【干货分享】大咖分享人才盘点、组织设计干货

喜欢组织发展的同学来一起探讨探讨！

我们先给组织下个通俗点的定义：为了完成某项任务，在科学的规则下合作的一群合适的人。说起来简单，要想让组织科学的建立和运转起来，可都是真功夫。

要想掌握组织设计这门技术，其实有很多突破口。比如，我们这次从人才和组织之间的关系来求索一二。我们把组织结构比作水，人才比作鱼。没有鱼，再好的水也是一潭死水，没有生机，活不起来。

的确，我们在做组织设计的时候，有时候一个灵魂人物的出现，就激活了全部组织。比如一个新项目，是个重点项目，利润好，但难度也大。就是缺一个项目负责人，打眼一眼内部没有合适的，外部招聘效果也不理想。但经过仔细盘点，终于挖出来了合适的人选。这潭水就如恍然间彻底的活了。

实在挖不出合适的项目负责人，那怎么办？只有调整组织结构，改变岗位设置，通过分散职责，多人管理等方式来解决缺乏一流人才的问题。但这种委曲求全的方式，始终无法真正的救场。

所以，人才和人员配置在组织设计中的作用基本上可以说是半壁江山，甚至更胜一筹。

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其实，通过人员配置这个入口来做组织设计，我们能够找到更接地气的思路。更重要的是，这样做组织设计，有血有肉，一开始就有烟火味，还会得到业务部门人员的鼎力相助，剑指落地，用好了真的所向披靡。下面，我们就来分享一些通过人员配置入口做组织设计的情况。

一、以人才为起点出发搞定组织设计。确定灵魂人物，组织设计势如破竹。

大到成立公司，小到增设部门，都需要在顶层设计中先确定一个组织负责人的用人意向。内部有合适的人选，或者外部人才库有储备皆可。如果没有，组织成立的进度推进会非常困难。就像一列火车，没有车头，车身建造的再科技美观，也只能放着。

所以，我们做组织设计，很多时候是从关键岗位人选的确认开始的。确认组织的关键岗位人选，是搭建组织的实质性的一步。在设计过程中，如果围绕意向领导人来搭建架构和团队，会得到业务层面的支持（你再懂业务流程，也没有做业务的懂），会更容易落地。我们来举个例子。

某集团准备筹备一家制造分公司，设计年产值10亿元。现在需要进行组织设计，确定组织结构、职能职责、配套制度流程和人员编制。这个时候，作为内部人员来讲，集团的管控模式和人员比较熟悉。但搭建新组织，其实是一种创造。按照集权模式，分公司主要负责生产与技术，人事、财务、采购权限集中在总部。这样，就可以确定分公司的基本职能：技术管理、计划管理、生产管理、仓储物流管理、成本与核算管理、质量管理、安全管理、行政管理、人资管理等等。根据产能再来设计职能配备的岗位和人员规模，就是编制。这样似乎完成了组织结构的主体。但只是个空架子，要加入具体的人，组织才能活起来。加入一些操作工人试试，好像依然一潭死水，群龙无首。所以，要继续推进或者更好的设计，不妨从关键岗位领导人物色开始。比如，分公司总经理，基本要求是达到什么级别，具备多少年行业生产管理经验，具备技术特长，具有团队领导力。这样的人，目前有没有？这是很紧迫的，很关键的。有些时候很幸运，决策层在组织设计之前就把公司负责人确定了。有些时候，因为没有理想的人选，还要纠结一番，是培养使用，还是外部招聘。不管怎么说，我们假设内部盘点找到分公司负责人（总经理）的人选。从这里出发，来做组织设计。

总经理确定了，围绕总经理建立什么样的高层领导班子，就摆在眼前了。比方说，根据专业和工作量要求，设置分管副总2名，总经理秘书1名。再往下就是职能部门设置。从弱化市场、财务、采购等职能，强化现场生产技术与管理出发来落地职能部门。总经理可以在这些过程中，给予设计建议，但不是决定用人。在组织设计阶段，就让负责人介入，也有利于后续管理团队的融合。此外，很重要的权限设计，也需要总经理给予业务角度的建议，比如说2名副总分管领域、管控程度，职能部门职责定位和权限，职能部门负责人的任职要求和意向人选，各层级间联系方式，权力路线设计等等，都是要满足直接落地的要求。还包括对人员的管理和考核，重点和标准都是什么，在设计阶段能够有意向总经理给予建议和支持，都对实施有利。

不光是新公司组织设计，组织变革带来的整体架构调整，以及局部的部门增设异动等情况，都可以人才作为突破口。还记得前段时间小米组织结构调整，将原先副总裁职务调整为首席科学家。实则是职级待遇不变，管理权限的转移，实现了更大程度的集权，保障了小米物流管理的效率。

二、什么时候考虑人员配置？0阶段，还是最后呢？

从组织设计的步骤来看，总是先做组织图，然后是职能职责，配套管理制度，最后是人员编制。但是从实际工作来看，组织设计每一步都离不开对人才的考虑。

刚开始设计的时候，要考虑领导层集分权模式，任职资格条件，自然要有一个领导人或班子的人才画像。设计职能职责的时候，要考虑职能领域的领导画像，具备什么样的条件，给予什么样的权限。职能定位好了，到了岗位层面，岗位数量，各个岗位的人员编制是多少，都是一步步推演到的。

所以组织设计的过程，也是为新组织或变革后组织搭班优化人员的过程。在这个过程中，有些内部意向人选就逐渐确定了。比如说，财务经理、行政经理、市场经理都有直接人选。但采购经理、生产经理并没有理想人选，就需要考虑内部提拔还是外部招聘，同时组织设计也发起了人才选拔和引进的流程。参考高层对低一层岗位的设置、编制和用人建议，也会让组织设计更具有操作性。

三、定编定员控制，配置比例多少合适？

对于发展比较成熟的企业，经过业务和市场的洗礼，一般有合适自己的人员编制标准。但从企业追求利润的本质来看，企业用人编制一般处于紧张状态，很难做到一个萝卜一个坑。再加之，科技和市场冲击，企业需要经常考虑业务战略调整，带来组织结构的频繁变动。所以要找到一个固定的编制标准，其实比较难。

