【理论学习】如何做好企业战略分解?
企业战略是一个企业发展的根本,而想要达到企业战略目标,就必须要将公司的战略重点工作和战略目标提炼、分解到各部门。那么常用的企业战略分解有哪些方式方法,我们在实施过程中又应该注意哪些问题。
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地位类型 |
具体内容 |
主导地位 |
能够控制竞争者的行为;具有较广的战略选择,能够做出区别于竞争对手的独特战略 |
强劲地位 |
能够遵循自己的战略和政策,而不会危及到长期的地位 |
有利地位 |
可能具有一定的战略优势,拥有保持其长期地位的良好机会 |
维持地位 |
具有较好的业绩,有能力与主要竞争对手相抗衡,有能够维持其长期地位的一般机会 |
脆弱地位 |
业绩差,竞争能力弱,短期内能够生存,但想要长期生存下去则必须改进其地位 |
众所周知,企业的所有行动都应该围绕企业的目标和战略进行,但国内企业的最大问题是,公司没有明确的战略沟通可以实施。就连中高级领导自己也不知道怎么做,也不能向下面的人说清楚,总监不能说清楚,经理不敢说,怕说错,最后基层员工真正执行,完全不知道什么是战略。
高层管理者与员工沟通战略的时间越少,员工在未来道路上花费的时间就越多。
战略分解误区:把战略分解成KPI或者OKR
当我主持战略会议时,我要求与会者花大量时间写下公司的战略目标,然后将它们进行比较,让他们思考"你要在什么层次上思考"。
因为战略首先允许参与者考虑公司的总体目标,而不是部门的KPI指标。如果参与者不了解公司的业务目标,不知道公司将面临哪些障碍和挑战,只关注部门的KPI指标,我担心战略尚未实施,就会出现问题。
当每个人的目光都集中在实现公司的总体目标上时,即使部门的KPI失去了一些,经理们也能理解。这也为稍后阶段的战略实施过程中可能出现的部门合作奠定了基础。从现在起,管理者将意识到,我们的工作目标是相同的,而不是部门的KPI目标。
面对新技术、新平台、新商业模式,阿里云每六个月调整一次组织结构,前台组织足够灵活,中台和后台的支持能力足够强,使阿里云的业绩在过去几年里业绩提高了百分之百。
这不仅源于阿里团队强大的技术力量,也源于为适应战略而进行的组织调整,表面上看,这只是组织结构的迅速变化,实际上也体现了在战略实施过程中为战略的实现做出贡献的精神。
战略分解将转变为战略协同创造
适用于战略共创会的适用场景:
1、在分解战略或客观任务的结果方面没有达成共识,甚至没有达成一致意见
2、由于索赔方对总体任务缺乏透彻的了解,很难对任务采取后续行动。
3、预分解的任务似乎很容易完成,但对后续监督和评估工作却有很大的压力。
4、自上而下的分解方法加深了部门职能之间的差距,导致部门分裂。
5、影响到整个机构的项目工作的重要性和责任受到轻视。
6、高层领导在加减法的帮助下崩溃后,心就更茫然了。
很多时候,战略分解会让每个人争吵两天,最后会有共识。把这些共识转化为行动尤为重要。
在行动计划的开发阶段,我将要求按季度或每月分解现场任务,每个任务都包含"谁、该做什么、开始和结束、预期结果"等元素。如果需要其他部门之间的衔接与合作,则两个部门的负责人将直接确定衔接的模式和时间,最大限度地以工作计划的形式巩固协商一致的成果。行动计划是一项管理战略。
战略分解共创会一般两到三天,时间不宜过长也不宜过短,太长影响效率,太短决策匆忙。现场形成《战略任务分解责任书》,包含战略性关键工作及节点工作计划等;让战略目标分解过程更顺畅、结果更有共识,让参与者掌握公司战略,理解其内涵及来源,并能够主动将战略分解为部门/团队重点工作,保证战略的执行与落地效果。
