有发言权，几乎相当于风向标，而通才更偏执行。

如果失去专才，相当于失去了方向，通才可能会成为无头苍蝇，只会做消防员，处理火烧眉毛的问题，但对问题的预防，纵深，根治，则显得办法不错。

当然，在企业面临生死存亡之际，技术含量不高的通才，因为可替代性强，他们的工作量会被强制分解下去，通才的优势荡然无存，被裁一点也不意外。

因此，在裁员时，我会尽量让专才与通才维持在一个合适的比例，形成最小的战斗单元，最大化地提高人效。这时候，那种集专才与通才于一身的管理者，会对专才有致命的影响。

四、逆向思维看通才与专才的裁员

按我们的逻辑，到底是裁掉通才，还是专才，可能会收到企业发展阶段、老板需求等各种内外因素的影响，一时之间难以定夺。

我们不烦用逆向思维，当这些通才或专才被裁员，企业恢复元气后，通才与专才，哪个招聘难度更大，或者培养周期更长？

在某些行业，专才的重要程度无与伦比，招聘难度也更大。这类专才，不仅要投入更多的能力和精力对自己专业有更加高的要求，还要构建一个属于自己的个人品牌，扩大对客户的影响力。而通才，只能是绿叶般的存在。

通才与专才各有各的优势，但在企业生死存亡之际，雪中送炭的专业远比锦上添花的通才要更有价值。

如果裁员，留住企业的核心人才，就等于留住了企业的命脉。如果放任一批专才投到竞争对手门下，这种自掘坟墓的行为什么样的老板才做得出来？

所以作为HR的你到底是打算成为一个通才还是专才？

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 裁员，看的不只是才，更看贡献价值

——价值的贡献更在于老大看法

        曾经参与过的裁员，没有哪次是开心的。而如何让对方开心才是作为HR的自己一直在想的事。

        但如何在名单中选择要裁哪些人，其实HR的作用真心不是那么大。能做的，无非就是提供自己的看法给领导而已。毕竟，绝大部分HR并没有对无故人员去留决定的权利。

        当然提供自己的意见与解决措施本就是属于HR的参谋助手责任。

        一、要裁哪种员，当明白企业当时要的人员是什么？——看需要的是什么价值

        就如马斯洛的需求理论上说的一样，人以生存为第一需求。而企业同样是这样的情况。没有生存的时候，谈什么想法都是枉然。

        而企业跟随发展的时段不同，当前的需求不同，自然对于员工的去与留的态度不同。

        而一般情况下，会有裁减员工的时期一般有以下几种情况：

        1、生存受限，必然将刀从资源的消减少上来砍。

        这是单从企业生存的第一需求来看的。这时，为了生存，其实大多数老板都只在意两件事：

        一是减低消耗。二是增加收入。正是每个人都会说的开源节流。

        前者降耗。我们需要对那些消耗资源多的人下刀。因此，那些高薪的人，就算是有专长的专才，也一样会就是刀下鬼。当然对于那些既无贡献，也无能力的无价值人员更是必然的裁减对象。