一般来说，除了行业和地方法规对人员的基本要求外，企业灵活处理的情况很多。比如法规要求化工类企业厂区必须配备多少名安全管理人员，企业负责人必须是安全第一负责人。这些规定是红线，不能因为企业要节省成本就减少安全岗位人员。比如说建筑公司按照规模要求，配备多少名安全员，多少名施工员、材料员、资料员，必须要达到要求。除了这些红线不能碰之外，人员编制就要根据职能的设计、任职资格的条件、实际工作量、作息排班制度等来进行精简配备。

你要问到底按照多少比例合适，答案是没有固定的比例。可以参照企业现有编制的标准，但不能照搬，具体还要考虑综合因素，优先配置主要岗位和任用，再逐步填补整个组织团队。

关于组织设计中的人员配备，有很多内容可以讲，今天就从这几个方面做一些介绍，希望能够给大家一点启发。

组织设计的过程就是搭建组织班子的过程，这句话也是书写本文的初衷。这就要求人力资源工作者一定要熟悉熟悉再熟悉企业的人才梯队。定期做好人才盘点，做好人才储备，做好考核评估。一个大的团队，就是一个大的阵容。但是从内部组织看，大的阵容又包含多个小的方阵。这些方阵又不是静止不变的，而是可以根据外部形势，进行变化应对的。甚至是，成立新的组织，抽调远征军，培养组织新势力，都是随时可能发生的。局部还是整体阵型的变化，还是成立新组织，都是组织设计的范围，组织要面临每一次的改革或改良。本质又是什么，点将点兵，任免授权，发挥团队和个人的最大优势，就是组织变革的成功。

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  不管是出于实际需要，还是因为跟风， 人才盘点已成为不少企业必不可少的一项内容。尤其在岁末年初的时候，不少企业希望来一次大盘点，看看自家家底到底如何。而实际上，如果企业能够基于盘点结果来制定来年的人力资源各项规划，乃至业务发展规划，相信各项目标的可行性会更高。

  当前人才盘点的理论、方法也都基本趋于成熟，对于规模稍大的企业，已建立了比较全面、系统的人才盘点系统，或者直接向第三方机构采购了相关的在线系统。但对于广大的中小企业，在人才管理方面基本上是一穷二白，老板又不希望花大价钱去做这个事，那该如何操作呢？

  一、 为什么要开展人才盘点？

  在开展人才盘点之前，企业还是要搞清楚（至少负责该项工作的人员要搞清楚）为什么要开展人才盘点，目的不同，人才盘点的对象、内容及方法也会有区别。

  总体来看，企业开展人才盘点通常主要有以下两方面的目的：

  （一）人员任用：通过人才盘点，使企业能够全面了解被盘点对象在各项标准方面的具体情况，在开展人员晋升、调动时有相对全面的依据可遵循，尽可能提高人岗匹配程度，用人所长，提升组织效能。比如，通过盘点发现某些人能力很好，但绩效不高，分析原因可能是他们对这项工作不感兴趣，就可以进行岗位的调整。

  （二）人才发展：这实际上体现在两方面，一方面，通过对人才标准的全面梳理，能够使企业清楚到底需要什么样的人才，使得组织能力与企业战略方向保持一致。尤其在企业转型阶段的时候，这一动作尤其必要；另一方面，通过盘点，可以清楚了解企业人才能力与企业需求之间的差距，进而可以开展针对性的人才培养与发展。

  二、 如何开展人才盘点

  搞清楚了人才盘点的目的，接下来就可以制定人才盘点方案。人才盘点最重要的三件事：人才标准、评估方法、盘点机制，中小企业在开展人才盘点的时候，也可以从这三个方面着手解决。

  （一）人才标准的建立

  人才标准是人才盘点的基础，也是人才盘点工作中难度相对较大的部分，可以说，完成人才标准建设，人才盘点工作基本成功了一半。那该如何建立人才标准呢？

  首先，明确人才标准的维度

  人才标准维度是指从哪些方面来建立人才标准。从大的方向来看，主要包括能力素质、绩效、潜能、价值观、经验等，明确人才标准的维度后，再进一步明确具体的评价指标。

  这么多的维度，到底该选择哪些呢？主要从两个方面来看：

  人才盘点目的：主要看企业开展人才盘点是为了解决什么问题，如果是倾向于为关键岗位选拔后备人才，可以考虑潜能+绩效；如果是衡量当前人员的胜任情况，可以考虑能力+绩效；如果是为某些特殊岗位选拔后备人才，还会考察特殊经历。比如，某企业为城市总选拔后备人才，可能就会考虑以往陌生市场开拓经历。

  企业管理基础：企业在确定盘点内容时，也需要考虑自身是否能够建立完成，要具有可行性。如果企业管理基础比较薄弱，可能考虑绩效、能力素质；如果企业管理基础比较好，可以考虑潜能、价值观方面。

  其次，明确人才标准的建模方法

  如果盘点内容中包括能力素质、潜能，那就涉及到能力素质建模。常见的建模方法有三种：

  1.拿来主义：直接采用同行业先进企业的能力素质模型，或者选择通用的能力素质模型。这种方法比较简单，但可能与企业的业务关联度不够，人才盘点结果对业务的指导性有所不足。

  2.半定制化：借鉴成熟的能力素质模型，但结合企业的实际情况对各项指标的分级标准进行适当的修正。这种方式操作不太难，又能一定程度结合企业实际情况。

  3.完全定制：根据企业实际情况开发能力素质模型。这种方法的难度比较大，但与企业的业务相关度比较强，盘点结果能够更好的反映出企业人才的状况，据此制定的各种方案也能够更好的驱动业务发展。

  建议中小企业可以采用半定制化的模式，充分借鉴通用的能力素质模型，从中选择企业所需要的能力素质项，然后将其行为描述进行适当的修订，确保其行为与本行业有一定的相关性，可以适当的举一些例子，有助于大家更好的理解。

  如果企业要完全定制化，可以考虑采取卡片建模的方式快速建立能力素质模型。

  最后，形成人才标准

  确定好维度及建模方法后，接下来就是建立、完善人才标准了。能力素质模型的标准表达有两种方式，一种是等级描述，就是将能力素质项综合行动强度、影响范围、主动程度等分为三到五级（前期如果自行开发，可以只考虑三级：优秀、合格、不合格）；另一种是制定每个能力素质项的关键行为标准。一般通用能力素质采取关键行为模式，各序列的能力素质要求采用等级模式。