通过战略协同创造,企业将形象地展示企业的关键关系,以图解的方式分析和创造预期的产出结果,有效地表达企业的战略要素及其因果关系。让公司各部门的作用联系起来,帮助企业各部门和业务单位明确协作关系,深化内部合作的重要性和认知度。
战略共创会是解决老板和员工之间思维和沟通差异的有效途径。
因此,一些管理专家说,战略失败了,不是战略制定得不好,而是战略的分解和思想统一上有问题。
所谓一个统一的思想,比诸多KPI指标更能接近战略预期。
白睿/组织发展专家、上海交通大学特聘讲师、畅销书作者
战略一词的基本解析为:指导战争全局的计划和策略、泛指指导或决定全局的策略。战略目标作为一种总目标、总任务、总要求,可以分解成一些具体的目标、具体任务、具体要求。
有些企业注重战略布局规划,而有些小企业却忽视了它。
在这里,我分享一个无战略规划的失败的案例。
90后L华系一枚脱离山沟沟走向大城市奋力拼搏,仅有小学文化的他靠自己多年努力,最终步入白手起家的老板队伍中来。年仅三十的L华,坐拥千万资产。对于那些为了讨生活终日挣扎在人潮中90后大军而言,L华绝对能算得上人中龙凤,励志楷模。
虽说L华所经营的公司规模不大,管理极不规范,甚至谈不上管理,但是人家公司年收入相当可宽,前些年赚得盆满钵满,富得脚底流油,走路身后都带着一股“铜香味”,十分拉风。
赚钱了以后的L华,不想让钱贬值,他得想法让钱赚钱,钱生钱啊。现如今赚了钱的人,都会把“鸡蛋”分到几个篮子以内去孵化,鸡生蛋,蛋生鸡无限循环。
2019年,L华欲另拓新业,经过几番考察后,决定接盘某知名品牌家居业。成立XX公司。
L华系生意人出身,做生意他是一把老手,但是对正规管理,他尚属于“门外汉”。就是一直打游击队的人,一时半会适应不了正规军的作战方法是相同的道。
就这样,L华一脚深一脚浅地趟过2019年这条河。年终岁末大盘点,L华发现,抛去加盟费、公司装修费、商品成本、人工成本等等,自己还亏了近千万元。这结果距离他当初的盈利预期水平线有些遥远。
2020年,一场突如其来的疫情,令L华的公司举步维艰。2020年上半年悄然而去,L华看了看会计拿出来的财务报表,不禁眉头一皱,百感交集。每月近300万钞票哗啦啦地流走,这事换谁遇着都烫手。
痛定思痛,L华经过朋友的推荐,让我帮忙诊断一下他公司亏损的根源在哪里?
首先,我了解了他们公司的经营模式,其实也很简单,就是一家销售型公司。“赚钱为根,销售为王,业绩第一”是销售型公司生存的根本。
原来,公司成立至今,L华公司的组织架构为:总经理---财务---销售员。公司内部所有的事务均由L华亲力亲为,他没有放权、没有授权、更没有可用的得力干将,他的累,我看在眼里。
更累人的是,战略一词对L华来讲,居然陌生得像个路人甲。
他们公司的销售员平均年龄在45岁以上,系上家公司转过来的老员工。这还不打紧,最令人“佩服”的地方在于,这些销售员的固化思维超出你的想象。在她们认为,我尽最大的能力销多少算多少,只要公司给我买社保。再过几年我退休后,管你公司好或不好。
我给出的建议:先组建得力团队,构建组织架构、理清岗位职责、中层管理人员的招聘、人事管理制度等等须先搭建起来。
之后,招聘进来运营总监、销售经理这样的中流砥柱。其实小公司的战略没有太复杂,一切相对简单化。
既然赶不上全年计划,那咱们就来个下半年的战略计划。公司财务根据上年度的各项数据作为依据,结合今年受大环境影响,适当缩小目标。公司总体目标为1年内回本,2年内盈利,3年-5年利润呈数倍增长。
我们的计划是:由上至下的作战模式,按战略/品类/品牌/年度;围绕目标逐层分解,以市场为导向,最后整合资源。
2019年公司总收入1500万元。以此数据为参照物,2020年至少要超过这个数目,奈何受疫情影响,公司想要超出这个数,相当困难。最后决定,2020年以上年度收入为主攻目标。
然后,我们对市场大环境进行实地分析、收集数据、包括对竞品深度了解,竞品员工信息的咨询、市场客源的挖掘,销售渠道的拓展、消费群体的分析,企业自身风险评估与防范等系列工作。
