【理论学习】如何理解并搭建企业绩效文化？

绩效是现在HR的必备能力之一。现在不懂薪酬绩效，没有值钱的专项能力，随着年龄的增大，更容易面临职场困境——只能做事务性工作，能力上不去，工资也上不去。如果你想提高自己，我建议你系统地学一下薪酬绩效，保持自己在专业上的优势。如果想了解薪酬绩效的相关课程，可以加课程导师微信~

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文化确实是看起来虚无缥缈的，但并非是虚的。如果只把文化当成虚的、可有可无的，那就无怪物没有执行的土壤。只有把这个看似虚的概念落在实的地方，才能够让各项工作落地生根。所以，无论是绩效文化也好，还是宽泛的企业文化也好，其实具体做起来，我们都可以按照我们的三强三做原则来推进和开展。

强制度避免员工不参与

绩效文化要从哪里开始做？从绩效宣贯开始做？这就是典型的本末倒置了，事实上，绩效文化要从绩效制度的制定开始做。

很多时候管理者做不好一件事，或者这件事很难落地，管理者更倾向于说这是员工不配合，但如果我们的制度是员工自己认可的呢？

所以，在制定制度的时候，尤其是在制定绩效考核时，我们要做好前期的充分调研与座谈，比如做KPI考核，那你的指标是不是和你的中层管理者和基层执行者共同商讨出来的？比如做OKR考核，那你的发展目标和关键结果，是不是员工所认同的？只有大家都认同的目标，大家才能够共同的向着目标去迈进，同样的，只有大家都参与制定的制度，大家才能够更好的执行。即便大家心里有压力、有一点意见，但是大家知道这个制度是如何来的，知道这个制度是需要大家怎么去做，也知道自己怎么做才能得到更好的结果。所以第一点就是，让大家充分的民主发言，表达自己的观念，然后制定好大家认可的制度、目标和指标。

强文化避免员工不知道

制定好制度，尤其是绩效考核类的关系到员工切身发展的制度后，还要把制定好的制度进行充分的宣贯。

宣贯文化，要做到三个结合。一是软硬结合，就是软广告和硬广告结合。软广就是在各个会议等方式进行的口口相传的宣贯，大会说、小会讲，大家记也记住了；硬广就是形成文件、形成挂在墙上、贴在桌上的标识、表格和制度规范，大家每天看在眼里，也就总会记住了。二是虚实结合，虚的就是说的，实的就是开展活动的方式来让大家记住，比如开展绩效考核制度抢答赛，比如做有奖竞猜；三是上下结合，既要上面领导支持，能够领导亲自讲，也要下面选树典型，树立好的案例，让大家能够去学习。

强奖惩避免员工不执行

制度制定员工参与了，制定制定完员工也知道了，但仍有员工不愿意配合怎么办？当然就是还要落实在奖惩上。所以不要对文化有误解，觉得文化就是企业的企划部门、人力部门或者党建部门的人去宣传、去喊、去搞活动，文化最终如何建立？文化还是要靠制度、体系和奖惩来建立和夯实的，否则就是空中楼阁、海市蜃楼。

奖惩的金额可以商榷，但奖惩的条款一定要足够的关键，一定要确保员工能够看得到他最需要做的事是什么、需要怎么做、需要做到什么地步。二来奖惩的细则一定要清晰简洁，不要写的太复杂、太专业，就有企业咨询的时候，我看制度看了很久，发现我自己也没完全明白，有些地方甚至还有点歧义，很多东西写的很绕，员工看不懂，这样的奖惩不要也罢。最后，奖惩要公布，要起到作用，很多企业迟到罚款，有些中高级管理者，你罚他五百，他一个月挣三万，他不觉得怎么样，但你要是公布的时候从他开始全公司公布，他马上就觉得非常惭愧，不能迟到了，这样的奖惩才有效果。

文化的虚功实做，关键就在于实字，要有实际的行动，来追求和实现实效。只有文化实了，工作才能推得进、办的动、做得好。

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一、何为绩效文化？

        根据百度百科的解释，“绩效文化（Performance Culture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。”

       绩效文化是一种企业共同价值观——以追求高绩效为核心的共同价值观。绩效文化对企业绩效的作用有哪些呢？

       首先，健康的绩效文化可以创造巨大的凝聚力。当一家企业建立了以追求高绩效为核心的优秀的企业文化时，在企业里面的人们都会有清晰、明确的企业愿景，在这种愿景的感召之下，员工会忘记个人利益、淡化人与人之间的利益冲突，而把大家的共同利益放在第一位，从而凝聚成一种强大的力量。

       比如，在我们前雇主，有这样的绩效文化为了追求高绩效，我们可以“五加二、白加黑”，集团老板带头，到普通员工 ，这样的上行下效，在拓展各个区域市场的过程中，发挥了重要的力量，大家心往一处想，劲往一处使，创造出综合实力连续几年全国第一的佳绩。

       其次，优秀的绩效文化可以创造巨大的驱动力。清晰、明确的绩效目标可以产生强大的驱动力，驱动员工追求并实现逐年提高的绩效目标，并增强他们实现目标的勇气和信心。

        还是以我们前雇主的例子为例，当我们第一年拿到综合实力全国第一的时候，第二年集团制定的总体目标比第一年整整提升了不止30%，全体员工拿出舍我其谁的干劲，爆发出一种发自内心的自豪感，正是这种共同的干劲与自豪感，促使着我们全体员工共同努力，连续几年创下佳绩。

       最后，优秀的绩效文化可以催生归属感和奉献精神。优秀的绩效文化可以对员工产生对企业的归属感，使其积极努力，迸发出持久的奉献精神。

        还是接续我们前雇主的例子，我的前雇主一直在营造一种家文化，让员工对企业有很强的归属感，比如北京的单身员工公寓、一日三餐的食堂、班车、部门旅游福利、电影票、免费健身房、报销外地探亲员工机票、外派员工公寓等等，通过这种细致入微的对员工的关怀，使得员工有了强烈的归属感和持久的奉献精神，从而创造业界瞩目的业绩增长神话。

       我以在我们公司搭建绩效文化的过程为例，来为大家阐释一下我搭建绩效文化的心得。

       首先，人力资源部应该找到自己的同盟。在我入职现雇主不久，我们老板就跟我提出了让我搭建公司绩效体系的任务。之前，在公司里面是没有绩效考核体系的，年终考核流于形式，业务部门和后台服务部门对于公司的这种“形同虚设”的绩效考核体系怨声载道，认为既然走形式，何必还“劳民伤财”走一番？