  （二）人才评估方法

  人才标准确定后，第二个需要确定的就是评估方法。显性的人才标准比如绩效、知识、技能等比较容易评估，但对于冰山之下的部分评估难度则较大。人才评估的方法包括360度评价、心理测评、访谈、情景模拟等。

  1.绩效评估：如果企业已经开展了绩效管理，则可以根据上一周期的月均绩效按照271进行分级，前20%是优秀，中间70%是合格，后20%是待改进。

  2.知识技能：知识技能的评估可以通过考试的方式开展；

  3.能力素质、潜能评估：这部分通常会采用360度评价，但是选择的人员一定要有业务方面的关联。同时，为了保证评估结果的公平性，可以要求评估者附上具体的行为描述。

  如果评估内容包括个性特征、认知能力、价值观等方面，最好能够借助心理测评技术。

  （三）人才盘点机制

  人才标准、评估方法都确定后，接下来需要考虑具体的人才盘点机制，主要涉及四个方面：

  1.人才盘点方式：人才盘点包括开门盘点和闭门盘点，这里面所致的开门与闭门实际上主要是指在完成人才评估之后，如何召开人才校准会。闭门盘点会议参与对象包括公司高层、校准对象的上级领导、HRVP/HRD和外部专家；开门盘点会 参与对象包括公司高层、校准对象的直接/间接上级，还可邀请平行与上下游部门的领导/同事、HR，一起对人才信息做交流与互动。

  2.人才盘点流程：

  下图是比较全面的人才盘点流程，但在实际操作中，可以进行一定程度的简化，比如完成人才评估之后，盘点人员形成初步人才地图，然后由隔级上级复核、确定人才地图，然后形成人才盘点报告，最后进行盘点结果的反馈。

  3.人才盘点输出

  人才盘点输出可以包括人才盘点报告、人才九宫格（个人及组织）等。

  4.人才盘点结果运用

  根据人才盘点结果，企业可以制定继任计划、建立人才池，同时可以针对部分群体制定个人发展计划。中小企业在前期开展人才盘点的时候，可以先以掌握企业人才现状为主，只针对关键岗位人员制定个人发展计划（可选择3-5人），再逐步深入。

  三、人才盘点注意事项

  （一）在建立人才标准的时候，可以逐步建立和完善，先粗后细；前期多硬性标准，比如绩效、技能、知识，后面再逐步增加软性标准，比如能力素质、潜能等；标准不要求多，要有重点，要围绕业务发展最急需的点制定人才标准。

  （二）在确定人才评估方法的时候，前期不用追求大而全，逐步追求数据的全面性和准确性；另外，在选择评估方法的时候，也要适当考虑投入产出比。

  （三）人才盘点的机制、工作原则、流程等，可以逐步建立，并在运行过程中不断优化、固化；在结果运用方面，可以“从轻到重，从软到硬”，前期主要反馈给被盘点人，后面逐步涉及到个人发展，甚至岗位调整。需要注意的是，企业刚开展人才盘点的时候，不宜根据盘点结果进行人员淘汰，一方面是因为盘点结果存在一定的主观性，不适宜用做人员淘汰；另一方面，一旦用做人员淘汰，后面管理人员在对下属进行评价的时候难免会手下留情。

  按照上述的原则和流程，中小企业也能开展有效的人才盘点。但实际上，在开展人才盘点之前，企业有必要开展组织盘点，根据组织盘点的结果确定企业能力需求，进而决定人才需求，近期将会上传人才盘点的视频，全面解析人才盘点的方法与技巧，敬请期待！

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文|刘世东

新建企业如何打开人力资源管理思维

——中小微企业如何实现人力资源的开发管理

我们都知道在以前中国其实没有正式的人力资源管理概念。而都是以人事相称。什么人事部、人事科等。其以管因人所产生的事为目的。

而在西方发达国家最开始发现人力资本的作用概念。将人作为资本即资源来进行开发利用。以获得资源的使用价值最大化。

但我大中华最大的一个传统就是恋旧，不愿意打破旧有框架。因此，从2000年左右到今天，其实还有很大部分企业老板（大部分都是70后以前的）还是以事看人。在对于人力资源的使用开发上，依然还处在人事阶段。就算是设立了人力资源部或科，但也依然行使着管人事的事。

因此，要想真正的在中国企业普遍实现人力资源的管理，还任重道远。

而这也恰恰是现在很多企业所忽视的问题，都没有人力资源管理的认识却成天的嚷嚷着人力资源开发。所谓假先进、灯下黑。

一、要真实的搞清楚人力资源的概念。

在以前的有关分享中我说人力资源管理的最大目的就是将人力这个资源使用到价值最大化。

而想要达到人力资源使用价值最大化，要将其使用价值承载于物。如生产资源、办公设施、规章文化等有形无形的载体。

而这样的人力与物力等资源的匹配、使用、研究、完善的过程管理，就是人力资源的管理。这在管理的发展中，逐渐演变成为了一种科学。

在其中隐含两个概念：

一是通过科学方法如培训、组织、调配等，让人力与物力保持最佳的组合。提升人力与物力的使用性价比。

二是通过对人的管理，从思想、心理、行为等角度，进行激励、规范、协调等行动，使人能更好的为企业创造更多的财富。

达到人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标。

通过此概念的梳理，我们应该明白人事管理与人资管理的区别在哪？

前者（人事）主要以服务为目的，靠他人的满意度来体现价值。管理因人而产生的各种事务，更多的属于服务性工作。服务于其他需要人的事和物。

后者（人资）主要以开发为目的，体现人力的价值本性。促进人与物的优异组合，追求人物的使用价值最大化。其主体是属于创造开发工作，是一项专项于人的使用与开发工作。即如何让人更主动的贡献于企业。

二、要真实的培植人力资源管理的土壤。

企业人力资源管理的土壤的培植应该是一个从上而下的过程。而不象其他专项目的模块开发可以自下而上。应以管理者的意识为先。要将人力资源管理的形成，作为一个项目来进行开发建设。

1、以领导认识为榜样进行延伸。

只有自上而下的不将人力看作人事，人事管理才能真正的演变成为人力资源管理。而只有以资源管理为目标，才会有将双手从事中进行解脱的需求。

只有需求，才能促成管理项目的形成。

2、以HR的专业为推手进行传递。

在现今有人力资源管理的专业的引领下，越来越多的从业者具有人力资源管理的概念。但这样的从业者还大都是80以后。对于现还主要为80以前的人占多数的主体老大们，还需要时间来灌输形成。