接下来便是立项环节。企业目标决定企业项目的分类及为完成项目下任务,谁来完成任务?人。每一项任务的完成都离不开人。
销售型公司三大硬核是什么?是人、是货、是场。
L华的公司现目前具备了这三个硬核条件,人有了,货有了,场地也有了。
现需要攻关的问题是,如何挖掘这些老销售员的潜能,如果实在无潜能可挖掘,那么,该换血地换血,该注入营养液的就注入营养液。
我们一边对这批老员工进行培训,一边招聘年轻有活力的销售员。全力抓住人员素质及胜任力不放。
与此同时,实现目标的利器---KPI考核我们把它派上用场了,它能有效分解年度目标,一点点地、一滴滴地消化企业战略,拉近现实与目标的距离。
关于KPI考核的方法方案,由于时间关系,在此不多详述。日后我会在其它的文章里单独分享。
截至发此文为止,L华的公司逐步在改宽,KPI的实施也在不断完善。
虽说L华公司的年度目标尚未达成,但经过我们为其搭建起战略大框架,让这公司的发展有迹可循,有路可走。而不像先前那样在迷宫里团团转,公司像一盘散沙。后期我还会继续关注L总公司发展情况。
我相信,每家企业刚起步时,或多或少都在存在问题,这样或那样的难题。在管理中也是如此,有问题不可怕,可怕的是自己没有一个处理问题的框架,最后就会像无头苍蝇一样乱飞乱闯地做无用功。
在作企业战略分解时,我总结了以下4个注意要点:
一、理解什么是企业战略
在我们想要做好企业战略分解的这个话题前,一定要先弄清楚什么是企业战略。如果企业战略弄不清楚,想要做战略分解?那简直就是不可能。我们有多少企业每年都在提战略,每年都制定了N多的战略目标,但是有几个真正了解这个战略的?
1、战略的常见的几个误区:我就简单说一下常见的误区吧,不展开吐槽了。A公司:将战略看成是口号,比如说:“我要做到同行业第一”(我要问,你怎么做?);B公司:将战略看成是假大空的东西。举例:某老板曾经说过,我干了20年的企业了,我从来不提战略,不也活的好好的。恩,这个企业确实活的很好,20年了,才200员工,五年前还有一千号人呢。C公司:战略就是计划,比如说我有个客户,经常就将,战略就是将计划做扎实了,将执行做好了,自然战略就到位了。恩,这个还靠点谱了。
2、讲了这么多,肯定有很多小伙伴要跟我怼:“你到底讲不讲撒,到底啥是个战略撒”。讲这个概念前,我先举个日常例子:比如我现在深圳要在最短的时间内到上海,可问题是现在是六月份,经常会有狂风暴雨。我该怎么办?其实这个命题,我就是要回答三个问题:“我要做什么(去上海)?我要做到的程度(最短时间内),以及我该如何去做(前两个定下来后要考虑的)。”这就是战略的三大核心要素。
3、详细举例子:比如2020年到2023年(战略一般三年不可动),我的战略就是:依靠公司的专业度,在深圳和各大培训平台,能够推出具有一定知名度的一系列课程。从而获得客户的认可。这里面我的三要素是:1、我要做什么(目的):推出一系列具有一定知名度的课程;2、我要做到程度:客户要认可。3、我的方法:依靠我的专业。
(注:以上的一定要弄明白了,以上弄明白了,下面才能看得懂)
二、从企业战略到战略目标
在我们战略出来之后,这个时候,我要将战略进行落地。从最佳的方式来看,最好的战略落地工具是战略地区。也就是通常我们所说的BSC工具,这个工具确实是很不错。能够将这个战略进行分解落地。下面,我们来分解我这个战略,如何到我的BSC的。
1、首先先弄清楚BSC的内容及逻辑:BSC的四大维度:财务维度、客户维度、内部管理维度、学习成长维度等着四个维度。他们之间不是独立存在,而是有其逻辑关系:
(1)财务维度:财务维度是我活下来的根源。如果没有销售的进账和业绩,那我就肯定没有动力,所以,这是我必须考虑的;