        鉴于我刚入职不久，对于公司了解也不多，于是我就发了一封给各业务部门负责人的邮件，邀请他们参加人力资源部组织的绩效讨论会，几位业务总监倒是蛮守时的，准时出现在了大会议室，只不过面上的神色并不是很好看。

        我先做了个开场白，大意就是感谢各位大佬能够拨冗赏光参加我们弱小的人力资源部组织的绩效会议。

        这不，我客气话还没讲完，那边厢业务总监A发难了：“我不认为我们业务部门有参与绩效体系搭建的必要性，老板是把任务交给你们人力资源部的，你们人力资源部自己完成就好了，何必拉上我们？”

        我听了，笑容满面的说：“非也非也，我承认术业有专攻，但是绩效考核体系的搭建，我们人力资源部只能提供方法论和工具，至于绩效指标的确定，还得仰仗在座各位。”

        还是A：“这样，我们很忙，你们人力弄一套指标体系，发给我们，我们看了，改天再开会讨论，我看，今天就到这吧。”

        我：“急什么？您不想年终好好发奖金了？”

        A:“谁说的？我怎么不想好好发奖金了？不过，现在这状况，我不认为你们人力制定了新绩效考核体系就能好好发奖金了。”

        我：“还真是隔行如隔山，我刚来，对于以前的人力资源工作情况，我没什么资格去品评，但是，绩效考核的结果应用是多方面的，不仅可以作为奖金发放的依据，还可以作为未来升职、加薪的依据，当然，对于绩效不好的员工，也可以末位淘汰，公司协商一致给了补偿走人，正好空下编制，我再给在座各位招更好的。不过，绩效指标如果我们人力资源部制定，显然费时费力，不如咱们业务部门自己制定来得便利、直接和实惠，绩效指标顶的好，对各位的下属的激励力度是不一样的，所以，我们的利益是一致的，是在一条船上的。”

        说完一番话，各位在座的业务总监原来极为不耐烦或者是阴云密布的脸，统统转晴了。他们互相递了一下颜色，还是A说出了疑问：“这么说，你邀请我们来，是真的想把这件事情给做好？”

        我：“最厉害的就是规则制定，与其让我们人力资源部猜——我新来乍到，确实还没有掌握业务知识，还不如让各位自己亲自上阵，制定好了指标体系，人力资源部会出台一个配套的绩效考核制度，报上去，让合伙人们讨论，如果合伙人有疑问，我们集体来作答。”

        A:”你早说啊，这样，没问题，我全力配合。”

       我：“其他部门呢？”

       其他业务总监当然也表示了支持。

       同盟的形成，实际上是绩效文化在思想上统一的第一步，抓住了承上启下、通常站在绩效考核对立面的业务总监的心理，解决了他们对绩效管理的抵触，也就开启了建立绩效文化的第一步。

       第二，形成统一的绩效语言。同一个世界，同一种语言。在绩效制度的拟定过程中，我们把对于绩效的相关概念、名词做了定义，也就是在我们的组织里面，对于相同的概念、名词有同样的理解，这就为今后进行绩效面谈的时候，管理者与员工之间的共同语言打下了基础。

       如果不做语言统一会怎样？那就会出现理解的歧义以及不知道对方在讲什么的境地。

       统一语言的最根本目的就是将绩效文化的内核先灌输到员工的思想层面，随着时间的推移，逐渐影响到员工的行为层面——也就是要在一个组织里面不仅要统一语言，更重要的是统一思想、统一行为。

        而绩效指标的拟定以及绩效制度的拟定过程，我都邀请各位业务总监全程参与重要讨论，所以，在酝酿的时候，我就在考虑语言统一的事情了。

        当制度或者指标是某位业务总监制定的时候，他在推动后续的一系列的绩效推动工作都会有一种主动性和积极性。

        第三，完善绩效考核制度。绩效文化属于意识形态范畴，建立在一定的物质基础之上。很显然，绩效文化的建立基础一定是健全的绩效考核制度并以薪酬福利制度为辅助。

在制定绩效考核制度的时候，我邀请了业务部门深度参与讨论，对于绩效制度的可行性，业务部门的总监们提出了很多有益的意见，让我受益颇多。

       第四， 开展团队学习。当绩效考核制度制定并公示完毕之后，人力资源部就组织团队学习。在前期就已经深度参与的业务总监，在绩效学习里面起了身先士卒的带头作用，他们主动引领自己部门的员工参与学习。

        我们还设立了答疑环节，对待员工在学习中遇到的问题，进行现场解答，只有这样的学恶习，才更能促使在组织内部形成共同的语言，也更能为将来形成统一的行为打下一个初步的基础。

       最终，实现员工的自我超越。今天我的台北候选人跟我说，他签订保密协议之后，受邀列席了公司的一个项目的内部讨论会，会上同事们的发言给他留下了很深的印象，他觉得我们公司的文化很不一样。

        我给到他的答复是：“我们公司是一个平台型组织，我们要的不是要求员工如何如何，而是员工要在平台上如何如何，未来员工的发展不是老板决定的，而是员工自己决定的。”这番话，我其实就是在跟候选人在灌输我们的绩效文化终极目标——员工自我超越。

        Tips1：优秀的绩效文化可以创造巨大的凝聚力、驱动力并且可以催生员工的归属感和奉献精神。

       Tips2：绩效文化的搭建从寻找内部同盟开始，最终目的是促使员工达成自我超越的终极目标。

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很多人力资源管理者在刚刚进入一家公司的时候真的不太明白如何快速成长，往往陷入一种混乱的局面，或者跟在老板的屁股后面说一步做一步，或者在网上听点风吹草动，想一步动一步。即想找到存在感，又怕被人搞下台；即想争权多利，又怕成为官斗剧里活不过三集的落败娘娘。其实要想在企业中扎稳脚跟，首先就是观察环境因素。

所谓环境因素就是当你实施一个重大决策事件时，是否具备天时地利人和。古时打仗会先看天、再看敌、最后再布局的习惯，现在身为企业中的HRD，我们也必须具备这样的能力。

首先，合适的时间---看时机。

任何管理事件在推动的时候时机都是最重要的，我在很多绩效管理的线上与线下课程中都举过例子。老板极有可能在任何场景下都想着“搞绩效”，员工迟到搞绩效、中层不听话搞绩效、效益不行搞绩效，似乎认为可以解决一切问题，但身为HRD的我们可不能这样想，除非这位HRD已经做好准备只在这家公司呆一年，搞完以后华丽走人，拿着项目经验跳槽那就不需要考虑环境诊断问题。而真正落地执行绩效变革首要的就是看时机，是否天时之日。

