【理论学习】HR如何做好人才画像？

文|任康磊

什么是人才画像？

我们经常会在刑侦破案类影视作品中看到这样的桥段。某位刑警或侦探在勘察了犯罪现场之后，说犯罪嫌疑人应该是男性，年龄在30-35岁之间，身高在170cm-175cm之间，体态壮实偏瘦，未婚，性格内向，不喜欢交朋友，父母离异……

这个过程在刑侦学中叫“描绘犯罪心理画像”。刑侦专家不需要见到犯罪嫌疑人本人，只需要根据他作案的时间、地点、手段、凶器等信息就可以大致判断出犯罪嫌疑人的生理特征、心里特征、受教育程度或家庭状况。

与犯罪心理画像类似，在产品营销的时候有用户画像，就是营销人员根据产品的特性，描绘出对这种产品有需求，可能会购买使用这种产品的用户有什么样的特征。

岗位人才画像也是类似的道理，它是在实施人才招聘之前，根据岗位需求的特性，描绘出需求人才的各类特质。

不论是犯罪心理画像还是营销中的用户画像，都是为了把视野聚焦在某一类人身上，集中优势的资源，重点针对这类人采取行动。这样做能最低成本、最快速度的达成目标。

人才画像也是为了在茫茫人海中锁定我们要找的候选人，帮助我们快速、精准的实施招聘。有了岗位人才画像，我们就能知道我们需要的人才可能会在什么地方，就可以有针对性的展开招聘渠道，更加精准的找到和筛选出高匹配度的候选人。

为什么好的猎头总能帮助企业快速精准的找到适合的人才？正是因为专业的猎头掌握了这种方法，他们会像专业的侦探在破案前描绘犯罪心理画像一样，在正式开展人才寻访工作之前，认真的描绘人才画像。

描绘人才画像可以分成三步，分别是采集数据、构建画像和验证测试。

第一步，采集数据

什么叫采集数据？比如我们是一家互联网公司，公司需求产品经理岗位，我们现在要给这个产品经理岗位做人才画像。这时候，我们肯定要了解一下，能做这家公司需要的这个产品经理岗位的人，都需要什么样的性格、什么样的年龄、什么样的背景等，这些就是数据。

人才画像数据收集的维度可以和岗位胜任力模型的分类维度一样，按照大类分，有素质、知识、能力和经验，如果细分可以包括身高、体重、年龄、性别、性格、属地、爱好、动机、专业、学历、学校、成绩、培训、资质等。

这里要注意，对数据的采集不是维度越多越好，也不是越细越好，而是要根据不同岗位的实际需要，在关键维度上比较多的采集数据；在无关的维度上，比较少的或者干脆不需要采集数据。

比如产品经理岗位本身一般对人才的性别、属地、身高、体重、长相等这些维度是没有要求的，所以收集这类数据对我们做人才画像的意义不大；但是产品经理岗位一般对人才的专业知识、岗位技能、从业资质、工作经验等这些维度要求是比较高的，所以我们要重点在这些维度上收集数据。

我们可以从哪些方面来采集数据呢？

我们前面说，人才画像是“以人对人”，描绘人才画像最好的数据来源是找到“人才样本”。什么是人才样本？就是对这类岗位，我们要以谁为目标样本，也就是照着谁的样子，来描绘人才画像。

最好的人才样本，是从事这个岗位的高绩效员工。比如对产品经理岗位人才画像的数据采集，我们可以找公司内部或者其他公司从事这个岗位的高绩效员工来做人才样本。高绩效员工之所以绩效高，一定有他的道理，我们就是要通过人才画像的过程去研究这个道理。

而且和岗位胜任力模型一样，当我们研究并绘制出人才画像之后，不仅可以为人才招聘选拔服务，还可以成为人才评价、人才使用、人才培养等方面的重要依据。

除了人才样本外，我们还可以从人才档案、岗位说明书、岗位分析、管理者访谈等这些层面来采集我们需要的数据。

那么，我们要通过什么方式来获取数据呢？

对于人才样本，我们可以通过调研、访谈、观察来获得数据；对于资料类文件，我们可以查阅档案、可以检索关键信息。为了不让对人才样本的调研和访谈变成一场没有意义的聊天，我们在实施之前可以先列出一份清单，根据清单操作就不至于跑题。

在对人才样本访谈和调研的过程中，我们要注意收集“关键事件”，通过对关键事件的分析得出关键信息。

比如在《西游记》中，孙悟空“三打白骨精”就是一个关键事件。孙悟空三次看出了白骨精假扮的平民。为了保护唐僧，孙悟空不顾唐僧的阻挠，忍受着紧箍咒的巨大折磨，终于在第三次打死了白骨精，却招来唐僧的嫌弃、抛弃和放弃。这个关键事件不仅体现了孙悟空有比较强的辨别妖怪的能力，也体现了他忠诚的态度和直言不讳的品质。当然，如果他再懂得一些沟通的方式方法，那就更好的。

第二步，构建画像

对于采集后的数据，我们在进行整理归纳、分类汇总和关键信息提炼之后，就能够初步得到人才画像了。

这里的人才画像可以加入一些场景的描述，让人才画像更加的真实和立体，比如对某类人才的画像中可以说：当你对他表示某件事不可能的时候，他会表达出“世界上没有什么事是不可能的”。

我们可以加入一些标签化的描述，比如宅男、固执、独立、幽默等标签；我们可以加入一些数字化的描述，比如2项成就、3年经验、5个项目等包含具体数字的信息。

第三步，验证测试

没有经过应用的人才画像，我们并不知道他的准确性怎么样。所以在正式应用之前，我们要有一个论证的过程，也就是验证测试。

怎么验证测试呢？

我们可以把做好的人才画像给人才样本看、给人才样本的管理者看、给公司的高层管理者看或者给外部的专家看，请他们分别提意见；除此之外，实践是检验真理的唯一标准，通过不断的实际应用和不断调整，我们就能够得出相对准确的人才画像了。

不过要注意，因为环境是不断发展变化的，公司对岗位的要求也必然将不断变化，岗位人才画像也需要及时更新，随着公司的需要而发展变化。

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      我不记得我是什么时候接触知道人才画像这个词的。我们做人力资源的，从来都不缺少理论，概念，模型，方法。这4个名词，显然说的不是一个事情。如果你非要说这四者有什么关系？那就是有人提出了一个新的概念，这个概念有理论进行支撑，基于这个概念设计出了一套模型，在企业当中生成落地的办法。人才画像本质上是个概念，也就是说它是属于萌芽阶段的东西。

      但人才画像这个词绝对不是什么新鲜词汇~因为在其他行业，几乎都有属于自己的“画像”。比如对于销售来说会有客户画像；对产品运营来说会有用户画像；人才画像更多的会用在我们的招聘领域。

      从概念上来说，人才画像这个概念很好；我在人力资源管理师的书本中几乎没有对人才画像的知识，说明这是个相对比较新的概念；理论也很丰满，许多老师都会推崇这一概念，觉得它会比我们以往的胜任力，胜任素质更好。然而今天题目中却说“学完之后却依旧不知道如何具体落地，如何合理运用在企业招聘活动中”，按照我们刚才说的4个名词的话，那就是方法出了问题。

