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【理论学习】如何做好年终奖金的设计?

2019-12-24 打卡案例 180 收藏 展开

每到年底,员工最关心的就是企业的年终奖发放问题,例如公司年终奖金的总额度如何计算,公司年终奖计算方式的设计。今天我们从企业的角度来一起探讨年终奖金的绩效,包括奖金的类型(集体奖励、个人奖励)以及常见的计算方式(固定比例、阶梯式等)。您所在的...

每到年底,员工最关心的就是企业的年终奖发放问题,例如公司年终奖金的总额度如何计算,公司年终奖计算方式的设计。今天我们从企业的角度来一起探讨年终奖金的绩效,包括奖金的类型(集体奖励、个人奖励)以及常见的计算方式(固定比例、阶梯式等)。您所在的企业今年采用哪种方式,针对不同的企业我们如何做好年度奖金的设计呢?

各位HR,如何做好年终奖金的设计?

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年终奖设计要点分享

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年终奖设计要点分享

卓言三诺
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年终奖对于员工来说是一种物质奖励。如果员工的绩效优良,工作成绩突出,为企业的发展做出了贡献,就应该给予奖励,一来是对员工努力的承认;二来激励员工继续努力工作,实现更佳的工作表现。年终奖的目的与意义在于:1、兑现管理承诺2、突出企业文化3、体现激励作用年终奖在不同的单位有不同的发放形式,除了一般意义上的“红包”外,有的是股票分红,有的是“双薪”,有的是提成,有的是奖金上不封顶,有的还包括了旅游奖励、物质奖励等。今天咱们一起探讨年终奖金以及常见的计算方式。一、年终奖金总额的确定  奖金总额的决定方式与企业的经营状况密切联系,反映企业整体经营状况的指标有很多,在年底发放奖金的时候,各企业可根据自己的经营方向选择奖金分配指标,也可以分部门确定奖金计算指标。第一:超额利润比例一般情况下,利润是人们普遍认为最能体现企业经营绩效的指标,所以以利润为基准计算奖金的方式...


      年终奖对于员工来说是一种物质奖励。如果员工的绩效优良,工作成绩突出,为企业的发展做出了贡献,就应该给予奖励,一来是对员工努力的承认;二来激励员工继续努力工作,实现更佳的工作表现。

       年终奖的目的与意义在于:

      1、兑现管理承诺

      2、突出企业文化

      3、体现激励作用

      年终奖在不同的单位有不同的发放形式,除了一般意义上的“红包”外,有的是股票分红,有的是“双薪”,有的是提成,有的是奖金上不封顶,有的还包括了旅游奖励、物质奖励等。


    今天咱们一起探讨年终奖金以及常见的计算方式。

一、年终奖金总额的确定  

      奖金总额的决定方式与企业的经营状况密切联系,反映企业整体经营状况的指标有很多,在年底发放奖金的时候,各企业可根据自己的经营方向选择奖金分配指标,也可以分部门确定奖金计算指标。

第一:超额利润比例

 一般情况下,利润是人们普遍认为最能体现企业经营绩效的指标,所以以利润为基准计算奖金的方式十分普遍。

 1、对于那些考核难以量化的部门,其年终奖金的数额可以与整个企业的年度利润挂钩,其基本的计算公式是:

  奖金总额 = 固定额+总利润×一定比例系数

 2、销售部门,可以用目标销售额作为部门的年终奖金计算基准,一般性的计算公式是:

  奖金数额=(实际年度销售额- 目标年度销售额)×奖金计算比例系数 (如8%)

第二:月薪倍数

“年末双薪制”是最普遍的年终奖发放形式之一,大多数企业,特别是外企更倾向运用这种方法,即按员工平时月收入的数额在年底加发一个月至数个月的工资。

第三:经营目标完成情况

根据经营目标制定奖金比例,同时根据完成情况给与一定比例发放。

第四:老板红包

企业老板根据员工个人情况适当给予一定奖励,慎用!!


