【理论学习】K歌之王破产裁员，HR如何看待？

文|白睿

"K歌之王与全体员工解除劳动合同 "

“星巴克已临时关闭半数以上门店；海底捞内地所有门店暂停营业；酒店、旅游业订单大面积退订......”。

都说餐饮业是受此次疫情影响最大的行业，#西贝只能撑3个月#的消息就被顶上热搜。

这一场突如其来的公共卫生危机事件，不仅仅是疫情危机。

企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。

这是我们必须接受的事实，无论组织还是个人，危机是不可避免地周期性存在着，危机带来变化，而变化正是增长的机会。

那些能在基业长青的企业，正是源于对每次危机和机遇的正确认识。

1、在新冠疫情中，逆势崛起的稳健医疗

2020年的新冠疫情里就有一个活生生的案例。

1991年在珠海成立的稳健医疗，这家正在申报深交所拟上市公司，在2020年1月10日决定：

动员全资子公司稳健医疗（黄冈）有限公司唯一口罩车间380人，春节不休假，生产N95口罩、外科口罩和护理口罩。

大家都知道，1月20日是疫情信息全面披露的时候。

就是这10天的时间里，大多数国人及地方政府都不清楚疫情蔓延情况。

稳健医疗就已经感受到了危机的来临，1月10日还有一个好的时间点，就是距离春节还有10多天的时间，工人仍在岗位，没有返乡。

当1月20日，疫情信息全面披露之后，稳健医疗再次果断地决定：

嘉鱼和崇阳两家子公司生产防护产品的车间全员春节不休假，全力生产防护服、手术衣、酒精片等。

很多人会疑问，这个时候距离春节假期只有三天了，国内大部分制造工厂、供应商都已休假，工人陆续返乡。原材料、物流等诸多生产要素从哪里来？

从稳健医疗披露的信息来看，从2019年12月20日开始，公司就开始加紧组织口罩生产和发货，车间不休假，全力赶工。

这就是过早的危机预判，一个清晰的预判，再加上果断的决策，铸就了稳健医疗。

该公司公布的数据显示，从2019年12月20日到2020年1月26日，稳健医疗共向社会供应了1.089亿只口罩、11.47万件防护服（可能还有部分存货），平均每天的口罩供货是286万只。

在中小企业担忧疫情后，经济问题、成本问题、效益问题的时候，稳健医疗给大家做了一个很好的表率，对危机认识薄弱，要付出巨大的代价。

当今天很多人问我“该如何应对组织危机“时，我只能这样回答：

能够准确有效的处理各种危机，认识危机是根植于企业的价值体系中的日常组织行为。

我认为一个从来对危机没有意识，每天好大喜功的企业是无法应对任何危机的，危机既给人们带来危险，也给人们带来机会。

1、危机是有危险又有机会的时刻，是测试决策和问题解决能力的一刻，是人生、团体、社会发展转折点。

2、危机无处不在，无时不有

3、危机是导致失败的根源，又孕育着成功的种子

企业通过危机管理对策把潜在的危机消灭在萌芽状态，活着必然发生的危机损失减少到最小的程度，或者把危机转化为商机，这都是组织管理行为虽然危机具有偶然性，但是危机管理对策并不是无章可循。

2、组织危机解构

在德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”

大型公司都有着这种居安思危的意识。

管理学者斯蒂文·芬克（Fink）对危机生命周期的划分方式，提出企业危机生命周期理论。

危机生命周期理论是指危机因子从出现到处理结束的过程中，有不同的生命特征。

它有五个显著阶段：企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期、企业危机处理结果和后遗症期。

彷佛生命周期般，从诞生、成长、成熟到死亡，都有不同的征兆显现。

危机生命周期理论可说是危机的症候学研究或过程学研究。

第一阶段：危机潜在期潜在期是危机处理最容易的阶段，但却是最不为人所知的阶段；

第二阶段：危机突发期突发期是四个阶段中时间最短但却是感觉最长的阶段，它对人们心理造成的冲击也是最严重的；

第三阶段：危机蔓延期蔓延期四个阶段中时间较长的一个阶段，如果危机管理运作恰当，将会极大地缩短这一阶段的时间；

第四阶段：危机解决阶段解决阶段是从危机的影响中完全解脱出来，但是仍须保持警惕，因为危机可能会去而复来，这提示了危机管理的循环往复的过程性。

稳健医疗显然在第一阶段就进行了干预和行动。

因此在这样一个影响世界的公共卫生危机事件中，无论是危机策略还是危机认知都非常优秀。

有了四个阶段模型，主要问题就聚焦在各个时期的对策和行动工作了，每个企业都会去反思如此危机为何未能更早识别，企业又该如何更好地识别危机。

其实，任何危机在爆发前都是有征兆的，只要我们善于从平时的现象中发现那些可能引发危机的信息，实行情报分析，就能够识别危机。孙子兵法里说过：“知己知彼，百战不殆。”但是对于危机意识，知己知彼还不够，还要知环境，知人心。