      相信大家玩过或者知道过一个游戏，似乎是叫“看图猜字”。这个游戏是这样的。首先第一个人会写几个字，比如“哆啦A梦”，然后第二个人要把看到的字，也就是“哆啦A梦”画出来，第三个人要看着第二个人画的“哆啦A梦”再画一个画，也就是第三个人眼中的“哆啦A梦”……以此类推，到倒数第二个人画完的时候，最后一个人要根据倒数第二个人的画来猜字。

      玩过或者看过这个游戏的人都知道，即使是很简单的字，到最后业不见得能够猜对。就比如这个“哆啦A梦”，第二个人如果对“哆啦A梦”的特征不了解，即使他知道这个角色，也画不出它的灵活，结果第三个人看第二个人画的东西，就像几坨肉圆子合在一起的感觉，你让后面的人怎么继续往下画，结果后面的人画着画着就越来越不像“哆啦A梦”了，最后的人还怎么猜，难道猜个“四喜丸子”？

      这个游戏实际上是能很好解释人才画像的作用，同时也揭露了为什么人才画像在企业应当如何正确地落地。首先人才画像就是通过非文字的形式将企业所需要的人才进行生动形象的描绘，所谓“画”只是一种方式，不一定是画像，也可以是画鱼骨图，画思维导图等等。从这个游戏中，我们可以挖掘一些有用的地方来避免出现刚才那种“画像画着画着就不像”的情形。

1、 要求不一定要具体，但是一定要明确，甚至是简单易懂。第一个给字的人，你得“说人话”，你可以不用写的很多很密密麻麻，但是你要写的能够让人一看就懂这是什么。而第一个给字的人，通常就是企业的一把手，企业一把手不会给你画画，他只会给你冰冷的文字，比如告诉你公司接下来或者近段时间的战略目标。那么这个战略目标就要足够明了，而不能让人看得云里雾里。否则就会出现第二个画像的人根本不认识“哆啦A梦”的话，后面的人只会越走越偏。

2、 参与画像设计的人越少越好。这个很容易理解，因为每个人的思想偏差，画的人越多，越容易偏离最初的字样；而只有画的人越少，才更容易接近最初的字样。回归到企业中，现在大家流行的阿米巴，平台化，敏捷型组织都是尽可能地去掉一些无用的中层，减少不必要的流程，增加办事效率，降低因此产生的不必要的成本浪费。

3、 对画像适当的提醒很重要。当倒数第二个人画完给最后一个人看猜字的时候，告诉最后一个人有几个字很重要。比如说“骑车”和“自行车”，前面画的人如果只画了一辆自行车的画，是不太好猜的。所以对于人才画像来说，适当的提醒说明很重要，这个提醒说明是为了能够帮助负责招聘的人更好的把握住企业所需要的人才，而不至于走一些弯路。比如说某类人才只有通过某个特定渠道才能比较好的找到，这个时候就应该适当的进行提醒，而且这样的提醒极有必要。

4、关键点位很重要。比如说看到孙悟空，做画像的人应该画什么？看到桃花源，看字的人应该猜什么？这就是关键点位的重要性，在人才画像的过程中，无论你画的多么丰满，鲜艳，但是如果画不到重点，那就是空谈。所以无论是给字的（老板），还是画像的（高层），还是看字的（招聘），都要明白关键点位的重要性。

5、 最后一点，也是很重要的一点。最后看图猜字的人，要懂图，要和上一个画图人默契；画像人之间；画像人与给字人之间也是一样的，越懂彼此越有默契越好。用我们今天人力资源的行话来说，就是做招聘的你得懂业务~不懂业务你根本看不懂人家画的什么像，要的什么人，就更别谈什么人才画像的落地了；同样的，老板与高层之间；高层与下属之间，都应该是有默契至少画一个图能够多少清楚对方的表达和意思，这里面既包含了理解能力强，也包含了相同的企业文化，这就又是个很深远，意味悠长的话题了。

      所以，为什么HR会有“学完之后却依旧不知道如何具体落地，如何合理运用在企业招聘活动中”的想法呢，很可能与上述5点有关。前4点可能会和老板的风格，企业的制度管理，企业的组织架构，其他部门的风格特点有关，也就是“外因”；而最后一点其实就是我们HR自己的“内因”。在外因不确定或者是外因不存在太大问题的时候，HR要多思考一下是不是因为自己的原因导致人才画像没法实现。是因为自己的招聘能力不专业，还是对市场敏锐度不够，还是对企业业务不熟悉等等。找到原因，对症下药才是最重要的，切记病急乱投医~

      欢迎大家关注我的个人主页，里面汇集了我最近一段时间的课程，希望给大家带来帮助，共同进步！

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在招聘实务中，很多HR都可能遇到过辛辛苦苦找来了应聘者，经过初试确认的人才，却不被业务部门认可，一次两次还好，就浪费大家的时间和精力，延长招聘任务完成的时间而已。可若发生的次数多了，则会造成HR与业务部门的不少误会，HR认为业务部门在挑刺、为难自己、或者是为了自己的目标人选能到岗故意找事，而业务部门却认为HR责任心不强、纯粹是随便拉个人来应付业务部门，等等。

那我们究竟应该怎么办才能有效满足招聘而且也减少HR与业务部门的沟通障碍呢？随着HR管理技术的发展，人才画像这一工具应运而生，那什么是人才画像呢？人才画像，是由基于企业招聘的显性的职位描述和隐性的内在潜质共同组成，需要要通过基础信息、经历经验、知识技能、潜在特质等四个维度来进行描绘。基础信息方面包含年龄、性别、优缺点、兴趣爱好、学历等因素；经历经验包含教育经历、工作经验、再教育培训经历等因素；知识技能包含岗位知识、专业技能等因素；潜在特质包含管理能力、性格特质、岗位潜力、行为习惯、思维方式、世界观、价值观、人生观、情商、人格特质等因素。这些因素有些需要证件证明予以佐证，有些需要考试测试才能得出结果，HR则必须根据具体情况准备相关的考试题库、测试工具等，特别是潜在特质则属于冰山在水以下的部分，它规模更大、影响更大，需要我们HR准确判别，这样才能保证我们招录的人才适合公司目前要求和未来发展需要。

人才画像的基础和依据又是什么呢？

当然是岗位说明书。岗位说明书是HR管理的基础，包括如下几大方面：第一，岗位名称、岗位编号、上下管理情况、职级职等、工作性质、工作地点等岗位基本资料；第二，描述岗位工作的内容、工作权限等岗位工作描述；第三，工作责任；第四，学历要求、个性特点、技能等任职资格等。岗位说明书对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法、汇报对象、管理幅度、以及岗位工作人员的资格条件的要求进行了详细的规定。发挥着为招录员工提供依据、对员工进行目标管理、为绩效考核提供基本依据、为企业制定薪酬政策提供依据、为员工教育培训提供依据、为员工晋升和开发提供依据等作用，可以说是我们HR整个“招人、育人、用人、留人”工作的蓝本。人才画像也是根据岗位说明书来提炼相关指标和具体要求进行细化，能用指标量化的就尽量量化，最终形成一个工具系统。