(2)客户维度:要想获得财务的增长,谁买单呢?是客户买单。所以,我必须要服务好我的客户,也就是课程,我的客户抢着买单。
(3)内部管理维度:如何让我的客户买单呢?那从管理维度中,我要提供更好的课程、更佳的案例、更能落地的讲解(注意,我提到指标方面了)……
(4)学习成长维度:如果我要提供更好的课程、案例,客户才能买单的话,那我个人必须要不停的成长,吸取更多的知识。
2、战略目标制定:以上的四个维度逻辑搞清楚后,这个时候,我就要开始设置我的目标了。
(1)我的战略:依靠公司的专业度,在深圳和各大培训平台,能够推出具有一定知名度的一系列课程。从而获得客户的认可。
(2)我的战略目标分解:
A、财务维度战略目标:3年400万(第一年100万的财务目标)
B、客户维度战略目标:3年100家企业客户(第一年1000名铁杆学员)
C、内部管理战略目标:3年20门五星级课程(第一年5门五星级课程)
D、学习成长战略目标:3年延展至业务经营领域(第一年延展至战略领域)
目前分解到,多少应该还有点疑问吧?比如100万的目标到底怎么完成?1000学员怎么获取?5星级的课程是什么?对不对??
所以,到这一层,还不算完,只能说具备了战略分解的雏形,只有战略目标,所以,下一步得要将战略目标转化为可执行的战略指标!而且,这个指标得要有具体的承接部门。
三、从战略目标到战略指标
(本来想做表的,想想这编排系统,算了吧,能看多少算多少吧)
1、财务维度战略目标:100万的财务目标
指标1:薪酬训练营课程:30万 运营部
指标2:绩效训练营课程:30万 运营部
指标3:咨询客户:40万 运营部
(当然,我还可以继续分解,比如线上、线下。因为举例而已,不展开了)
2、客户维度战略目标:1000名铁杆学员
指标1:线上训练营课程 700名 培训部
指标2:线下训练营课程:300名 培训部
指标3:课程平均满意度在95分以上 陈老师
3、内部管理战略目标:第一年5门五星级课程
指标1:薪酬训练营,31节课,错误<2(其他类推) 陈老师、课研部
指标2:客户的回复<20分钟 客服服务部
指标3:客户调研1人次 运营部、课研部
指标4:死磕专业0疑惑 陈老师
4、学习成长战略目标:第一年延展至战略领域
指标1:战略研讨1次/月 陈老师
指标2:战略诊断1次/月 陈老师
指标3:战略复盘1次/月 陈老师
好了,通过以上的分解,就能够将那个战略真正形成切实可行的绩效指标了。
老规矩,从2020年开始,狼叔讲课、写文章,都不会让大家看完了就过。留点作业题给大家,这节课的作业题如下:
某个企业的战略是:“以创新赢得客户,以速度赢得市场”。就这个战略,大家尝试分解一下。在下次的文章中,我会简单的跟各位讲一下这个是如何做分解的。如果感兴趣的不妨在下面讲一讲你的思考。我会抽时间点评。
关注狼叔,保证你看一次文章、听一节课都收获满满。
企业战略分解首要在有战略可分解
其实说到战略,我们应该就很自然的想到我们解放抗战时的战略战术,也同样能想到三国诸葛的战略策略。
在其中我们一定能看到战略的定位问题。
一个企业如果只是由于运气,那么其发展一定只是夏花一现。这也是企业中小微企业寿命只有3年的原因。
而一个企业能成为长青树,其就是缘于其能看清社会发展的趋势,能把握当前客户的需求。而这其中就涉及到了企业发展的战略,与战略的分解——策略。
从大的社会发展的趋势出发,确定企业的发展目标是为战略,而把握当前的形势,实现局部或当期的目标,就是策略。也是对企业发展战略进行分步(分部)分解的结果。
因此,在我看来,要做企业的战略分解,其需要两个条件:
一是企业需要有战略目标。只有有目标,你才能有分解的对象。
二是有自身与现实环境的分析。只有了解需求,知道条件,你才能进行战略的分解。
一、企业战略制定的两个方向。——从头开始还是从脚开始?