3、HR的在危机管理中的双重定位

人力资源部本身是权利部门也是服务部门，我认为在组织危机时刻，更具备双重的定位，与此相对应的也有两大挑战。

一方面要在人力环节里，做到预判预警，以及处理方式方法；

另一个方面，要在组织层面，整体的解决问题，与企业共渡时艰。

因而产生了不同方向的两个流程，分别是基于人力资源实务方向的运营流程和基于组织方向的架构建设流程。

1、企业人力资源情报分析

很多HR现在都在统计员工的流动性。

在危机预判时候，企业的人力资源必须时刻监测员工的当前状态与流动情况，从而防止因人力资源问题给企业带来危机。

收集员工的招聘与辞职信息，画出企业员工流动的趋势图，判断员工流动是否保持着一种合理的趋势。

结合企业战略目标，进一步分析其流动的趋势是否朝着有利于企业的方向发展。

其次，要特别注意对孤点的分析，分析判断孤点是暂时的还是一种变化趋势的转折。

若是转折则要注意很有可能是一次危机。

最后，预测企业员工流动的趋势，为企业现今业务拓展及未来危机识别提供参考。

2、企业人力资源现状分析

当前人员配备状况分析，是否做到人尽其才，通过收集企业员工日常信息，如：员工出勤、员工的工作效率、员工的评论等，分析每个员工的日常信息，推断出每个员工的当前工作状态。

收集岗位信息，分析岗位设置是否合理，并能够用企业流程再造的方法实行岗位的优化。

综合分析岗位与员工的信息。判断当前的岗位与员工的匹配是否优化，是否具有竞争性。

以防止一旦出现危机，哪些人是关键人才，哪些是关键岗位，在复工和休息期间能够做到最少胜任者是多少人，多少岗。

3、组织分析与危机模拟

充分理解组织危机后，但是组织也很没有实际实践的机会，因此要让组织获得足够的现场学习机会，就需要开展危机模拟。

假想可能面临的种种危机情景，并开展对应的危机组织建设，以此强化职能和获得危机应对技能和经验。

以下是新冠疫情时期，我给出的组织职能设置的建议方案。

总目标以员工生命与健康安全，确保企业至少低配运营开始，可以设置组织危机管理委员会。

组织危机管理委员会下有四大职能，公关客户职能，物资保障职能，信息盘点职能，内部联防职能。分别有其基本定位和职能导向。

打破现有组织架构，实施临时委员会制，能更快速渡过难关。

一个训练有素的组织能够抗拒各种各样风险和危机，它具备完善的应急预案、有力的领导、高效的合作等。

反之，如果缺乏危机意识、应急协作体系时候，那么组织在面临危机时将会面对时间压力、决策压力，使组织变得异常焦虑和脆弱。

这就是组织比个人的力量强大的原因。

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      关于这次疫情的故事，相信大家已经听到很多了。我们甚至习惯于把别人家的故事当成神话或者笑话。但无论如何，我一直希望我们HR的工作能具有一定的前瞻性，比如说这次的疫情注定会给一部分行业和企业带来一次破产注销潮。我的前同事前段时间来找我，原来他们老板早在年前就有破产打算了，于是问我是裁员划算还是直接走破产划算。现在正好不用纠结了，直接走破产吧。那既然如此，提前了解一点破产注销的知识，还是有点必要的，即使你的企业现在或许用不到。

        我们要注意的话，破产≠注销，这两者还是稍微有点区别的。破产了的企业是需要注销的，但需要注销未必就是企业破产了。比如说我记得社保归税务征收的消息放出之后，发生了这样一件事情，让我有点惊讶：

      不得不表示，国家政策强硬的态度和专家精确的分析预算确实让很多企业感受到了社保归税所带来的种种压力。注销和更换法人纷纷成为了许多老板的选择，可更换法人毕竟治标不治本，仅仅是把风险和债务甩锅给了其他人。所以对于长期不合规的企业，毅然决然的走向了扎堆注销的道路。