因此，在老板有更多的提升企业组织效益的目标，却在物上想法不得时。就是专业的HR引导设立人力资源开发项目的时机。

为此企业HR应该在阐明人力资源在组织中的作用：

一是从为企业整体战略服务作好企业组织的人力资源战略设计。。

二是作为企业人力资源管理者，要培养一批懂人力资源管理和开发的各板块业务长。

三是要能成通过自己的践行将人力资源开发的作用通过自身来进行体现。

3、以人力资源的价值实现作为落地的动力。

人力资源管理重在资源开发和价值提升。而这不仅是对企业的效益有提升，同时也是对人的价值的提升。

而人本身的价值提升，就如各种武侠小说中常说的一样：

使用外物达到的强大或成绩，毕竟并不能保证永远都强大和成功。毕竟，外物有可能会因条件而变化。

而只有人的本身强大，这样的强大才能永远跟随自身。永不会丢失，随时可用。其带来的价值提升是永远的价值提升。且随资源的开发、完善，价值会越来越提升。

因此，如果企业能真正的实现地开发为目的人力管理，既利于企业，更利于员工。自然能得到所有员工的支持和配合。

而不会象人事管理一样，只是配合完成一件来而已。

三、落实人力资源开心项目应该要做些什么？

其实企业要想进入真正的人力资源管理项目的落实，其实就两个方面的内容：

1、土壤的构筑。——从上到下的全员认识。

对于人力资源管理的认识问题。需要进行一些有组织、有目的人力资源开发培训。可以与专业的培训公司进行合作。也可在企业内部进行相关理念的培训、宣传、灌输。

从上到管理层下到执行层的进行学习，转化。从作用到价值提升的认识。从认识到需求的创造。

才能逐步形成企业对人力资源管理的真正需求。才能真正从人事兑变为人力资源。

一是人力资源的开发管理是企业发展需要。企业要想发展，不实施人力资源管理不能匹配现有的人力社情，沉于事务，轻于开发。

二是在企业进行人力开发的土壤还不够。普遍认为我招来就用就好。对于开发、培养并不够重视。殊不知人非生而知之，而是学而知之。

2、员工的激励。——从下到上的层层激励。

人的工作价值的提升往往都来源于内因。但内因的激发，却又源于外力的刺激。因此，通过规章制度、激励机制等的设计，让员工对自己的价值提升，到价值提现，有不断的期待。才会让员工对企业实施人力资源管理也同样充满期待和需求。

如在企业设置具有差异性的薪酬福利、进行有培养目的的绩效管理等。以此来使员工之间出现同岗位也可能不同收益的差距，促使比学赶帮超的良性循环的出现。

3、配套的设施。——从管理到设施的步步提升。

企业要实施真正的人力资源管理，要从人事管理中逐步的解脱。我们必须要小步快走。逐步的发展建设。

一是有针对性的匹配现有企业的人力资源状况，企业的现有经济状况，从未来2~3年左右的人力需求出发进行开发。

二是对事务性工作的进一步规范和提纯。通过规范和提炼，让一些事务由机器和设备来代替。只有解脱双手才能更好的服务发展。

三是做好招培体系的搭建。人力资源管理是一个不断的匹配企业现情、不断的匹配促进发展的过程。在此过程中，如果不能跟上发展的脚步，就只能从外部招聘代替。因此，在企业搭建招培体系，是企业具有匹配发展的源源不断人才的基础。

小结：

人力资源管理不是说与写，要的是有认识和体会，落实和实现。只有真正的提升了企业和个人价值，才能真正的实现人力资源的开发管理。而这样的开发管理，一般体现于事物、管理、开发等三个层次人力资源工作的蜕变。

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2019年12月30日，我正在高铁上，看着一篇专栏，突然微信闪出了一个信息：

A：“老师，在吗？”

我：“在，请讲”

A：“年底了，好苦恼，不知道自己适合做人力资源的哪个模块，都不想干这个职业了。你能帮帮我吗？帮我分析分析。”

我感觉到了A的焦虑与压力，说：“人力资源工作，涉及的面还是挺广的，很多人都适合做，关键是要找到你目前的问题点在哪里。没有找到问题点，也不盲目去解决问题。”

A：“我自己也不知道啊，干了两年了，觉得懵懵懂懂的，目前就是工作不顺利，压力大，不知道自己适不适合干人力资源工作了。”

其实，A的情况，并非个案，但是，大部分人都选择了沉默与忍耐，沉默的成本是可怕的。

我们要说自己是否能胜任一个工作，谈得最多的就是综合胜任能力是否满足这个岗位的需要。既然都说到是综合胜任能力了，那它包含哪些内容呢？

综合胜任能力=知识+技能+能力+经验+个人优势

知识和技能，相对好辨识和获得，自己加强学习就好；

能力和经验，都需要不断在工作中去磨练，唯一的方法就是多做事，高要求做事；

个人优势，这个相对难，需要我们用专业的方式去挖掘。

A在了解了相关的因素后，希望我给他做一个优势测评，把以上的问题弄清楚。

经过“职业倾向测评”和“行为优势测评”后，我看到的A的情况如下：

（一）从职业倾向看，A的兴趣在“社会型”、“企业型”和“事务型”的工作上。从这个方向上，人力资源工作的特性是满足的，并非是他本人不喜欢，而是遇到了职场的困境。

（二）从个人的行为优势看

A的行为优势特性如下：

A是耐心型和精准型优势的人，其中长期持续稳定的工作能力强，遇事沉着冷静，带人温和亲切，是受环境影响的类型，比较喜欢和谐的人际关系。工作上，重观察、思考，比较安静，更擅长于书面的沟通方式，表达含蓄，能够根据对象选择性地沟通，喜欢独立作业，注重个人的隐私。喜欢精确，高度谨慎，重视程序，遵守制度，结构分析性能强，观察敏锐，是一个值得托付任务的对象。A在工作中，做决策的方式是介于感觉和事实之间，比价均衡的方式，既不忙于快速决定，也不会耽误任务的进度，准确度和及时性较好。同时，A还具备支持性的工作特质，稳定性高，擅长于制度化或内部管理的工作，以及专业的工作。其本身的能量水平，处于“高度生产力区”，即使有其它活动的牵绊，也能成功有效地完成任务，同时，具有额外的能力，去追求其它的个人兴趣。

