【干货分享】招聘培训与绩效咨询精华分享！

文／白睿

能找到组织盘点的定义是和人才盘点一起的，“组织与人才盘点（Organization and Talent Review）是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。组织中的中高层管理者（部门经理以上）与HR共同就每位员工的业绩、能力、经验、潜力、致命缺陷、离职风险、是否可跨地区调动等展开充分讨论，以确认关键岗位的任命、调动、继任计划以及对高潜力人才的个人发展计划等。”

可见，所有的倾向都是人才盘点方向的，几乎没有谈到组织方向的，那么组织盘点到底是什么呢？

组织盘点方向一：盘管理层次

所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。

各管理层次设置依据是按照不同的功能定位划分的，简单来说，原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（Anthony Structure）的管理层次结构，即最小分为三个层次即可完成组织任务。它们是战略规划层、战术计划层和运行管理层。

战略规划层主要由高层领导人组织，需要视野宽广、任期内稳定、风险担当较高等特点。

战术计划层主要由职能部门的管理层构成，包括各部门经理等。该层人员主要职能是组织、计划、传递和沟通等作用。

运行管理层由具体实施人员组成，承担组织的运行或直接的作业职能。

组织盘点方向二：盘管理幅度

所谓管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。关于管理幅度的事情，历史记载的也较多，比较经典的是《史记 淮阴侯列传》。有一次，刘邦和韩信讨论各个将领的能力，刘邦问他：“像我这样的人，能够带多少兵？”韩信回答说：“陛下能带十万兵。”刘邦又问：“那么，像你能带多少兵呢？”韩信自信地说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑道：“既然你带兵的本领比我大，那为什么被我控制呢？”韩信说：“陛下虽然不能多带兵，但善于驾驭将领，这就是我被你控制的原因。”

著名的古典管理学家亨利•法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理4—5名部门经理，部门经理管理2—3名管理人员，管理人员管理2—4名工长，工长管理25—30名工人。

组织盘点方向三：盘权责

在权责体系设计阶段，可以从两个基本权力入手，一个是直线职权，另一个是参谋职权。直线职权也就是指挥权，在组织架构中是在直线的位置上，比如部门负责人；而参谋职权是在组织架构处在支线位置上，比如顾问，经理助理等。也有放大参谋职权形成专业的部门，在此不做讨论。

直线职权的设计主要规避两大主要问题，一个是领导者的越俎代庖，另一个是管理者的有职无权。在管理层次和管理幅度设计完备下，条线状管理设计要求层级对接，战略规划层的直线职权到战术计划层为止，而战术计划层下达到运行管理层。很多创业企业的老板精力充沛，经常事必躬亲。但是管理学中提倡的合理授权行为，有利于从日常事务中解脱出来，集中力量处理重要决策，也同时有利于激励下级，调动下级的积极性。

参谋职权的设计主要的解决问题是，秘书类的岗位为何可以权力过大，甚至引起不良企业危机等问题。参谋职权设计时，主要是注意的是授权适度和适当控制。授权适度是指授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权；而适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。

组织盘点方向四：盘部门

部门是战略实现的单元，也是职能集中分布的具体表现形式。在组织设计时，将企业分为一、二、三线部门，一线一般是营销部门，具备增值活动，可直接产品效益；二线部门是指技术服务部门，为增值活动创造条件；三线是后勤部门，为企业人员提供保障。然后在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。

各个行业的特性是影响部门设置的差异性，同时也是组织盘点中主要考虑因素。

(一)  企业资源的性质和来源；

(二)  市场需求及发展变化；

(三)  产品的品类和用途；

(四)  工艺和技术；

(五)  销售和服务方式。

对于以上五点，在组织盘点就是对五项差异的增加、细化、简化、强化的过程。

组织盘点方向五：盘流程

企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。现在组织设计趋势越来越在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化，GE的杰克•韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。杰克•韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。很多管理学者提出“水样组织”。比如美国硅谷的企业组织形态基本接近“水样组织”，员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关，但可以激发创意的事情，一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与。如果成功，会立即获得高额的奖励。

组织盘点和人才盘点还是有很大的区别，白睿老师认为组织有自身的属性和维度，人才盘点以人的因素进行盘活，而组织盘点应当以组织的因素进行梳理，输出统一的价值观和价值方案，从这些因素认清我们所在的组织，促进各项工作业务的适配性。

白睿，组织发展专家。上海交通大学特聘讲师，上市公司集团OD总监、曾任控股集团HRD、资深人力资源咨询顾问

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开宗明义第一句话：远程办公可能不太适合大部分企业，原因很简单大部分企业在工作流程、组织协同、对应规章制度以及管理者对应管理能力上，根本没做好对应的准备。

2月初开始，就有不少人在微信里问我，远程办公应该怎么管理。我都草率敷衍过去了，并不是因为提问题不给钱，我就不回答。虽然我觉得如果他们肯给钱，那么我回答的会更好，但是这个根本就不是给不给钱的问题。

你的企业没有在家远程办公的基因啊。说的直白一些，你的公司从企业文化到工作流程再到考核管控，都是以办公室为场景设计的，根本不是以远程在家办公模式设计的。这是基础逻辑，油炸的鸡腿现在问我用水怎么炸？我也很为难。

一个鸡腿裹好蘸料，扔到开水里，10分钟以后，就是一只“炸鸡”？

环境的变更导致了整个工作模式或者是公司的经营模式都会发生改变，这是管理的常识。

如果一个人一台电脑就可以在家上班，那为什么公司还要租办公室呢？

所以，如果你的企业一直是在写字楼里面经营的话，你需要做的第一件事情就是不要对这只“水炸鸡”抱有太大的希望，也就是指别指望它可以具有炸鸡的口感。

如果你接受了这个现实，具有了一些预期，那么我觉得我们就可以好好的谈一下如何最短的时间内实现在家远程办公了：

1、承认办公效率的问题。这是老板们最不想面对的问题，但是可能时最需要面对的问题。一个正常的办公环境，员工都会有摸鱼的情况，更何况在一个休息娱乐的环境里工作了。我们所需要做的第一件事，就是承认远程办公效率不高，所以安排工作的时候，把工作计划稍微拖长一些，时间节点稍微延后一些。这样做的最大的好处是保障了团队的整体士气，让员工愿意认真的对待工作，而不是手忙脚乱的应付工作，进而导致错误率上升，进入进度滞后、士气下降的恶性循环。这样操作的唯一不足是，按照原有的人力成本支付，会导致人力成本和相关的成本出现上升，至于如何控制，我想你们都懂。毕竟不是满负荷工作……

2、明确工作可交付成果和可交付时间。在传统模式下，大部分管理者给员工安排工作的时候，往往以“要做什么事情”“去做什么事情”来要求。这种方式在平时并没有任何问题，因为即使出现偏差，问题也会在第一时间内得到纠正，更何况你是面对面说的，员工可以通过你的表情、语气甚至你顺手画的一个草图、列的一个清单清晰的知道你要什么。但是远程就不一样了，物理距离的产生让员工和你也产生了心理距离。所以在布置工作的时候，最好做成清单模式，工作内容/步骤/要求/交付结果/交付时间等等，一条一条写下来。

3、制定远程的管理规则和流程调整。传统办公环境下的管理规则和流程并不能和这种在家办公的规则与流程相匹配。比如说最简单的一种，你公司的制度里面应该没有规定员工不允许躺在床上半梦半醒开会的规则。所以在这种情况下，你的管理规则和工作流程应当快速的梳理。工作流程的梳理应当遵循：加大责任，缩短流程的原则。也就是个体对应流程的责任应该加大，比如一个员工原来的审批权限只有5000，现在可以放到20000，这种责任加大的目的是缩短流程，毕竟工作效率已经不高了，不需要长长的工作流程雪上加霜了。

4、关注结果，别关注过程。前段时间，关于网络上说在家办公要有仪式感。我看了都想笑，在家工作已经是hard模式了，还要再来个仪式感给自己搞得更麻烦？说要有仪式感的，请先做个仪式感正式程度和员工工作效率相关性的分析以后，我们再讨论一下？要求员工在家办公要有仪式感，本身就是一个很荒谬的想法，毕竟公司付钱买的是员工提供的服务和岗位价值，不是仪式感。关注员工岗位价值和交付成果才是关键，关注员工在家办公是否穿戴整齐，除了搞得大家都很不开心，估计也没有啥了。另外，据说有人尝试把老板的照片打印出来贴在墙上以提高自己的办公效率，结果是连房间都不想回去了……

5、推动工作而不是等待工作。这可能是远程办公里面最为关键的一点，也是最重要的一点：并不是所有人都适合远程办公的。远程办公如果想顺利实施，最重要的是员工要有积极主动的意识，而不是被动的等安排工作。如果员工无法做到积极主动的推动工作，那么至少管理者应该做到这一点；如果管理者做不到这一点，那么企业负责人至少也应该做到这一点，如果大家都做不到，那么大家还是随缘工作，至少人际关系不会那么紧张。

最后，想说一句话，远程办公远没有我们想的那么好，从理论成立到最佳实践，需要做的事情太多太多，并不是一个软件就可以轻松完成转型改变的，如果不理解，请看看太多企业使用信息管理系统的失败案例。

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做了十多年的人力资源管理咨询工作，期间又大部分都是做民营企业的咨询。在咨询过程中，除了需要和人力资源部的管理者以及其它部门的管理者打交道以外，还需要和老板打交道，而在民营企业做咨询，与老板打交道的机会就会更多。在做咨询的过程中，咨询的方向和结果，在很大程度上会受到老板的强势影响。同时，作为咨询顾问，一方面要进行相关的体系设计，另一方面需要不断的和老板沟通交流，要深入了解他们的思想和理念，以及他们真实的意图。了解这些，对我们咨询的成功具有决定性的影响。

一．在谈单的阶段，就会接触到老板

这个阶段，将决定是否能接下这个订单。接触的过程中，是一个咨询顾问综合实力的具体体现，包括专业能力、实践经验、沟通交流能力、心态等各个方面。不过，这些方面还只是谈单的基础，在具体的过程中，还需要了解老板的真实意图，要清楚，他请我们过来，想要我们帮助他解决什么方面的问题。很多时候，在谈单的阶段，老板会比较不同的咨询公司以及不同的咨询顾问。具体选择哪一家公司来做咨询，老板往往没有太多的理论支撑，而是会根据自己的直觉来判断哪家咨询公司以及哪种类型的咨询顾问能帮助他们解决问题。这种直觉是一种基于经验的认知和推理。数据和事实也许并不能构成他们选择的理由。

因而，初次与老板打交道，要能很快理解到老板的心里，知道他想要解决什么问题。大多数情况下，老板心里会有很多的问题，也清楚自己公司目前存在的问题，但这些问题比较零散，作为咨询顾问，就需要具备较强的系统化的专业知识以及丰富的实践经历，能将这些零散的问题快速的进行组合与分析，并通过通俗的语言交流出来，以便老板能理解。例如，可以事前查阅该公司的相关网站，包括公司的文化、组织结构、业务模式、产品信息等等，将这些事前已经知道的信息同老板提供的信息以及同自身已有的实践，进行快速整合与分析，有条不紊的交流出来。