        但是，企业能如此轻易就完成注销了嘛？注销以后就一了百了了嘛？注销前后的债务和债权关系怎么解决？员工与注销企业之间又如何妥善处理？今天我们就这些问题，我们来进行探讨。

本期推文探讨话题如下：

1、  企业注销的特定条件及繁琐流程

2、  何种情况下企业无法完成注销？

3、  企业注销前后债权债务的处理

4、  企业注销前后职工的处理

-Ⅰ-

企业注销的特定条件及繁琐流程

       自从总理开放了“大众创业，万众创新”以来，我国对于企业注册的门槛及收费金额，以及流程都已经大大便捷了许多。致使许多人圆了自己做老板的梦。但梦醒了之后却发现，如果企业玩不下去了，要想注销了，可远没有注册那么简单。

       一般来说，企业想要注销，无非是出现了如下的几种情况：

1、公司依法宣告破产

  2、公司章程规定营业期限届满或者其他解散事由出现

  3、公司合并、分立解散

4、公司依法责令关闭

5、股东决定解散

        当出现了上述几种情形之后，企业就要开始进行注销的流程工作了，而流程的工作又是及其的繁琐，稍有不慎，还无法注销：

        公司注销的流程

一、     工商注销备案

二、     注销登报公告

三、     注销公司国地税登记证

四、     工商注销

五、     注销代码证

        其中大家最为熟悉的就是公司清算报告。很多公司往往由于清算报告中存在债券债务或者是所得税未依法缴纳、证件证照不齐全等情况无法注销企业。说白了就是欠债了就得还钱，不管欠的是国家的还是个人的。

-Ⅱ-

何种情况下企业无法完成注销？

        当然，企业也不是说注销就能注销的。除了要符合注销的条件外，在走注销流程的过程当中也会出现很多问题。我们根据上文可以简单总结一下，哪些情况下我们是无法完成注销的。

1、营业执照和公章的证件不齐全

2、税务注销时显示“非正常户”或欠款的

3、无法提供近3年的财务报表或完税表

4、大型集团公司中子公司或分公司尚未全部完成注销的

         所以在企业选择注销之前，要注意是否符合注销的标准，如果不符合，也就是忙活半天一场空。

-III-

企业注销前后债权债务的处理

        一般企业的债权债务处理都会在企业注销前做清算的时候予以完成。那么注销前的债权债务处理的流程是怎样的呢？这里我们可以参照《破产法》中的相关规定：

破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后，依照下列顺序清偿：

（一）破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用，所欠的应当

划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用，以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金；

（二）破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款；

（三）普通破产债权。

破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求的，按照比例分配。

破产企业的董事、监事和 高级管理人员的工资按照该企业职工的平均工资计算。

破产费用

（一）破产案件的诉讼费用；

（二）管理、变价和分配债务人财产的费用；

（三）管理人执行职务的费用、报酬和聘用工作人员的费用。

共益债务：

（一）因管理人或者债务人请求对方当事人履行双方均未履行完毕的合同所产生的债务；

（二）债务人财产受无因管理所产生的债务；

（三）因债务人不当得利所产生的债务；

（四）为债务人继续营业而应支付的劳动报酬和社会保险费用以及由此产生的其他债务；

（五）管理人或者相关人员执行职务致人损害所产生的债务；

（六）债务人财产致人损害所产生的债务。

        清算及清偿工作完成，企业才能进行下一步的注销流程工作。接下来就是正常的走个流程就好了。那么这是注销前对于债券债务的清偿处理。但偶有些时候，会有些遗漏的债权债务。那么对于这种情况由于法律没有明确规定，在司法实践中我们可以采取以自己的名义依法提起诉讼，主张权利。所实现的债权由股东按出资比例分配。

-IⅤ-

企业注销前后职工的处理

         不管是企业破产，重组，解散等等，在彻底注销之前都并不影响企业与职工劳动关系的旅行。这也就意味着职工正常的工资，奖金，补贴，社保公积金等等都应该按照劳动合同订立的标准来执行。

        从劳动合同法的角度来说，有人觉得41条与企业注销的关系显得更为贴切。HR在得知企业即将要注销之后，势必要对员工进行解散或者裁员。那么这个过程我们就需要按照劳动合同法41条：提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，方可履行。同时裁员需要支付经济补偿金N。但是请注意，41条没有提到代通金。同时如果没有在形式流程上合理合法的，则可能需要支付经济赔偿金2N。