无论哪种人力资源管理事件，一般都有几个非常好的天时：

快速发展期企业想要迅速破竹时

稳定发展型企业面临重大转型时

初创型企业面临重大抉择时

这几个时期基本上都是推动人力资源变革的最佳时期。在第一章第四节，用运营思维做管理那一节我们聊到大多数情况下，HR部门管理企业内部时都需要有用户支持、认同及认真的反馈，因此我们需要管理氛围的营造，从高层、中层、基层管理者他们要能看懂“内部变革推动者HR要做的事情与我有什么关系”，如果他们不能理解，一切变革都非常难执行。

其次，地利---合适的场景

大多数业务管理者并不懂得人力资源管理，因此身为内部教练的HR管理者一定要学会赋能，让业务管理者都明白原来招聘面试还有这么多种技巧，压力型面试、情景型面试等，原来绩效辅导不仅仅是最后打分的时候的面谈这么费事八拉，而是可以用于让团队绩效往上走走并贯穿绩效周期始终；原来薪酬结构小调一下居然可以让下面的更听我的；原来做个岗位评价以后可以让下面天天打架的张三和李四不再为奖金打来打去。

假如你的孩子拿着杯子倒热水，当你和他口述这样会烫，所以应该放桌子上倒，在他没有感受到烫的时候，他极有可能是不想听你的话的。成年人更是如此，大多数成年人被人劝服接受新理念的可能性极小，所以当业务部门管理者没有遭遇到问题的时候，你总在说这样不行，对方不但不会接受，甚至还会带抵触心理。正确的作法是找痛点，借机行事。

举例：张三，男，30岁在深圳某IT外包企业做HRG，他在跳槽进入这家公司的时候总想“新官上任三把火”一下，因为业务部门老大有一个坏习惯，宁愿不断招新人，也不想留下核心员工，这间接导致成本居高不下，可是业务老大以及老板一直只看着显性成本，而忽视了隐性的培养成本、新老员工绩效差距的熟练上手成本。此时张三急切的想要与老板及业务沟通此事却一直未果。我告诉他，等一个场景再见机行事。在这段时间一直密切注意收集相关数据及分析，果然某天业务核心团队被各位管理层都认可的李四提出离职，李四是几位业务管理都认为技能非常棒的主管，张三在与李四沟通以后，将离职面谈录音及之前已经整理好的数据分析加上情景模拟：假如再招一位李四，公司要再等其成为李四花费的时间成本、培养成本、熟练上手成本可能至少半年以上的薪酬。这个时候老大急了，迫切的让张三马上着手解决此事，不惜一切注意核心人才保留问题，建立关键岗位继任计划、关注管理者素质提升问题等。

所以，合适的场景与时机是同等重要的。

最后是人和，也就是内部管理者都已经有了相对应的管理者素质模型。很多技术型管理者、营销型管理者并不一定天生就懂管理或者是团队内的人才管理。做为HRD要做的就是提升内部管理氛围，要让企业内部有学习型组织的影子，即使不能完全成为学习型组织，但至少是先让大家对管理的理解是拥抱变化、开放的、接受并乐在其中的。

针对绩效管理系统，在建立或变革前更需要考虑文化的搭建。为什么？因为中小企业实施或变革绩效管理系统最困难的就是全员排斥绩效的问题。

大多数员工都会认为绩效是“扣我钱”的，所以假如是企业刚开始实施绩效或者要针对绩效实施变革，几乎100%的员工都会认为“领导又想什么办法来折腾我们了，想变相扣我们钱”。

员工这样想是无可厚非的，但是身为HR千万不要这样想，尤其是HRD，身为HRD首先要考虑的是公司实施绩效管理的真正目标与目标。在绩效前述章节我早就阐述了绩效管理的真正目标是决定了绩效方向的。谈到绩效目标大多数新晋为HRD的人都停留在“加强员工执行力、提升企业效益”这些从网上COPY下来的所谓“绩效制度”层面、真正的绩效目标决不是这样的，而是企业与员工共同就企业未来一年甚至更长时间的经营总目标达成共识，并围绕这个共识采用各种工具来促进效益提升，例如：企业是传统制造业，处于稳定发展阶段，想有所突破，因此立下了flag,今年必须从行业TOP8变成TOP3，对标TOP3,就必须要考虑将3000万利润变成5000万利润。于是实施绩效变革的目标就是具体到”这2000万究竟如何提升，分配到每个部门究竟做些什么，怎么做，才能一起再赚2000万”。这样一说是不是非常通俗易懂？

也或者是企业发现现阶段企业的重大发展瓶颈，例如“竞争对手的产品比我们的更好成本更低，产品比我们的更多，怎么办？”。那么此时企业完全可以在这样的时机实施绩效管理，绩效管理系统推行的目标就是“超越竞争对手，让我们的产品比他们的成本更低，产品更多”。

仅仅是把绩效目标阐述成形成共识并能够引发员工自驱力的目标就一定可以让员工接受绩效。这就是绩效文化，以某种更具体形象的阐述方式让员工接受 。

当然，这于绩效体系的搭建关联性非常大。如果企业确定的目标是“大家一起来让这2000万利润实现”，结果考核指标却是从网上百度来的”XX名企指标库“，有些非常具体化的还不太懂，就直接把能看懂的”员工考勤、员工态度等指标给提取了，那么这个文化不搭建也罢。毕竟这样的考核一定是流于形式的命，员工接受了结果发现“ 你给我画的饼和我现在干活要考虑的KPI毛线关系也没有噢，那我为啥还要看着前方的饼干活呢，算络，能混就混吧。”

我一直强调，绩效管理闭环是一个整体，身为HRD，一定要认真思考整体，绩效文化搭建是第一环。绩效文化的搭建同时也是形成绩效契约的过程，这也是让管理层更接受“绩效管理闭环”是可以帮助我的团队业绩及能力提升的重要工具最重要的一种方法。