二、年终奖分配方案设计

在设计年终奖金分配方案的时候,应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计年终奖金分配系统。

一、 年终奖金核算及构成年终奖金核算主要涉及的参数包括:

Ø M:奖金基数

Ø K1:部门绩效考核系数

Ø K2:员工绩效考核系数

Ø K3:岗位系数

Ø K4:员工入司时间奖金比例系数

Ø K5:工龄系数(或入司年限)

接下来,将对上述各个参数一次进行介绍:

1) 奖金基数M

奖金基数=员工平均月工资x效益基数,

其中,效益基数需要由公司根据企业目标完成情况进行确定。

例如:年度销售收入为1000万元,全年实际完成1200万元,那么,

效益基数=1200/1000=1.2

当然,企业不仅可以收入将指标作为计算效益基数的依据,同样可以选取毛利指标、利润指标等

2) 部门绩效考核系数K1

由部门考核成绩所决定,其数据由人力资源部提供。

3) 个人绩效考核系数K2

由个人考核成绩所决定,其数据由人力资源部提供。

4) 岗位系数K3

是由员工职级所决定的,其数据由人力资源部提供。

例如,个人岗位职级可以和岗位系数之间建立如下关系:

5) 员工入司时间奖金比例系数K4

主要针对当年新进员工的奖金发放系数,其数据由人力资源部提供。

该计算方法为K4=(12-入司月份)/12。

例如:某员工4月份入职,那么,该员工K4系数=(12-4)/12=2/3。

6) 工龄系数(或入司年限)K5

该参数主要由员工入职年限所确定,其数据由人力资源部提供。

例如,员工入职年限可以和工龄系数之间建立如下关系:

年终奖金发放方案设计企业可以根据自身行业特点及企业发展阶段进行年终奖发放方案的设计,但总体上还围绕上述的6个重要参数进行灵活运用。


下面介绍两种年终奖分配方案:

第一:封闭式年终奖金分配方案 

步骤一:确定企业奖金包 

步骤二:确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数 

步骤三:确定部门奖金包 

步骤四:确定员工岗位绩效系数 

步骤五:将部门奖金包分配到岗位

第二:开发式年终奖分配方案

步骤一:确定公司绩效系数; 

步骤二:确定事业部/职能部门绩效系数; 

步骤三:确定员工个人岗位绩效系数; 

步骤四:员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/ 职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 

步骤五:员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数

咱们举例说明下:

例1:XX公司年终奖金方案设计(开发式年终奖分配)

(1) 该公司强调利润指标的实现,以利润指标的实现作为奖金基数的重要依据

那么,奖金基数M=员工平均月工资x(全年实际利润/全年指标利润)

(2) 该公司部门概念模糊

那么,无部门绩效考核系数K1,只保留员工绩效考核系数K2。

(3) 该公司对高级人才十分看重,欲以岗位职级的不同拉开奖金的差距。K3的设定如下:

(4) 对于入司不满1年的员工也给予年终奖励,但按入司时间进行计算

K4=(12-入司月份)/12

(5) 由于公司人员流动较大,公司希望能以年终奖金的发放提升员工的忠诚度

K5的设定如下:

综上:该公司年终奖金发放的计算公式为:

B=M*K2*K3*K4*K5

若这一年,公司计划完成利润1000万元,实际完成1100万元;

此时,一名职员,职级为高级工程师,入司3年,平均月工资为1.5万元,个人绩效水平为2级,那么,该名职员的年终奖金为:

年终奖金的分配方式不一一来谈了,总之,为了考核员工的工作成绩,作为奖励、调迁、升降职的依据,公司往往对员工的总体情况进行评估,并据此发给年终奖,奖励员工在刚过去的一年中所取得的成绩。欢迎大家关注卓言三诺,交流想法与观点。


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年终奖发对了,你就能get到员工的心了!

刘畅2020
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文|刘畅  中国人一年最重要的事情之一的就是春节回家过年了,每到年底,员工最关心的就是企业的年终奖发放问题,到底我们能带多少钱可以回家过大年?  企业也通常会思考,到底给员工发多少年终奖才能留住我们想要的员工,又不额外浪费工公司的成本呢?  那我们就从年终奖发放的形式、金额和时间和大家一起聊聊年终奖吧。  一、年终奖发放的形式  年终奖的主要形式有以下几种形式,形式和金额一般是紧密联系的,这里先做概括介绍,在第二部分会继续介绍:  1、年底双薪或多薪的;  2、按照全年薪资总额的一定比例;  3、年度双薪+全年薪资一定的比例;  4、根据老板的心情,随意发;  5、形式灵活,各显特色:有以家庭欢乐金(给员工一定额度,可在春节选择回家给家人买礼物,或请家人吃饭、旅行等形式,节后来报销),有的报销路费(每名员工根据在公司备案的休假情况或家庭住址的情况,公司报...