         关于这点我觉得在“形”上两者是还挺像的。比如都是支付N的经济补偿金；比如需要提前进行说明通知；比如如果违法终止的话可能需要支付2N经济赔偿金。但经济性裁员和破产注销本质上还是两个概念。一个叫“一路崩盘”，一个叫“团灭”；一个叫“防御塔掉了”，一个叫“水晶没了”。又怎么会一样呢？

      如果在企业注销后企业和职工之间仍然存在工资，社保，经济补偿金等争议，可以通过仲裁和诉讼的方法，但如同我们所讲的那样，企业清算清偿的时候是有先后顺序的，如果到了支付职工的时候已经没有了，即使法院强制执行，通常也是爱莫能助。

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文|刘世东

薪酬之—HR在薪酬策略上的风险承载设计与责任

——企业得意勿忘形，生存长久靠国人

看到北K王这样的处理情况，我倒是觉得很符合“一朝得意自尽欢，莫让金银白恰人”的意思（谁的意思？）。

那天看到这个话题，我就觉得这是一种正常的现象。正好体现了VUCA的精髓。前两天莺歌燕舞，这两天是无钱可数。

都说现在是一个VUCA社会。而新冠肺炎更是在年30才让人尽皆知，而在国家宣布延假至2月2日后的第5天，北K王就示出了该信。意以此解决金银白恰人的不划算意思。也就是一个正常的小生意人的小私意识。

那么，作为，如果我是这个北K王的HR，我想，我们应该做好两方面的工作。

一、平时的薪酬设计要做好——考虑薪酬的风险承载能力

其实一个企业的薪酬总是应该与社会的整体水平要基本平衡。就算是企业效益再好，也不应该过于高。就象社保一样，你工资再高，也顶购买不超过3倍社会水平工资的社保。

而在企业的薪酬设计中，同样应该要考虑薪酬的风险承担能力。

何谓薪酬承载风险能力？

在我看来，就是一个企业的薪酬体系应该要能分担企业在不可预测的情况下，能让企业拥有相对更好的缩减成本、吸引人才、挽留人才的能力。

这也是为什么大多数企业都会设置基本工资及绩效薪酬、甚至其他奖金福利等薪酬项目的原因。

也是我们在设定薪酬战略时为什么强调薪酬必须要适合企业发展战略的原因。以此来确定薪酬相对市场是跟随型，还是滞后型，还是领先型，甚至是跃升型。

很显然，不同的类型的企业，需要匹配的薪酬战略是不一样的。

如企业效益一直平淡但相对稳定。那么滞后型也并不可怕。毕竟，有人就好。

如企业效益一直发展良好越发好。那么领先型当然可以取。毕竟，有钱不怕。

如果企业效益一直稳定但不出彩。那么跟随型是很可以的。毕竟，较为稳定。

如果企业效益能有长期的高盈利。那么跃升型也是可期待。毕竟，有钱任性。

上述说的薪酬战略是指的薪酬整体额度。而薪酬的风险承载能力，虽然于总额有关，其实更多的是在于薪酬的结构设计。

如果我们只关注薪酬总额，很显然其在风险承载的能力上较为单一。如修假歇业期间的人工成本、人才吸附的能力、人才挽留的能力都并不能较好的起到正向作用。

因此，薪酬的风险承载还在于薪酬的结构设计：即薪与酬的比例设计。

当然在进行薪与酬的结构设计中，关键的是要将企业的盈利能力、发展能力等要搞清楚。才能更为有效的设计薪与酬的比重。即：固定工资高点，还是绩效工资高，还是其他福利待遇设计更好点。