这段时间一直在与杨总为一家做组织管理的诊断与改善。在一次沟通中,说到了该企业为什么现在经营良好,赚钱颇多。
杨总说该企业老总独有财运,总是在事业发展时能跟进社会化发展的需求。但其缘于经营形势良好的情形下时,其企业内部管理一直似乎没有什么问题。总是随着业务的发展而奔跑向前。从而将业务利润的良好,看成了经营管理的良好。这其实是被业务的社会红利形成管理的迷雾而遮盖了管理问题的存在。
但当近一两年时间,社会大经济的下行,导致人民群众需求的降低。企业的盈利能力似乎出现了下降。该企业老板才发现,企业存在许多问题。业务联系不紧密、工作行为不规范、员工工作不到位、功利思想太严重。最主要的是各事业部相互间的业务支撑与促进作用发挥得太差。
因此,企业老板发现是时候需要对企业进行管理善了。
但如何改善,其实老板心里很迷茫,以前的发展都是由各种业务的快速推进而带动,而现在更需要管理出效益的时候,看管理却不知道如何着手。
为此,我建议他要进行企业的战略重新定位,用屁股决定脑袋方向的方式来进行战略的重新设定,在现有业务颁的情况下进行战略的分解,以实现其车辆后市场的全业态发展战略。
对此,我们可以看看以往我对战略制定思维的路径图:
战略制定思维的路径图
而这也是大部分中小企业的发展路径。基本都是先靠着一波切入的业务红利趋,因业务而拥有家底,当业务出现瓶颈,再回头说企业战略设置。
当然,有些企业组建的时候,却是依靠详细的分析过往、现在、未来的形势,客户、需求等方向,先有了企业建设的战略目标,真正的在有实现方略的情形下才进行企业的真正的组建与实施。
这样的先有战策略的企业当然更具有理智性与方向性,而其在生产经营管理中,其物料人工等成本,自然能具有更高的性价比。
二、要说战略分解,先要搞明白何谓战策略?——大目标与小目标之分
1、搞清楚何谓战略分解?——就是对战略目标进行实现的策略。
其实之所以会出现上述说的倒牵牛定战略的现象,其实更多的在于大部分的老板创业时,其实并没有战略的概念。
那何谓战略?在此处不做细讲。有兴趣的老师可点击文中的相关链接阅读。
在2018年一个关于“如何理解和制定薪酬战略?”的话题中, 我在《薪酬之——薪酬战略必须指引激励方向》一文中说过(简约转述):
战略:是企业为了获取组织所设定目标而制定的高层管理计划。
策略:其实是为实现战略而所拟定的方式方法。是根据企业发展制定的行动方针,实施方案;具有一定的艺术性,注意方式方法与实际状况的贴合。
而事实上,策略就是我们对战略实施分解的结果。战略分解,就是要将战略分板块、分步骤,统一协调资源、按计划进行战略部分目标实现的过程。
2、战略与策略的区别与联系在哪?——母子承继,环节承载组合的关系。
先看战略与策略的区别。
一是范围覆盖上。战略的范围更大。战略是讲的总体布局,而策略比较聚焦和具体,可以是战略实现环节的集合。