在谈单的初次接触中，有时可能会遇到一些居高临下的老板。由于他们接触过咨询和一些顾问，头脑中有了一个固定的思维模式，认为顾问大多偏理论，不能解决实际问题，对咨询表现出内心并不认同的态度。这种态度往往会通过其行为表现出来。作为与之打交道的顾问，此时所表现出来的心态就很关键。我的体会是，充分尊重并理解老板的心态，过程中不要争执，虚心听他们的体会，恰当的时候表现自己，让其感受到，自己与他遇到过的顾问将是不一样的。

二．在咨询过程中，会更多的与老板讨论一些需要决策的设计方案

每一个企业在引进咨询的时候，无论老板承认与否，咨询对于企业都是一个变革过程。我们从事的是人力资源管理咨询，涉及到组织结构的调整、职位体系的建设、人与职位的匹配、薪酬与绩效体系的建立等。相对而言，老板较为关注以下几个方面：

1．组织结构的调整

该过程涉及到企业战略、企业文化、业务模式、老板的管理风格等诸多要素。我们所咨询的很多企业，其战略是不明确的，如果有战略，也只是在老板的头脑中，如何构建一个适合企业发展又能吻合其战略的组织结构，决不是一件简单的工作，这时就需要不断的和老板进行交流，了解他的思想，将他零散的思路整理出来。这些民营企业能够成功，一定有他非常特殊的一些东西，这其中就包括了老板的直觉和敏锐的战略意识。我们要做的工作，就是要将这些深藏在老板头脑中的东西挖出来，并运用到咨询方案中。很多老板其自身的学历不高，管理理论知识不够，在与我们讨论问题的时候，也会表现出自身的信心不足，很有可能不是很愿意说出自己的想法。做为顾问要善于观察到这点，并要理解到老板不愿意说出来并不是不想说，而是担心说出来显得不够专业或者不够正确。这种情形下，可通过多种沟通渠道进行交流，我用的比较多的一种方法，是和老板在饭桌上和咖啡厅进行交流，正式与非正式的交流与沟通结合在一起，效果往往不错。

记得在上海某企业进行咨询的时候，该企业的老板是一个温文尔雅型的人，比较注重自身的形象和个人的影响，所以我采取的方式就是更多的在他空闲的时间，约他到咖啡厅这种比较正式又比较放松的地方进行交流，从而可以判断他的思想；在浙江某企业进行咨询的时候，该企业老板是一个走南闯北的人，经历的事情很多，是一个比较讲江湖义气的人，这种情况，我采取的方式是拉近与他的距离，不断鼓励他说出自己的想法；在深圳某企业进行咨询的时候，该企业老板对茶文化研究的比较多，我则钻研有关茶方面的知识，通过每一次的品茶并与之谈论有关茶方面的知识，并在过程中穿插了解该老板的思想。

2．高层职位与人的匹配

此项工作比较敏感，老板也非常关注，这种关注甚至强于组织结构的调整。因为将什么样的人放在什么位置上，对老板来说会有很直接的感受，也会让老板感觉很难。民营企业，往往存在能力均衡不一的情况，一些和老板创业的，当企业发展到现在的情形，他们的能力往往跟不上发展；而有一些有能力的人，却来到公司没有多长时间，还不能服众；还有一些是能力一般，但很讨老板喜欢的人。如何在结构调整的过程中照顾到大多数人的利益，这不仅是老板很头痛的事，也是我们所要面对的一个难题。在设计完组织结构后，一般情况，咨询顾问不会参与到人事的安排工作中。但往往老板总会来征求我们的意见，看看谁应该安排在什么位置上。这种时候，推辞不好，不推辞也不好，所以最终可能还是需要出主意。但既然要给出建议，那就要认真才行，而且这种建议一定要站在一个第三方的立场，做到公正和客观。事实上，在进行组织结构设计的时候，他们就已经比较清楚谁该在什么位置上，只是内心比较犹豫，还有些拿捏不定。这时，老板很需要外部力量给予他们强化和认可。在这种时候，做为一个咨询顾问，就需要理解老板的思想，站在他的角度思考问题，并能从理论上和经验上给予支撑，同时站在企业的全局与未来发展的角度考虑问题。

在浙江某企业进行组织结构设计时，在实施阶段，老板让我给出几个总监职位候选人的匹配度情况。我站在第三方的角度，较为客观的对可能成为总监的几个候选人一一做了评价。其中一个候选人，业务能力一般，管理水平也不到位，做经理都不一定合适。所以我在建议中比较委婉的写出了不合适的意见。然而在和老板交换意见的时候，他却不同意我的观点。一般情况，老板反对，总有反对的理由，很多时候他们可能说不出特别的理由或者是有一些背后的理由不便于说。老板在很多时候是很固执的，如果我们还是一味的反对他的想法，并说出种种理由，反而很有可能会更加强化他要选择这个人的立场，也就会造成双方都不愉快的情形。我自己的经验和体会是，遇到这种情况，不需要多说什么，只是恰到好处的问问为什么，更多的时间是默默的听并接受他的建议，这可能是一种最好的方式。

事实上，对于民营企业的老板来说，尤其是一些管理不规范的企业，他在选择管理者的时候，也并不完全按照理论上所设定的几个条件来进行的，例如，我们会设定“专业能力、业务洞察力、沟通与交流、成就欲望、人品”等几个条件，但老板可能并不完全会按照这些条条框框来选择管理者。这次在浙江某企业的咨询过程中，就深刻的感受到老板在选人的过程中，会从平衡的角度来考虑这个问题。某种意义上讲，人事安排，平衡是一种最好的方式。这种平衡也是他们留人的一种重要方式。

3．高层管理者的薪酬设定

这也是老板比较关注的。老板往往有多疑的特点，在进行薪酬设计的过程中，由于技术性比较强，老板并不是很能理解其中的过程，从而造成对设计的结果也不能完全的放心。毕竟薪酬关系到老板的利润，所以老板并不能完全认同从人的能力与业绩以及外部市场薪酬的水平来定高管的薪酬，他们会更多的站在内部财务角度的范畴来确定高管的薪酬。所设计的薪酬方案如何能让高管团队认为是合理和公平的，同时又能让老板认为所设计的薪酬模式以及调整后的薪酬是合理的，这会成为咨询过程中的一个难点，这既需要和老板不断的沟通与交流，还需要和高管团队的成员进行多次的沟通。

在深圳某企业进行薪酬设计的过程中，为了能让老板认为是合理的，我通过多种形式和老板进行交流与沟通。老板对薪酬设计的原理和理论并不感兴趣，他只是想要知道，我设计的方案能否让这些高管人员取得相应的业绩。这才是老板最为关注的地方。在与老板交流的过程中，我并不讲解原理和理论，只是将很多与薪酬不合理的案例通过故事的方式讲给老板听，并请他帮助分析其中的原因。在多个故事讲解的过程中，老板逐渐开始接受我的观点，也逐步认同我的设计方案。同时，我将高管的薪酬与绩效考核强势挂钩，并为高管设计特别的业绩合同，从而有效的完成了这个工作。

尽管我所采取的方式，在时间成本上比较高，但我们咨询的最为重要的一个方面是能解决企业存在的一些问题，而这些问题的解决又需要老板强势的支持与配合，所以，既便时间周期可能会长一些，但只要效果能达到，也是值得的。总结自己这些年在和民营企业老板打交道的过程，可以从以下几个方面来进行归纳。

首先，专业与实践能力要过硬

这是项目成功的基石。过硬的专业能力以及丰富的实践经验，是我们设计和实施方案的基础，也是老板放心的一个重要方面。这就需要我们作为咨询顾问的人员，一方面不断的提高自身的理论水平，另一方面还需要不断的丰富自己实践的能力。

其次，要有等同的地位观

这个很重要，在和老板打交道的过程中，不能有低老板一等的心里，也不能碰到没有学历背景的老板时，有高人一等的心里。这两种心里都不利于和老板打交道。这种等同的地位观，源于一种自尊，所谓自尊，是指欣赏自己的价值、对自己的行为负责以及对他人负责的态度。我们报着这样一种态度和老板打交道，即尊重企业尊重客户，我们多半也会赢得老板的尊重和信任。

第三，要了解老板的心理

作为人力资源管理的咨询顾问，可以多看看心理学方面的书籍，多了解和思考人的动机、价值观、特质、社会角色、自我形象等方面的内容。在深刻理解了这些人性方面的知识后，结合实践，思考企业形成的历史，理解这个企业的成功有着老板付出的大量心血。同时，在咨询的过程中，要能迅速的交往一两个与你价值观等比较一致的其它管理人员，并从他们身上获取有关老板的一些信息，从而能更加理解这个企业，理解老板。

第四，要有宽容的心态

在和老板打交道的时候，偶尔也会遇到一些员工到老板面前说我们的不是，诋毁我们的形象。老板有时听的多了，也就有可能对我们不理解。这种情况，需要我们有宽容的心里，忍耐一下，随着时间的推移以及设计方案的逐步深化，老板自然会慢慢的理解我们。

第五，用通俗的语言表达自己的理论知识

咨询顾问有很多理论知识，但往往实践不足。在与老板打交道的过程中，最好能将大量的理论知识通过实际的案例用通俗的语言描述出来，会取得较好的效果。将高深的理论，深入浅出的讲解出来，是大量实践与理论结合的实力。老板也许没有听说过什么是冰山模型，也不大知道什么是资质模型。但他们会根据自己的直觉来判断一个人是否合适某职位，除了学历技能外还有其它的东西在决定着一个人的成功。如果能将这些理论，通过自己所遇到的案例总结出来，老板往往会比较认同。

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（我因为今天的打卡，录了一个视频，点击阅读原文，可观看视频。）

大家好，我是HR石榴姐---徐渤BOBO，我们一起来聊一聊

各位亲爱的小伙伴，今天想和大家聊一聊招聘JD的那些事儿。

先上两张图看一下：

    来自于招聘APP的真实截图，这是一家中小型企业。招聘的岗位为HRD人力资源总监。这份招聘JD有几个问题被当事人发到脉脉上以后引发了大量讨论。

一、坐标位于北京香山，人力资源总监的要求是5-10年内，其实这个并不特别奇怪，可能5、6年就有这样特别突出的能力做HRD的人也不是没有，但薪酬仅6-10K，在一线城市，中小企业或者招聘HRM，6-10K，5-10年还算是符合逻辑，但这样三个要素放在一起讨论就有些略失风度。但这不是最重要的，毕竟可能公司小，所以接下来看下面的。

二、企业的口号写出来到是凸显了一些企业气势，可是往后看，只见将“约面试没有来，发了面试邀约没有及时回复的，直接PASS”，啧啧，看完这句话，我又仔细去看了这家公司的规模与薪酬，确认没有少看一个0,而且招聘的也确定是HRD，而不是一个普通专员或者是操作人员。