文|刘畅

  中国人一年最重要的事情之一的就是春节回家过年了,每到年底,员工最关心的就是企业的年终奖发放问题,到底我们能带多少钱可以回家过大年?
  企业也通常会思考,到底给员工发多少年终奖才能留住我们想要的员工,又不额外浪费工公司的成本呢?
  那我们就从年终奖发放的形式、金额和时间和大家一起聊聊年终奖吧。


  一、年终奖发放的形式
  年终奖的主要形式有以下几种形式,形式和金额一般是紧密联系的,这里先做概括介绍,在第二部分会继续介绍:
  1、年底双薪或多薪的;
  2、按照全年薪资总额的一定比例;
  3、年度双薪+全年薪资一定的比例;
  4、根据老板的心情,随意发;
  5、形式灵活,各显特色:有以家庭欢乐金(给员工一定额度,可在春节选择回家给家人买礼物,或请家人吃饭、旅行等形式,节后来报销),有的报销路费(每名员工根据在公司备案的休假情况或家庭住址的情况,公司报销路费),有的是老板喊你去办公室,给你一个大红包(里面金额不等,我见过的最大的一笔是15万的),有的是发放的价格不菲的年货的。


  二、年终奖发放的金额
  年终奖根据公司的规模、企业的盈利情况、员工的对公司的贡献度不同等,金额会有比较大的差异。
  1、高管人员:高管人员通常是年薪薪酬的30-50%左右,有些是含在年薪之内的,有些是在年薪之外的,还有的是根据业绩完成情况,按照单独的年终奖方案来执行,金额差距比较大,少的有十几万的,多个有几百万,甚至上千万的。
  2、中层管理人员:通常是按照年薪的固定比例,从15%-40%不等,中层管理人员更多的是上传下达,如果设置比例过高,也不是他的能力范围能确定的,有失公允。
  3、基层员工:基层员工通常会是1-3个月的工资,有的企业会按照员工在企业服务服务的年限来折算,比如正常是3个月工资,如果员工当年加入企业只有6个月的时间,那么,就会只发放1.3个月的。也有的大气的企业,会根据最后一个月在岗员工的名单来发放。
  每个企业可以有不同的规则,建议在员工入职之初,能把这些都提前和员工沟通清楚,避免员工到发放的时候,总觉得自己被不公平对待。


  三、年终奖发放的时间
  常见的年终奖发放时间有:
  1、随着12月的工资发放;
  2、春节前最后一个发薪日或者放假前;
  3、次年4月左右。
  大多数员工都希望年前能发放年终奖,这样就可以拿着钱回家开心过年了。很多企业担心:发完年终奖员工春节后不来了?怎么破?
  于是,有些企业把年终奖发放的时间挪到了春节后,并会加上一条,节后离职的人员,不再享受年终奖。
  不排除,很多员工年底不跳槽,忍声吐气,就为了年终奖,拿到之候,边开启新的找工作之路;有些还春节后回来办理下离职手续,有的干脆拿完年终奖不辞而别了(特别是家在外地的员工,虽然春节假期带薪,不过回来一趟的路费更贵,最后果断放弃。)
  有的企业属于上市公司,通常在次年的四月才能公布业绩后才能发放年终奖。


  个人建议:
  1.要发放就在最合适的时间发放
  要走的人终究是留不住的,早作决定,对各自双方都有好处。提前做好沟通,平稳完成过渡和工作交接,是一个成熟的职场人的表现。
  企业不能因为个别人的不好的行为而凉了大多数员工的心,企业留人,钱是一方面,还有企业的发展和文化,可以让员工在企业内找到属于自己的舞台。为了留住更多人的心,建议在春节前发。
  不时会听到,有员工反馈:“我们那破公司,连年终奖都非要拖到年后在发,就是怕员工离职。”这样的言论可能有不客观地提防,说得人多了,影响公司的正能量,会让部分员工误以为公司没有吸引力,员工容易流失,管理层没有真正从员工发展的角度来玩了员工,只是用了最简单、最粗暴的方式-不给你钱的方式来留住员工。
  有些在上升期的员工,你想用年终奖挽留,有的企业会说,你来吧,多少年终奖我不给你。那么这些优秀的员工更会走得走也不会。
  同理,职场人士,除了个别将来要去创业的,大部分人需要在职场上行走20-3年左右,以后还有很长的路要走,自己的职业道路上留下太多不良记录,对自己的发展也不是良性,何况现在的征信系统越来越普及,也别为了那么一点年终奖,断送了自己的大好前程。


  2.早晚要发就在最需要的时候发
  有年终奖发放计划和预算的企业,早晚是要给企业兑现的,晚发几个月,也未必能够给企业带来现金流的巨大节约,反而成立员工的诟病和不满的发泄口。
  也有的企业说,年底公司需要支付采购款等,费用支出多,为了不影响公司的现金流,推迟到年后发。
  决策者的考虑不无道理,换位想想,那么员工是不是我们的上帝呢?我们这么对上帝是否合适?过年亲朋好友相聚,免不了会谈到你们发了多少钱的话题,年前发了的人,不管多少,都会眉飞色舞地分享;即便节后会发一大笔的人,没到手之前,心里终究是没有完全安下来。