人才画像主要适合哪些岗位呢？

从前面论述中，大家不难看出要设计出人才画像这个工具系统需要花费大量的人力、物力等资源，并需要投入比较长的时间，因此并不是要对所有岗位都要做人才画像的，比如像保安、保洁员、文员等普通事务性岗位就完全没有必要。需要建立人才画像的岗位主要是针对需要广泛筛选、仔细甄别才能确定下来的中高层管理人员或特殊工程技术人员：第一，中高层管理人员，比如销售总经理、事业部总经理、CEO等；第二，关键岗位人员，如设备工程师、电气工程师、网络技术人员等；第三，特殊岗位人员，如合伙人、HRBP等。

如何进行人才画像的绘制呢？

我们HR在绘制人才画像的过程中一定要充分考虑企业发展战略、岗位说明书、现有岗位人员情况、市场环境综合要求等方面入手。

第一，人才画像要基于企业发展战略进行分解

HR应当根据公司的发展战略，与公司股东等高层领导进行充分沟通制定出相应的人力资源发展战略，与各业务部门领导进行协同梳理以绘制出保证部门业务高效开展所必须的人才保障，再细化到各岗位高绩效员工所需具备的关键知识和技能。

第二，人才画像要出脱于岗位说明书

HR应当综合分析岗位说明书，提炼出关键点，并结合公司发展战略和各业务部门阶段性任务，将各关键点尽量细化为可量化的、可比对指标，便于实务中的操作。当然有些潜质类的关键点还可以直接运用已经成熟的分析工具进行，如性格特质方面则可直接用九型人格分析法进行测试。

第三，人才画像要立足现有岗位人员情况进行优化

若计划招录的岗位有多人任职或有既往任职者，我们HR在制作人才画像时也应当与其进行比对梳理，在优化岗位说明书的同时提高人才画像的可操作性，保证我们制作人才画像进行招录的人才是足以满足岗位现阶段需求和发展战略的进一步要求，但绝不会出现既不产生人才浪费，也不出现无法胜任的情况的情况。

第四，人才画像要面向市场环境综合要求进行修正

一个企业不可能独立于周围环境而存在，一个职业也会存在与多个企业，HR还应该多做些市场调研，多一点比对分析，以此保证自己企业的人才画像有足够的市场竞争力。

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文|孙莹

招聘即营销。

所有招聘概念，都能从营销概念中找到相通模块，“人才画像”亦是如此。

有人说人才画像就是胜任素质模型。对，但也不对。

如果说胜任素质模型是某个招聘岗位的完美化身，那么它可能更多指向的是基于内部管理概念产生的，便于培训发展的研究而制定的标杆。是从1到100的过程。而“人才画像”是一种海中寻针的探索，是从0到1的基础构建。

一个基于内部，一个基于外部；一个基于精进，一个基于开拓，有着本质上的不同。

而营销领域内却有一个用大数据归纳法整理出的概念叫做“用户画像”，我认为这才是这个概念的相通去向。

用户画像的核心工作是为用户打标签，打标签的目的是为了分类统计、精准获取。可以说，用户画像是营销人员的鼻子，鼻子有了精准嗅觉，就知道猎物的出没方向。就可做更周详的准备，打更大的胜仗。

而营销人员是怎么研究这个用户画像问题的呢？

有人给出了八要素的概念：

1.基本性：指的是用户角色获取时的应该遵循的基本步骤。是否经过情景访谈，是否有过数据统计和归纳，是否依照具体案例，是否遵循普遍规律等等;

2.同理性：指的是在设定用户角色画像时，是否经过基于“共情”的讨论，也就是营销人员是否换位在角色角度思考需求问题，画像设计人员是否具备这样的同理心等;

3.真实性：是指被塑造的这个用户角色画像，是否符合真实世界客户的个性，是否可以是一个具备普遍规律的真实人物，是否是凭空捏造，是否脚本太偏离主流等等;

4.独特性：指的是针对特定产品的营销中，其用户画像是否将目标用户的特点进行有效梳理，是否具备由独特的个性化圈层而引发的限制范围，而不是大一统没有边界的普通自然人。

5.目标性：指的是该用户角色的画像是否包含与产品相关的高层次目标，是否包含关键词来描述该目标等;

6.数量性：指的是用户角色画像的数量级是否能明确，以便营销团队能根据较为明确的数量级梳理相应的推广预算，或各个渠道的推广权重设置;

7.应用性：指的是这个用户角色的最终画像，是否具备在营销体系内对其进行相应的营销策略设计等的应用基础。方向的把控和筛选是否可以执行。

8.长久性：指向的是这个用户画像标签的保留时限问题，是即用即散型还是同产品的长久契合型。营销的整体概念和设计，需要围绕的是未来同产品长期契合的目标受众，而非临时性消费迷雾导致的过度乐观。

应用在招聘管理中的“人才画像”概念，这八要素也很容易理解。

第一个要素是基本性。这个要素是用户画像是否有效的基本层。是切实基于产品来进行指定用户画像的基准。达成这一个要素的宗旨在于“调研”。

而如果需要完成这个步骤，最重要的是从内部调研着手。

内部调研的步骤需要有四个定位

1、设定标杆

2、设定维度

3、设定工具

4、设定情景

这里面的找寻方式我以前的文章中有过提及。

第二个要素是同理性。

这个要素的考量，要依据候选人的职业生涯规划来梳理。

职业生涯规划有三要素我经常讲到，我来帮着回忆一下。他们是职业定位、目标设定和通道设计，而关于如何梳理候选人职业生涯规划，我们也有很多问题可以应用。比如探寻职业定位我们可以问职业梦想；了解职业目标我们可以问具体的阶段性目标；询问通道设计我们可以问计划和准备等等。

而在获取到更多目标候选人的规划后，我们可以进行相应的统筹数据核定，并能有效站在候选人群体这样的统一立场，思考候选人职业规划同企业岗位发展的关联性了。

第三个要素是真实性。

决策层有时候很天真，想要招聘的那个候选人是完人。

而作为执行部门的招聘从业者，我们一定要在这个时候擦亮自己的眼睛。

我们需要面对的候选人，是我们身边一个个普通人，他可能有这样那样的专业优势，也肯定有这样那样的短板缺陷。在进行候选人用户画像的时候，拒绝画不真实的完人，拒绝在还没启动招聘流程的时候，就把候选人群体的限制边界做到极致。

在应用这个要素设计的时候，我们要遵循一个法则，那就是60分法则。

这个法则要求我们给出标准候选人60分的评价标准，从而保证可以尽可能多样化的获取候选人群体。

但是这个法则也有一些需要参考的执行标准，如下三条：

1.明确模块

2.明确权重

3.明确红线

我们需要在60分这个标准制定前，明确哪些考虑模块是这个岗位必备的，并且在这些候选人素质模块中划分出轻重缓急，同时也需要明确哪些红线是不能逾越的，逾越了这些红线哪怕是80分的候选人也不能入选。

比如有个公司的董事长需要一个同性别的随行秘书，这个秘书需要长期跟随董事长出差，因此在性别问题上没有任何可以商量的余地。这就是红线标准。

第四个要素是独特性。

用户画像的梳理是明确渠道和广告覆盖方式的前提。招聘管理中明确候选人的用户画像，是为了在一开始梳理较为精准的招聘逻辑方向。

举个很简单的例子，如果你想要一个行业内的专家精英，你用校园招聘的渠道去执行，能完成招聘任务吗？那自然是不能的。

第五个要素是目标性。

岗位用户画像的目标性，是独特性的一种延伸。如果说独特性划定了方向，那么目标性指向的是精确描述。考虑岗位用户画像目标性这个特点是，我们需要遵照的思路是依据岗位工作内容来展开。