这样的语气这样的措辞，就想问各位小伙伴，假设你们是有能力应聘hrd的人你们会去应聘吗？我一不小心误以为这是国际大公司在招聘一个操作员。

三、在招聘JD中直接将“试用期不交五险，过了试用期交五险“这句话堂而皇之的写了出来。看到此处，我已经瑟瑟发抖，这家公司怕不是背后有人吧？且不说你没有提公积金的事，也不说这是在一线大城市也不是三四线小城市，就说你直接说过了试用期才交五险，这已经是违反国家法律法规的规定了不是吗？或者贵公司的试用期是半个月？如果是，那就当我这条没说吧。

四、强调面试就要带各种原件，包括照片。于是网上大量网友在下面讨论，这家公司怕不是在骗复印费的吧？初试就强调必须要带各种原件，包括身份证、学历、离职证明、照片等。请问贵司是考虑面试的时候就立马决定录用？而且是针对HRD这样的岗位也是如此？

看一下网络上的讨论截图：

以上仅仅是好事者将该公司的JD发到网上引发的部分热议。于是有更多的好事者去某APP搜索了这家企业，发现这家公司也招聘研发，但研发是这样招聘的：

招聘软件研发工程师，写明应届生不要，必须要三年以上经验，技术要有深度，熟悉各种开发工具，亮点来了，要求上写必须要兼具数据库架构、需求分析的同时还要负责网站运维与产品？WTF？行，就算贵公司可能要求高，把网站架构师、代码程序猿合起来招聘就算了，那居然把产品经理也合起来？同时，兼着网管也就算了，但薪酬开的是5-10K，请注意，这不是段子，更不是编的，是真的如此招聘。

市场上一个网络架构工程师在北京，即使是一家小型企业也至少是2万以上了，更别说还兼顾产品经理甚至网管的职责，那就算是全部都合二为一，你也可以是市场跟随薪酬水平吧？你居然是5-10K？还必须三年以上，技术还要有深度。

通过这几条，做过1年以上HR的小白都能看出来，这样的招聘JD是相当的不专业了，关键写了一堆错别字：遵守写成尊守、掌握写成把握。

这样的招聘JD让这样公司一炮而红，笔者本人就不提这是哪家公司，但是已经有人查过此家公司并不是算小公司，注册资金一个亿，成立已经有十年。

以上仅仅是表层分析，我们来透过现象看本质：

一、这家公司本身的企业内部是不规范的

例如：五险是过了试用期才交（暂时不考虑试用期为半个月的情况），但这家公司堂而皇之的写出来。

二、这家公司完全没有专业HR

撰写JD的这位（经好事者分析可能是公司法人某女性）完全站在一个“招聘买方”的市场，招聘一个HRD也会在JD上直接标注“XXXpass、不 及时回复pass、简历太简单不要、微简历不要”等一大堆限制条件，甚至还有“在职跳槽”人员不要这样的话。也证明这家公司完全没有站在候选人的角度，而仅仅是站在“我要挑人”的角度撰写JD。即使某些候选人众多、企业状况极好、世界500强的大厂在招聘的时候会有类似这样的潜规则，但也不至于会在招聘JD中撰写的如此“清晰明白”，而这家企业尽然如此直白，也证明这家公司的决策者是完全没有认清如今的招聘形式，且完全没有意识到自己的问题。

三、这家公司的对于人力资源不重视或者“伪重视”

通过招聘的研发岗位JD能够看出企业的岗位职责不清，证明企业一定也没有相关的人力资源管理，例如：定期的工作岗位分析等。另外，通过这家公司的招聘JD也发现该企业甚至完全没有市场薪酬调研的概念，极有可能薪酬策略也是混乱不堪，有可能完全不懂什么是薪酬策略的制定以及激励性薪酬的设计。

通过这场由一个招聘JD引发的热议，HR们能够引发什么样的思考？以笔者我个人来说，我的几点思考如下：

一、即使你是一个招聘专员，也请一定关注每一次招聘JD的发布都是关乎企业的雇主品牌；JD不仅仅是JD，是能够让别人对你的企业产生兴趣的关键因素。

二、不专业的老板是极多的，但不专业的HR则一定不会被老板重用。大多数情况下，我总结出来一个关键点：如果你说的那些老板都一知半解，通常他会默认你还不如他专业，如果你说的那些他完全不懂，他会说你纸上谈兵。如果你说的他都懂，他会说“那我要你干吗？”。

所以和老板相处最关键的是以下两点：

他懂的那些，你需要找到适当的机会表示你也是职业经理人，所以懂这些而且能够运用到解决问题层面，而不是罗列一堆数据让他看，他看懂了证明你没用，他没看懂丢了面子，你可能会丢了饭碗。

老板不懂的你也必须要懂，在适当的时候直接通过问题的解决来展露，而不是为了显的牛逼而做，例如：年度绩效复盘的时候提出绩效改进方案，薪酬发放技巧等。为了显的牛逼而无论是否是落地的时机就直接拿出理论与老板讨论什么是BSC平衡计分卡，还是那句话，他看懂了证明你没用，他没看懂就是丢了面子，你可能会丢了饭碗。

写招聘JD也是技术活！敲黑板，不是从网上抄一抄，百度一下再改一改就叫”招聘官“，就行的，写招聘JD要考虑企业行业特征、企业文化与雇主品牌、企业的SWOT分析等，在简单又明了的JD中体现价值。简单的说，非人才的那群人我们不愁招不到，而我们想要吸引的那群人都是真正的“人才”，一个人才百家求，这就和找对象一样的道理，有优势就要秀优势，身材好就秀身材，文化好就展露文化，这样人才才想要来和你“相亲”，通过JD来吸引人才的关注，引发搜索关键词，再引发企业文化的传播是如今这个互联网时代做招聘最应该做到的。

我因为今天的打卡，录了一个视频，点击下方阅读原文，可观看视频。

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【引子：看同一部《精英律师》，站在不同角度，会有不同感想。续上次撰写“别成为《精英律师》弱爆的HR”,这次从知识智慧价值角度再行思考。本文关于当前咨询顾问的知识智慧付费困境，想必也是三茅网中众多专栏与分享大咖共同面对的问题，各位每一份心血之作，都是时间、经验与智慧成本的结晶，可大家的产出与回报似乎不如《精英律师》中律师收费不商量之兴奋。除了专栏与分享大咖，其实每一位HR从业者，或许也应思考如何评估评定企业内那些提供知识智慧价值的人才！】

前段时间，电视剧《精英律师》很火，且看到不少律师朋友分享观后感，分析与点评剧中案例。

我追剧《精英律师》，起初不是因为剧情，而是认为男一号靳东所演电视剧应该不错，他在《伪装者》等剧中精湛的演技给我留下深刻的印象，当然还包括他的帅气、成稳与阳光。

律师朋友按其法律专业分析与点评《精英律师》，我却从剧中几个情节，得知从业律师收费高且没商量。

为知识智慧价值付费没商量，率先想到的就是“三师”，即医师、教师与律师。

比如医师，哪怕是问诊短短几分钟或只言片语，不挂号人都见不到，再加上医师开出的检查费、医药费及手术费，有关乎生命，患者为鱼肉，必须为医师的知识智慧付费。

又如老师，若是义务教育及公办学校学费虽少，可我们为老师的知识智慧付费已由纳税与国家财政统一调配了；若是非义务教育（如学前班、补课、兴趣班、培训班等）及私立学校，你若不为教师的知识智慧付费，谁会教你的孩子。

再如律师，面对那些既生硬又灵活的法律、法规与司法解释，以及要与公、检、法等机构打交道，此中套路不是普通老百姓所能自己折腾得起，因此若遇上要找律师时，也只能乖乖为律师的知识智慧付费。

身处企业咨询顾问行业，为企业提供专业的咨询、辅导及解决方案，与“三师”同属为知识智慧价值的提供者，可涉及到知识智慧付费时，目前企业咨询顾问便可套用句流行话“我太难了”。

l 企业咨询顾问行业的尴尬

国内的咨询公司，在十多年前处于鼎盛时期，近十年逐步下行，近五年进入寒冬。导致咨询行业每况愈下是受诸多因素影响，主要是互联网对企业管理知识传播的冲击，企业经营管理综合水平提高的冲击，企业成本上升盈利下降的支付能力冲击。

在上述三类冲击的影响下，企业便有意无意地喜欢玩起“偷师游戏”了，让咨询顾问乘兴而去败兴而归。

比如你与企业商谈咨询项目合作，对方必须让你事先亮出几板斧以验证你的实力，可你的几板斧亮出之后，可能没有了下文，因为对方的偷师目的已经达到；比如你辛辛苦苦为企业准备方案，可企业看到你的方案后不再有下文，因为对方在你的方案指引下自己去发挥与落实了，回避了为你的知识智慧付费。

在企业咨询顾问行业，你的知识智慧价值，往往就在那几板斧或框架性方案内，可由于上述三类冲击，企业可以找你咨询探讨，可就是不愿为你的知识智慧付费。缺少买方的企业咨询顾问行业，自然每况愈下。

l培训与咨询行业同病相怜

上述所说企业经营管理综合水平的提高，自然离不开那些针对企业的培训机构，是那些培训机构多年业来把国外、国内先进的企业管理理论、知识、方法与经验传播给国内企业。

有人说整合培训与咨询，打出培训与咨询的组合拳，便可解决咨询行业知识智慧付费的困境。可如今的培训机构与咨询机构一样，都要受到互联网对企业管理知识传播的冲击，可谓同病相怜。为了突破重围，培训机构借道于学员会的资源诱惑，暗度陈仓；咨询机构则干起了私董会的营生，往高端圈子发力。

可从企业咨询顾问行业提供高价值的咨询与方案之初衷角度，如今境况却已失去本来面目，不再是以提供知识智慧价值为核心的领地。

l 研究、沉淀与原创的投入

要创造知识智慧，就必须有投入，包括人才、时间与成本等。

回想当年，我初来深圳，在华强北搞软件开发，可从事软件开发，就必须付出时间与成本，当没有资金为续时，看到旁边那一群群炒客倒买倒卖电子产品赚得钵满盆满。于是，我也放弃初衷追随大流去倒买倒卖内存、硬盘、CUP、主板等电子产品了。若当时有人为我的软件开发之知识智慧付费，说不定时至今日，我名下应该有个如同金蝶、用友级别的国内一流软件公司。

正在水深火热的中国芯片困境，若没有人为芯片级的基础研究付费，那我们只能永远的“中国制造”、“中国贴牌”。

因此，创造知识智慧，在整个研究、沉淀与原创的过程中，没有投入就难有产出。企业咨询类的知识智慧也是如此，否则只能老生常谈、没有创新、东拼西凑、互相抄袭。

l谁来保护原创的智慧产权

人们必须为“三师”的知识智慧付费，却不愿或不必为企业咨询顾问的知识智慧付费。

有人说，若你的知识智慧是原创，可以申请专利或著作权来保护自己的合法权益！看似这个主意不错，可实际操作起来又是一个深不可测的无底洞（对此本文不展开探讨）。简要地说，企业咨询顾问产出及原创的思想、理论、体系、方法、方案属于著作权范围，与专利关系不大，可面对知识智慧这类软性著作权，可以说申请容易，可一旦涉及到认定、争议、保护、运作与变现时，那又是一地鸡毛，不是一般个人或机构可以承受之重。