从心理学角度看，当一个人进行了一系列的仪式感并参予到各种“活动过程”中以后，会莫名的产生契约精神。西方在这个方向更看重一些，其实是地源经济导致的，西方发展缓慢，只能互通有无，贸易环境下是必须有契约精神才能生存，因为契约精神很接近于“精神合同”，代表着极度认可、极度忠诚。地缘产生了契约精神的同时，产生了天主教，原因是因为欧洲各国政权是割裂的，但为了和中亚势力竞争，又需有一种纽带维持一定程度的团结，这就唯有宗教才能起到这个作用。加入宗教前都会有一系列仪式，这样的仪式会让人对此契约更有归属感。很多人说中国人没有契约精神，其实不然，以我们小学入少先队，带着红领巾宣誓到初中入团，在阳光上宣誓再到成年入党的政审、宣誓等其实都是一种精神契约。在加入少先队、入团以前，我们都会被老师约谈，然后会有一系列考核标准，于是我们会努力达到标准与要求，在行为为之努力，最终在宣誓的那一刻，至少在那一刻我们是无比忠诚的，在未来的一小段时间里我们也依然是一直将自己处于这样的角色中。

绩效文化的搭建其实就是希望能够在企业管理层中形成这样的绩效契约精神。通常会通过一系列的“仪式与活动“，使其更有参予感。例如：

1、宣传绩效管理变革小组成立的目标，让更多管理层先了解这件事情的真正意义不是扣钱而是为了实现目标。

2、共同围绕公司战略规划进行分解，在这个过程中，HR必须要赋能这群管理者，让他们能够采用价值树法、鱼骨图法、基于BSC分解法、九宫格法等方法进行部门目标的确定。

一旦他们自己参予其中，就会越来越认可此事件，甚至有成就感更强的人会引以为荣，”看，我们部门的绩效目标是我分析出来的，大家一定要努力呀“。

3、由老板、管理层、人力资源共同就部门分解的目标进行宣贯与强调。这个过程就真的是”契约洗脑“的过程。通过从上至下再从下（此处的下是指部门，不是到员工层）至上的目标复盘，确认一个事实：我们今年要绩效变革的总目标是超越对手的市场占有率，是研发比他们更多的新产品。有更明确的方向再去针对性策划绩效指标才会让部门负责人更有的放矢。

4、由管理层在部门重复以上程序，在部门内部进行绩效目标分解，采用已被赋能的工具与方法论带领团队共同就不同岗位如何实现部门级目标制定考核方向。例如：策划部门必须要将2019年全年20个城市50场活动提升至全年40个城市200场活动。资源已经由部门负责人 在老板处获得，团队成员要做的就是与管理层共同探讨“怎么做、做到什么程度、 用什么考核、关键考核指标是什么、标准是什么”。员工们会明白吊在前方的胡萝卜是非常清晰的“我们必须要把城市翻倍、活动翻4倍“，活动效率、活动效果、活动策划方案等这些关键KPI如何考核自然就能够很快出现。

5、在公司内部将整个过程进行宣导，包装经典事件与成功案例，让公司全体员工更深入的了解公司文化，这也是企业文化中的绩效文化落地实操过程。

当然，有些人会提出疑问：如果我们就是普工多，难不成还要他们参予？当然不是。如果是传统服务性行业或传统制造业，前面几部都是可以的，最后一部完全是可以通过全员大会实现。类似”绩效全员动员大会“，大家群策群力，一起思考怎么能让绩效管理”推动“到点子上，而不是”流于形式“。学习是一件痛苦的事件，因此在企业内部搭建管理氛围的时候，要与学习型组织学习方法论：发现、纠错、成长。HRD可以利用各种机制，例如案例分享会、小组头脑风暴等引导大家共同发现问题、共同纠正错误、实现共同成长。学习型组织的核心是在组织内部建立“组织思维能力”。学会建立组织自我的完善路线图 ，并让组织成员具备系统思考的能力，这些都可以是HRD推动管理者培育的重要事件。以搭建内部学习型组织为方向，以成功实现管理者氛围转变为核心目标。

因为篇幅有限，先写到这，绩效管理之所以能够变成管理系统，不仅仅是有绩效文化还有绩效辅导（不是面谈）的推动、绩效指标的提取、绩效的复盘等。

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【大川说量子HR】
很多人认为企业文化是虚伪缥缈的，首先因为不理解什么是企业文化。企业文化不是琴棋书画，也不是意识形态控制。绩效文化的本质就是结果导向、分配规则公平的一种经过长期沉淀相互建立起来的信任关系。

文化是真实存在的自我生存保护机制。企业即使不进行企业文化的建设和管理，它也会自发地生成。但很可能是多元的、认识多态叠加的、模糊的、无法产生行为凝聚力的。

搭建绩效文化其实就是三步：“先播种子、后施肥、再除杂草。”

“播种子”就是把我们认同的核心文化要提炼出来。把它从量子的波粒二象提炼成清晰的粒子态。手段是以企业历史为鉴、以管理者愿景为蓝图、通过共创共建、共同参与的手段，进行完善。先是从具体的事件中、从模糊的想法中，抽取概念并形成清晰的文字表述。然后，不断地通过宣贯、研讨、案例分析、价值观考核，行为表现解析等各种手段。先标准化大家的统一认识。

“施肥”指的是所有的组织绩效文化都是由组织发展过程中的一个个胜利灌溉起来的。事件是培养文化的载体。李云龙为什么能带好队伍？他的个人魅力、领导特质只是次要因素，关键是因为他带领的队伍能够打胜仗；打完胜仗以后，那些队伍都实实在在获得了回报。这事儿放到我们的绩效文化建设过程中来。其实就是告诉你，合适的组织绩效文化只是一颗种子，需要让它茁壮成长为大树，让理念在所有人的心中扎根，其实就是要让大家都挣到钱，获得需求满足。电影《无极》里面有句话很经典，你要让大家跟着你能喝酒吃肉。

“除杂草”，首先是去除老板心中的杂草，有些人把它解读为提升境界。对于一个组织来说，管理者，特别老板，是无法替换的。特别是在新组织、新业务、新任务的初期，团队可分配的资源实际上是非常有限的。那就要求，我们的创始人，核心团队，能够有“放长线钓大鱼”的眼光。在起步初期，自己的利益多割舍一部分，不要杀鸡取卵。毕竟，在初期的利益总盘子还不够大的时候，如果你先把自己喂饱了，大家不信任也是很正常。你要先喝汤，让你的团队吃到肉。您的合作才能长久，在蛋糕做大的时候才能补偿回来。现实生活中并不是所有的老板都能跨过这一障碍的。所以，老板易得，企业家少见。