第六个要素是数量性。

这个要素一来需要我们框定边界，二来需要我们扩大规模。边界对应的是渠道选择的方向，规模化来自于渠道使用活力。

第七个要素是应用性。

应用性对于岗位用户画像来说，就是相应的画像设置中，每个模块都需要有一定的操作指向性。比如我们想要招聘一名初创品牌的运营总监，这个用户的画像我们定位为市场上这类产品已经成熟化品牌的同岗位候选人。而偏偏市场上的成熟品牌，就是那么几个用手指头都能数的过来的企业。而这几个企业的同岗位人员，其画像也根本不用在我们心中虚构，因为就那么几个人，摆在那里，实实在在，相互间的差异也不大。

在这样的情况下，我们的招聘人员想要梳理这个岗位用户画像的应用性，就必须关注一个要点——企业的战略定位。

因为如果企业战略定位在这个时候还是飘摇的话，我们是根本不可能把这样的岗位画像应用下去的。

因为面对精确标准的外部稀缺候选人来说，对于是否入职我们的企业，所有选择的砝码都将在候选人手中。

因此，此时明确企业战略定位，就是保障应用性的有利手段。如果企业的战略定位是竞争型，那么就可以明确企业会不惜高成本引进高端人才。那么此时的用户画像就可以框定为对高薪酬有期望的目标候选人。

而如果企业的战略定位是小步快跑，先打基础先确定盈利模式的话，那么此时的用户画像就不应该仅仅定位在行业内同岗位级别人才。而应该适当将人才级别下移，但要精准对接能够在营销模式设计上具备一定前瞻性的候选人，并且此候选人在相应的职业生涯规划中，更看重个人长期发展和平台助力的人士。

所以，根据这个案例，我们可以明确，如果想要保障我们的岗位用户画像具备应用性，那么关注企业战略定位，是一个必备的操作途径。

第八个要素是长久性。

岗位用户画像和所有新兴的创新工具的应用一样，要对其保持深度的核心认知，在无数的噪音下，我们需要寻找到那个真正符合我们要求的候选人画像，而不是画出那个最漂亮的。

举个例子。

如果你所在的企业正处于产品革新期，急需一名精通现代管理思路的副总经理主导这个管理变革。现在摆在你眼前的有两个候选人。一个是国际知名的精英管理天才，在世界最一流的同行业企业中担任高管多年，有过无数成功的管理革新项目经验，但从未踏足过国内市场。一个是我们竞争对手那边的老“宿敌”，在多年跟我们的竞争中，胜负参半，但看的出其还是具备实力的，只是挖他可能存在一定的法律风险。

那么，你选哪个？

不用互动，我直接告诉你们答案。两个都不选。

选第一个的企业，名字叫做百度。他们选中的那个人，名叫陆奇。合作的结局惨痛，如果有兴趣可以搜索一下网页新闻便知道了。

选第二个的企业，比比皆是，如果想要得知结局，可以直接去各大法院网站看看那些竞业限制协议类裁决案件。

这两类候选人，都是能够即时解决企业需求现状的优势人选，但是都不具备相应的长久性。在梳理岗位用户画像的时候，我们要考虑的是，岗位发展和候选人职业生涯的精准耦合。而明确这一点的前提是，我们对岗位需求的精准认知。这里的精准认知，不但要包含岗位的现有需求，还要包含岗位未来的发展趋势，包含岗位发展过程中的所遇趋势和风险等等。

篇幅原因，很多要点并未完全展开，想了解更具体的内容可以关注我，共同探讨。

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文|李炳峰

人才画像的展开要义及案例解析

   为了真正做好人才画像，我们必须先了解人才画像这个概念的由来、定义及其主要作用与用途。

   人才画像是由艾伦.库伯（Alan Cooper ，交互设计之父)）最早提出了的persona概念衍生发展而来的。即“Personas are a concrete representation of target users。”意为Persona是真实用户的虚拟代表，是建立在一系列真实数之上的目标用户模型。通过用户调研去了解用户，根据他们的目标、行为和观点的差异，将他们区分为不同类型，然后每种类型中抽取出典型特征，赋予名字、照片、一些人口统计学要素、场景等描述就形成了一个人物原型 (personas)。

   在人力资源管理中，为了精准定位需招聘人员的特性和特质，提高应聘人员合格率、招聘准确率并挖掘更多适宜的招聘渠道，人们依据艾伦.库伯提出的persona原理提出了“人才画像”这个概念。人才画像就是企业通过对内部部分优秀员工的岗位胜任能力及职务描述内容的数据加以提炼与分析，与企业内、外部岗位标杆人物特性和特质相对照，并结合企业自身特殊要求等方式对所需招聘的目标人才进行准确的特质和特征勾画。目的就是要让企业管理者及招聘人员对所需招聘的目标人才有一个最直观、最精准地认知与判断，并精准选择和挖掘适宜的招聘渠道。

   一、为了真正做好人才画像，有几个观点需要强调说明

   1、职位描述不能完全代替人才画像。职务描述是对岗位所需的胜任能力和任职资格的总体要求，而人才画像是对招聘对象的直观描述。在招聘活动中，职位描述好比闻声打鸟，人才画像更像精准狙击；

   2、人才画像不能代替职位描述。企业所有岗位都必须有职位描述，而人才画像只针对在招聘活动中某些为了提高招聘精准度和效率而有需求的岗位，绝不是企业的全部岗位；

   3、人才画像只能提高录用人才合格率、招聘准确率和招聘效率，并协助梳理、确定、挖掘招聘渠道，但绝对不可能帮助企业彻底解决招聘难的问题；

   4、职位描述和胜任能力模型是人才画像的基础，随着企业内外部环境、业务方向、策略产生的变化，招聘需求与目标也会随之变化，人才画像必须随着职位描述和胜任能力模型的调整而调整，不可一成不变。

   二、如何真正做好人才画像呢，下面我结合案例予以说明

   1、人才画像所需的关键要素

   人才画像的关键要素包括关键信息、胜任能力、性格特质、个人喜好、企业文化等五个方面。我把它形象地比喻为人体素描中的体态、五官、四肢、毛发、着装。为了方便大家理解，我把人才画像的五大关键要素与美术中的人体素描五大细节做了一个对比，具体如下：

人才画像五大关键要素与人体素描五大核心细节对照表

   2、人才画像关键要素的数据来源与提炼方式方法

   2.1、关键数据来源：职位描述书、胜任能力模型、内部部分合格人员的特征与特质提取、内部和外部标杆人员特质与特征提取、老板和部门长对该职位的特殊要求、企业文化和核心价值观的具体要求与体现；