在一个整体对知识智慧产权尚不是很敬重、普及与遵守的大环境，针对企业咨询顾问这个细分领域的知识智慧产权保护，更是举步维艰了。

l 谁来为原创智慧产权付费

曾经有位大学教授看了我一些企业管理类的专业文章，教授问：“你这些文章相当专业并颇具价值，有没有通过什么方式去变现，让人付费？”我答：“暂时没有，我都是业余时间抽空把工作中的经验、思考与创新沉淀下来，分享给大家。”那教授说：“如果在大学院校，像你这样的成果，可以申请到研究经费，可你们在体系之外，国家或社会没有对应机制为你们的研究、沉淀与创造提供支助，确实很不容易。”

我想，在浮躁功利，节奏感特别强的时代，重视基础研究与原创，并为其产出的知识智慧付费，不仅是企业咨询顾问面临的困惑，也是所有从事基础研究与原创者共同关心的强国大计。我们是接受市场的洗礼自生自灭，还是国家、社会或行业应该出台什么扶持基础研究与原创的政策，让我们企业咨询顾问也趁此享受下“三师”般的收费没商量。

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       写在前面的话：周五了，理论的东东严肃的写，可能各位看官都不爱看，那我就换一种轻松幽默的调调，咱们争取调侃着把道理讲明白。昨天的卡文写了部分关于“职场形象管理”的内容，那还只是限于朋友圈的发布内容的管理，反响那么大，我就把我能掌握的归拢归拢，把这个日常大家会忽视的问题——职场形象管理——好好说道说道。

一、论职场形象管理的重要性：

      有的小伙伴说了，职场形象不就是平常大家说的工作的时候着正装，配相应的手袋、皮鞋、皮带，还有相关职场礼仪内容。。。。。。哎呀，总之我们之前参加过的《职场礼仪》培训里老师都讲过了，您说的难道不是这些么？

       No,No,No,我所说的职场形象，其实是通过各位的行为展现在领导、同事、客户面前的综合的形象。

       我曾经经历过这样的案例：两个管培生A和B，两人的教育背景近似，所学专业相近，且性别都是男性，按说两个人没有什么大问题的话应该发展路径相差不大，但是，仅仅三年，其中A愤而离开公司，而B被提升成设计院的副经理兼城市公司的设计负责人，得到重点培养。

       那时候，微信还没有发明出来，我们沟通通过MSN（有90或95后不知道的可以去百度，再次唏嘘时光的飞逝）。我与A和B沟通的时候就发觉两人的态度非常不同，比如我与A沟通的时候，正说着工作上的事情，说到一半那边就没信了，然后半天过去，A回复：“姐，不好意思，临时有个会，我去参加了。”

       同样的情况，B则会这么处理：“姐，我这里临时有个会，您人力的事情不急的话，我们回头聊，或我去您办公室找您？”

      各位，这只是一件小事，大家细品。

      A和B在加班上都很拼的，但是我听说过不止一次A作为设计师跟其它部门的同事起冲突，我也旁敲侧击的问过A，A说他受不了别人的质疑。。。。。。

      而B呢？我只能形容是枚“安静”的男子，不管有什么问题，都会耐心的给相关业务同事解答，总之B没有这方面的问题。

      长此以往，A在其他部门尤其是工程部、策划部的风评并不好，而B则被评价为谦谦君子。

      虽然如此，A明显在公司内部还是受设计院的大佬各种喜欢的，我就纳了闷了，设计院大佬的口味为何如此独特？随后一想也明白了，设计院都是谦谦君子，缺这样的闯将跟其他部门硬扛！由此看，A在大佬们心中的形象。。。。。。

       两人的分水岭在重点项目的结果上，A负责了某五星酒店的设计，B则负责了某一线城市的小区的总体设计。我们知道的时候，都觉得A被提升的可能性大太多了，因为小区设计的难度比酒店简单多了。

       谁成想，A在酒店的设计过程中犯了一个致命错误——他把酒店主体设置在了酒店园区的海拔最低点，而竣工那年，酒店试运行的时候，我们把全国管理会选在了那家酒店，结果正赶上梅雨季，于是来了个“水漫金山”，就这，集团大老板还爱才，不想开掉A，升职肯定是不可能了，谁知在年终奖发放完毕之后，A转身愤而离职——他给我的解释是公司没提升他——他都完成了那么重要的项目！我实在是无话可说。

       而反观B呢？在设计过程及后续施工过程中，与城市公司的策划部、工程部合作愉快，顺利解决了很多问题，被城市公司大佬直接看中，被提升为设计院的副经理同时兼任城市公司的设计负责人。

       后来，在网络上偶遇A新雇主的HR，聊起了A，HR给他的评价是业务水平一般，没觉得有多出色。

       而B则一路高歌，现在已经身居高管之列。

       Tips1:为什么同期加入公司的管培生，有的就前程似锦，有的就泯然众人？其实两人教育背景相差不大，拉开两人差距的是什么？如果你是A和B的同事，你更愿意跟谁合作？

       Tips2:在职场上的所有人一般都有一个“马甲”，这件“马甲”其实就是职场人士有意或者无意制造出来的“职场形象”，对有的人来说，这个“马甲”不仅是“马甲”，还是“铠甲”，有了这件“马甲”，小白兔也是可以有牙的哦！

二、这件马甲还真香：

       从A和B两个人的发展，我其实想说，正常的领导，都会选择B，因为B值得那职场上特别不容易获得的两个字评价“靠谱”。反观A，拿着无知当个性，设计院估计是被欺负的太久了，所以大佬们好不容易遇到了这样一个敢“硬扛”其他部门的人，当了宝。

      行了，就不说那A、B二位了，案例讲到这里，两位可以功成而退了。现在回到咱们“职场形象管理”的目的上来，目的就是要打造一个形象，让各位在各位的上级及老板心中落一个“靠谱”的印象，这样一来，升职加薪就很快向你招手了。有的小伙伴就问了，您说的不科学啊，我们公司有严格的绩效考核，我们每个人都有任务的，您这个“形象管理”，光涨印象分不行啊！

       噗，我一口老血喷在了键盘上，我说过有了“形象管理”就不要“业绩至上”了吗？我在这里说的不是教你如何“耍花腔”，而是要各位注意这方面问题，在业绩过硬的前提下，少吃亏。

       职业经理人礼仪类的，在这里不赘述了，大家可以去看相关的书和课程。下面是我的干货总结，不喜勿喷，切勿拍砖：

     （一）   建立成熟的形象——论情绪管理重要性：

       我曾经遇到过这样一件事，一个员工被自己的顶头上司狠狠地训了一顿，转身就发了一条朋友圈——表示领导对她多么不公，她有多么的生气，注意啊，她发的这个朋友圈没有分组，作为同事我能看见，她的领导也能看见。我看了这条朋友圈，抓紧时间私信她，问她是否发的时候有分了组？各位看管你猜她怎么回答的？她说：“我才不怕呢，气死我了。”

       试问，如果各位怎么看待这件事？

       站在一个客观角度，起码这种把个人与上级的冲突发在朋友圈里的行为是不专业的。你的同事或你的客户看到这个动态一般都会认为你的情绪管理有问题，激愤之下竟然能做出这样的事情，如果给她一个重要的业务，恰好赶上她心情不好，那怎么让客户放心？让同事放心？让领导放心？

       有的时候，我们会遇到特别糟心的事情或者遇到渣人扎你的心，渣事或者渣新让你心情不好的同时，有的时候还可能让你失去理智或者失声痛哭。

      Tips1:遇到这种事情，我给到各位的建议是：记得及时把渣人、渣事放下！一定先不要发火，让自己先冷静下来，深呼吸，把精神集中在你的呼吸上——要知道一次过怒对于肝脏的伤害相当于一次急性肝炎爆发——如果你控制不住，就这样想，生命最重要。先冷静下来，再徐徐图之。如果想哭？那就找一个没人的地方，或者回家再哭，哭比怒好，哭完了记得及时总结，以便更好的赶路

       Tips2:朋友圈不是你的自留地，你生气了想怎么发泄就怎么发泄，你要时刻记得负能量的传播是会成几何级数增长的——“好事不出门，坏事传千里。”希望你过的好的人不多，但是，知道你倒了霉开心的会不少，这不是人“坏”，而人的本性就如此。

       Tips3:不要拿别人的错误惩罚自己，你在放过别人的同时，放过的就是自己。

     （二）   建立靠谱的形象——论信息回复重要性；

       现在我们大家沟通的方式是立体的，有的是通过邮件，有的是通过电话，当然现在最常用的是各种各样的即时通讯工具：比如微信、比如钉钉、比如企业微信。大家在信息回复上面就要注意建立自己“靠谱”的形象。

       我认为比较好的做法如下：

        1、在工作中，如与对方发了邮件，因为不确定对方手机上是否开通了“同步”功能，我一般都会给对方在微信上或者对方经常用的及时通讯工具上留文字信息，告知对方已经将邮件发送过去，请对方注意查收。

       2、如果我发到对方的邮件遇到退信现象，我首先会对照对方的名片检查一下自己的地址是否输错，如果没有输错，我会及时与对方取得联系，看问题出在何处，目的是将邮件准确、及时送达对方。

       3、当客户或同事习惯于用微信沟通时，如果我临时有会需要参会，我会通知对方临时有事暂时离开，大概在多长时间之内返回，如果有事对方可以继续留言，以便回来可以及时沟通解决。

       4、我们当然不会24小时盯着手机看，当因为这样或那样的原因错过来自领导、同事、客户的及时信息时，要首先跟对方解释一下错过的原因，诸如：刚刚离开座位没带手机、去开会没带手机、手机在充电没看手机，一般对方都会谅解——相信留言的不是急事，是急事的早就打电话了。对方谅解之后就可以切入正题了，

       5、如果遇到公司成立工作群，在工作群里，领导布置任务并@你，如果你看到了，你要回复“收到”，如果领导的任务布置你还有不理解而的或不清晰的，你一定要私信问清楚，包括结果的提交方式和截止时间。注意，一定要问清楚我刚刚说的这几点。如果提交完工作成果，你最后要在群里给领导回复你是在什么时间以怎样的方式提交了成果，请领导注意查收，做到有始有终。这样，不仅你在你的领导面前树立了“形象”，你在群里其他成员面前也树立了“形象”。

       6、如果在群里你的意见与领导不同，建议你不要在群里发表意见，领导面子不要的吗？遇到不同意见，你可以私下里找你的领导，面对面“单独”地聊一聊。

       7、不要在任何群里跟任何同事发生冲突，当关系到你的前途的关键时刻，你所说的一切都可能成为“呈堂证供”——情绪管理都做不好，还能给他提升?