如：

对于营销人员来说，基于产品的夕阳与朝阳性，其绩效薪酬的设计肯定不一样。销售量小，如果只靠绩效，而提成比例又低，显然你对人才的吸引力就很差了。都挣不了钱，谁来？

而对于北K王，我们不知道其薪酬设计是怎样的。我也同样未在娱乐性企业呆过。

但很显然，北K王老大在疫情出现不久就立马出了这样的决策。很明显就是不想承受不开业期间的人工成本，甚至是租房成本（不知是否租赁？）

而作为天子脚下的权贵玩地，其效益高收入其实基本是一定的（是不是真的？）。

而作为一般的娱乐企业老大，给人的感觉都是江湖性更重的人。在高收入可期的情况下，给员工高薪酬，基本也是可以考虑的。

那么，如果在设计该高薪酬（跃升型）时，如果我们在薪酬结构上将比重偏向于绩效。而固定部分低的话。其在市场风险的承载能力就显著增加。

毕竟如果合同里只有基本薪酬，而在无奈停工期间，第一个月只发合同里的薪酬，其成本就低了。如果是后续的，那么就可以商议只发生活费了，就更低了不是。

因此，作为一个HR，我们不仅要考虑薪酬的总体额度的人才吸引与挽留问题。还应该要从总额与结构上来考虑薪酬在企业风险上的承载能力。

二、面对国难，企业要有社会责任——得意勿忘形，生存靠国人

本次的疫情根据以前的处理情况，我们基本可以判定完全的解除一般在6个月左右，但大的面积的解决在全民同心的情况下，一般不会超出两个月。

作为一个企业，也是一个企业法人。其实就是一个“人”。

作为社会的一个细胞，自然应该具有一定的作用。而不是只能在辉煌盛世时的吸金，还应该有国家危难时的尽力才对。

就象人身上的血小板一样，在人受伤流血时还会有自动凝结血栓止血的作用。而如果你一个企业只能是蚂蟥，光吸不吐。毫无责任感，这样的企业又怎能长久，更无长青的可能。

因此，HR体系人员在企业平时的生意好的时候，就应该在企业逐步的树立这样的文化意识：

一是风险意识。不要在效益好时就得意忘形。而忽视生意的起落可能带来的风险。

二是责任意识。不说效益来之于民用之员工，至少不要忘了，企业的存在源于国家，效益来于众多客户、消费者。

三是反哺意识。乌鸦尚知反哺。而作为一个“企业人”，不要在长大后，在母亲困难时就直接抛弃母亲噻。那样会让群众寒心的。就如现在的不良网声。

三、面对员工的决策要做好高参——尽量的将风险摸清汇报

在看到那公开的《总经理致全体员工的一封信》中，我们可以感受到这样的味道：

不想白给员工，虽然不开工的开工资并不能完全白开工资。

对法律不在乎，在信中对于劳动法规及破产知识显然不够。

尽显老大作为，你们不同意，好办，后续还会更少。

而很明显，这就是忽视法律的感受，或许还有现代社会“赖”的精髓在内。

这样的感受，我们不说他，但作为企业HR，在平时将劳动法规从领导到下属，从老板到员工，其实都应该是我们HR应该进行的劳动法规的辅导对象。

那么在必要的时将可能的法律风险告诉老大们，也是HR作为COE应有的职责。

一是要搞清楚企业单方面解除合同的知识。

劳动法规对此有规定：协商一致、过失性辞退、无过失性辞退、经济性裁员、客观情况发生重大变化解除等情况。

而剩余的就是劳动者主动提出解除劳动合同（协商或辞职）。

不同的情形在经济补偿方面是不同的。

而在北K王中，如果说什么期限后未答复就认为“默认同意”什么的，显然有点自以为是了。

而作为“客观情况发生不可抗力”倒是勉强能说一下。但这样的情况对于部分岗位或许可能，但明显不能适应于全部员工。毕竟有的如内务（财会）等员工还是可以在家在线办公，并不会导致合同不能执行的。

而对于裁员，当然要证明其生产经营发生严重困难。而在几天之内就以感觉到会严重困难来个全员裁，显然不合理。而且，也需要工会甚至是劳动备案的啊，更不要说是否其中存在如三期这样的特殊员工什么的。

就这样公布，真的好？

而对于宣布破产的说法，更是有点那个了。

是否破产清算涉及债务的偿还问题，是需要佐证并向相应机构提出申请的事情。而且无论是否破产，对于员工的薪酬等都是属于优先的东西。

你以为真的破产就只按注册资金了？不怕查你个非法转移啊？当然有门路的另说。

二是要对薪酬的发放法规搞清楚。

在相关劳动法规中明确规定，在如疫情等情况下，必须强制停工的，要在下一个发薪期按劳动合同规定的进行发放。而在后续的可以商议进行至最低工资，或协商同意发生活费。

而显然，北K王连这个都直接要省了。还要将1月的后半月都放在复工以后了。

这个事情上准备来个人去楼空，连后面的都省了？还是准备将人给夯在那，我如果开工了，你不来，就不发了？

老大风范，彰显无疑啊。但同样也是一个不太在乎规则的体现。

小结：

企业生于老板，但承运于员工，受惠于国民。当有一定的责任心，不说反哺，但应该尽到自己的责任，不说全责，但还是不要吃得太难看。

而采用极端方式的逃避，更可能触犯相应的法则，受到后续的制裁也是完全可能的。

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这次疫情对于我国经济的影响是巨大的。据相关部门不完全数据统计，仅春节黄金周，零售业损失2万亿元，餐饮业损失是1万亿元，娱乐产业损失是1000亿元.....连曾盛极一时的K歌之王都“撑不住了”，那些数以千万计的民营中小企业，也正经受着“寒冬”，苦苦在生死边缘争扎。