二是时间跨度上。战略的时间跨度较大,可能是三年,五年,甚至十年。在较长时间段内会保持方针的持续和不变;而策略往往指一个较短的时段内的工作方法。
三是重要程度上。战略高大上,往往和涉及企业是否能继续存续和发展的根本要害内容相关联,而策略只是战略内的一段或一项内容。
而在实现战略目标的过程中,其实就是对所有分布的策略目标进行实现。当各分步或分区域、分板块实施的业务都完成任务的时候,战略目标在企业组织进行整合推进之下,就能看到一个整体的战略实施与实现的进程。
三、实施战略的分解,需要对战略目标的实施环节进行推演。
无论是做工作计划,还是做战略分解。我们都知道一个很重要的问题:
做计划,需要确定计划内容与措施?做战略分解,自然需要知道大的业务环节与内容。
在去年如何理解并使用战略分析工具的分享中,我在《从三国诸葛看战略分析工具的阶段属性》一文中,对战略目标制定的影响因素进行了分析。如下图所示。
而事实上,做战略分解下的策略,其最主要的作用,其实就是满足我们战略实现中的各种因素。
要通过我们的工作管理、资源发酵、人力发挥实现战略实施过程中的各环节因素。这些因素就是我们进行战略分解的实现目标。
就如,在三国诸葛亮的《隆中对》中军师对刘皇叔说的三分天下战略,而如何实现的策略一样:
刘备集团占大义,却不被重视;无根基,无力量;且有有曹、孙两大竞争集团;但天下纷乱、荆州可取却也是大好机会。
因此,才定下了三分天下的战略。至于是否一统江山恢复汉室其实只是后续大大目标问题。
从而也定下了先取荆州,益州,联孙抗曹,立蜀国安民生,积力量以图汉室的实施策略。
因此,在企业要实施战略分解,自然需要我们对自身的力量、所处的环境、社会与当局的形势等进行分析,才能找到实现战略的因素,才会有目标战略的分解。
对于如何通过各种战略工具进行战略的分析与分解。可以点击链接《从三国诸葛看战略分析工具的阶段属性》,对战略工具波特五力、PEST态势分析法、SWOT分析、价值链分析方法等都有讲解。
小结:
战略分解就是对战略实现路径或环节中的因素进行分析,并将影响战略实现的因素进行既独立又联系的实现任务,就是战略目标的分解目标——策略任务。
在很多管理者的口径中,我们会经常听到一句话,那就是“就是同企业战略挂钩”。很多朋友就有疑问了——我们天天讲企业战略,这个看似很高大上的词汇,总显得有些遥远。很多企业的战略,在员工眼里,就是挂在墙上的口号。虚无缥缈,捕捉不到。
抓不住摸不着的战略,怎么同组织目标相结合,尤其是同招聘组织目标相结合呢?
今天我们就来研究一下这个问题。
明确企业战略同组织目标相结合前,先要解决的一个问题是,确定企业战略目标。
有人说了,企业战略目标还需要确定吗?决策层不是早就明确了吗?比如今年整体营收达到6个亿;又比如今年城市覆盖新增30个;或者今年纯利率增长10%等等。这些目标是已经既定的,还需要我们确立什么呢?