      Tips1:在习惯于及时通讯工具沟通的今天，很多人没有习惯去及时检查自己的邮箱或者是没有将邮箱同步在手机上，所以，为了确保邮件送达，采取以上1或2做法会凸显自己对这件通过邮件沟通的事情的重视及工作态度的认真负责；

      Tips2:关于2-7以及昨天我分享的关于如何发朋友圈，大家都可以看做微信当下如何管理自己的“职业形象”，在越来越碎片化的时代，希望各位通过自己的努力，不仅在自己的供职单位而且要在自己的朋友圈里建立起来一个自己满意的“职业形象”。

       Tips3:碎片化时代，“完整的职业形象”才更加稀缺！

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      同样一件事情，怎么看、怎么做，体现了不同的视角和格局，同时也决定了自己的价值和位置及发展。

      场景一：招聘流程

      做法1：从事人力工作十几年，招聘流程算是最基础的一个工作程序了，进入公司后了解公司现状，原来人力资源制度是空白，好马上制定，拿出之前做了多次的人力资源制度来，拆出招聘流程部分根据当前公司的职权修定，挥挥洒洒一气呵成，从增编－增岗－人员需求申请－招聘－面试－背调－OFFER，流程清晰，结构完整，完美！

       做法2：同样是这家公司，了解到组织架构是类集团的总部管理制，实权均在分公司总经理手中，以前没有设置人力资源部门；治理方面，高度分权，日常经营、人员安排、具体管理均由分公司总经理全权负责；权限方面，上至总助下至员工，选用育留全权由总经理决策，总部仅有手续办理的职责。

       做招聘流程核心就是权限划分，是否增加审批权，如何增加审批权，还是规范工作促进招聘工作开展，这是核心思考，而不是驾轻就熟的程序建构。

       场景二：研发人员分级及激励

       做法1：通过调研了解到公司在高速发展中快速满足客户需求是核心竞争力，而研发人员的能力、状态、效率是关键因素，而研发人员呈现疲惫状态，也未建立晋升通道和发展阶梯，一方面老研发人员无激情无动力，一方面对新人吸引力不足。

       查资料做方案，一个研发人员职级划分加上项目奖励及日常激励相结合的方案，与研发经理多次沟通因改变太多研发经理迟迟不能下决心而无果。

       做法2：将视野从研发部放到整个公司，原来公司经过快速发展出现了扩张的阵痛，部门墙较厚、信息沟通不畅、互相推诿、客户意识不足，各自为战的情况比较频繁，已经慢慢影响到整个企业的发展，成为未来的隐患。

       只解决研发部内部的问题不足以解决根本，通过学习和了解，发现早有先行者做出了相对完善的示范，比如韩都衣舍的产品小组制、华为的铁三角，需要从公司顶层设计层面做文章，塑造整体成员的客户意识，建立客户关系+解决方案+交付于一体的团队作战模式。而背后是价值观的塑造、企业工作流程的梳理，后台支撑部门的完善，这些才是根本上的解决企业持续活力和发展的可能方案。

        场景三：防疫工作

       做法1:亲力亲为，劳心费力。2020年的春节过的很不一般，从大年初二晚上了解了很多关于新冠肺炎的信息、防范、影响等资讯，出于对企业的负责任的态度开始着手制定相关的防疫制度、流程、物资清单等一系列的文稿，同时第一时间和总经理进行沟通，积极的推进防疫工作。从方案制定、物资采买、对外申报，几乎样样都在操心，然而问题来了，上面董事长认为这应该是行政的事情，负责申报的同事因自己的份内工作被影响而暗暗发力，好像辛苦用错了地方。

       做法2：资源整合，让合适的人做合适的事。事情发生了，先要判断谁的职责范围内的事情，谁更适合做这个事情，谁做这个事情更有效果。不要下意识的去自己冲到前面，虽然是为企业负责的心态，但每个人的时间价值不同，需要将精力放到更值得的事情上面，同时也要充分发挥每个人最大的价值。

       举了几个场景作为案例作为对比，是想说明一个自己最近的心得和收获，从人力资源专员一路打拼过来，习惯了管理的方法、套路和语系，甚至写方案都要洋洋洒洒十几页，实际上简单才是最难的事情，当我尝试着从运营的角度、从事情的最佳效果的角度去思考问题的时候，也许两页纸就可以解决问题。

      我的现任老板是个务实谦逊有涵养的长者，他语重心长的教诲我，不要做一个只交方案的人，而不去想方案出来了逻辑自洽很完美，如果实践呢，会引起什么样的连锁反应如何应对效果如何，这些都要在下笔前思考清晰，这才是对企业负责，对事情负责的态度。

       当我们看不清事情的真相和逻辑的时候，作为工作人员会有焦虑和恐惧，就会下意识的要去做一些事情，有的时候是因为自己的格局和认识，有的时候是过度“专业”论，不管如何，可能仅仅是做事情了，让时间看起来没有荒废，但可能我们做的事情，恰恰需要花费更多的时间、精力、成本去补救。因势利导，择机而动，这个是需要积淀和修炼的事情。

       如果你也处于发展的关键节点，也和我一样想在职业能力上有所提升，或者想真正为企业做一些有结果的事情，那么请和我一起删繁就简，舍弃浮华，从事实的本质出发，从企业的全局出发，从事情的结果出发，去学习经营、组织、运营，而不仅仅是人力的某些专业课程，更不要抱着所谓“专业”去要求环境、老板和同事变成理想国的状态。

       路还长，走一步有一步的收获和踏实，共勉！

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01

大四的同学很着急。

因为马上面临毕业了，马上要找工作了，马上要走进社会了…

但是这几天憋在家里修改简历时，才发现自己的简历真是一无是处，几乎没啥有含金量的内容。

自己连向日葵都没种好，一大波僵尸就已经杀过来了！

每个学生都有自己的烦恼。

学霸们已经在发愁接受哪个公司的offer了，学渣们却连个像样的简历模板都找不到。

学霸们获得的奖项太多，简历上写不下了，不知道该删除哪一个好。学渣们在发愁，把哪一门挂科的课程悄悄地抹掉。

02

前几天，有个学生拿着简历来找我，求我给指点指点。我看了一下基本情况，面露难色，遗憾地说：“现在来找我，已经迟了。”

学生尴尬地说，前几年自己没有努力，导致简历上几乎没有什么内容可以写。获奖一栏空白，技能证书一栏空白，写得最多的内容是主修课程，为了写满一页纸，甚至把一些辅修课程都列在上面充数。

自我评价里写了一句很大众化的“学习能力强”，我看了没忍住，问道：“你学习能力强这一点是怎么总结出来的？面试官问你的时候，你该怎么回答？”

“这个……”

“早知如此，何必当初呢？”

“那个……”

“老师，我这简历还有救吗？”

“都已经到大学晚期了，你说呢？”

03

这样的情况怎么办？我也不忍心看着学生白天求职被拒，夜晚以泪洗面。

平复下可惜又无奈又恨铁不成钢的心情，我开始给他支招。

“简历是没救了，但是求职时也不一定完全靠简历杀出重围。”

“老师，我没明白您的意思。”

“找工作，最重要的是什么？不是拼命地把简历写得多好看，当然这也很重要，但更重要的是让企业以最短的时间发现你的优势。怎样更好地帮企业识别你和岗位的匹配度，帮助他们节约时间，让他们发现你就是他们想要的人，是你现在要思考的问题。”

“那，我该怎么操作呢？”

“你追过女孩子没有？”

“额，追过。”

“几个？”

“这个...”

“好，有经验就好。你就把想要应聘的企业，当成你朝思暮想、梦寐以求的女神去追。”

“那，怎么行动呢？”

“你怎么追女孩子的？”

“哦，一般的套路大概是这样。第一，收集这个女生的信息，越多越好。比如她是哪里人，有什么兴趣爱好之类的。第二，制造偶遇的机会，让彼此熟悉。第三，表达自己的爱慕之情，找一个合适的机会或者场合去表白。大概是这样吧。”

“嗯，很好。实际上，求职也基本是这个流程。第一步，掌握目标企业和岗位的一切信息。学校组织招聘会时，一般会在网站上提前公布企业的信息，例如企业简介，招聘岗位等。当然，你在求职网站上主动投递时也可以提前上企业官网了解他们信息。例如企业成立时间，发展历程，公司创始人的讲话，重要的活动和新闻报道，目前市场上的主要竞争对手等等，了解得越多越好。”

我继续说：“第二步，制造偶遇。以前有一次去某个高校招聘，我们拎着很多宣传材料、展架、海报在爬楼，有个学生从身边路过，看了我们一眼，停下来问我们是不是某单位，我们说是的，他说自己专门来参加我们的宣讲会，一边说着一边过来帮我们拿物资。后来在面试时，我们对这个小伙子印象颇深，同等条件下优先考虑。明白了吧？”

“第三步，表达自己强烈的加盟意愿。方法有很多种，例如在简历上方直接注明应聘某某公司某某岗位，打印出来，针对性很强，告诉企业，我就是奔着你来的，我只带了一份简历来招聘会现场。还有，针对你应聘的岗位，做充足的准备。假如你应聘销售，就去把这个公司的所有产品做一次梳理，或者去实地考察下，到超市看看他们的产品价格，问问售货员销售情况。也可以通过各大电商，了解产品销售，查阅客户留言评论。同时，对比竞争对手的产品情况，做一份调研报告，详细阐述如果你应聘成功，你会如何开展工作。这样，在别人递出一份简历时，你能拿出简历和调研报告，对面试官的杀伤力会非常大。”

“哦，老师，我大概明白了。就是提前做足功课，提前进入这个岗位的角色，比别人抢先一步？”

“对。另外在简历中，如果实在没有什么可以拼的，就写上'能吃苦，愿意加班，适应出差'吧，这个比'有良好的团队精神'更靠谱些。总之，就是通过这些努力，让你的印象分从60分提升到80分，至少争取到后期面试机会，剩下来的就要看自己的努力了。当然，这个方法只适用于一些行政、营销、策划、销售类的工作，真正需要技术的工作，还得拼硬实力。”

“好的，老师，我知道该怎么做了。”

“嗯，去忙吧。”

04

以前我在学校给学生讲过《简历思维》的主题分享。写简历不是大三大四的事情，而是从大一就开始的竞争。每一次的努力，都会在简历的某个角落里得以体现。从大一开始，就要树立简历思维的意识，为以后的求职做好积累。

简历的PK，从大一就已经开始。甚至有时候，我们的简历从高考后就开始书写。

例如，你的教育背景，高考填志愿以后，基本就定型了，当然，你可以通过考研再刷新自己的学历。

你的专业，上大学以后基本就定型了，当然，你可以通过转专业，或者辅修第二学位来改善专业结构，也可以通过自学其他专业技能来跨界或者转行。

你不参加各类活动，你就得不到有效锻炼。

你不参加各类比赛，你就拿不到很多奖项。

你不认真努力学习，你就拿不到奖学金。

你不努力准备四六级，你就拿不到四六级证书。

你不去锻炼身体，你就没有健康的体魄和外形。

你不参加社会实践，你就很难快速融入社会和集体。

你不参加企业实习，你就很难找到职场工作的感觉。

……

以上任何一点，都可能成为企业或明或暗地拒绝你的理由。

当然，一般情况下，他们都会客气地和你说一句：“你挺不错，但是和我们的岗位要求不匹配，谢谢。”