        后者增收，在这个时候的企业增收，其实大多数只是一种理想的状态。本来此种情况下，如果都已经能有收增收的手段，哪还需要裁减人员呢？

        因此，大部分都是持有一种“能维持收入现状就已经不错了”的认识。因此，在此时，能够将业绩进行持续经营就好。对于开疆拓土的想法，一般都是在挺过这段时间才做的。

        因此，此种生存受限状态下的企业，更多的是需要通才以维持现状来求突破的。专才这样的高消费者，在无更突出贡献下，是下刀的重要对象。

        2、企业发展，自然要留下更能提升产品质量的人才。

        其实无论是什么状态下，生存都是第一的。因此在保证生产经营必要的情况下，企业发展突破的时候，更需要精细化的管理，产品的拓展与质量的提升。

        因此，将各项工作做精细，追求管理出效益，质量出效益往往会提上日程。

        在此种企业求发展情况下，往往更看重的是大能力之间的通力协作。因此，此时需要的是细分专业的精深产品专才，精深管理人才。

        砍掉一些通才和不需要的过时专才，就是企业必然的手段。毕竟做管理协调的通才者，只需少数来做万精油就够了。因此砍通才留专才是方向。

        3、企业传承，不符现任领导气场者的分期来砍掉。

        在生存与发展中，大部分老大还是有攘外必先安内的思想。派系在中国不仅是政界，在企业界也同样存在。

        而作为不并不归心，或者暂时看不到归心的人员。在进行企业承继传承的时候，自然会需要一些人员的更换与裁减。

        那些不符合现任领导价值观的，自然就是企业不需要的。毕竟，气场不符，是会影响领导工作的。领导工作受影响，自然会影响企业的效益。该员工的价值便减小或成负数了。

        因此，顺着老大的思想，无论通才专才，该砍的，自然需要安排时间做好有理由或无理由的砍头事业。

        二、要留哪种员，要清楚哪些人更不好招聘得来？——看未来的需求是什么？

        在进行裁减人员的时候，作为HR自然还不能只看企业与老板的需要，还得看自己的未来的工作需求。毕竟，人不为己天诛地灭。

        有的岗位裁减了人，还需要自己去招回来不是？

        因此，如何评判自己能搞定的岗位、自己能搞定的人员，也是我们建议刀砍何人的一种必然的评估。

        这样的需求评估，其实更多的是HR自己对企业的战略需求评估，阶段性的工作需求的预测。

        如果知道马上就需求该岗位的人员贡献，或者不久的时间就需要补足该岗位人员。

        那么，就算是再不符合领导的气场，也需要通过两方面工作来让气场稍接来实现人员的暂留看后效。

        一是向领导说未来的难点与该人的优点。毕竟人员的招聘与培养是一个长期的过程，而企业的发展却不一定能等得起人。

        二是向该人说领导的价值观特点。要让他能隐忍并学会改变，才能在企业走得更远。而这既是职业生涯的需求，也是自身的一种锻炼与修行。

        因此，在此种情况下，裁减人员的刀也是需要在思考的情形下能尽量的让其能受HR自己控制才好。而这也是HR能进阶的必然阶段。

        三、要做磐石员，需要的是做太阳有硬核可辐射的人员。——区块合作的未来还远。

        其实现在是一个独立与合作并行的时代。无论是区块链的发展，还是现在众筹的盛行，无论是斜杠的刚需，还是主业的经营。

        每个人都能看到一个现象：所有人的自主性需求越来越强。同时所有事情的完成对合作与协同的要求越来越高。

        因此，如何让自己能走得更远，能辐射更宽，其实是职场人是否能在职场混得开所必然要考虑的事。

        而这也是一个不会在企业被列入裁减名单的唯一基础。

        因此，做一个有硬核的多才，要象太阳一样，能影响天下万物，这应该是每个职场人的理想。

        其实这就是副业刚需的真谛。

        那么，将自己现有的工作、现有的专业或者不专业，都给做专业了，这是自己能生存的基础。就算是此处给不要了，自然还会有要的地方。

        专业，此处不需，自然还会有需求的地方。

        但一个人想要发展，在此需要更多合作的时代，如何与对方更好的合作，其前提就是自己能理解对方的动作。而这样的理解，也就是自己的副业的作用。只有你至少能懂，才会更有合作的基础与共同作业的有效秩序。

        因此，在拥有自己的专业的时候，将自己可能合作的项目进行有意识的学习，发展成为自己的副业。就算是没有对方，你也能运作起走。你才能成为企业的磐石，留你，既省成本，还能保持收入。为啥不留？

        小结：

        裁员是要看情况的，既要看企业的生存与发展需求，更要看领导与老板的价值观需求，也同时要考虑自己的工作需求。多方权衡，才能是你建议裁留的基础。

        而这也是HR在人力资源管理工作中的平衡管理所在。

所以问你一个扎心的问题：你觉得自己对企业的贡献是什么？最大的价值是什么？想要不惧裁员，就得拥有自己的核心竞争力。一个擅长薪酬绩效的HR和一个只会做事务性工作的HR在公司的说话权是不一样的，面对裁员时的风险也是不一样的！如果你想提高自己的价值，成为擅长薪酬绩效的HR，那可以通过学习《薪酬设计与数据分析》课程来提高自己。扫码，获取课程信息

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看到话题的第一感觉是，无论专才还是通才，企业裁员一定不能裁的是人才。但人才怎么界定？彼之蜜糖我之砒霜，一个企业要留通才，不代表另一个企业也要留通才，反之亦然。真正决定人才去留的，是企业战略发展方向。