  3、即便不能发,也有适当表示
  上市公司,受相关法律法规的限制,不能在春节前发放,建议有其他的形式,能够适当的对员工进行节日的激励和问候,毕竟这是华夏炎黄子孙最重要的节日。


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年终奖的激励性该如何把握

阿东1976刘世东
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文|刘世东年终奖的激励性该如何把握都说小孩盼过年,大人望种田。而在职场中的应该也都算是大人了,却也盼望着过年。要过年了,盼望着发点过年费,好好的休息几天,荷包充实的过闹热年。有这样的想法,是由于我大中华的传统习性所影响的。一年劳作,有所收获,来年再轻松出发,再收一波丰年。这就是职场人盼望过年的期待。而一年的收益除了平时的薪酬、福利,还想的就是年末的奖励了。而很多人,往往对平时的收益视而不见,却对年终的一时之好记在心里。这也是作为企业为什么要想法发好年终奖的原因。一、年终奖应该要明白的几个问题。年终奖,为啥奖?要奖谁?奖多少?怎样奖?怎样发?1、为什么要进行年终奖励?作为HR我们可以不考虑是否需要奖励。但作为老板,却一定要考虑激励。作为企业老板,只希望自己的企业要收获的是一个持续的收益而不只是一锤子买卖。因此,付出一些钱来做好员工激励,就是必然。但如何奖...

文|刘世东


年终奖的激励性该如何把握


都说小孩盼过年,大人望种田。而在职场中的应该也都算是大人了,却也盼望着过年。要过年了,盼望着发点过年费,好好的休息几天,荷包充实的过闹热年。

有这样的想法,是由于我大中华的传统习性所影响的。一年劳作,有所收获,来年再轻松出发,再收一波丰年。这就是职场人盼望过年的期待。

而一年的收益除了平时的薪酬、福利,还想的就是年末的奖励了。

而很多人,往往对平时的收益视而不见,却对年终的一时之好记在心里。这也是作为企业为什么要想法发好年终奖的原因。


一、年终奖应该要明白的几个问题。


年终奖,为啥奖?要奖谁?奖多少?怎样奖?怎样发?

 

1、为什么要进行年终奖励?


作为HR我们可以不考虑是否需要奖励。

但作为老板,却一定要考虑激励。作为企业老板,只希望自己的企业要收获的是一个持续的收益而不只是一锤子买卖。因此,付出一些钱来做好员工激励,就是必然。

但如何奖优罚劣,才能实现老板给付的另外报酬——年终奖金来做好员工激励,让员工能在来年也能快快乐乐来上班,欢欢喜喜再奉献。却是HR应该要思考的事。

因此,我们应该明白:

企业发放年终奖励,其主要目的并不是奖励你当年做得好。而是为让你来年能做得更好做出的铺垫。

 

上面的叙述回答了年终奖是为啥的问题。——奖优罚劣,提升积极性。期待员工回来再做更多奉献奉献。

那么,如何使用这些有限的奖励资金,就是我们HR必须要回答的另外的几个问题了。

 

2、奖励给谁?


都知道要给成绩优秀的人(不是优秀的人)。但谁的成绩优秀。优秀的标准在哪。这有赖有于平时对员工的成绩的记录。

如果平时没有这样的绩效考核或记录,我们又应该如何来评判谁优,奖励谁呢?这个问题我在“平时没有工作目标,年度考核怎么做?”话题中,就如何来做年终奖设计于 《薪酬之——平时未设目标,年度如何论功行赏》一文中有过详细的分享。在此,不多说,有兴趣者可以点击参阅。

 

3、要奖多少?

这一般会有两种方式出现。

 

一是直接要老板确定。由老板给出的奖金额度是多少或确定的规则是什么。

 

这样的额度也许是一个总的奖金包。即视企业的收益情况,由老板自行决定给出多少额度的奖金来分。这样的奖励,可能企业是处于亏损,但为了激励,也会进行奖优罚劣。

也许只是一个盈利(利润)的比例。

也许只是一种薪酬规则。如年底双薪、三薪等常规的奖励方法。

 

二是由HR等来建议。由财务配合HR来测算,然后提供奖励额度的参考报给老大审批。

 

在这里HR应从激励与招培用留离等人力资源的全模块角度来思考激励的有效性。

一般要考虑以下方面因素。

市场环境因素:这需要参考企业薪酬水平在当地的竞争力水平,当地的薪酬行为习惯、风俗习惯等;

企业盈亏状况:一般情况,我们设想很圆美,但现实很骨感。企业亏损不少,你为了留人,免得第二年招聘难。还来个全员大奖励,年前发一半。年后上班一个月后发一半。老板会高兴你?你给钱啊?