05

想起了早年看到的一个故事。大意是，有个中国学生在澳大利亚求职，很不容易才被录用，但是企业要求会开车，两周后来上班，问他行不行？

他咬咬牙，说没问题。其实，他根本不会开车。但是为了这份工作，拼了。

当天回去以后，他就联系身边认识的华人，教他练车，每天练习到很晚。两周以后，他竟然也可以顺顺利利地上路了。

抛开这么短时间能否拿到驾照等因素不说，这种短期突击，力争达成目标，毫不气馁的精神值得我们学习。遇到困难不算什么，我们首先要想着如何解决，而不是直接打退堂鼓。

当你真的别无选择时，还能怎么办呢？

还记得《当幸福来敲门》这部电影里，主人公克里斯执着追求自己梦想职业的故事吗？当时妻子抛弃他，他自己带着儿子居无定所，四处飘荡，凭借着上中学时对数字敏感的微弱优势，拿到公司的无薪实习机会，拼命学习，最终熬过了最艰难的日子。

现在网上有很多定制简历服务，几十到几百元不等，专业HR帮你撰写简历，各种高大上的排版、流畅的语言、漂亮的图表、专业的分析、独特的求职技巧，你都可以花钱搞定，唯一搞不定的是你简历的内涵。

你可以装饰简历，但无法造假经历；你可以装饰自己的外表，但无法伪装内在，因为一个人的气质得靠自己一点一滴打磨。

Resume除了有“简历”的意思，还有“重新开始”的意思。一旦进入大学，就要开始为以后写简历做准备了。不管以前成绩如何，是好是坏，都要重新开始。

投了简历，以后进入工作岗位，也是一切重新开始，走上独立自主的征途，再没有青春挥霍的日子。

好好珍惜在大学里的每一天。别等到毕业求职时，才发现自己的简历太Low，那时候就真的没救了。

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      前阵子在HR圈里热议的话题，CEO骂HRD的邮件内容，评论区的内容众说纷纭，多维度的观点读起来都很精彩。有的声音是为HRD鸣不平，也有的觉得HRD确有失职之处；更有觉得CEO骂得实在，也有的觉得CEO危局当前乱了阵脚等等，太多声音了，都太难了。

      我曾从事过几年的人力资源管理工作，后来自己创业，也算是个迷你CEO吧！面对疫情，我所处的行业受波及的程度也相当大，整个2月也是无法正常运营，和很多公司一样0产值，同时该负担的固定成本却在不断燃烧，心痛又无奈，从我的角度我可以理解上面的那位CEO。又因我也曾是一名HR工作者，我也能理解那位HRD。但，我的内心的天平，其实是稍微往这位CEO偏了一点点的，每天缠绕在我心头的是，延迟一天复工，累加负担的成本是多少，我的内心都非常清楚，天天盯着新闻看，在所难免的焦虑。但这不代表我就不去思考人力资源的问题，我也在思考员工的复岗问题，也在思考薪酬的发放问题等等，当所有的一切掺杂在一起的时候，CEO视角里的人力资源管理应该是怎么样的呢？

      在无法复工的日子里，我遇到了本·霍洛维茨，在他的《创业维艰》里，我看到了一个CEO眼中对人力资源管理的见解。

      本·霍洛维茨，硅谷顶级投资人，与网景之父马克·安德森联手合作18年，有着丰富的创业和管理经验。2009年创立风险投资公司A16Z，被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一，先后在初期投资了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是诸多硅谷新贵的创业导师。

      在本·霍洛维茨原本就艰难的创业之路中，不幸的遇到了911事件，原本的交易对象，是占据了该季度业绩总量的三分之一的英国政府，也随即表示将资金转为战争基金。如同中国的疫情一样，这类不可抗力的外在因素，才让创业者及CEO们意识到，自己整体的运营方式太过脆弱。大多数创业者所告诉你的，都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。是的，当我们面对疫情，无法经营的困难，我们该怎么办？又该如何梳理人力资源管理的工作？

绝境下如何裁员？

      当形势严峻到必须裁员，甚至要裁掉一些曾经是公司重金聘请的员工，对公司CEO而言，无疑是巨大的压力和沉重的负担。

      曾经我待过的一家公司，集团内部将要进行业务重组，其实也是因为各地分子公司经营状况参差不齐，对于连续亏损的公司除了要调整组织架构以外，势必是要缩减人员。但从内部传闻到最后的重组长达将近半年的时间，这个期间人人自危，总经理出现的次数越来越少，甚至开始有负面评论，有骑驴找马的势态等等。这些都在很大程度上，伤害了公司的管理体系，影响了业务的正常运作，员工工作应付式态度，拿多少钱干多少活儿的个人主义论调在团队里滋生。

      本·霍洛维茨告诉我们的是，一旦决定裁员，那么必须尽快执行，如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。进入裁员程序以后，员工和公司的劳动关系可能会变得异常紧张，有的裁员面谈，会容易错误的想去挖出员工曾经个人绩效不佳的地方，以此作为劝退的理由，这会令曾经彼此之间的信任瞬间崩塌。敢于承认是疫情之下，公司经营不善，为了继续发展，不得不忍痛辞掉一些优秀的员工。

      在裁员的过程中，有一个非常重要的步骤，那就是培训公司的管理团队。作为CEO的本·霍洛维茨，他对管理团队培训的一条黄金法则：自己的员工要亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门。

为什么要培训管理团队，如何进行裁员？

      因为作为部门管理者，他们或许从来没有过裁员的经验，面对员工极有可能陷入尴尬的境地，甚至也非常的痛苦和难受，如果处理不当，将会给公司的声誉，以及管理者的声誉带来巨大影响。

     而对于员工来说，他们今后不会记得他们为公司效力的每一天，但他们会记得他被辞掉的那一天，甚至是那一天的每一个细节。所以，培训管理者的目的，就是让他们充分做好相关的准备。

1、向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关；

2、向员工明确指出：员工人数过多，裁员不容商榷；

3、对公司计划提供的福利和补贴等所有相关的细节，要做到了然于胸。

实施裁员之前的铺垫是什么？

      裁员之前CEO要向全员发表一次讲话，CEO要为管理者们执行裁员之前，解释裁员的合理性。为管理者执行裁员之前做好铺垫，这不仅是说给即将被裁掉的人听的，更是说给留下来的人听的。其实，留下来的人内心也在打鼓，他们自己会不会成为下一个被裁掉的对象，此时他们的内心也是有极为不安全感的，并且，留下来的人也和被裁掉的同事，保持有亲密的联系。如何对待裁掉的人，亦是如何稳定留下来的人。

裁员风波之下，CEO切勿“神秘失踪”

      我曾遇到的公司高管，就是在公司内部风波不稳的状态，几乎见不到他本人，甚至有时候急需签字的文件，也是由司机带走，签完后再带回来。在公司飘摇不定的状态下，我们根本没有一个主心骨，于是例行公事般的上下班，甚至想要在这种不良的状态，想要挣扎再努力一番的力气，打向了空气似的。

      这个时候，ceo一定要出现在公司，不仅让大家看见公司的核心人物，更要积极的参与到公司的事务当中，CEO的出现和参与，都会让员工感受到，他们是否被在乎，不管是离开的人，还是留下的人。

      裁员是一个沉重的话题，谁都希望自己的企业，日益发展壮大，但能抗击挫折的企业，才会更具成长的能量。疫情还没结束，坚持熬过这场疫情的“倒春寒”，生命勃发的力量一定能带来希望。

      曾经作为HR的我，扎根专研自己的领域，人（员工）是我们核心研究的对象，自己创业之后，我才发现，财务数据的波动才是我内心最敏感的地带，面对不可抗力的因素，我的内心也在挣扎，只渴望先活下来。本·霍洛维茨带来的CEO视角下的裁员思路，给了我很大的启示，裁员不是粗暴的行径，裁员为了更好的发展，就像种植的果树，要想果实结得更多更饱满，就是在必要的时候，裁剪掉其他的枝叶。这个过程可能会很痛苦，但他一定只是暂时的。

      这也很值得HR工作者们借鉴的裁员思路，HR不是员工眼中的“刽子手”，裁员一定要有部门负责人参与进来，最好是他们作为主导，HR给他们提供的是专业的人力资源服务。如果自己的CEO或总经理没有如本·霍洛维茨这样的思维，HR亦可给出稳定军心的建议，让ceo明白，他才是那颗有效的“定心丸”。

      CEO眼中的人力资源管理，也应该是HRD要有的CEO是视角下的人力资源管理思维。CEO骂HRD的热议事件，我不想再做评价。彼此都有不被理解的地方，才会产生矛盾。面对疫情压力之下的企业，无论裁员与否，再坚持一下……（文中图片均来自网络）

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又到了金三银四的传统跳槽旺季，不少人可能心思开始逐渐活络起来，也有不少朋友电话Maggie姐，最近有没有什么好机会……

虽然基本都是在大厂工作多年的老鸟，素质背景都不错，但是作为一名HR从业人员，Maggie姐其实想说，现在经济大形势并不是很乐观，互联网行业已经进入寒冬，基本每家都在精简人员，更不用说今年还碰上了大疫情，目前的招聘需求相当有限，核心岗位更是一坑难求，即使有坑，薪资待遇也远远不及前几年的跳涨，能做到平薪就很不错了。所以这种情况下，折腾不如求稳，抱住避风港才是最务实的。

讲几个小故事，都是Maggie姐的亲身经历。

故事1: 34岁，名校背景，BAT多年，在某创业型公司带团队的高级技术人员，行业和技术经验都非常匹配。业务部门直接说不合适，究其原因，“年龄太大，不要超过30岁的技术人员“。

故事2: 35岁，名校+名企背景，工作业绩和项目经历也非常优秀，业务部门仍然表示不合适，“第一学历不是本科”，或者“第一学历学校非985/211”。

故事3: 37岁，外企十几年工作经历，岗位也做到了中高层管理者，仍然被鄙视，“只在大公司待过，没待过创业型公司，难以适应企业文化”。

……

曾经的曾经，大厂员工跳槽动辄年薪百万，头上的金色光芒熠熠生辉，这样的日子却已经奔流入海不复返了。作为一名曾经也在大厂工作多年的老鸟，Maggie姐今天想抛下HR的身份，仅仅站在朋友的角度，奉劝各位，现如今请沉下心来，多修炼，少折腾。