什么样的企业决定留什么样的人

其实不仅仅是在裁员上，在人员的招聘上，HR就要先想好，企业需要的是什么的人？企业需要什么人，才引进什么人。这就去觉得企业本身所在的行业和发展阶段。

对于很多高精尖产业，自然是必须要求专才。什么都懂一点，什么都懂的不多，对这样的行业来说，可以贡献的价值就非常少了。这样的企业，核心竞争力就是专才的专，专才有多专，企业就发展有多好。但对于另外一些行业，比如销售行业、保险行业、服务行业，当然对人的专业素质也有一定的要求，但显然要求就并没有那么高了。举个不恰当的例子，汽车销售固然需要懂汽车，但没必要自己把发动机工作原理了解的那么深刻，更多的是需要懂人心、会沟通。对于这样的行业，自然是更需要通才，什么都懂一点，客户聊什么，都能够聊得上，甚至还能自己给客户一点点小小的建议。只有这样，他们才能够有更高的产出。

所以，通才专才，并没有一定之规，对于所在领域科技含金量高或者是技术类企业，就更需要工匠精神，需要引进和留住高学历、强专研的专才。但相反，对于沟通服务有更高要求的行业，就更需要通才。当然，除此之外，不得不承认的是，跟企业的大小与规模也有关系。一般来说，企业越大，分工越细，相对应的，也就更需要把专才留住，因为企业度过短暂寒冬，可以迅速招到通才，但对于专才的培养，显然没那么容易。但对于很对中小微企业来说，本身就需要一人身兼多职，因为要更好的控制经营成本，恐怕到了行业发展受限的时候，只好优先活下去，更倾向于留下几个通才，让企业更好的运营，先活着，再在以后谋求活好。因为通才通常意味着活着活着的程度，而专才意味着活着的高度。

企业的未来战略决定着企业要留什么样的人

除了当前企业所在的行业与规模决定着企业更倾向于留哪些人外，企业的战略也决定着企业要留什么样的人。

企业的战略，尤其是在企业在疫情等因素的影响下，发展受限时的战略，更能够决定企业需要留住哪些人。

企业通常在发展受限的时候，通常都会考虑几种选择方案。一种是坚守本行业，很多行业是暂时性受限，但不意味着一直会受限，可能在没有疫情影响期间，该行业利润与发展极为可观。因此有些企业选择坚守行业，对于这一类战略，自然就必须要留住自己的核心人才，因为只有核心人才才是后疫情时代发展的核心要素。另一种是业务转型，因为疫情对该行业的影响不可控，且也可能该行业原本就发展式微，疫情促使该行业雪上加霜，这类情况，就需要企业寻找其他的发展方向，无论是向上游产业链发展，还是向其他的经营方向、经营区域发展，但只要是业务转型，就意味着核心业务的出售或者削减规模。在这情况下，在留住专才的成本与产出将不再经济，所以可以考虑留下通才，保住管理实力。

当然，在现实工作中，很难出现上述极端的情况，大部分时候，裁员无非是控制企业成本。除了基于企业的行业特征、规模大小与战略选择外，更多的时候都是优先考虑该员工的实际产出和绩效考核等情况，然后进行综合判定，人员招聘难、培育难、任用难，裁员选择自然更难。裁员上，专与精只是一个小小的因素罢了，更多的时候是无论是专是精，只要产出高的就值得留下来，反之亦然。

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裁员请以企业生存为标准

裁员是一个沉重的话题，作为HR老兵来讲，说真心话，在所有工作中，不愿意做的工作就是裁员。但是，在历史的工作经历中，鄙人曾经在一家公司里面，最高峰裁过50%比例的员工。一家公司共计几百号人，一裁就裁掉一半，对企业发展来说，是致命的，创伤是巨大的。

在裁员过程中，我只坚持一个原则，就是标题所明示的“裁员请以企业生存为标准”。不管是通才，还是专才，对于企业来讲，一旦步入到裁员程序，而且一裁就裁一半人员，你会不会被裁，基本上和你的才能、能力、经验联系不是很大了。

当下社会，2020年人生经历，也会变为历史。疫情下公司既然选择必须裁员，那么你会选择裁掉通才还是专才？因为企业要活下去，必须考虑的更多，不是一个通才、专才就能解决的。所以，我今天就裁员话题，和大家讲一讲，如何通过裁员程序，让企业活下去才是真理。因为无论何种裁员，企业确定裁员对象必须契合自身经营发展的实际需求，针对需要裁减的岗位及承担此岗位的员工进行全面分析，看其是否要伴随着岗位被裁掉。那么公司裁员，一般会先从什么地方下手呢？