员工素质水平:要做激励决不是大锅饭,就算不是按绩奖励,至少不能是同一碗水。不同的人,在企业的重要程度是不一样的。也许他现在看起来没有成绩,但他在,就是一根定海神针呢?他或许在以后会有更多的贡献呢?

员工成绩贡献:现在不是按劳分配的时代了。要奖励看的是贡献。看结果付薪,已经是必然的规则。只有成绩才是最终收益的标准。这也是最公平的原则。不服气?拿成绩来比。

员工稳定因素:现在是一个抢人的时代,产品同质化越来越严重,带来的人才竞争越来越激励。而如何保持员工的稳定也是HR团队必须要思考的角度。

 

4、怎样来奖励?


一是按档奖励。一般来说,按劳分奖,是对于科技含量不高的劳动密集型企业还在使用的方法。这样的企业一般只是简单的将企业所有人员进行几个档次的分类,然后统一几个档次的奖金就发放了。操作简单,在大方向上是没有问题的。但在同层次员工内,还是会波澜丛生,甚至可能会引起一些骨干与普通员工的关系间隙。


二是按绩奖励。对于员工成绩贡献的确定是一个很系统的工程。对于绩效管理开展得较为完善的企业也许还可以直接使用。但对于绩效管理并不落地的企业就会产生很多矛盾。因此,在平时做好贡献管理。如贡献积分制等就是很好的办法。


三是按需奖励。这其实是一种不公开奖励的发放方法。即企业老板、各部门领导、HR等要对企业需要使用、保留、引进的人员要有明确的目标。在年终时一般由老板、各部门直接确定人选进行申报。然后在要求保密状态下,不公开发放。这样的奖励制度,一般情况更具有针对性,但必须严格二八定律,三七原则等要把握好。

 

5、奖励怎样实现?


奖励,作为年终的奖励,我们应该要明白。并不一定必须是现金。就象福利一样。如果你将所有的福利都折算成钱来发放了。一两次后你发的钱就成了应该,失去了激励的作用。

事实上奖金福利等大都不是国家法定的收益。其主要目的是为以后,而不是兑现以前。是企业为了激励员工更加努力,为企业以后有更多的收入而作出的更多的铺垫。

因此,要实现年终奖励的激励性。我们应该在员工贡献的基础上,考虑员工的差异化需求。


如:

有的员工想要接在老家的父母亲人到大城市来过个年?是否可以少发点奖金,报销其家人的车船费。或者派车接送等。

有的员工想要与朋友一起出国或去哪旅游,却定不了票,签不了证。是否可以动用企业的关系,找点绿灯办一下。

有的员工并不缺钱,想要的可能是其他的土特产或异地的奇珍等。是否可以帮忙采购?

同样的钱,或者多点少点。但可能得到不一样的满足感。而这样的满足感,才是员工能在其他人面前挺胸抬头说:“我们企业的奖励不一样”。的底气。


二、在年终奖励的设计中应注意的几个问题


在做年终奖励设计的时候,我们一般会在员工群众心中发现这样的思路问题:

 

1、他平时的工资那么高了,奖金不需要再给得多了吧?

其不明白工资与奖金的关系并不大。

实际工资是看平时的工作成绩。而奖金不只是奖励其以往,更是为了企业吸引他在明年的更多付出。

 

2、他们的打分打得好高哦,我们的打得低。搞得部门吃亏,我们也吃亏。不得行?

这是评价打分的优劣标准不一,执行者心态不一造成的。要做评价,不能只是自己领导,也不能只是服务部门,而应该考虑360度的方面。

 

3、他们后勤部门的系数比我们业务(销售)部门的还高?奖金更高?

总是将直接参与市场的人的成绩,看作成绩。而对于不显成绩的中场,特别是后场部门的贡献却视而不见,认为他们的服务与支持只是应该。

 

4、他既拿了先进,还拿了安全,又得了出勤,哪门啥子奖都他得?以后啥都让他做?