保持对外部宏观环境的了解和关注

首先，互联网行业是存在泡沫的。不同于传统行业以盈利为主要目标，互联网公司都是靠免费来吸引用户，继而吸引投资，再吸引用户，吸引投资，靠兵贵神速跑马圈地，以规模和流量论输赢，至于是否盈利？那都是多年以后的后话了。

看看BAT的发展历史就知道了，最终他们都是靠成为各自领域的领头羊，才逐步开始盈利并逐渐发展到盈利惊人的。京东、美团、拼多多、瑞幸盈利了么？相信你们心中也是有答案的。

另一方面，互联网公司融资环境越来越严峻了。换句话说，就是接盘侠已经越来越少了。2019年不少互联网巨头上市即破发，意味着什么？一轮轮的投资人，进场的目的原本是为了后续高价退出，然而当击鼓传花到最后一棒，市场却不买帐了，投资人们纷纷被套，也就难怪再投资时要格外小心，开始关注盈利模式，关注经营指标……

如果创业公司本身造血能力不足，过去靠着资本疯狂烧钱来换发展空间，现在会发现没有了资本的投入，各类项目开始捉襟见肘，所以开始砍项目、砍预算、砍人员，也不再动不动高薪挖人，至少要务实很多，同样的百万年薪，在创业公司你可能面临更大的压力，解决更多的困难。何况创业公司的抗风险能力，对比大厂不可同日而语，这样情况下你还敢随便跳么？

正确的评估自己，少把平台当能力

在大厂工作往往容易有种错觉，由于大厂本身自带品牌效应和光环，很多供应厂商都会对你高看一眼，不敢欺瞒，即使有所隐瞒，凭大厂自身建立的健全规范各类制度和流程，也足以提前预判风险，从而找到对应的解决方案。对于客户而言，大厂的品牌即保证，很多时候客户会因为品牌效应，导致同样的订单，身处大厂的你，就是比创业型公司拿单要容易。然而不少员工会错把平台当成自己的能力，认为自己在大厂能干好，出去外面会干的更好。

出来以后试试就知道了。

外面的世界有凶险，请在保护好自己的基础上，再谨慎看待大饼

什么样的公司会挖大厂的人？

第一类，是竞争对手公司，对于员工个人来说，去这种类型的公司，对公司未来看的比较清晰，比较“知根知底”，且自身的技能和资源相对可以平移，风险会小不少。然而请你再深入想想，竞争对手公司为什么挖你？是欣赏你本人的能力，还是欣赏你能为它带去的竞争信息，还是为了打击竞争对手？还有一点你可能更加要考虑到的，是很多公司设置了竞业协议，你确定跳过去是合理合法的么？

第二类，是创业型公司，因为这样做可以大大节省人员培养的成本，用高薪买经验，省时省力还省钱，在公司角度来看这是一笔非常划算的买卖。然而，准备从大厂出来的你，考虑了行业规模吗，考虑了公司发展前景吗，考虑了公司的盈利模式吗，考虑了公司文化吗，考虑了公司的风评吗，考虑了你个人的抗风险能力吗……如果都考虑过了，仍然觉得风险可控，值得博一把，那么恭喜你，说明找到了金子。

有人可能会说，哎，我现在待着真的很难受，继续待吧，上升无望；跳槽吧，风险又这么大，那我该如何是好？

      请你相信，生活中每一种境遇，都自有它的深意。或许在经济下行的日子里，我们可以修炼好心态，打磨好技能，考虑好究竟想要什么，或许换个活法也不错。

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疫情之下，企业绩效如何做更有持效性？

文丨李正治

01 你还认为做企业只是为了赚取利润？

01 我们做企业的目的究竟应该是什么？有人说是赚取利润，使利润最大化。仅仅是这个原因吗？其实这只是经营的结果 现代管理学之父彼得德鲁克认为，企业的目的是创造客户。

通俗一点来讲，企业存在的目的是为客户提供产品或服务，让更多的人享受现代文明成果。如果仅仅认为做企业是为了赚取利润，那么这样的企业注定不会走的太远，因为我们做什么事情都需要有高尚的信念来支撑着我们走的更远。 我们从以下两个方面来阐述。

1、客户决定了企业是什么。 只是企业决定自己生产什么并不是最重要的，对企业的未来与成功也没有帮助，客户认为他们自己在买什么，认为什么东西有价值，这才具有决定性。客户的价值决定了企业是什么！由此可见，客户的价值才是企业的绩效。

2、客户购买的是效用而不是产品。 生产产品时每个管理者都要问问自己：客户为什么要购买我们的产品和服务呢？一个经典的说法，就是客户买我们的钻头时，并非是要我们的钻头，而是想要墙上的那个洞。什么意思呢？客户购买的，认为对自己有价值的事物，从来不是产品本身，而始终是效用，也就是绩效，即产品和服务能为他们做了些什么。

由此我们可以得出，有绩效是企业存在的价值，做企业就是做绩效。

彼得·德鲁克讲管理有三大任务，排在第一的是完成组织机构的特定目标和使命。 只有经济结果才能肯定企业存在的必要性和权威性。管理的第二大任务，就是管理要有绩效，要让工作富有成效，员工能够自我实现。管理的第三大任务是社会影响和社会责任，即企业的社会绩效。没有一个组织只是为了自身而存在，每一个机构都是社会器官，为社会而存在，企业只有对社会有益，即对社会有绩效，才是它存在的正当理由。每个企业家都要牢记这一点，不能只浅显地认为做企业是赚取利润。 企业作为一个社会组织，也就是一个社会器官，一旦创立，他就拥有了社会组织这个躯体对他的期待，也就是对他的绩效的期待，管理者都必须充分认识到这一点。

02 用创新性的执行理念做企业绩效

02 近几年一直在批判“传统绩效几乎把KPI当成全部”这种现象，那么正确的企业绩效管理应该如何做呢？ 首先我们必须对绩效管理有重新的认识。

前面讲了，做企业就是做绩效，做管理就是做绩效，是企业的常态，这是其一。 其二绩效管理是公司创造价值、评估价值、分配价值的组织管理体系，这一点是极其重要的。 其三，我在我们的公众号《溜溜学堂》里面也讲过，每个员工在企业中存在的理由是都拥有一个岗位，都要承担相应的职责，这些职责是由任务构成的，所以员工是因为任务而聚合在企业的，完成这些任务就是员工的职责，所以我们称人人都是绩效贡献者，每一个员工都在履行绩效，人力资源部仅仅是组织与监督者角色。 其四，传统绩效几乎把KPI当成绩效考核的全部，员工只关心考核的，不关心要求的，这当然是传统绩效的引领性效果，但是它在促进员工全面成长以及组织常规性，规范性业务方面就差强人意了。

03 说传统绩效几乎把KPI当成全部，那么正确的企业绩效管理有什么长处呢？

所以如果用创新性的执行理念做企业绩效，把绩效当成整个组织全程管理的一个平常态，这种创新性，平常态与正常管理绩效思路对于企业就会产生新的价值，具体有以下5个方面：

1、完成组织的价值观和使命

2、促进员工履行职责，承担责任 我们所谈的绩效，更多谈的是完成任务，而不是绩效考核指标（这一点与传统绩效是一个非常重要的区别）。

3、提高规范管理和标准化管理水平 通过绩效管理可以提高规范管理和标准化管理水平。

04 那么如何使做绩效管理就可提高规范管理和标准化水平呢？我们可以看一个现实案例。

农民工都是大家比较熟悉的一个词语了，他代表了一群人，一群技术水平不高，从农村到城市来务工的劳动者，这些农民工进城以后，大多在建筑工地上上班，他们无论是钢筋工，水泥工，还是抹灰工，每个都兢兢业业的，努力完成自己的本职工作，他们为整个中国的城市建设，做出了非常大的贡献。有时候我有一个困惑，这些农民工他们的技术水平也不高，是怎么样做出这么美的环境，这么漂亮的房屋呢，而且没有出差错呢。

当然要回答这个问题并不难，大家都知道，修建房屋先期都有设计，在技术人员的指导下，农民工按照设计图图纸最先的标准进行施工的，在修建的过程当中，技术员还对他们的工作进行检验，以纠偏，所以最后修建的房屋就达到了标准。 农民工修建房屋的现实案例告诉我们，要让一群人快速的、规模化的完成一个工作任务，标准必须设计出来，按标准施工，检查纠偏和评估，包括最终的劳工结算，才是绩效达标的根本保障。 组织绩效管理岂不也是这样，每个岗位的工作任务有标准，无论哪一个员工来做，或者多少人来协同一起做，大家都按标准做，那不就有了规模上的绩效吗？企业要做好标准化，要告诉员工他应该干什么，这是管理者的事情。

1、提高信息化和数字化管理水平 有人说未来商业的本质就是数据，要么数据化，要么灭亡，整个商业结构已经变成了从产品驱动变成了数字驱动。绩效工具软件的技术化应用，让人力资源管理的数字化变为了现实。

2、促进员工成长，组织进步 每个员工都有追求自我进步的内在需求，在技术推动下的商业逻辑发生根本性变化的大背景下，组织管理者能够把绩效管理当成一个组织系统来建设的话，一定会在竞争中构筑持续的竞争优势，甚至于竞争壁垒。

03 绩效落地的几个有效方法

05 说了这么多创新性绩效管理的好处，究竟应该怎样实现绩效落地呢？具体有哪些办法呢？ 实现和工作之间总存在一些紧张的态势，努力工作具体要解决这些紧张关系，或者至少让它具有更强的生产力，是永恒的管理任务。

员工的工作效率在很大程度上由企业的管理方式决定的，所以，我始终认为员工的绩效是由管理者设计的。接下来跟大家推荐5个绩效落地的有效方法，根据实践，效果比较明显。

1、客户再小也要见

聚焦外部法则，也是企业生存的根本法则。我们在前面说了，是客户决定了企业是什么，我们的所有的资源都是来自于外部，所以我们一定要关注外部，关注市场变化，关注客户需求，客户需求用户体验之上，是现在商业逻辑回归人性的一个根本表现，也是永远不会改变的一个表现，所以，每一个做企业的都要深刻理解消费者需求，从而通过消费者需求来完成组织绩效的升级。

一些企业一直奉行所谓的28法则，即企业80%的利润，是有20%的客户带来的，许多企业认为只有维护好大客户才能拿来大单子即可。而对于那些小客户，他们往往认为可有可无，没必要认真对待，但是他们可曾想过在20%的大客户中决定跟他们合作，是因为另外80%的小客户才促成的，如果一个公司只有20%的客户，那肯定不会有大客户信服。所以，华为认为普遍客户关系才是华为差异化的竞争优势之一，华为所以能够走到今天，市场份额逐渐增大，完全是一点一滴积累起来的，其中不乏众多小客户，对于他们华为不能放弃。 “客户再小也要见”，这是任正非践行的名言，一个世界顶级公司的老大都能做到，我想我们也能做。