   2.2、提炼方式方法：HR与部门讨论法、岗位优秀员工头脑风暴法、职位描述与胜任能力模型提炼法、内部及外部标杆员工对照法、标杆企业与竞争对手参照法等。

   通过数据提炼并对应到人才画像的各关键要素，再运用人体素描的技巧，我们就可以准确地对人才进行画像了。

   3、人才画像案例

   案例中招聘经理的职位描述相关内容为我在网上随意筛选的文章中任意节选的，代表了大多数企业的职位描述书提炼的真实状况。目的就是为了不预设条件而增加人才画像的真实性。

   3.1招聘经理职位描述书（网络随意节选）

   岗位职责：

   1）负责公司高端人才招聘，执行干部选拔外部渠道吸引及挖掘。

   2）组织和协助公司组织架构设计和岗位设置，组织梳理和完善公司的岗位描述说明书。

   3）分析、选择、维护和完善招聘渠道，收集、调研、选择招聘供应商，建立合格招聘供应商资料库，并进行动态管理。

   4）改进公司人才选拔体系，完善公司人才储备库，收集、分析行业人才状况，了解业内人员动态。

   5）负责重点岗位和中高级人才的甄选、面试以及OFFER沟通发放等。

   6）负责定期的招聘报告总结与分析以及招聘策略的制定等。

   7）协助上级领导完成其他工作。

   任职资格：

   1）本科以上学历，人力资源管理、心理学、管理等相关专业；

   2）8年以上大中型企业的人力资源管理相关工作经验，其中至少有5年招聘工作经验，具有高端人才招聘经验者优先考虑；

   3）熟悉各种招聘渠道、测评工具和面试技巧，判断力强，洞察力敏锐，能独立完成高级职位的面试工作；

   4）具有优秀的学习能力、强烈的自我激励和开创精神、出色的沟通协调能力。

   通过该招聘经理的职位描述书，我们不难看出，职位描述对目标人才应具备能力的描述很多是抽象的、概念式的，如判断力强、出色的沟通协调能力等。所以大家对招聘经理的岗位职责、应该具备的工作技能、工作阅历等也最多只能是有个初步的认知。必然导致在招聘实施过程中招聘人员难于精准地进行招聘渠道的选择或开发，对目标人才也难于实施精准定位。

   3.2 招聘经理人才画像

   A、关键信息（体态。数据来源：企业内、外部岗位标杆特性和特征，任职资格-1、3、4，公司喜好。）

男女不限，年龄30-35岁，本科（含）以上学历，人力资源及相关管理专业，体态端庄，男性身高172-180CM，女性身高160-170CM，体态匀称，仪表形象佳。

   B、胜任能力（五官。数据来源：职务描述书之岗位职责、任职资格-2、3、4，企业内、外部岗位标杆特性和特征）

   岗位职责输出：

   1）有组织架构设计能力，并熟悉岗位价值分析、胜任能力模型搭建及职位描述书编制；

   2）熟悉本行业相关职位的岗位薪酬、人员配置、招聘渠道及人员流动现状，对内能推动人才梯队的搭建，对外能收集并建立关键岗位人才数据库；

   3）能独立拟定年度招聘计划，含招聘需求、招聘策略、招聘计划、招聘渠道、招聘预算等，并有组织实施、总结检讨、改善推进的能力。

   任职资格输出：

   1）8年以上大中型企业的人力资源管理相关工作经验，其中至少有5年招聘工作经验；

   2）熟悉机构化面试、情景模拟面试、九型人格等面试方法及测试工具的运用，有高级人才的实际面试经验；

   3）有招聘渠道开发、甄别及管理能力，有猎头招聘、网络招聘和专业人才专场招聘组织实施经验，熟悉劳务派遣及人才基地建设；

   以上6条均需有详细的说明及成功的案例。

   C、性格特质（四肢。数据来源：企业过往优秀招聘经理及外部企业优秀招聘经理特性和特征）

   1）双重性格，动静相宜，能始终保持微笑，也能严肃地聆听；

   2）步幅中等，步率偏快，步伐有力；

   3）言语适中，简洁但能切中要点。语速平缓，但有节奏和感染力；

   4）能主动控制沟通节奏，对别人的不同意见和看法能保持克制或有礼貌的辩解。

   5）有强烈的个人表现欲望，有过大型活动组织、主持的经历及成功经验。

   D、个人喜好（毛发。数据来源：企业过往优秀招聘经理及外部企业优秀招聘经理特性和特征）

   1）爱好读书、写作、郊游或其他户外活动；有一个持续坚持且相对擅长的体育特长，如羽毛球、乒乓球、篮球等

   2）爱好人力资源管理并有明确的职业生涯规划；

   3）发型干练，着装整洁且以职业装为主，首饰搭配得体、不夸张；

   4）爱与人打招呼，注重握手、拥抱等礼仪，接人待物有礼有节；

   5）有可能经常携带个人手提电脑。

   E、企业喜好（着装。数据来源：老板及部门长等个人特殊要求、团队精神、价值观要求、企业文化认知等）

   1）能接受出差等临时性工作安排；

   2）因工作需要可接受加班并遵循公司加班费支付规定，甚至可自愿放弃周末等节假日休假权益；

   3）能接受以招聘目标达成为主要考核要素的绩效考核评价及管理，愿意把自己的薪酬福利与绩效目标达成结果相关联；

   4）能接受过程管控、结果导向的工作要求及氛围。

   通过本招聘经理的人才画像案例解析，我相信大家对人才画像和常规的职位描述的共性与区别应该有了一个清晰的认识。人才画像就是把招聘的目标人才应具备关键要素进行直观化、具体化、事务化。以求让大家能够通过对人才画像的要义解读而对目标人才有清晰的、精准的勾画，以有的放矢的选择合适的招聘渠道了，按图索骥地寻找目标人才并针对性拟定面试大纲了。从而提升招聘的精准度和效率（面试通过率、人才合格率、招聘目标达成率、招聘渠道选择与开发）。

   4、特别强调：人才画像的检验与修订

   4.1、在招聘活动中不断地检验并修订；

   4.2、企业的内外部环境、业务方向、策略产生等发生变化后的主动修订。

   人才画像的检验与修订的具体方式方法，我在这里就不详细展开说明了。

   好了，今天的分享就到这里。如喜欢我的分享，别忘了点赞、订阅哟！

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文|茹菓

  人才画像的出处我没查到，但我找到一个完全可以用来类比的词：用户画像。

  两个工具主要的目的是一致的，都是为了让HR/运营/产品更好的了解自己对外的"客户"，从而能形成精准的招聘/运营/产品策略；

  我在学产品课程的时候，讲师曾让我讲一下牛客网的用户群体，因为我经常在里面逛（为了校招），所以毫不犹豫的说出我的理解：

  1、工种或者未来工种是技术；

  2、学历背景211及以上为主；

  3、主要使用的目的是为了更好的求职、学习和同年龄段的灌水；

  老师摇了摇头，说如何产品经理说这样的话，就有点浅了。因为找到一个经常在里面逛的老用户也能说个大概。做为产品经理，用户画像应该是重点突出，足够详细（注意这里，重点突出在先），说回牛客网这个产品：