但这件事情纯粹倚靠人的要素，靠老板的觉悟，其实是很难的。因为人的变化性是非常大的。曾经有个笑话，“A：你愿意给慈善基金捐100万吗？B：我愿意。A：捐1万呢？B:我不愿意。A：为什么你愿意捐100万，而不愿意捐1万呢？B：因为我正好有1万啊。” 这在创业企业初期，是经常发生的事情。老板在利益没有到手的情况下，几千几百万的分配承诺一点儿也不心疼。但是一旦收益到手，分个几万块钱都觉得舍不得。这是正常的人性。所以呢，我们要把前一阶段在文化价值观框架下议定的分配规则，用制度的形式固定下来。企业绩效文化和绩效制度拉通，才是绩效土壤改良的关键。这也是对自我人性的一个约束手段，通过交权来确保确定性。在量子管理中，我们叫做退相干。用博弈论来说，就是通过放弃选择，来加强承诺信号。

另外，文化还有一个妙用，就是无中生有。我们的组织在面临一件新任务、新挑战的时候，你可能什么都不具备的时候，如何让大家更好地共同参与呢？答案是把一个大战役切割为一个个可完成的里程碑小战斗、切割成一个个小的关键任务节点目标。通过把大战变小，积小胜为大胜的形式。为组织带来信心，产生共同愿景，让大家也更加信任。

“除杂草”，还要去除团队中的价值观杂草。对于员工来说，以价值观指导人力资源体系绝不是一句空话。在招育用留环节，我们其实很容易把价值观导向的内容嵌入进去。对于一件事情的成功关键要素，你从不同的角度去解答，得出自己不同的答案很正常。这就是我们量子管理所谓的“观察者效应”。而企业文化管理的作用，就是要统一这个观察角度，这也是彼得圣吉所谓的团队心智建设。

对于员工的认知重塑，在我的企业文化系列内容里面，提供4“点”手段：

第一个呢，是要形成压力“点”，如果行为不符合端到端的价值认知，就要有负面措施。

第二个呢，是形成同理“点”。这在营造内部配合、协作氛围的处理上，非常重要。

第三和第四，叫做纠缠“点”和甜蜜“点”。主要是为了打造和提升人际关系质量。前者是说，你不要怕别人不了解你的工作，只需让他一同参与进来。甜蜜点是希望大家在工作之余，能够打造更好的非工作人际关系。

最后呢，我们的价值观是需要考核的，有些地方也叫组织管理考核。价值观的绩效考核，占比至少要到30，多的要占50的比例。对于在行为上表现出不符合价值观认知的人，我们要“去除杂草”。在一些特点场景下，这就是取舍，即使困难损失一些眼前的业务利益。在这方面做的比较著名的，就是马云多次在公开场合提到的阿里人才盘点四象限（明星、老白兔、老牛和野狗）。借用网上的一张图，解释网上搜得到，也就不详细重复了。

看了以上的内容，你会发现，企业文化的粒子态坍塌过程，是全员的事。光靠HR的剃头担子一头热，估计是永远做不好的。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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    一是培养员工的共同语言。。

    共同语言包括共同的信仰、共同的追求、共同的兴趣、共同的使命、共同的价值观等。在培养员工的共同语言上，从一入职就已经严格把关了，招什么样的员工，企业必须从一开始就要明确，是招有能力的人，还是招听话的人，还是招有品德的人，还是招一张白纸的人。从一开始人员招聘就明确，往往会省去很多工作，因为一开始知道招什么样的人，后期人员入职后的培养就知道如何去做，如何去引导。虽然在企业中，每个人都是独立的个体，会有很多的差异性，无论是性格上，还是做事上都会不尽相同，但企业大方向的价值观要统一，这是原则性问题。当企业大方向的价值观统一后，会潜移默化影响员工的思想和行为，这是必然的。无论是企业日常的会议，还是员工之间的日常沟通，都会体现出企业统一的价值观。即便是在小部门中，也会有统一的价值观。

    二是进行企业文化学习。

    企业文化学习，从新员工入职就开始，这是打基础的工作，也是从一开始就明确的工作。新员工企业文化培训，就是让新员工明白企业文化是什么，企业所追求的是什么，企业未来的发展目标是什么，企业的发展战略是什么，企业要成为什么样的企业，员工如何去做才能达到企业文化的要求。这种培训，会让新员工认识到所进入的企业是什么的，企业所要求是什么，要想融入企业应该如何去做。除了新员工企业文化培训，还有就是通过学习会、参观等方式来灌输企业的文化和价值追求，目的就是构建明确统一的企业文化价值观。

    三是注重团队真诚沟通。

    沟通占了工作很大部分，所以沟通的重要性是不言而喻的。沟通除了注重方式方法之外，最重要的是真诚沟通。职场沟通往往是分层级的，最浅级沟通是只停留表面，表现为简单的一问一答，很难触及深层次问题，更无法谈及内心深处的真实想法。最深级沟通则是彼此交换意见，能倾听对方的心声，同时把自己内心深处的想法说给对方听，这才是真诚沟通。真诚沟通是一种心灵的碰撞，往往会引发思想的灵感。所以在企业绩效文化中，真诚沟通十分重要，作为企业领导层需要推动企业内部真诚沟通风气的形成，对下属毫无保留说出自己的想法，作为下属则需要把自己的真实想法和意见告知上级，这样沟通才无阻碍，不至于只停留在一问一答的表面上。

    四是建立以目标为导向的企业绩效考核体系。

    基于目标为导向的绩效考核体系，是以目标为管理，通过目标的数字化考核，来达成企业的既定目标。企业需要通过制定大的发展目标，然后把组织目标层层分解到各个部门，各个部门再分解到每个岗位，这种以目标为导向的企业绩效考核体系，通过理顺企业的使命和各部门的职责分工，来制定企业的目标，并通过层层分解目标，将部门的职责和目标挂钩，把组织目标与部门目标形成串联，结合员工的岗位职责确定各岗位的绩效考核关键指标。当员工达成绩效考核关键指标后，企业需要通过晋升、薪酬等方式进行激励，如员工未达成绩效考核关键指标，则会被降薪、扣工资、降级等。以目标为导向的企业绩效考核体系，是一种压力的传导，对员工来说，需要做的就是如何把压力转化为动力，从而达成企业所要求的绩效考核关键指标。

    五是注重人性化管理，增进员工对企业的认同感。

    人性化管理并不是抛弃规范的规章制度，规范的规章制度和人性化管理并不冲突，反而是和谐共生的一个整体。企业绩效文化是一种意识形态，而人性化管理是让这种意识形态能够落地。前提是要以规范规章制度为基础，在管理上讲求以人为本，能够满足员工物质上和精神上的追求。人性化管理必然带来员工对企业的认同感，因为企业是以人为中心建立起来的小的社会团体，有人的地方，就要有人情味，有人情味的企业就要有人性化的管理方式，这是基于人去管理企业，管理员工，而不是给予规章制度去管理员工，规章制度只是工具，最高层次的管理并不是用规章制度去管人，而是通过文化和人性化的制度设计，让员工自我管理。