因此，A本人的行为优势，是可以做人力资源工作的，尤其是劳动关系、薪酬管理等模块。

在过往的几个月里面，A虽然有一点工作压力，但是其满意度上扬，个人的行为调整并不大，能量和士气还有所上升。

而且从他人的角度看来，A的个人行为表现和其本身特质基本一致，应当说环境对A的工作状态的干扰并不大。

以上种种情况，说明A是适合做人力资源工作的。

这个就有些奇怪了，那到底A的顾虑在哪里呢？

后来，经过进一步的沟通，发现了两个问题：

1、赞扬和鼓励

A辛辛苦苦工作了一年下来，到了年终，奖金不多，领导一句表扬都没有，让A对自己的工作能力产生了怀疑。人人都希望得到赞扬。A的特性的人，也喜欢得到赞扬和鼓励，尤其是对工作表现的肯定，没有得到肯定或者得到的是不在点子上的肯定，会让其觉得不受重视。

2、工作内容的不稳定性带来的安全感的缺乏

A 所在的企业不大，属于中小型企业，其领导不懂人力资源管理，都是A自己一边学习一边改善管理。在得不到领导的帮助的前提下，领导还会要求其做些其他的事情，导致A觉得缺乏系统性和流程性，这样，让其工作的优势特性发挥不明显，可预期性不足，安全感降低。

在清楚地知道以上的情况后，我做了如下的咨询建议：

1、A是适合人力资源管理工作的，可以并且进一步深挖自己的专业技能，适合走专业管理的线路，考取相应的资质证书。

2、拟定自己的职业发展目标和规划，人力资源是管理和技术结合的职业，要享受管理的红利，要力争在大一些的企业获得自己的发展平台。目前，在现有的岗位上，自己能够有一定的发挥空间，可以继续充实自己，获取经验，但一定要有目标，达到一定的程度后，向更广阔的平台转移。

3、摸清领导的行为特性，调整自己和领导的沟通方式，在执行领导的工作安排的同时，也达到获得领导的支持的目的。

沉默的成本是可怕的，会让自己沉沦；盲目的成本也是可怕的，会让自己冲动掉坑，摔得遍体鳞伤。只有认清自己，认清优势，才能够有更加坚定的发展信念，指导你获得职业的成功。2020，稳健前行，或许慢就是快。

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      2019马上就要过去了，这一年无论对于企业还是个人来说，都是颇为艰辛的一年……

      这一年里，坏消息很多：

      互联网几乎没有见到受到市场广为认可的新产品发布；

      前几年风光无限的区块链跌入谷底；

      自动驾驶、量子计算、3D打印、机器人等新技术均没有消费级突破；

      据不完全统计，327家互联网／创业公司相继倒闭。金融、电子商务、本地生活等行业死伤惨重，教育、文娱传媒等行业也是哀鸿遍野。在这些死亡公司中不乏独角兽、千里马、明星企业，但在一系列综合因素下还是倒下了，比如锤子科技、熊猫TV、ofo、暴风……

      京东裁员8%；滴滴裁员15%；科大讯飞裁员30%；腾讯裁员10%；华为停止社招，裁员7000人；阿里裁员优酷团队；3M裁员2000人；联通强制提前退休；美团（上海点评技术部）裁员50%；苏宁裁员10%；知乎裁员20%；36氪裁员30%；宜信VIPKID没有年终奖，裁员25%；瓜子二手车大裁员50%；唯品会批量裁员，无年终奖；斗米批量采用，强迫转岗；oyo已经裁员100人；作业盒子裁员40%以上；水滴筹裁员新员工不给补偿；去哪儿花式裁员应届生；蚂蜂窝裁员40%且没有年终奖；蔚来汽车裁员前任，调整发薪日，推迟8天发工资……

      作为HR从业者，我们一边执行着公司的命令，唏嘘着多少人将因此面临着温饱问题，又有多少企业面临着倒闭的明天；另一边又暗自祈祷自己所处的行业和公司，最好永远不要走向衰落，自己最好永远不被取代。

      然而，毕竟2019年已经在寒风中漫漫落下帷幕，2020年即将到来，我们在新年里，究竟应该如何摆出正确姿势，迎接新年的到来呢？

心境的修炼

      南怀瑾先生曾说：处世不求无难，世无难则骄奢必起；谋事不求易成，事易成则志存轻。很多人，其实内心里都很脆弱，无法经受漫长人生道路上所降临的各种苦难。要知道，每个人的成长都不是一帆风顺。即便是耶酥，又何尝不会遭受苦难的洗礼？强大的内心可以让一个人在绝望中看到希望，而消极悲观只会让你在希望面前错机良机。

      另一方面，在过去的多年里，身处狂飙突进的泡沫时代，容易让人纸醉金迷，也容易让人攀比冒进。差距大，心态就容易失衡，容易急功近利，容易忘记要脚踏实地。当潮水退去，泡沫破灭，我们才发现，那些飞天在上的，那些绚丽的云朵，竟也只是黄粱一梦，浮夸虚势。

      经历过潮起潮落，看清楚泡沫和虚无，祛除攀比和焦虑，如今却正是一个深刻反思、总结提升的好时机。Maggie姐非常认同一句话：人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。只有根扎的越深，吸收的养分越充足，胸襟气度越宏大，才能支撑起越高的事业。所以先从修炼心境开始吧。

找到自己喜欢且擅长的领域

      喜欢代表着兴趣，这种兴趣能够成为我们持续努力的动机；擅长则代表能力的体现，能让我们有充分的信心。

      做擅长的事，会让我们更加有成就感，也相对更容易。在对自己做人生和职业规划时，切记要量力而行，这样更容易成功。规划说到底，是个取舍的过程。取什么舍什么，是我们要考虑清楚的事情。

持续不断的学习

      去年曾经遇到过一个候选人，已经近35岁的人了，做会计做了10年，但仍然只是一个基层主管的职位，好多年没有加薪，在公司中也看不到晋升的机会。我们面试时问了他一个问题，“在这10年中，你有没有进行过培训、进修或者任何其他形式的充电？”他说，“没有”。“从来没有吗？”“从来没有。”这是一个非常极端的例子，但这种现象在职场中却是非常普遍的。