有的HR限定人只能得一种奖励。却不知道往往一个优秀的人,在其他方面也会优秀。正所谓一通百通。因此,如果设有奖项,该有的就得有。在设计之前一定要考虑是否会有多角度受奖的情况。

 

如何,让某些本来在各方面优秀的人,却发现自己更优秀却未能得到奖励的不平情形。我在有关“如何设计出优秀的年终奖金发放方案?”的话题我中,于《在以结果导向来设计年终奖》一文中,曾提到年终奖要依据公司的激励和使用思路,要将奖金按全民奖、部门奖、总经理特别奖、个人特别奖、其他奖等六大种类进行分堆划块,以此基本将企业所有需要考虑奖金的方面全部纳入。有兴趣者可点击链接参阅。


小结:

年终奖本不是必须的奖项。但没有年终奖很多时候,让员工觉得一年工作有白干的感觉,这是中国国情的习惯。

为提升员工对企业的认同感归属感,感谢员工一年的付出,肯定员工一年的成绩,希望员工的再创效益。再难还是要考虑奖励更好。


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年终奖方案变革记

刘恒恩
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文|刘恒恩年终奖是薪酬的一个组成部分,是不是必须要发放年终奖呢?这个倒也并不绝对,不发年终奖的企业也并不是没有。我们在新订或者变革年终奖方案时,一定要做市场薪酬调研,不能闭门造车。今天分享的年终奖变革案例,因为事先没有做详细的市场薪酬调研,导致走了一些弯路、遇到了一些麻烦。年终奖激励方案要充分考虑公平性、激励性、利益共享性(即公司业绩与员工分享)、责任共担性(即公司业绩不佳由员工共同承担)等原则。但我们在拟定年终奖方案时,还是要因地制宜,考虑内部管理规范化程度。有时候道理是清晰的,但因为公司的实际情况,我们还是要做一些取舍,或许管理就是一个不断取舍的过程。年终奖方案有很多种,任何激励机制都是建议在一定背景基础之上的,世界上根本没有放之四海皆可用的方案和机制。我们在借鉴别人的方案时,要研究对方的背景基础,不但要学习、还要总结与消化,更要结合实际情况进行...

文|刘恒恩

年终奖是薪酬的一个组成部分,是不是必须要发放年终奖呢?这个倒也并不绝对,不发年终奖的企业也并不是没有。我们在新订或者变革年终奖方案时,一定要做市场薪酬调研,不能闭门造车。今天分享的年终奖变革案例,因为事先没有做详细的市场薪酬调研,导致走了一些弯路、遇到了一些麻烦。

年终奖激励方案要充分考虑公平性激励性利益共享性(即公司业绩与员工分享)、责任共担性(即公司业绩不佳由员工共同承担)等原则。但我们在拟定年终奖方案时,还是要因地制宜,考虑内部管理规范化程度。有时候道理是清晰的,但因为公司的实际情况,我们还是要做一些取舍,或许管理就是一个不断取舍的过程。

年终奖方案有很多种,任何激励机制都是建议在一定背景基础之上的,世界上根本没有放之四海皆可用的方案和机制。我们在借鉴别人的方案时,要研究对方的背景基础,不但要学习、还要总结与消化,更要结合实际情况进行分析。本文分享在上一家公司变革年终奖方案的几个阶段,供感兴趣的朋友参考。


一、年终奖固定基数与员工年度考评阶段

(一)案例背景

1、刚加入上一家企业的时候,员工年终奖的基数是固定的(即:员工1个月工资、主管1.5个月工资、经理2个月工资、总监与副总则是年薪的40%留于年底发放)

2、到了年底,HR部门按照固定的基数计算出部门年终奖总额,由部门自行分配,但总额不能超。由于公司没有绩效考核体系,也没有事先制定的年度考评机制,导致各部门在分配年终奖时,基本上都是拍脑袋。员工之间的差异很小,有些部门甚至是平均分配,年终奖的激励作用非常有限,似乎变成了一种固定薪酬。

(二)适当变革

1、增加年度考评环节

1)年底考评的时候,因为各部门报的方案差异太小,接近平均分配,老板开始有意见了,要求各部门重新考评,一定要拉开差距。

2)各部门有些头大,没有事先制定的年度考评机制,怎么拉大差距呢?就算部门拍脑袋式拉开差距,员工又是否能够信服并接受?无奈之下,各部门向我求助。

3)在老板和各部门的要求之下,我临时拟定了一个年度考评机制,各部门凭借这个考评工具,适当拉开了员工年终奖的差距。因为考评方案还是能够说明一些问题,员工也并没有出现明显不服的情况,当然内心不服肯定是有的。老板看到员工之间年终奖的差距比往年大了一些,也就不再说什么了。