  1、重点突出：群体画像就是带着带着笼统目的上来模糊搜索的（比如大方向找工作但不知道要怎么操作）

  2、重点标签：信息收集者（各种校招事件的吃瓜）、固定时间点出没、树洞（基本匿名）等等

  3、足够详细：

  显性用户画像：群体基本信息、使用习惯、常用设备、其他特征

  隐藏用户画像：目的、偏好、需求、场景、频次；

  如果对于用户画像感兴趣的可以去网上搜相关资料，资料会更多，而且因为研究的人比较多（能实际影响营收），对于更加熟悉人才画像会更有帮助。再来说人才画像，结合刚才说的内容，就会发现，很多HR童鞋所谓的人才画像，不过就是岗位需求。我以前的理解就是基本信息+"潜规则"，基本信息就是性别、学历、人数、职责，"潜规则"就是部门的招聘偏好、公司的文化价值观匹配度、某些特长的加分项（比如我见过某些公司钟爱字写得好的候选人），"气味"的匹配度等等。现在我觉得还要加上这个群体本身的一些属性及市场的标签。直接用亲身经历的案例来举例吧：我曾今找过一个特殊的技术工种叫ruby，算是一门非常小众的技术语言了。

  根据这个人才画像，制定的招聘策略有：

  1、从点到面：从一两位传统招聘网站拥有的ruby开发程序员简历到跟进他们进去程序员线上聚集地；

  2、专项为主：直接联系线上ruby社群的版主，沟通进行技术专项的招聘；

  3、定向渠道：后期用专门的线上或者线下论坛进行招聘；

  有了人才画像了，就有了明确的招聘策略，除了主要目的为了细化明确的招聘策略外，还有以下的作用：

  1、矫枉过正：内部提供的人才画像和市场上面的人才画像是否一致，从来通过不断的调整改变招聘策略；

  2、反向验证：通过市场的人才画像，反过来验证业务部门提出的需求是否客观（有些业务部门会提一些理想化的需求，正好用这个有理有据的反驳）；

  3、对于BP向的工作的帮助：通过了解了市场上及业务部门的上面的隐形的人才画像，可以对业务部门的人员的有更加神入的了解，从而更加贴合业务，配合业务工作；

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文|吴西楚

在信息爆炸的时代，HR每天需要处理的信息与事情也越来越多、越来越繁琐。在工作中如果能够做到精细化、标准化、专业化，不但能提升工作效率，更能够提升工作效果。今天我们就来想一想，基于以上三化融合为核心的人才画像工作，需要注意哪些问题。

什么是人才画像、如何做人才画像，这些业内已经讨论了很多。但仍然有很多HR没能做好人才画像，其实就是以下三个问题，没有完全的考虑清楚。

一、人才画像比的不是精细而是精准

很多做人才画像的HR绞尽脑汁，为的就是找到更多维度、找到更多的资料、找到更多的信息，来将人才画像做的更加精细。这样的做法对不对？当然非常对，但还不足够好。

溯本清源，做人才画像，是为了企业能够对人力资源需求，做更加精准的定位，尤其是据业务部门的要求或相应领导的要求，能够有的放矢的进行招聘、面试以致延长到培训培养。

因此，我们的人才画像，要求我们能够最大的程度的做到“精准”，而不仅仅是精细。

首先，人才画像必须做到精细，精细是精准的前提。如同耕种，在播种的时候，每个土坑里要多放两粒种子，来避免部分种子腐烂。在种子发芽成苗后，又要拔掉那些长的多的、长的差的，确保每一垄都留下最强壮的幼苗，进而得到最良好的土壤和阳光，人才画像的精细化，就是广播种子。

然后，在画像的种子成长为幼苗后，需要从精细迈向精准。郑板桥说“删繁就简三棵树，领异标新二月花。”这句话来形容人才画像从精细化到精准化再合适不过了。删繁就简，就是将无用的信息筛掉，只留下那些“领异标新”——也就是最具识别度的信息，来进行精准的人才画像。

当然，人才画像精准化，恰如罗兰巴特所说的“特指”，是有指向性的、具有识别度的信息，这并不意味着人才画像不需要进行基本信息的设置和要求。

二、人才画像比的是杜比而不是分贝

所谓杜比，是音响的环绕技术，能够展示清晰的高品质声音，而分贝，就是单纯的音量的大小。引申下来，就是我们的人才画像，真的是相关项越多、也就是音量越大越好吗？还是通过高技术来提升我们画像的合理化和科学化？刚刚说的第一个问题，是关于人才画像的品质的问题，探讨的是不是描述的越精细越好。第二个问题则讨论是不是描述的维度越多越好，即人才画像维度的多少的问题。

很多初写文章的人，总觉当然是字数越多，越显得自己多才，初上讲台做演讲的人，也难免觉得自己讲的越多，越显得自己博学。其实不然，能够将复杂的事情简单化，能够用最精练的语言叙述最复杂的要求，这才是一个优秀HR的本事。

针对人才画像，其实非常简单，我们只要做到“三多三少”就可以了。

三多就是收集信息渠道多、聆听建议收获多、进行调研思考多。具体来说，就是收集画像信息的时候，要集思广益，充分的收集到有益信息，做到信息集成。如以团队头脑风暴、各部门联席会议、基层调研、线条提出需求等多种形式，确保信息来源的多元化、广泛性。据此进行分门别类，针对相应岗位人才，进行详细整理描绘。

做完三多，还需要自我检查，做到“三少”。要把握主干，减少不科学的讲述；要把握关键，减少不重要的赘述，把握方向，减少不合理的描述。把握主干，除了和该岗位无关或者关联度低的就不要写入画像，还要对某些没有经过实践验证、或与常理明显有悖的部分进行删除。每个领导、每个线条和每位HR都想要在相应岗位招聘到最佳人选，但现实情况是，我们更要将努力放在如何找到最合适的人才上。因此，人才画像不能因为加入过多参考信息后，变得不切实际，这样的画像没有任何的指导意义。把握关键，则是针对不同群体、不同渠道了解到的特性进行充分的归纳总结，进而进行人才画像，减少不必要的重复项或近似项。这些增加了工作量，却缺少实际意义。把握方向，就是人才画像一定是合法合规的，一定是不存在性别歧视、地域歧视或其他合规、不合理的描述的。

此外，还有涉及到人才画像的人群，也并非越多越好，而是要做到充分聚焦，部分岗位如行政类岗位、综合后勤类岗位等，并没有做人才画像的必要性。每个岗位、职务都进行人才画像固然好，但恐怕以大部分企业HR的精力也很难做到，对于每个人都进行画像，投资回报比并不高，不如把时间精力都凝聚到关键岗位上来，效果会更好。

三、人才画像比的是定位而不是描绘

前两个问题，解决了人才画像宏观上的问题，现在我们讨论下微观的问题，就是具体落实到某一个人才画像上怎么做。

当我们收集好所有的信息，甚至已经按照上述两点思考，进行了删繁就简和方向整合上的工作。如同刚刚洗完切好的菜摆在我们的案板上，下面就看我们怎么大展拳脚了。固然巧妇难为无米之炊，食材是做好一道菜的前提，但如果没有大厨烹饪，再好的食材也不会好吃。