别急,我这里讲的企业战略目标的确立,并不是需要我们来修订细节调整数额。我这里讲的企业战略目标的确立,是说组织管理者要“读懂”决策层的战略目标。
怎么“读懂”这个战略目标呢?我们势必还是要用企业战略目标的要素分解来分析一下。
在我看来,战略目标至少包括六个要素。
方向,是企业战略目标中的指导成分。这一要素是战略目标中最核心的要素,没有之一。举个例子,如果企业今年的战略方向是扩张,那么主要的目标指向一定需要前期成本投入,对纯利率的考虑就会降低权重。如果企业今年的战略方向是精修内功,那么对其业务规模扩张的考虑就会降低权重。如果企业今年的战略方向是弃卒保车,那么其对薄弱业务模块和人员团队的缩编就是主要目标,成本利润率将成为最大权重的考量方向,其对品牌影响力的考虑就会降低权重。
总量,就是企业战略目标的实际标的,也就是战略口号中那个要冲击的数量。6个亿、30个城市、10%纯利增长率等等。
政策,是企业为实现战略目标,所能给予的政策流程方面的支持。这一点,是确立组织目标制定的核心要素。
限制,就是红线。为达目标不择手段肯定不是企业文化要看到的结果。什么样的红线不可触碰,是在明确了政策之后,势必要设定的警示功能。
步骤计划分解,就是在总量的基础上,根据不同市场现状,设定不同时效或不同业务模块的达成进度步骤。比如总量之下的半年度指标、各季度指标或月度指标等。又比如总量之下的各产品营收指标等。
最后一个因素是衡量标准。要求达到营收6个亿,这6个亿的标准怎么确定?主营业务收入占比多少?代收代付业务占比多少?衍生业务占比多少?如果一个企业的主营业务明明是幼儿培训,但是年度培训费用收入居然还抵不过其为提高幼儿兴趣开展的玩具零售的营业收入。这就使得目标同方向的导向不明了。这个时候,为明确战略方向,势必要采取对目标权重和目标激励维度设定的措施了。
有了对企业战略目标的基本了解,下一步就是学会把这个目标分解成组织目标。而如何完成这个动作,就需要工具来协助了。
在这里,我们通常采用一个战略指标分解工具,来执行这个动作。这个工具的名字叫做DOAM逐级承接分解法。
DOAM法是战略指标分解的一种模型。它是把战略指标分解成四个度量维度,并以“集团级”、“组织级”、“员工级”进行三级指标分类,使用逐级承接的方式,对指标分解的一种模型应用形式。一般会应用在战略指标分解同考核指标关联的设定中。
这种分解方式,对于考核指标的设定来讲,有三个显著特点:
这种形式使得每项行动的确定与分解,都经过考核人和被考核人的面对面充分沟通;确保了双方对行动和目标的准确理解以及资源保障的有效落实。
这种形式约定了行动产生与分解的过程就是“要约和承诺”的过程,每一项行动的确定与分解是行动考核人与被考核人的共同承诺。
这种形式促进了在年度内执行过程中,考核人与被考核人会随时以绩效面谈的辅导形式,跟踪及推动行动的开展。并可根据实际情况,及时对指标情况进行合理调整。
前面我们讲了,DOAM逐级承接分解法,是把战略指标划分为四个度量维度来进行逐级承接分解的,那么这四个度量维度又是什么呢?
我们来看图示。
从图示上,我们可以比较清晰的看到,DOAM法的四个度量维度分别是:
第一个D:direction行动方向
第二个O:objective目标
第三个A:action行动计划
和第四个M:measure衡量
行动方向,是指导目标前进的首因。前面我们也描述过,这个定向的确定很重要。企业战略的方向,受市场外因和企业内因双向引导。逐级分解下去的组织行动方向,也就以此类推,受组织外企业环境的外因和组织内现状的内因双向引导。
目标,是战略指标中的量化行为。企业战略目标的定量,受外部市场规模限制。以此类推,逐级分解下去的组织量化目标,也受企业整体指标规模的限制。
行动计划是在行动方向的指导下确立目标轨迹的步骤安排。企业战略行动计划,受市场大方向的指引,风往那边吹我们就往那边走。组织行动计划也是一个道理,企业战略方向往哪个方向调整,组织目标的行动方向就要同期进行调整。
衡量是阶段性计划的反馈回顾。如果说计划是步骤指导,那么衡量就是结果分析。所以,衡量的方式设计对应的是目标达成的执行结果。是确保目标达成的最终环节。
通过上述概念的描述,大家应该初步有了对这四个度量维度的理解。这就是为什么要设置这四个度量维度的具体解释。
有了这样的概念,我们就比较容易理解图示中,逐级承接分解的模式了。
下一层级的行动方向和目标,同上一级的行动计划和衡量设计密切结合,这样才能保证战略目标下达的紧密关联性。同时,有了这样的标准化分解方式,我们的企业战略目标在逐级分解的过程中,可随时调整的难度也大大降低。因为我们能够比较直观的在战略目标执行反馈过程中,更快速的找到修正的节点。
这就是企业战略分解要达成的目标:战略意图和目标必须原汁原味,但战略的表现形式和执行方式,却要进行更接地气的推进。
削土豆切茄子,战略分解首先就是要做战略拆分
土豆炖茄子的第一个步骤——是把土豆和茄子洗干净,土豆削皮。这个步骤大家都觉得是尝试,但在战略分解过程中,大家往往了这个尝试。那就是企业战略简洁明了,不要拖泥带水,企业战略首先就要简明。跑马拉松,终点就只有一个,所以路虽然长,但总有很多人可以跑完。企业战略也应该如此,如果企业战略复杂到别人都不知道目标在哪、有多少个,那大家如何能够跑得到呢?