    六是以绩效推动企业内部的良性竞争。

    绩效并不是一味强调罚员工的钱，而是通过物质和精神激励达成企业所希望看到的结果。这就需要通过高绩效来传导到员工，让员工明白个人的收获与个人的工作成果是直接挂钩的，只有为公司做出一定贡献和业绩，才能得到应有的回报。在绩效管理中，公平是关键，公开是方法，在一个公平的绩效考核环境下，大家都是平等，每个月的绩效考核结果对大家也是公开的，数据上存在问题也会受到大家的质疑，这是一种无形之中的民主监督。做得好的，大家都看在眼里，做得不好的，大家也都知道，付出就有回报的绩效文化，会给企业内部带来良性的竞争理念，所谓见贤思齐所带来的积极影响是显而易见的。

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绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或缺的管理工具。有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机能，作为公平合理地酬赏员工的依据。同时，通过绩效考核，还可将公司业绩指标完成情况、部门及员工工作情况及时作出反馈，保障了公司业绩指标与部门员、员工业绩指标的一致性，也为员工的个人成长起到促进作用。

某公司（人数200人以下）自成立至今【备注：此公司业务为出版传媒，主要内容是负责中小学生教辅教材编辑和出版】，一直未进行过绩效考核工作，多数干部、员工，对绩效考核工作的认识还有较大差距。目前，该公司的发展速度越来越快，组织机构越来越健全，人员也越来越多，这都对公司的日常管理带来较大难度。在没有实施绩效考核的背景下，造成公司整体业绩指标与员工日常工作重点结合不紧密，部分员工出现了干好干坏一个样，有能力的没积极性，没能力的更是在混日子的现象。该公司结合自己的实际情况，人力资源部组织公司绩效体系建立的步骤计划如下：

一、完善基础管理工作

简单来说，绩效考核就是公司各项工作的日常总结，找出实际与计划之间的差异，并通过绩效反馈，指导员工如何完成相关业绩指标。绩效考核工作不能脱离于公司其他日常工作独立开展，公司各项基础管理工作的质量高低决定了绩效考核工作的完成程度，相关的管理工作如下：

1、营造绩效导向的企业文化

营造绩效导向的企业文化，所要达到的目标就是让全员重新树立对绩效管理体系的信心，告诉员工如何正视绩效考核、公司领导关注什么、考核的方法是什么、如何进行有效考核等等。主要通过三个方式，一是宣传栏，二是会议、三是培训。

2、夯实公司的基础管理

（1）建立、健全，并逐步完善公司的各模块工作业务流程，以及相关的管理制度，保障日常工作的顺畅，明确工作标准；

（2）继续完善公司的《岗位说明书》，明确各岗位岗位职责、任职权限及任职资格，逐步完善对关键岗位价值的评估及职位胜任素质模型；

（3）完善公司的报表体系，为绩效管理体系提供有效的数据支撑。为绩效考核的沟通、分析、决策、改善等工作打下坚实的基础；

（4）继续流程整改，优化相关的业务程序，提高工作效率，做绩效考核不是为了考核而考核，更重要的是为了优化企业运营流程，提高整体工作效率及工作质量。

3、强化上下游工作岗位关系，加强对工作质量效果的监督和检查。

4、建立先期的绩效沟通渠道

二、建立考核体系的步骤

详见下表：

三、不同阶段考核重点及考核表

1、第一阶段

此阶段重点在于给广大干部员工灌输考核思想，强化各级管理人员的考核意识，督促员工按时、按质、按量完成工作计划，重在提高公司年度目标与部门、员工日常工作目标的紧密程度。

此阶段人力资源部的相关辅助工作为：

（1）给管理干部进行“人力资源知识”的相关培训，丰富管理干部人力资源的理论知识；

（2）给管理干部及科室员工分别组织关于“目标管理与绩效考核”的相关培训（培训资料已准备好），提高全体员工的“目标管理”技能，同时熟悉“绩效考核”相关知识；

（3）全员培训目标管理的“SMART”原则（目前已准备好相关培训资料），提高员工目标制订与管理的技能。

（4）继续完善公司《岗位说明书》任职资格部分，并补充新增岗位的岗位说明书。

公司需配合完成的相关工作为：

（1）公司各部门工作计划（年度）及公司综合计划（年度）及时完成，且相关指标明确，落实到各责任部门，人力资源部需相关资料存档备查；

（2）由相关部门牵头，完成公司《持续改善管理制度》。

2、第二阶段

此阶段的重点是，依据“目标管理与绩效考核”的指导思想，逐步明确各部门、岗位的考核指标、考核标准及相关指标的计算方法。同时，加大公司质量体系的管理力度，提高员工的体系知识及程序文件的执行力度。

此阶段人力资源部的相关辅助工作为：

（1）给管理干部进行“KPI关键绩效考核法”的相关培训，使管理干部掌握KPI指标提炼的基本方法，丰富管理干部考核知识；

（2）与质量管理部合作，加大公司相关质量体系知识的培训力度。

公司需配合完成的相关工作为：

（1）完善公司的报表报送体系，确定公司级报表及部门级报表格式、内容，为考核指标的标准制订及计算方法提供数据依据。

（2）逐步建立、完善公司的《报表管理制度》，明确报表报送的责任人、报送时间等要求；

（3）质量管理部门编制公司的“质量体系”检查计划，或“内审计划”，以便相关数据的统计。

3、第三阶段

此阶段的重点是对之前的考核工作进行总结，完善相关考核指标、流程以及配套的相关制度。

此阶段人力资源部的辅助工作为：

（1）牵头组织召开管理干部参加的专题会议，讨论公司绩效考核工作的得失，以及后续改进方向；

（2）制订公司《绩效考核管理制度》；

（3）与各部门配合，再次明确各部门、岗位的KPI指标。

公司需配合完成的相关工作为：

（1）完善相关管理制度。

（2）完善相关报表内容；

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       要说绩效文化，就要先说什么是文化？在许多老外的眼中，我们中国是一个具有5000年文明的神秘古国。