      那些被裁掉的中年人，固然公司非常残酷，从另一个角度来看，可以问自己几个问题：与年轻人相比，我的专业能力明显高于他们吗？我的可工作时长和效率能明显高于他们吗？假若只是相当或者略高于，那么公司在宏观环境并不好的情况下，为什么要雇佣拿着比年轻人高几倍薪水的中年人呢？

      专业积累的厚度，决定职业能到达的高度。你所以会有厚度的积累，原因在于你不断强化的学习能力。没有学习，你的职业发展就会在原地踏步。你以为你没有退步，但实际上别人在进步，你与别人之间的差距在不知不觉中拉开了，你也就退步了。

      2020年，让我们一起努力，修炼心境、找到目标、持续学习。谨以Maggie姐最喜欢的一句话送给大家，共勉之：

      态度决定命运，气度决定格局，底蕴的厚度决定事业的高度。

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自古以来，每一个王朝都是马上夺天下，马下治天下。马上治天下靠武将，而马下治天下靠文臣，文臣则通过文化的灌输来影响百姓。

在封建王朝建立之前的春秋战国时期因为百家齐放，导致文化各异，难以统一管理。后来公元前一世纪，汉武帝采董仲舒之说“罢黜百家，独尊儒术”，自此明确了一个朝代的文化思想，并影响了自此之后中国二千年的文化。

而企业的管理也是如出一辙，要想让企业发展顺利，统一思想是前提条件，而统一思想的有力抓手便是企业文化。

最近看到一组数据：日本超过百年历史的企业有25321家，居世界第一，其中超过500年历史的企业有147家，超过千年历史的企业有21家。百年企业数量位居第二的是美国，数量为11733家，其次数量较多的国家还有德国，英国和瑞士。而中国百年企业仅75家，除了像张小泉剪刀，同仁堂，全聚德这样一些传统行业外，在近代也诞生了一批现代企业，包括青岛啤酒，招商局，江南造船厂，交通银行等。江南造船厂创办于1865年，由李鸿章创办，距今153年，如今是我国著名的船舶建造企业。招商局创办于1872年，也是李鸿章提议建立，早期以航运为主，如今是香港四大央企之一。交通银行，创办于1908年，是晚晴四大银行之一。

众多的百年企业已在世界500强占得一席之地，而打造一家百年企业是很多中国公司追求的目标。马云曾经说过要将阿里巴巴做到102岁，柳传志也希望联想能成为一家百年企业。企业一时的成功很容易，难的是能坚持一百年，能在长达一个世纪的时间保持旺盛的生命力。而企业文化正是企业的生命力、凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为企业发展壮大的重要因素。

有人一提企业文化，就觉的虚，比肾虚还虚，感觉就是假大空，很多企业常以“我们是务实主义者，不搞这些虚头巴脑的东西”为堂而皇之的借口把企业文化打入冷宫。

有一种观点，把企业分为四种类型：四流企业做假，三流企业做样，二流企业做事，一流企业做人。笔者认为，四流企业，文化建设表现得虚张声势、急功近利，其文化理念再深刻、再新颖，不过是潮流的附庸。三流企业，对企业文化有了初步的认识，只是没有找到降落的“跑道”，因此给人“虚”而不“实”的感觉。二流企业，侧重于把事情做“实”，表现为脚踏实地地干事，但却因为忽略了精神层面的归纳提炼，缺少了战略眼光的审视，而束缚了企业的发展。一流企业，则拥有始终如一的精神追求和高瞻远瞩的生存境界，游刃有余地运用“虚”“实”结合、“虚”“实”相生的文化力感染人、管理人。    

而企业文化的4M落地模型便能解决很多人觉得企业文化虚以及企业文化无用的问题。如图所示：

企业文化的塑造其实就是价值观的灌输，是一种让价值观从知到信再到行的过程，想让企业文化具有生命力，应该从以下四个维度着手：

              一、企业文化之高度-价值观的提升与整合

1、明确企业文化的作用

企业文化的作用可以归结为五个方面：

①企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。

②企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。

③企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。

④企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。

⑤企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。

2、从员工到领导达成共识

美国著名社会学家埃德加·沙因在其《企业文化生存指南》书中指出：“企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的，为大多数成员所认同。”显然，企业价值观提升解决之后，达成共识则是必须和必要的了。

所谓共识，是指新的或者改良后的价值观确定后，企业以此为主流或主导价值观，通过各种手段，帮助员工辨别“新”、“旧”价值观差异，将其优秀的部份进行有效融合和升华。通过在公司各个层面进行宣贯和整合，以求达成对价值观的共同认知和认同；进而把不同层级不同文化背景下职工的不同价值取向、统一在企业主导的价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范。

二、企业文化之温度-价值观与行为的匹配性建设

企业价值观明确告诉企业员工什么是该做的，什么是不该做的，该怎样做。它对广大员工起着一种非正式的控制系统的作用，而统一的集体行为是实现企业目标的基石，是各项工作围绕企业目标有效运作的重要保证。

上图模型将文化（主要是价值观体系）作用于员工，产生明确的工作态度，进而决定行为的内在逻辑清晰地展示出来。

那么人力资源从业者如何才能使员工通过潜移默化的文化氛围，长期积累的文化底蕴，构建起与企业价值观相一致的集体行为呢？个人认为人力资源从业者通过以下六个方面讲企业文化由虚变实：

1.招聘变实

招聘面试把关很重要，从源头将那些不符合企业文化理念的人员首先排除在外，应聘者要有两个“FIT”，一是“FIT”岗位，二是“FIT”公司，前者主要由用人部门判断，后者主要由HR判断，HR通过人才测评和面谈，了解应聘者的动机、性格及行事风格等，综合判断是否＂FIT＂公司的企业文化理念。例如一家公司营销公司最近销量增长稳定但不是很高，有业务人员面试者，如果期望高风险高提成的创新者，那就不合适，但如果是期望稳定而长期的合作者，那才是真正符合公司的企业文化。假如一家公司强调业务的突破与快速增长，那么就更需有变革与创新精神的人员。