受去年经济下行的影响，很多企业都在裁员，本来寄希望于新的一年来一个开门红，没想到又遇到疫情的打击。“活下去”成为企业最重要的问题。很多企业在裁员，“瘦身自救”，部分企业支撑不了，选择了倒闭。

企业裁员是一把双刃剑，虽然可以暂时降低企业成本，为企业活下去赢得时间，但是如果处理不好，轻则让员工军心动摇，无法凝心聚力，重则可能引起重大群体纠纷，成为压倒企业的最后一根稻草。

那么疫情之下，企业要如何做，才能“妥善”处理裁员呢？HR哥给大家提几点建议。

第一，尽量不搞突然袭击，在裁员前尽可能采取一些其他措施，能不裁员就不要裁员。

疫情之下，大家都投入到这场没有硝烟的战争，人心焦灼，政府也在倾尽全力，为人民和企业提供服务和保护。当前特殊时期，政府也提倡企业维稳，尽量不裁员。在这种情况下，裁员无疑有些“不合时宜”。在这种特殊时期，积极响应国家号召，有能力不裁员的企业，也是获得员工认同，凝聚人心的，重塑企业的一次宝贵的机会。

企业不裁员的情况下，有哪些措施可以采取呢？

1、降本

一方面，管理上降成本，文化好的企业，真正与公司共进退的高管申请主动降薪，可以和员工协商年终奖或工资延缓发放或先部分发放，保持公司的现金流；另一方面，在保障员工安全的情况下，分批次复工；还可以政策降本，比如国家出台帮助企业渡难关的社保延缓缴纳、职工技能补贴、稳岗补贴等等，符合条件可以进行申请。

2、增收

企业可以思考尽快谋求新的出路，转型创新，跨界联合。比如西贝在1月已经与客户建立线上链接，为客户提供线上订餐和食材订购服务；言几又与饿了么合作“外卖传书”等等；另外危机之下，催生的利好行业我们企业也可以考虑是否有机会尝试进入进行二次创业。

如果企业尽其努力，还是不得不裁员，就要果断决定，毕竟企业活下来，员工还有机会回来，企业没有了，一切都完了。

第二，要做好员工的沟通工作，特别是管理层的员工工作。

要让管理层明白，裁员是当前企业活下去的无奈也是必行之举，后续的裁员才会获得更多的理解。也要让员工感觉裁员是企业不得已的行为，要给员工一个心理缓冲期，否则将给接下来的裁员工作带来很大的阻力。非常时期，要将企业在此之前采取的每一项挽救公司的行动反复向员工宣导，让员工理解企业正在做的努力，这样即使最后无奈要进行裁员，理解的员工也会多一些。

第三，成立裁员小组，提前做好规划，不打无准备之战。

裁员不仅仅是HR的工作，如果没有老板和管理层的参与，将会很艰难，也将耗费更大的成本，裁员不能简单粗暴，否则只会迎来更加严重的反弹甚至群体极端事件。在特殊时期，对于企业无疑将是雪上加霜。要发动一切力量，多触角宣传、沟通、处理，发挥减震作用。

要成立裁员小组，提前规划，有序进行裁员。要落实裁员的数量、裁员的顺序、哪些先安排哪些放在最后、裁员人员名单、裁员成本预估，评估背后的风险和采取的对策比如员工不走怎么办?哪些人要留，哪些人不能裁？等等，然后分批次有序安排处理。

第四，裁员要合法合规也要合情合理。

在进行裁员处理前，关于各地裁员政策和《劳动合同法》关于裁员的相关规定要了解清楚，积极配合政府部门和工会等参与。建议企业有条件可以高于员工预期给予补偿，一方面是对员工的心理安慰，另一方面也体现企业的担当，有条件的话也可以帮助员工再就业等等。裁员的操作要更加人性化，日后好相见，也避免为竞争对手“培养”人才。

疫情之下，危中有机，这也是一次企业抗风险能力的一次考验和锤炼，相信通过上下一心的共同努力下，企业一定可以渡过本次难关！

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