       这样的中国印象来源于哪里？其实就是来源于中国的文化。

       我们的四大发明、如诗情歌都能飘洋过海带给老外功用与幻想。这在老外的眼中，就是我们中国的文化。在我们中国就具有浓厚的文化土壤。

       而一个企业要想拥有自己的企业文化，如果不是由历史的自然沉淀来形成，那就得由一定的利益导向来引导大家形成习惯，才能逐渐的演变、蜕凡成神终成为文化。

       而绩效文化，更是承载于绩效这一更为直接的利益导向指标。没有收获的指引，又何谈文化的形成。

       因此，要搭建企业的绩效文化，必须要有绩效的土壤存在。

       一、影响一域文化形成的因素要知晓。——不知道条件谈何建设

       在我们的河南登封民间是好武成风，武校林立。这是为什么？

       其主要还是由于少林寺的原因。而更主要的原因是习武能给身体带来健康。还有一个主要的原因就是因为武风、因为武校，因为少林寺，给当地人民带来了许多的收入。

       既能健体，还能增收，你说登封那的武术文化能不好吗？当地人民能不拥护吗？形成一种武术文化，自然而然，而且会越来越浓厚。

       究其原因：

       一是文化的沉淀。少林寺自从与李世民有纠葛开始，就走进了官方的视野，逐渐形成了自己的社会角色。而也正式由一种弃世兼爱入世，成为一种人为可知的文化。从而和尚就不再只是红尘外的修身之人。

       二是利好的诱惑。正如在上文的健体收钱行动。有此利好，也才会有现在在社会上传扬的武僧。但也正是这些在外出头的武僧所以登封的武术文化也才得以更好的扩散。也会有当地人与各种官方渠道的帮助与支持。毕竟合作两好的事，钱税相收。

       三是时间的积累。从建寺到现在千多年的历史沉淀，自然让武风文化在中华大地上进行了各种的演变。而形成其自有的独特文化，影响一代代的中华人的侠客梦。

       四是广告的作用。在小的时候看《少林寺》，就打开了武侠的梦想。而《少林寺》的深度传播与深入人心，更是在多少人心中埋下了习武的种子。

       五是坚持的效用。我们都知道谎话如果经过上千人的传扬也会变成真言。这也是为什么国家禁止制谣传谣的原因。少林武术不是谣言，但事实也没有那么厉害，并不能飞天遁地。但坚持武术健身强体的宣扬，却让武术的文化根植在了中华民族文化之中，甚至远扬海外。

       在这五个原因中，其实武术文化形成的最根本原因还是利好：既利于身体，还利于创收。

       那放在企业文化的形成，自然同样需要关注上述的文化沉淀、利好诱惑、时间积累、广告作用、坚持效用。而其中我们需要最着重关注的自然就是此利好的形成。

       民以食为天，食自然要以利来保证。没有了利好，就会失去民意。

       如果在企业说文化而只是你HR和老板在那叫嚷，只是在墙上和视频上显现，又怎么能说那是真正的文化？

       二、绩效土壤的存在首在企业的利好。——不能生存何谈文化

       在企业管理中，绩效只是一种管理手段。而管理的目的，自然是为企业效益的提升服务的。

       如何在实施绩效管理中，让员工能感受到企业实施的绩效管理是提升自己利好的一种手段。才是能影响员工真正的能参与绩效管理、并认可绩效管理的基础。

       1、绩效管理不是特效药，不能做施救，只能做锦上添花。

       在企业界，所有企业都是将生存放在第一位的。而员工，也同样是将生存放在第一位的。企业生存得好，员工才会感觉自己能生存得好。

       而说到绩效管理的成效，有人说在企业怎么做都似乎没有效果。其实那是将绩效管理的作用放大了。绩效管理并不是特效药，他不能救企业于水火。

       如果你的企业本就在生死存亡线上挣扎。你这个时候要搞什么全面的绩效管理。那就只能是一个梦想。当然，如果只是局部的放在直面市场的板块上，也是有可能。

       而那些所谓的将绩效管理做得风生水起的企业，不知道大家有无看过？

       那些都是处在企业生存发展的积极上升期。

       其实只要企业的生产经营形势良好，不只是绩效管理能实施良好，其他的所有管理手段，都能很轻易的实施到位。

       毕竟，与收获的真实预期相比。麻烦一点，遵守执行企业的管理规章与秩序相比。显然，利好指向之下，自然文化形成。

       因此，绩效管理都是在处在形势较好的情形下，如何来将战果进一步扩大的一种管理手段。

       2、绩效土壤的形成离不了宣传与推广。

       现在四处的传扬的企业都是近几十年或十来年成立的企业。有的企业是因为其一时的名扬而似乎有了文化，如风火朝天的共享单车，还有那些曾威风的网企。

       而有的企业是靠自身的真实业绩形成了资本、人才与自己管理模式的积淀，才真正的形成了其文化。就如我们的华为。

       但这些年轻企业所有的文化形成，其实都与网络信息的快速传播离不了关系。无论是其主动的宣传，还是如我们这些人这样的讨论宣扬。其实都是在进行宣传与推广。这就是曝光的作用。要不然为什么有的星，就是丑闻都要爆两个的原因。

       因此，在去年关于企业文化建设的分享中，我在《企业文化落地——从行动上体现企业文化》中曾说到文化如何落地？

       一要搞文化的表象建设。必须要搞。可看以往的分享《由表及里——建设企业文化容易一点》。就是企业文化的载体。标语要贴，文化要培训，洗脑填鸭也可以搞一点。

       二要推广文化的榜样作用。我们都知道大部分的企业文化都是由老板文化而传递影响形成。其实老板是由其组织企业时的一力承担各种工作，再而分派工作并以自身的标准要求到其他人员的身上。其实老板就是文化的引导与标杆。

       三是要强调文化的习惯作用。每个人都知道文化，其实就是一种习惯的体现。而在职场奋斗者，莫不是从利好出发。那么违背自己初心的，自然会有抵触情绪。因此，如何让员工形成一种执行文化的习惯。从而由假成真，形成自己的行为与工作习惯。自然就会形成了一种文化。