2.培训宣讲变实

培训是让企业文化理念落实的重要手段，包括入职培训的新人“洗脑”，企业内训中的理念培训，可以将公司的发展历程、典型事件、标杆人物、品牌及理念内涵等内容进行的培训，必要时，也让老板出来讲一下。在定期的员工大会或员工代表大会上，也可就公司近期出现的思想问题、员工心态及公司倡导的理念拿出来说一下，也可以讲一下最近发生的员工好坏行为、人员奖罚等内容。企业文化不是说一两次就有效果的，要经常性地讲，重复性地讲，也不要只是一个人在讲，HR在讲，老板在讲，管理人员在讲，久而久之，自然为大家所接受而成为人个行为准则与指引。

3.绩效考核变实

绩效考核除KPI、岗位职责的考核外，还有就是针对企业文化的考核，企业根据现实情况及所推行的企业文化，将其转成锚定性的考核标准，作为一部分权重如20%来考核，如团队合作，可以界定为“内部协调性、合作性，是否能同上司、同事和外部客户合作和沟通，包括：A、对其要求合作事宜能否作出及时回应、回应态度及回应质量，B、是否主动提出合作中的问题并解决，C、是否合理解决沟通过程中的矛盾与冲突，D、受到服务对象的合理投诉次数”，其他如务实、执行力、创新等都可以化为锚定标准来考核。而绩效考核结果与员工的薪资奖金、晋升异动等挂钩，也就是说，企业文化与薪资、人事异动等方面也进行了关联。

4.员工活动变实

员工活动是当前落实企业文化的普遍方式，注意活动可设置一些主题，以体现团队精神的活动为主，如运动会、Party、烧烤、户外拓展等，尽量避免看电影、唱K、游乐项目等个人化较强的活动，另外，活动中的照片或合影最好在论坛上分享或洗成相片上墙，再配成有趣的文字说明，效果就会更好。

5.宣传变实

企业文化理念有很多，在同一时间内很难做到面面俱到，可以每年（或半年）设置重点推广理念的主题年，如今年是“创新”年，明年是“执行”年等，每年重点抓一个点，宣传一个点，更能集中资源，提升效果。另外，在宣传渠道上，可以多种多样，如官网、OA首页界面、内部论坛、招聘广告、员工代表大会等进行宣传。在宣传方式上，也可以灵活多样，例如可将企业文化理念通过名言警句、哲理故事、创意图片及内部案例等更加直观更加形象的形式进行潜移默化的宣导，显然，这比简单地标语式表现要好得多。

6.日常人员事务处理变实

在日常的沟通、问题解决及员工关系处理过程中，有很多是制度未做作明确规的或者根本未涉及的，在操作过程中尽量遵守企业文化的原则，利用企业文化理念来对员工进行引导或心理辅导。

三、企业文化之厚度-价值观与制度的匹配性建设

企业的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么；二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。

价值观与制度的匹配性建设，实际上就是价值观念制度化，就是把企业倡导的观念通过建立规范化的制度体现出来, 人们通过严格履行这些制度, 使价值观念转化为实践活动, 并在实践中使这些价值观念在头脑中强化，也即我们通常所说的固化于制。制度背后的价值立场，实际上是企业文化的灵魂——价值观的真正体现。

企业可通过六种方式确保企业制度和价值理念一致：

1.企业文化建设过程中要结合实际，对于已经成熟的制度中所体现的管理思想，要在企业文化中有所体现；

2.在价值观体系框架确认后，企业之后制定相关制度要以相应的理念作为其指导思想，同时在制度执行过程中，要高度体现企业文化理念即价值观，确保将文化理念的精神落到实处；

3.依据已经确认的企业价值理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与价值理念相分离、相对立的内容，强化与企业文化相一致、相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度；

4.以价值理念为基准，对企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念，通过组织和管理手段，防止刚性的制度对柔性价值理念的侵蚀；

5.通过企业内部控制体系，在企业文化建设和推广过程中，控制企业文化发展的基本走向，对于因环境变化而已经明显与企业实际不符的价值理念，要及时纠正偏差，及时进行更新；

6.建立并严格执行文化管理相关制度，实现企业文化理念贯彻执行的制度化。

四、企业文化之深度-价值观与管理的匹配性建设

企业文化从企业诞生之初便已存在，而企业的一系列管理行为在某种程度上可以说是企业文化催生的产物。只有以企业文化为本，创建出相适应的企业管理系统、管理模式，企业的管理才能得以顺畅的进行。只有将企业文化放在一个决定性的、战略性的地位，企业才能得以持续并成功地发展。

从企业管理定义和含义来看，要想实现企业管理，最大化实现生产经营效果，就需要一种理念、一种指导思想、一种经验总结，而符合这些要求的企业的价值观体系必然在企业经营实践中与管理互动共生。

对一个企业来说，要顺利运作并持续地生存，即需要良好地对企业进行管理，但同时也需要一个相适应的、积极的企业文化，尤其是相应的价值观体系。价值观与管理两者缺一不可。价值观决定了企业的走向，决定了企业成就的可能高度，而企业管理的执行决定了价值观的贯彻和传承，保证了企业运作的协调顺畅。

                          结语

企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争和发展的灵魂。

总而言之，企业文化效果绝非一朝一夕就能达成的，需要几年甚至更长时间持之以恒的坚持落实，才能由量变到质变，真正达成效果。

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文/汪正楼律师

保安因夜班打瞌睡被公司解除劳动合同，一审法院判决违法解除，公司支付赔偿金，二审法院认为公司的规定缺乏人性化，改判参照协商一致解除，公司支付经济补偿。

用人单位制定的规章制度不仅有合法性的问题，也有合理性的问题，依据《劳动合同法》第四条可以解决合法性的问题，合理性的问题法律没有做出具体规定，以什么标准判断规章制度的合理性，本文结合案例简要作出分析。

【案 例】

案情简介

2015年12月16日，洪某入职公司从事保安工作，签订了三期劳动合同，最后一期期满时间为2021年3月31日。

2018年10月5日，公司以洪某10月2日值班期间睡觉，严重违反公司规章制度为由，与其解除劳动合同。

2018年10月8日，洪某提起劳动仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同赔偿金21000元。仲裁裁决公司支付洪某违法解除劳动劳动合同赔偿金21000元。

另，公司规章制度的制定程序符合法律要求，于2018年9月29日送达给洪某。洪某系小区地下室车库门岗保安，主要负责未登记备案车辆的出入管理。公司不服裁决，向人民法院提起诉讼。

一审法院认为，洪某对公司提供的2018年10月1日至2日的视频、截图，以证明其睡觉的事实，真实性不予确认，对该证据不予采信。公司以洪某违反规章制度为由解除劳动合同，缺乏事实和法律依据。判决公司支付违法解除劳动合同赔偿金21000元。