4)现在想想当时做的这个年度考评机制是有些惨白的,这里就不分享给大家了,免得误导大家。

5)特别声明:关于年度考评方案,我们一定要提前做,至少提前几个月,最好是年初公布、年底再考评。因为不管是定量还是定性的指标,都需要员工事先知晓并为之努力,各部门也要提前记录并汇总。秋后算账可能会让员工反感,各部门也难以操作。当然如果是老板临时要求,HR部门无法说服老板,那也只能不得已为之了。

2、推动绩效考核

要想解决年终奖公平性、激励性等问题,建立绩效考核体系变得尤为重要。当时公司确实也有计划推行绩效考核体系,我便乘势而为,各部门领导感受到了年度考评的难度,对推行绩效体系也算是比较支持。


二、基于公司业绩的年终奖方案阶段

第一个阶段经历了两年,突然有一天,老板找我,问了几个问题:“我们的年终奖一定要发放吗?如果公司业绩不好,是不是还要按照目前的年终奖基数发放呢?如何让年终奖和公司的效益挂钩起来并把年终奖控制在一定的范围之内”?

我明白老板的意思,便说:“我这几天出几个方案给你看看吧”。

(一)基于当年利润的年终奖方案(公司需盈利)

1、年终奖总额规定:当年净利润的5%作为公司年终奖总额(年薪制人员除外)。

说明:该比例是按照上一年度年终奖总额÷利润总额得出的,即基本还是基于之前的年终奖基数。

2、公司年度效益系数

公司年度效益系数=当年净利润×5%÷按照员工年终奖固定基数(每个员工年终奖基数×该员工出勤系数)计算出来的年终奖总和(年薪制人员除外)。

1)当公司年度效益系数>1时,公司年度效益系数取实际值。

2)当公司年度效益系数<1时,按照下列方式操作

a. 若销售额增长和净利润额增长均≥3%,则公司年度效益系数取实际值。

b.若销售额增长和净利润额增长均<3%,且都>0,而公司年度效益系数>0.9,则此处公司年度效益系数取实际值,公司年度效益系数≤0.9,则取0.9

c.销售额增长和净利润额增长均为负数,则由总经理召集公司高层会议讨论,是否取消年终奖或者予以打折发放。

3、部门业绩系数与公司调节系数

1)部门业绩系数=该部门负责人年度绩效得分÷公司各部门负责人年度绩效得分平均得分。

2)公司调节系数=A部门每个员工年终奖基数×该员工出勤系数)之和×A部门业绩系数+B部门每个员工年终奖基数×该员工出勤系数)之和×B部门业绩系数+C部门每个员工年终奖基数×该员工出勤系数)之和×C部门业绩系数……÷按照利润比例计算的公司年终奖总额。

4、员工实际年终奖

1)员工实际年终奖=员工年终奖基数×该员工出勤系数×员工年终奖绩效系数×部门业绩系数×公司调节系数×公司年度效益系数。

2)如果相关部门计算出来的年终奖总额略微超过或者未达到该部门既定的年终奖总额,则可以适当手动微调。

5、特别说明

1)看过方案之后,老板和其他高层基本上都同意。但有一个高管说了一段话:如果我们个别事业部在快速抢占市场,而不是追求利润,那怎么办?今后万一出现个别事业部亏损,对于这些亏损的事业部,我们又该怎么办呢?虽然我们现在还没有面临这个问题,要是今后万一遇到了该怎么办呢,还是要未雨绸缪的吧。

2)很有道理嘛,真是三个臭皮匠顶个诸葛亮,看来永远不要以为自己是专业的,还是要多听听其他人的意见和建议,于是,我进一步细化方案。

(二)基于销售目标的年终奖激励方案(仅是举例)

特别说明

1、此处的销售目标达成率,含销售额、回款率、新客户销售额等维度,具体根据企业实际情况。

2、此表中的比例,仅是举例,具体要根据公司销售目标的难易程度,并结合薪酬竞争力等因素来制定,没有一个固定的系数。

3、其他系数的制定,同“基于当年利润的年终奖方案”中的内容。

(三)亏损情况下的年终奖方案

1、止亏年终奖方案

1)上一年度亏损额÷上一年度销售额-本年度亏损额÷本年度销售额>0,为止亏。

2)说明

a.这时候公司需要考虑拿出止亏额的多少用于增加年终奖总额,比如:拿出止亏额的20%用于增加年终奖金额,那么公司效益系数=1+止亏额×20%÷按照员工年终奖基数计算出来的年终奖总额。

b.止亏额=本年度销售额×(上一年度亏损额÷上一年度销售额)-本年度亏损额。

c.只有连续亏损两年(含)以上才可选用本方案。

2、亏损加大年终奖方案

如果公司的亏损加大,而公司的薪酬也并没有明显低于市场水平,那么公司管理层可以讨论年终奖打折还是取消,实际情况还是需要公司内部充分沟通、讨论。

1)亏损增加比例=(本年度亏损额÷本年度销售额-上一年度亏损额÷上一年度销售额)×100%

2)年终奖方案(仅是举例)