而无论是煎炒烹炸，都离不开火和油，正如同无论怎么做人才画像，都离不开文字描述和表格支撑。但真正想做好，其实我们不妨用“三用三替代”的方法来进行思考。

三用三替代，是我在具体人才画像实践与应用中，为公司制定的人才画像三个原则。即尽量的用量词替代形容词、用数据替代文字、用定量替代定性。

一言以蔽之，一个实用的、可指导实践的人才画像，一定是以可衡量的信息为主。如果各项信息都是不可衡量的，那人才画像的指导性就会大打折扣，甚至会被曲解。

可衡量的标准，包括了基本信息，如要求不能写青年人，而可以写年龄在25岁——32岁。更包括了个人能力素质和职业态度等标度。如一份画像一般会包括：核心能力、关键技能、性格特质等许多维度，对于能力的描述，可以有学历上的、过往经历上的，可以具体的以过往的具体事件描述为基准，进行画像。对于技能类的，则可以以专业证书或注册类证书要求、具体从事某种工作取得某种成就、进行哪些培训习得哪些技能等。性格特质，则可以通过信度与效度较高的测量方法，进行测量和标准要求。经过这些步骤，就能做到多以具体指标来进行描述的，少用宽泛的形容词进行描述。正如每个人对工作刻苦努力的程度是不一样的，但每个人都可以清晰的读懂：能够接受晚至凌晨的加班或周末随时加班。所以，人才画像在实践中有怎样的指导性和实用性，很大程度取决于我们的描述和要求方式。

当然，关于如何做好人才画像的要求和注意事项还很多，也会在后续的文章里逐一讲到。汪曾祺的《人间草木》里写到“一定要爱着点儿什么，恰似草木对光阴的钟情。”如果你也喜欢人力资源工作，并愿意做的更好，欢迎点击订阅关注，更欢迎收藏和评论，一起讨论，共同成长。

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文|李志勇

  如果企业需要什么样的人，HR掌握得并不十分精准，招聘恐怕也难以“精准”，难免不会走弯路和费更多的精力、时间等。要精准掌握企业所需人才长什么样，也不是那么容易的。我以为以下一些信息值得推敲：

1、岗位说明书

  这是人才长什么样的基本资料，学历、经验、专业、健康、工作职责、绩效要求、工作环境等都应当有，有的已经量化好了，有的也基本定性描述，还有的也许用了些形象词、副词甚至兜底条款，比如“完成上级交办的其他工作”。

  在不同的企业和发展阶段，该书描述详细程度、繁简性、量化程度等有所区别，由于该书一般最多每年修改一次，或者遇特殊情形临时完善，不太可能每隔一两个月就修改完善一次，这就难以避免出现与企业、部门、岗位甚至领导要求的变化不相适应，也就是该书落后于变化的情形是必然的。

  所以，岗位说明书是人才画像的轮廓或粗线条勾勒，不是人才画像的全貌。

2、注意特别要求

  在招聘过程中，即使是管理规范的企业，任何岗位的招聘要求，都不太可能一尘不变，都会充分考虑用人部门、公司领导、上下游客户、国家地方政策等的要求，经过HR消化吸收整理汇报后，在招聘要求中给予体现出来。

  这些新的要求是随机出现的，调整可能在明天，也可能是下周、下月，如果不及时关注这些特殊要求，就会与实际招聘需求不能高度吻合，人才画像就不精准，招聘就可能做一些无用功。

  要精准掌握这些新要求，只有随时保持与用人部门、公司领导的密切沟通交流，及时汇报请示，随时了解公司各个部门工作要求，与领导各部门关系越紧密，这些新要求就掌握得越精准。

3、实践出真知

  看得见、摸得着的人才画像，掌握起来也许并不难，但人才画像还存在着看不见摸不着的一些内容，即一些说不清道不明的隐性要求。

  比如：对长相、个性、脾气、眼缘、投缘等，不少领导和上级对下属都有这些方面的要求，但如果用语言来描述，标准就难以统一，这个标准只存在于上级心目中，而且这个标准，领导可能自己也说不太清楚，时高时低，如果换一个领导上来，标准又可能不一样。

  面对这些所谓的潜规则招聘要求，HR怎么办？

  我以为，唯有实践才是检验真理的唯一的标准，也就是，领导要求的这些方面，就让实际招聘工作来说话，今天这个应聘者，领导面试后是什么感受、评价，总结起来，明天面试另一个又是啥情况，同样总结提炼，同一个岗位，有那么三五个求职者被领导面试后，这些标准自然就容易勾勒出来。

  当然，在试用和今后工作中，领导对该岗位有些什么要求，或者对该岗位在职的现任员工有些什么评价，提出了什么隐性要求，也应当总结起来。

  二者结合起来，就可以画出相对准确的人才画像，在今后的招聘工作中就方便以像找人了。

4、借他人之手画像

  原岗位赋予新的或繁或简的职责、新岗位不断涌现、旧岗位渐慢消隐等，面对这些变化，一般的HR是很难及时把握准确的，要么变化的信息掌握不全，要么新的要求不甚了解，要么企业对这些变化本来就是摸着石头过河。怎么办？

  自己画不准画不好，为什么不借他人之手？用人部门负责人或其公司主管领导，公司主要领导的要求，各相关管理人员讨论后汇报上级决定，参照其他企业类似岗位的要求，等等。

5、随时完善两张像

  不难看出，人才画像应当是有两张：一张是显性的，即可以用岗位说明书向公众展示的；另一张是隐性的，也就是对岗位人才的要求，无法或不方便在岗位说明书体现出来，这些要求可能是岗位的特殊要求，或者是领导和其他管理人员的个性要求，也或者是做好岗位工作的特殊要求，总之，不能满足这些要求，人才就不是企业所要求的。

  正常讲，显然像，应当在招聘中占主角，或者说HR依此招来的人，十之七八是应当满足用人要求的。然而，事实或实践告诉我们，不少岗位，隐性像的重要性也许更突出，比如：一些对长相、酒量等方面要求的岗位。

  这两张像，任何岗位，HR都得备好并随时给予完善，有的岗位，显然像需要完善更多更详细，而有的则需要在隐性像不断琢磨。点到为止，大家是同行，都懂的。

6、画像比招聘更重要

  磨刀不误砍柴功，如果人才像画不准，招来的人可能是多余的，不但白废功夫，还要看领导的脸色。所以，只有把人才像画准了，招聘才更有的放矢，效率才更高。

  这既是一个观念或思想问题，更是一个工作方法问题，如果像画不准，就急急忙忙、前跑后跑、上窜下跳的搞招聘，给领导的感觉好象很重视招聘、很忙于工作，结果面试的人要么显性要求不合适，要么隐性要求有失标准，这让领导情何以堪，这让招聘者的脸面何在。

  思想疏通了，就要落实到行动，也就是可以按照自己的一些工作方法，先把各岗位人才的像“画准”，即使多花一些功夫、多找一些领导，多求一些人，多当一些学生，也是值得的。

  想想看，如果在人才画像方面功夫做到位了，我们招来一个，领导满意一个，自己是多么有成就感，领导是不是对自己会另眼相看，如果一直这样，加薪升职难道很难吗？

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文|刘世东

招聘之40——人才画像助你精准招聘，但并不神秘

话外音：活佛是怎样炼成的？

在平时我们会时常对我们曾经相对而过的认识人说，他们好有夫妻相。事实上我们能在很大部分的夫妻身上，找到他们在相貌、体型有惊人的相似性。就是我们常说的夫妻相。

这样两个本来都是绝不相同的人，为什么就会逐步的有那么多的相似点呢？

这是为什么呢？

其实还有一个不是传说的真实体现。那就是活佛。记得在藏区中，我们时常会听到说某位活佛怎样怎样。而这样的活佛不仅是因为他们的佛学造诣高深，更有一部分是因为他们的外形特别是相貌看起来与佛想像。是真的与那种雕塑在那接受香火的佛像。