公司不服判决，向中级人民法院提起上诉。

二审法院认为，物业公司制定的“夜班保安不得睡岗”这一规则应当得到肯定，但作为企业应当制定更符合人性化的规则。

从一审查明的事实看，公司制定的规章制度符合物业公司的一般规则。但洪某系车库门岗保安，负责小区未登记备案车辆的出入管理，平常每天上班时间达12小时，尤其是晚班则是通宵值班，并且需要连续工作15天。这种工作方式与强度显然与洪某的年纪不相符合。

本院尊重公司制定的基本规则，但也充分注意到管理中绝对适用原则及规则中人性化的因素。本案的争议也体现一个结论，那就是洪某不适应公司制定的这种缺乏人性化的规则，为此，双方应当解除劳动关系。鉴于双方已经实际解除劳动关系，侧重于评判哪一方的过错无益于解决本案的争议。为此，本院参照“双方协商解除”的法律规定，由公司给予经济补偿10588.44元。

【分 析】

一、本案分析

笔者认同劳动仲裁的裁决和一审法院的判决，不认同二审的判决。

本案中，公司规章制度的制定流程符合法律的规定，符合合法性的原则，“夜班保安不得睡岗”的规定要看是否具有合理性。

结合本案查明的事实来看，洪某每天上班时间达12小时，晚班通宵值班，其工作内容为登记车辆出入，如果短时间的打盹认定为严重违反规章制度，不具有合理性。而且在本案中，对于违纪事实公司并没有强有力的证据予以证实。

所以，笔者认为公司解除劳动合同违法，要支付赔偿金。

二审法院的判决看似说理充分，但违反了民事诉讼的“不告不理”的最基本原则，也违反了民事诉讼法规定的“当事人有权在法律规定的范围内处分自己的民事权利和诉讼权利”的原则。

依照“不告不理”的原则，法院只能依照当事人提出的案件事实、理由和诉讼请求进行审理和判决，不能随意予以变更。法院在民事案件的审理中，是居中处理当事人的纠纷，以法律赋予的职权对当事人的权利义务作出裁判，而不得代当事人作出主张或处分权利。

本案中，二审法院只能针对当事人的请求作出支持还是驳回的判决，具体到解除劳动合同这项请求，要么是合法解除，要么是违法解除，在判决中不能进行所谓的折中处理。

二、如何把握规章制度的合理性

规章制度中对员的处罚一般分为几个等级，由轻微、中等、严重逐级递增，如何界定严重，也即合理性，直接关系到能否合法解除劳动合同。

原劳动部《关于＜劳动法＞若干条文的说明》第二十五条规定，本条中“严重违反劳动纪律”的行为，可根据《企业职工奖惩条例》和《国营企业辞退违纪职工暂行规定》等有关法规认定。

但《企业职工奖惩条例》仅适用全民所有制企业和城镇集体所有制企业，《国营企业辞退违纪职工暂行规定》仅适用国营企业，最为关键的是这两个规定都已废止。

虽然这两个规定的适用对象有限且已废止，但这两个规定的内容对我们判断何为“严重”违反规章制度具有借鉴作用。

《国营企业辞退违纪职工暂行规定》第二条规定：“企业对有下列行为之一，经过教育或行政处分仍然无效的职工，可以辞退：

（一）严重违反劳动纪律，影响生产、工作秩序的；

（二）违反操作规程，损坏设备、工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的；

（三）业务态度很差，经常与顾客吵架或损害消费者利益的；

（四）不服从正常调动的；

（五）贪污、盗窃、赌博、营私舞弊，不够刑事处分的；

（六）无理取闹，打架斗殴，严重影响社会秩序的；

（七）犯有其他严重错误的。

符合除名、开除条件的职工，按照《企业职工奖惩条例》的规定执行。”

从以上条款我们可以总结出，这里的违反操作规程、损坏设备、浪费材料、业务态度、不服从调动、无理取闹、打架斗殴等都是对企业的生产秩序造成的了影响。

只有具有良好的生产秩序，才能有效组织生产，才能产出产品，最终实现企业获得利润的组织目标，有效组织生产是劳动管理的最基本目标。

劳动关系的核心是用人单位对劳动者进行劳动管理，劳动管理最基本的目标是有效组织生产。当一个行为对于组织生产产生重大影响时，将该行为界定为严重具有合理性，反之则不具有合理性。

回到开篇的案例中，洪某的工作内容是对未登记车辆的进出进行登记，当有车辆进出时，瞌睡状态就会解除，短暂的瞌睡对于有效组织生产没有产生影响。但如果洪某长时间的睡觉，有车辆进出时会产生安全隐患，对小区业主、进出客户都会产生影响，长时间睡觉对有效组织生产就产生了影响。

同样，比如规章制度规定以下情形为严重违反规章制度，可以解除劳动合同：

迟到早退、旷工半天、上班打瞌睡、上班聊天、上班串岗、在单位抽烟、拒绝出差、拒绝加班等等。

以上情形仅发生一次或时间很短的情况下，规定成严重违反规章制度具有合理性吗？

当我们以对有效组织生产是否产生影响判断其合理性就容易多了。

比如，在普通单位规定一次短暂的打瞌睡为严重违反规章制度不具有合理性，但这个单位是危险化学品运输企业，所有运输车辆都要实施严格监管，任何车辆在未经批准报批的情况下不能开出厂区，如果随便移动，都可能产生非常严重的后果。监控室必须24小时有人不间断监控，门卫处必须24小时有人看管。负责看监控和门卫处的员工上班时就不能打瞌睡，将打瞌睡规定成严重违反规章制度具有合理性。

比如，在普通单位规定抽烟一次是严重违反规章制度不具有合理性，但在加油站、化工生产企业、纺织厂等易燃易爆企业，规定抽烟一次规定成严重违反规章制度具有合理性。

比如，在平时员工不同意的情况下不能强制要求员工加班，但如果在面临突发灾害，单位的财产安全将受到严重威胁的情形下要求加班，员工拒绝的，规定成严重违反规章制度具有合理性。

综上，用人单位的规章制度要做到合法合理，要根据自身的组织目标，综合本单位的具体情况制定符合本单位特点的规章制度。

附：严重违反规章制度解除劳动合同流程图

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