3)只有连续亏损两年(含)以上才可选用本方案,第一年亏损的,采用“基于当年利润的年终奖方案”

(四)各事业部采取何种年终奖方案,由公司在每年年初根据各事业部关键目标确定并公布。


三、基于外部薪酬调查的特别考虑关键岗位阶段

(一)问题再次出现

“基于公司业绩的年终奖方案”出台之后,倒是安稳了两年。但问题又出来了,营销和技术岗位开始对年终奖有些想法,虽然我之前要求HR部门做薪酬调查,但他们并不重视。于是,我要求人事经理尽快对营销和技术岗位做详细的市场薪酬调查。

调查之后,发现技术类岗位,我们的平时的薪酬和市场差不多,但年终奖却明显偏低。营销类岗位,我们平时的薪酬在市场还是有一些竞争力,但年终奖却偏低,总体算下来我们的薪酬在市场上并没有竞争力。于是,我便加急对年终奖方案进行修订。

(二)制定并选择年终奖方案

1、方案一

1)按照“基于当年利润的年终奖方案(公司需盈利)”计算出来年终奖总额中,拿出5%额外分配给营销和技术部门(其中营销2%,技术3%),剩余的95%按照既定规则分配给公司所有部门。

2)这个方案倒也简单,但各部门不干了,凭什么动了他们的奶酪,让他们受到损失呢。

3)说明

a.引起众怒的方案,老板也不站出来支持,HR部门基本上是很难推行的。后来想想,也怪自己,第一次变革的时候就应该考虑到这些因素,现在只能吃一堑长一智了,迎难而上了。

b.5%(其中营销2%,技术3%)基于市场薪酬调查,并不是拍脑袋的。

2、方案二

公司额外增加5%的年终奖总额,分配给营销和技术部门,刚说第一句话的时候,老板直接否掉了,气呼呼地说:“你这不是让公司无缘无故增加成本了吗”?

好吧,继续想方案呗,屡败屡战才是HR的特质,我就不信这个邪,人活着还能让尿给憋死。

3、方案三

1)年终奖额外激励一览表

2)说明

a.因为技术部薪酬市场竞争力略微差一些,故额外增加的比例略微高一些。

b.此方案是为了促进相关部门更好地达成年度目标,营销部和技术部虽然感到有些压力,但奖金并不是不劳而获,要想拿得更多,只能创造更好的业绩,所以,他们还算可以接受,风波算是压了下去。

c.老板也不再说什么了,营销和技术是公司关键部门,为了鼓励这两个关键部门做出更好的业绩,多拿出一些奖励也不是不可以,毕竟公司赚的是大头。


四、部门内年终奖分配机制(选择下列方式中的任何一种便可)

(一)激励方式一(动态规则激励)

1员工年终奖绩效系数=员工年度绩效得分÷部门所有人员年度绩效平均得分(部门负责人得分不计入平均分)。

2、部门可加大奖励与处罚的力度,由部门负责人自行选择是否加倍奖励或加倍处罚,即员工年终奖绩效系数>1的,则“员工加倍年终奖绩效系数”=所加倍数×(员工年终奖绩效系数-1+1,员工年终奖绩效系数≤1的,则“员工加倍年终奖绩效系数”=1-所加倍数×(1-员工年终奖绩效系数),两者所取倍数必须一致,且最高不得超过3倍。

3、若相关部门提交的员工年终奖绩效系数差异≤0.4,则人力资源部将要求该部门负责人增加激励倍数,直至该部门员工年终奖绩效系数差异>0.4

(二)激励方式二(静态分段激励,仅是举例)

(三)特别说明

部门内如果采取上述方式分配年终奖,那么可能会出现总额超过或者没有达到规定标准的情况,这里可以做一个调节系数(同前面的公司调节系数原理一样)。但系数太多过于复杂,我们可以要求各部门手动调整具体的年终奖金额,以确保不要超过公司给定的年终奖总额便可,这样操作简单一些。


五、结束语

后来我离开了这家企业,已经好几年了,据说还在使用这些年终奖的方案。因为已经离开了环境,所以,我也不做什么评论。但有一点想强调一下,管理机制一定要定期(比如一、两年)评估有效性,该适时修订的,还是要修订一下。并不是定了一个机制就一劳永逸了,世界上没有这么轻松的管理模式。

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