这是真实的。

以前其实我一直也抱着怀疑。但在藏区的时候，我是真实的看过他们的活佛，也看到过有人面对佛的苦修。

那年一位从青藏高原的活佛来到甘孜州，引得万人空巷。甚至需要我们军警去一路维持秩序。那次我也正好在城里，我没有看到活佛的真相，却听到有群众说真的像某佛。

而在我们中队后的寺庙里，我却时常看到一位苦修喇嘛。基本每次去都能看到他端坐在一座佛前念着真言。后来，有人告诉我，那样的苦修，有朝一日，他们甚至可能会修成佛。而这样的佛一个重要的标志就是，他们将具有佛的形态。

联想到夫妻相的情况，我觉得那样长年累月的面佛苦修，其实真的有可能修成佛形。

回话题：从嫌疑人画像到人才画像

说起人才画像，我们一般都会想到警察的嫌疑人画像师。靠着那么一些受害者与旁观者的描述就能将一个人较为精准的呈现在一张纸上。但事实上，其嫌疑人画像并不只是靠相关人员的描述，更重要的是在于风过人员的现场核对。如眼睛再狭长点，鼻子再低点，嘴再扁平点等。

但他们进行画像的所有动作都是在画像师对于接触过该嫌疑人的人一种大致描述过的框架上，再来进行修整、辨别、调整再成形的。

而在我看来，人才画像也同样遵循一定的进程，水到渠成。现就嫌疑人画像的情况对人才画像进行分享。

一般嫌疑人画像会有这样的一个过程：信息采集、信息分析、画像框架、画像调整、求证成画这样一个过程。

当然在此的分析与描绘中会涉及很多心理学与像学的相关因素。即一个人的长期生活方式与行为习惯将会在人的形上体现出来。这样的影响，其实就如夫妻相、活佛相一样。这是长形影响而成的常形。

而人才画像，其实也是一个由内外因而塑形的一个过程。

一、信息的采集对象及需要的内容

在进行嫌疑人画像时是这样的一个过程：

在进行嫌疑人画像时会对三方人员进行嫌疑人的相关信息采集：

受害者：作为直接参与人，对嫌疑人具有直接的接触。但也会因为参与在恐怖中，而对描述会有一些下意识的夸张。如本是平常的大眼睛，可能会认为眼睛会很突出。因此，在直接接触人中，主要的是在乎一些重要的特征。而同时也是他们对自己为什么出现在事发地点进行心理阐述的最直接表述。将会对判断嫌疑人心理或行为有帮助。

目睹者：对于现场情况的目睹者。他们对身型等会有一种较为客观的、但不一定清晰的认识。毕竟作为爱看热闹的一类。往往更多在于事情的分享。但他们对于嫌疑人在运动中的形态会有一定的观感。比如是否总是摇摆、身体前躬等。

熟悉人：应该是两方的熟悉人都要进行信息的收集。可以针对受害者或嫌疑人为什么出现在受害地点有一定的确认。而不同的行为习惯，往往对于人的外表形态会有一定的影响和体现。如，喜欢逛街的往往比较活泼、开朗，大都会行走在人较多的地方。而喜欢散步的，则一般会在空气清新、较为安静的场合，而人则更为文静、理智。而作为受害一方，他会对受害者所去的地方会有相当的认识。会对于地点的确认有一定的作用。作为嫌疑人一方的熟人则会对嫌疑人的表现有一定的认为。可作为对嫌疑人的心理进行剖析。如是否在心底背着一头恶狼等。

而匹配到我们的人才画像，当然一样的要进行信息的采集：

业务部门：直接对岗位的工作内容、人员要求、应有的潜质等进行描述。而这样的描述如果是补充或替补将是就前任或比照其他单位的类同人员情况进行描述。

服务对象：作为该岗位业务的直接销售对象。就象我们作为常态消费者会对自己的产品各种性能都会非常熟悉一样。也就是我们常说的敌人往往更了解对手一样。这都是在战斗或使用中所形成的必须意识。

关联部门：而作为关联部门，他们对与自己是作为支持或被支持的对象，其实都会有较多的了解。就如营销内勤了解市场部，行政人力了解业务部门一样，虽然可能没有直接参与到对产品工作中去，但因为支持、因为客户往往对该岗位需要任职的人员同样会有较为客观的认识。会从个性与行为等方面都会有较为清晰的描述。

而通过信息的采集，我们将对该岗位的工作职责、工作标准、任职条件、应知应会、关联业务、联系脉络等会有一个清晰的认识。

而完成了这一步，其实就算完成了人才画像最重要的一步。

二、信息的分析及应匹配的职业特征

通过对信息采集、筛选我们应该会对各种信息所对应的形象有一定的判断。嫌疑人高矮、胖瘦、大眼高鼻、还是阔嘴大耳，甚至是腰细腿长都会有一定的判断。在以此进行组合就成就我们的嫌疑人框架了。

而在我们的招聘对象的框架上，同样如此。

1、可找到一个具体的成像要素。

可通过上述信息在招聘对象的技能、知识、经验、价值观等上会有一个较为清晰的判断。

而后形成我们自己的招聘要素。成就一个具有上述四方面要求的具体的招聘对象。而有了这些成像因素，我们将更好的确定需要的人是如何。

如：是否需要年青美丽、还是需要成熟稳重。是需要更加古板的质量检测，还是需要理性更强的思维逻辑。

会有一个较为有型的大致概念。

2、要找到匹配的行为区域。

就象阳光的人更爱逛街，阴暗的人更喜黑暗一样。有着明显的职业特征的人会具有他们喜欢的活动圈子。当然这是对于有较为明显的职业特征的岗位。普通岗位就不要强求了。

如：专业技能性强的能人，一般爱逛论坛与专网。就如我们三茅网一样聚集这样一群HR爱好者。

而：而一般做文职要求不高的女生，更爱微信、抖音。而男士则爱看美女视频一样。才出来的青少年爱好游戏，而油腻中年更爱各种小说。

我们可以因人不同，区别出不同的更可能的招聘渠道。

三、要对岗位人才画像调整与求证成像。

而作为产品的制造者，我们在绘制出人才画像以后。当然要征求最终使用人，即业务部门及相关人员的判别。

1、是调整招聘对象的具体要求。

就如嫌疑人画像一样。画出来了，但是否像。我们不知道，很简单。让他们见过的来看一下。不对的，按补充的内容来进行调整。

而对于我们已经有过工作对接与直接使用经验的业务与关联部门来说。他们是最发言权的。而不是我们闭门造车成功后，那就是一好车了。要用户说了算。

2、找到对标进行对应调整。

其实所有岗位在不同的企业或不同的部门，都会有不同的要求。甚至就是由于其直接对接的对象不同，关联人员不同，其实其工作方式与内容都会有一定的不同。

所以，严格的匹配对标是不存在的。但借鉴相似岗位与标准的高能人才。结合自己的岗位、业务关联等实际。再进行最后的调整。

那么我们的人才画像就会更能适应岗位需求。这是一定的。

小结：

招聘中从直接、间接、对象中进行信息的采集分析，从条件到要求的形成人才画像的成像因素。才是我们能描绘岗位像的基础。而匹配实际进行认真分析求证，才能真正成就合适的岗位人才。

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