2、找一座山来爬 目标原则，也是集中原则。

我们的生活当中一而再、再而三、反反复复被违背的原则，就是集中原则，集中能办大事儿，这一次新冠肺炎疫情，集全国之力在保武汉湖北。武汉胜，则湖北胜，湖北胜在全国胜，集中力量，我们在保武汉湖北，全国各地都在支援，这就是集中原则的力量。如果有人喜欢研究军事的话，历史上的战争，无论是以少胜多或者是最经典的战役，集中原则发挥效用的案例举不胜举，堪称最高效率的军事策略。 在企业绩效管理中，集中原则让我们有目标感，有了目标感会激发我们的征服的欲望，这就有了行动力的第一个源泉。集中一个目标任务，可以凝聚团队，汇集团队所有的力量，同时可以筛掉我们的诱惑，让我们专注，全力以赴集中在一个基本战略目标上，高绩效由此可以产生。

3、相信一线有神灵 授权到底原则。

我们都知道，授权和信任是最大的激励。那把权力送给谁呢？就是授给一线的员工。因为一线员工是最直接面对顾客的，他们最了解客户的感受，在处理克服关系的时候，他们的一举一动都体现了公司的经营理念和核心价值观，授权给一线员工，不仅体现我们对一线员工的认同，更体现一线员工对服务对象即客户的最大限度的尊重。华为公司的让听得见炮火的人做决定，也是一样的授权到底的原则。 要做好这个授权，到底的原则一定对备受谴责的责权有相应的安排和设计，这是绩效规范管理的一部分，也是标准化的一部分，做好了一线员工的授权工作，也就夯实了企业的管理基础。

4、写日志，审核日志 执行力法宝。

正如希腊哲学家苏格拉底所讲，没有总结的人生不值得活。“写日志，上级直接审核日志”这个方法，大家可坚定地执行三个月，看一看，执行力是否有所改善提升。最特别的一点是上级审核日志有问责制的效力。

5、与“对的人”在一起 自组织成长法宝。

“对的人”有几个主要的特征，第一，不固守经验，他们总是用全新的视角看问题，总能提出新的想法，他们经常开口说“试试有哪些新的方法”，“看看有不同的解决方案“等等；第二”对的人“，他们创新并承担责任，”对的人“在工作岗位上，他们清楚自己的工作任务要求以及完成工作所需要的技能和具体的衡量标准，而且他们会主动改善和提升；第三”对的人“强调自由，但注重价值实现和价值贡献。

他们非常清楚工作中的关键任务是什么？因此在合适的时间，以合适的方式实现工作目标，本身就是他们的工作重心，他们绝不会让根本无关紧要的事情，凌驾于重要工作之上，他们的所作所为一定会真正增加价值。

”对的人“崇尚奉献、自觉，没有人被要求做得更多更好，但是他们一定会做得更多更好，只要目标清晰，“对的人”一定会全力以赴把目标完成。

现在企业都在实现自组织的管理模式，也是新时代知识型员工越来越多的员工，自组织的人，自我成就感强，追求成长，追求自我进步，自我进化。与这样一群人在一起，这个团队都充满了自我进步和自我进化的力量，这将是高绩效组织的一大核心资产。

最后，如果大家在绩效、管理、文化、战略等版块有什么具体的疑问，或者想要和老师咨询沟通的，可以订阅老师加群~

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乾坤大挪移是金庸武侠小说中最知名的武功之一，也是《倚天屠龙记》中主角张无忌纵横天下的绝学。但在书中，学过看过的却不止张无忌一人。

在书中，前有阳顶天联系乾坤大挪移时因见成昆与其妻幽会而走火入魔而亡，以至于明教分崩离析；后有杨逍学习乾坤大挪移却只有小成，与张无忌相去甚远。但张无忌却在明教暗室中一蹴而就，迅速学成，成为一时豪杰。这里其实给我们开展培训工作，带来巨大的启发。

培训工作中，有一项工作被我们忽略了

谈到培训，当然要从培训需求调查谈起，做培训预算，做培训需求调查，做培训计划，审核计划，在开展培训，进行培训评估……但在培训需求调查阶段，还有一件事是需要我们做的，就是被培训者的情况调查。

培训对象的情况调查往往是我们非常容易忽略的一件事，因为我们默认我们每位培训者知道培训对象的情况。在这里，需要进行两种区分：

（一）内部讲师培训

内部讲师培训，一般确实对培训对象有了比较普遍的了解。但也存在这类情况，比如领导对基层员工进行培训，那领导对基层员工的实际接收能力、文化认同情况，是否完全的掌握和了解？进一步的，是否对基层员工的语境有充分的了解？

现实往往是，领导把培训变成演讲，更愿意描述宏伟的梦想，可职工却只想真的躺下睡一觉做个梦。或者有些领导，提前准备的很充分，但讲的管理很宏观，讲的道理很正确，职工也很想认真的听，好好的学，奈何听得云遮雾罩，学的莫名其妙。最大的原因就是，这样的讲课，恐怕不是很接地气。就像风清扬传授令狐冲独孤九剑，前提是令狐冲已有很好的剑法根基。

（二）外部讲师培训

外部的讲师培训，不怕他水平不高，毕竟请他肯定会做前期的调查和了解，就怕他讲的和企业需要的不一致，更怕他讲的底下根本听不懂。比如讲招聘，你期待的是他能告诉你怎么能招到更好的人，最好还能分一下步骤，一二三四，告诉你怎么去A大学招聘好。但他给你讲规律、讲法律、讲背景、讲注意事项……你期待的是三句话说清咋搞定一个人，他给的是如何系统的搞定招聘这个事。不是他的讲授不对，而是他讲的东西，你当前很难应用。正如杨过断臂后初拿重剑，自己还没那份力气，很难发挥重剑的威力。

所以可以看出，无论是内外的培训，都需要对参培者有很深入的了解，知道他的水平能力，和他的真实需求。为什么这么说？因为乾坤大挪移虽然非常的厉害，威力巨大，但张无忌不但自幼学武，而且已经学会了不世神功的九阳神功，才能够迅速学好和应用好乾坤大挪移，否则终阳顶天这样的大英雄豪杰一生，也未臻化境。这就证明了，根基的重要性。

这对培训的组织者来说，也有很大的启发。

一是培训要循序渐进，不要急于一股脑把所有的东西让别人都学会，针对不同层次的管理人员，制定不同的培训策略，针对基层管理人员讲方法，针对中层管理人员讲战略，针对高管讲文化。

二是培训前做好更细致深入的分析，培训过程前和过程中、培训后都做好评估，要做到培训有的放矢，更加增强培训的效率和效果。

三是培训要越来越人性化和更有针对性，更加关注个体的学习与体会，个体不同，接收程度不同，信息的处理速度也不一样。只有更加关注个体，才能真正的提高整体。

四是培训必须要接地气，无论培训内容是什么，培训的展现方式要接地气、具体内容要接地气、授课人要接地气。培训并非只是单一的输入，更是一种互动。

金庸里的主角都身负绝技，武侠小说当然比现实生活更浪漫但仔细思考，没有任何绝技是一蹴而就的。现实生活中的你与我，任何技能也都是风雨磨砺而成的，不要指望自己忽然开窍，还是指望自己现在开始努力，逐步积累，才是正道。

循序渐进，因材施教；上接天线，下接地气。这话适用于培训工作，也适用于每一位奋斗的你。星光不负赶路人，真希望在看这篇文章的你，在温暖的周五，带着阳春的心情走进奋斗的时节。

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  之前听课听到一个很有趣的案例，就是说出来你可能不信但是事实确实如此的一个实验：

  组织者做了两个0~100区间的大转盘，实际上，一个最后只会停留在10左右的位置，另外一个只会停留在65左右的位置。一组被试者用的是"10"左右的转盘，另外一组用的是"65"的转盘。在他们转完之后，问他们非洲国家在联合国中的比例程度，转到数字10的人，猜的结果是平均是25%，转到65%的人平均是45%。

  这就是锚定效应，通俗一点，就是某些因素成为既有的锚点，影响了人对于后续内容的判断。这种效应在生活中随处可见，比如去到餐厅，会发现菜单都是由贵到便宜，因为上面的食材太贵，会导致消费者愿意购买下面相对便宜的食材，但实际上位子下面的食材，成本价格比菜单上要便宜的多。又或者服装店，总会写一个原价1999，现价998的标签，就是通过定高锚点，让消费者产生消费的欲望。

  很多人都觉得，锚定效应在数字敏感型的市场比如消费市场比较明显，在日常生活中没有那么严重，更别提HR工作中了，其实不然，很多情况下，只是中招了给自己找了个理由或者没有注意就过去了而已。满足锚定效应的前置条件：

  1、出现一个锚点，这个锚点，可能是相关的，也有可能是不相关的但能类比迁移的，但大概率是不自知或者后知后觉的；

  2、单纯的使用了大脑的直觉反应（系统1），不假思索的就引用，先入为主；

  从这个前置条件可以看出，批判性思维的人，锚定效应就会少很多，但尽信书的同学们，你们可就危险了，很有可能你是你觉得，只是别人让你觉得而已。我说几个HR工作出现的锚定现象：

  1、如果某些外企或者规范化特别高的公司出来的HR，参与到创业公司，会觉得创业公司的HR流程非常的变扭，非要照搬或者硬套，理由是大厂之所以是大厂，连流程都是香的。锚点就是之前的公司，也不考虑当下的可行性，俗称官僚；

  2、有段时间候选人大爆发，HR面试出现了择优的心态，看惯了好学校好履历的简历，突然候选人紧缺了，就一直按照高要求继续在筛选面试，导致有段时间颗粒无收；

  3、去年年会做的还不错，今年就默认在去年的形式上进行更新和优化，其他同事提出完全不同的形式，负责人基本上就是本能的反对，理由就是，去年这么搞还不错啊，时代变了啊！

  当然还有很多，其实本质就是大脑想要偷懒，就随便使用锚点减少自己的思考内容，至于锚点是否需要考究，不是特别的关心。我们在工作当中需要及时规避这种锚点效应。

  是不是意味着锚点对于HR工作毫无帮助，当然不是，我再分享一些活用锚点效应帮助自己工作的办法：

  1、招聘节省筛选的概率，通过多次笔试面试筛选结果之后把结果和公司挂靠起来，形成锚定效应，从而后期节省从头开始的筛选流程。比如这位同事是xxx公司的，大概率能过，这位同事是xxx公司，大概率不能过。

  2、薪酬谈判的技巧：现在候选人一开始的面试或者意愿沟通的时候，提前问一下候选人的期望薪酬，因为刚开始面试，候选人不会提的太高，这样就给他创造了锚点，面试通过之后，他就无法过度膨胀argue薪酬了；

  3、绩效薪酬沟通的技巧：一般会在激励告知之前，先跟同事先沟通好相应的绩效表现，当员工的锚定点定在日常工作交流甚至是工作中存在的问题和意见的落差感的时候，再告知相应的绩效激励和薪酬，对于员工来说就会有更好的激励效果；

  4、在疫情到来的时候，由职能部门出面，先告知员工远程办公需要注意的事项，给了员工一个锚定点，公司会严查远程办公，那么至少在一段时间，员工工作会相对规律不偷懒。

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