销售业绩部门一般是最早下刀的（估计大家都能理解，不出业绩者，肯定会被裁），但在实际考量的过程中，主要还是看以下各类情况：

1、新员工。特别是还在试用期内的新员工，因为裁员无需补偿，成本比较低，同时一般来讲新员工的工作产出会较少，对公司了解相对也比较浅，这样子对公司的伤害也较小。

2、业绩排名靠后。裁员的时候往往是外部的环境已经比较恶化，公司的产品销售不畅，那么这个时候业绩比较好的员工肯定是希望他们能够继续冲一冲。而业绩不好的员工首当其冲会考虑被裁掉，不要浪费公司的资源。在公司资源丰富的时候，养几个人不是什么太大的问题，但是当公司存活都很困难的时候，总是希望能够精打细算的利用资源。业绩不好的员工太浪费资源了。

3、性价比不高。有的人虽然产出比较高，但是工资福利更高，这种一般是老员工居多，也有可能是刚刚空降来的空降兵。但是当投入和产出不成正比，投入远远大于产出的时候，这部分人也会被裁掉，节省成本。

4、边缘业务部门：一些新的项目、新的业务部门、不怎么赚钱的部门，或者是也不属于战略发展中的重要环节的部门会优先被裁掉，或者通过部门合并的形式消失。

     在实际裁员过程中，那么哪些部门、哪些人可能留下呢？这里讲的是可能留下，不是绝对指标，大家始终一定要去做对比、做分析，才能得到最佳留人策略。正如前文开篇所讲，到底是留通才，还是留专才，要综合考虑。

1、核心部门。核心部门肯定是要保留的，再怎么裁员，这些部门都要保留的，否则整个公司就垮掉了，也没有东山再起的机会。

2、核心人物。最核心的人物肯定是要保留的，不管是高层中层还是基层的管理人员，总要保留一些骨干，以便日后东山再起。如果连核心人物也跑掉了，那会影响很多人，竞争对手会很开心，这样会影响公司以后的发展。

3、真正办事的人。每个部门总要留下几个办事的人，除非这个部门消失，否则的话总是要留下几个人，维持日常的运转。

所以说最终看的还是你对公司的价值，以及公司付给你的薪酬福利，这两者做对比。第二就是你的价值跟其他人的价值的对比。如果这两点中你的价值明显较高，那么留下的可能性就比较大。如果跟别人比，你的产出相对少而跟你的工资比他人高，你的价值也不那么明显，那么离开的可能性就很大。

其他什么负能量爆棚、小团体、能力不足、自以为是等等只能叫毛病，不是裁员首选的原因。有较高的价值，这些都不是事。如果要裁，平时这些人就被裁掉了，不会等到大裁员。如果平时逃过了，说明这些还不算严重。

上面跟大家说了那么多，到底怎么去实际操作呢？给大家提供如下几点小建议：

1、氛围营造：谁都知道，“你被解雇了”体现权力滥用。裁员，首先也必须是将权力回收至顶层，顶层在信息全面的决策下，通过发展战略、竞争战略调整，将组织职能进行针对性的变化，组织管理层进行运营评测，公示营运指标动态数据，严控预算……万不可加重“考核”，乱世用重典针对生存，考核不是重典，是手段，非常容易“玩火自焚”。

2、风险评估：两方面评估，战略调整后的收支平稳风险评估；裁员行动引起的法律、政治、社会、环境评估——行动引起的内部动荡外延后也在这个范围内；底线和标准是：压垮自己的最后一棵稻草必须也只能是营销无法开展和无法创造客户，企业资源投入后生产力和绩效为负。

3、成本核算：裁员需要支付的成本必须是合规全部成本，一项都不要漏。血不流，得到的痛不足以面对市场变化和客户流失。预算最大化，控制最小化。资本家和商人的本质无论你是否愿意透露，影响你的是经济表象而不是个人形象。最大的负责就是花最大的成本去解除最难的事。

4、善后事宜：无论规模有多大，这项动作没有人能替代企业主的角色，HR，工会，部门负责人，没有足够的信息和权力去进行善后，你需要重塑企业文化和战略方向，通过业绩公示来善后。

否则，一切授权下的苦口婆心都是善意的遮羞布，一定会适得其反。让一位明天即将被裁掉的HR去给被裁掉的员工作沟通和解释，本身就在加速瓦解。不信，你试试。

上述内容，仅供大家参考，裁员要比上述写文字困难多得多，也比我们想象的要复杂的多得多，只有利用一切资源，做好裁员期间的稳定工作、善后工作，才是我们重中之重。如果有可能的条件下，企业通过2-3年时间度过难关了，企业再次需要人才时，可否考虑那些被裁的人员，如果将那些人再次招聘适当数量（为何适当数量？大家思考吧）人才进公司上班，对企业的美誉度与口碑又有了一个更好地宣传！

向那些正在实施裁员的HR伙伴们致敬，你们辛苦了！

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