第二步就是土豆和茄子切块,这就是战略拆分的部分。企业战略中,企业要发展到什么地步,有哪些目标,这些目标和路径,是依靠各个部门或者各个区域去落实的,哪些是毋庸置疑的归属于哪个部门的,可以先进行拆分,这样可以找到主要责任部门,有助于为企业战略分解,做初步的准备。
炖土豆煮茄子,战略分解重要的是要做到充分融合
战略分解最大的误区是什么?就是简单的只做到刚刚说的第一步就完事了,就是把战略开个会或者讨论一下,然后分解到各个部门。这是任务分解,不叫战略分解。
东北菜讲究味道浓郁、热气腾腾、水乳交融。尤其是东北的炖菜,更是一定要炖透了、煮熟了、充分的融合了,才是一道好菜、合格的菜。战略分解也是,分解任务并不难,难的是让大家都认可任务、执行任务、为企业的发展共同努力。
所以我们要做的就是,第一,要把战略在企业内部充分的宣贯,也就是在企业员工中把战略“炖透了”,企业战略从来就不应该是企业高管在会议室中来聊出来的,而应该是企业员工全体参与的、熟知的。对于员工不认可的分解,是不可能得到很好的落实的。第二,要利用制度与规定,让战略在各个分解到的部门“煮熟了”分解的任务在部门的工作里占什么样的地位?需要做到哪些具体的指标?相应的部门经理、基层员工负什么样的责任?谁去落实、谁去监督、如何落实?只有成熟的制度体系,才是保证战略分解落地的治病良药。第三,要充分将所有的部门、区域调动起来,让战略得以联动,发挥集群效应。独乐乐不如众乐乐,同样的,一花独放不是春,百花齐放春满园。必须要在战略执行上,从企业高层开始,着手补短板、强内功、重基础,为战略分解营造良好的文化环境、制度保障和执行基础。
最后,战略分解还需要重点注意一件事,那就是对于可左可右的工作的具体分解。土豆炖茄子,还有个关键,就是要放好水,水放的少了,容易糊锅,水放的多了,又容易清汤淡水没有味道。这个水就是战略分解的协调。如果一味的不讲协调,只讲执行,那容易让企业文化紧张,但如果任何事都需要协调,而不讲执行,则又会让执行效果大打折扣。所以,企业的高管既要自身站位更高,也要充分的注重内部公平性,确保战略分解的平衡性。
土豆炖茄子是一道简单的家常菜,但大道理往往都在小事中。企业高管要长袖善舞,道理都在小事中,但最终做起来,却一件更比一件难。就好像做菜,看起来做菜很简单,但做起来就是另外一个故事了,真正想做好菜、想做好管理——无他,唯手熟尔——只有思索的足够多的、探索的足够多、实践的足够多、反思的足够多,才能真正的做好。
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