       当然，更多的企业文化的养成与落地还可参阅我在《企业文化推广要两条腿走路——推广十一式》对文化的推广渠道的分享内容。

       其实所有的绩效的实施动作，都是要在企业内部形成一种类似登封的武术之乡的绩效氛围。有了氛围，就有了提前的预知。

       员工才不会因为实施而心慌，才会去真正的考虑在实施绩效管理中的得与失。

       三、绩效文化的搭建尚需要真正的认知为基础。——努力让员工认识绩效而减少恐惧

       俗语云第一个吃螃蟹的人是英雄。为什么说其是英雄？

       主要是指其敢于尝试。

       但现在这样一个现实且VUCA的社会，真正敢于尝试许多新鲜事物的人，一般都当老板了。也许有的人成功，有的人沉沦。但那些，都算是英雄。

       但作为接受绩效管理与考评的人，自然都是相对的受者。但在如今这个现实需求与未来焦虑同在的时代。

       有绝对多数的人都并不愿意让自己成为试验品。因此，明明白白的管理手段，才是让员工能配合你实施的基础。

       因此，在有绩效氛围的基础上，努力做好你要实施的绩效管理手段的讲解，让员工能真正的认知你的绩效管理与绩效考核。

       那么，因为未知而形成的恐惧感，自然就会减少。

       如果再加上，他能在绩效管理的实施中能看到自己利好期望，配合企业实施绩效管理，还会难吗？绩效的文化自然会顺理成章的形成。

       小结：

       企业绩效文化的搭建，首要在企业文化的土壤的培植。而在有氛围、知实施的情况下让员工能通过明白其绩效管理的原理与考核的标准，知道自己可能的成长与增长的利益时。

       才会真正的形成由员工与企业而共同组成的企业绩效文化。

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Hello！亲爱的三茅HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！我通过“一个调研结果”和“一个变革案例”，用“43336”五个数字，来系统分析一下“企业高绩效文化的搭建”。

※ 美国三位学者威廉·乔伊斯、尼汀·诺瑞亚、布鲁斯·罗伯森对40个产业160家公司进行了长达10年的企业绩效研究，并把这些公司分为了成功者、攀升者、滑坡者和失败者等四种类型，从而得出“什么对企业真正有效”？那就是“4＋2方程式”:

4：即四项主要管理实务（两类公司，即成功者、攀升者，做到四项）
（1）战略必须清楚专注；
（2）执行必须毫无瑕疵；
（3）企业文化要以绩效为导向（两类公司，即成功者、攀升者，很好地做到了这一项）；
（4）组织架构要保持扁平迅速。

2：即四项次要管理实务（两类公司，即成功者、攀升者，择其二而为之）
（1）留住优秀人才，培养更多人才 ；
（2）让领导人专心经营公司；
（3）创造改变整个产业的创新；
（4）通过兼并和合作成长。

※ 《财富》杂志这样描述20世纪50年代美国大部分公司的状态：
1.充斥着野心勃勃的大亨和冒险分子、投机分子；
2.目不识丁的领班；
3.推崇个人英雄和野蛮成长；
4.依赖个人的毅力和决心，而不是依靠企业人才和各类专业人才；
5.典型的人治，而非仰赖制度和流程……
当时，福特汽车公司也不例外，“福特紊乱主宰一切”，但是，福特用9年的时间有了“蓝血十杰”变革的成果：

显性成绩：有了组织结构图，有了分权和集权的边界，决策依靠事实和数据，成本控制大幅改善，产品质量得到提升，绩效管理被高度推崇。

隐性变化：组织文化的改变——秩序比无序重要；数字比随心所欲重要；工具比拍脑袋重要；理性决策比冲动决策重要；智慧和埋头工作比狡诈和四处钻营重要。



绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。

绩效文化设计首先要正确理解绩效管理。绩效管理不仅关注结果，也关注达成结果的过程，对绩效的管理应该理解为对达成目标的过程进行管理。此外，绩效文化设计的内容应注重鼓励创新的行为，因为这是企业维持长久竞争能力的基础。

一、绩效文化培养：四种方法

培养企业的绩效文化，应灵活运用以下四种方法进行尝试和努力：

1.企业管理重点放在绩效上
对企业及其员工来说，企业管理的第一目标就是追求优良的绩效，在观念上要追求绩效的高标准。

2.绩效管理考察的重点放在机会上
绩效管理允许错误甚至失败的出现，但对于机会轻易放弃、不思进取是绩效文化所反对的。

3.绩效文化体现企业的价值观
企业的人力资源管理活动应在绩效管理的原则下进行，绩效管理是企业调整员工行为价值取向的有效手段。

4.确定企业级的绩效指标
绩效文化的培养要求首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来。

二、绩效文化推动：三大障碍

在推行绩效文化时，企业经常会遇到以下三大障碍，HR小伙伴尤其需要特别注意。

1.神秘化观念
认为绩效管理高不可攀，实践中很难应用，绩效文化过于抽象，难以对企业经营管理起到作用。

2.庸俗化观念
认为公司已经进行了考勤、工作责任制等内容，把过去的一些指标综合一下就可以了。

3.部门化观念
认为绩效管理只是人力资源部门的事情，绩效文化是企业文化建设相关部门的事情，与其他部门的人员无关。

三、高绩效文化搭建体现：三个方面

绩效文化主要体现为以下三个方面，即目标、过程及结果。

从目标方向上来看，绩效文化主要强调战略意识，促进员工目标与组织目标保持一致。
从过程来看，绩效文化主要强调差异意识，促进人尽其能。
从结果来看，差异分配才是公平，没有差异是不公平的，强调按绩效分配。

四、高绩效文化搭建核心：“三观”

企业高绩效文化建设的核心应集中于强调考评观、效益观与分配观这“三观”上。

1.效益观
效益观强调绩效文化是为企业效益服务的。如果绩效文化不能促进企业效益的提升，这种文化就是不健康的。

2.考评观
考评观强调公平。通过科学的评价方式，对员工付出的多少、难易、好坏进行评价，以便为战略实施效果进行评价。

3.分配观
分配观强调差距。公平不等于平均，恰当的差距体现了劳动的价值，绩效文化才得以体现。

五、企业高绩效文化系统：六个标准

企业高绩效文化搭建主要有六个标准：

1.奖惩分明
营造一种公平、公正、透明的竞争环境，并在此种环境下奖励和处罚都有据可依。

2.鼓励学习
为员工提供学习和培训的机会，使员工在同企业共同发展的过程中，不断提高个人技能和素质。

3.工作丰富
能使员工体验不同的工作岗位，在掌握岗位工作经验的同时，激发工作积极性和主动性。

4.良性竞争
企业应能够对同一岗位人员采用相同的考核标准，使所有员工在同一标准下竞争。

5.承担责任
企业员工要勇于承担责任，对自己所做的工作负责，不推脱或找借口。

6.保障利益
通过绩效管理工作，在满足客户需求的同时，保障企业股东及员工的利益得以实现。

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