文|江小玲

一、初入职场容易走入的三个误区

01、眼高手低，希冀于一鸣惊人  

小事不想做，大事做不了，拒绝不喜欢的工作内容，常抱怨没有机会。在职场中，有时候我们悄无声息的就成为了这样群体中的一员，往往还不自知。主要表现是怎样的呢？

对于应届生来说，刚开始是满怀抱负，激情满满的。然而大多数岗位是离老板比较远的（除了秘书、助理之类的岗位），我们为了更快得到老板或者领导认可，总是希望通过一次工作表现脱颖而出。但现实是，没有那么的表现机会，慢慢的， 开始挑剔一些琐碎的工作，时间长了，就会对工作产生厌倦，开始觉得自己怀才不遇，开始迷茫。

而职场中，那些能够一鸣惊人的人，并不是因为运气好，更多是因为自己持续不断的努力积累了所谓的运气。我们不应该以个别的例子来要求和苛责自己和别人。比如马云，一个英语老师为何能够成立和壮大阿里巴巴，靠的一定不是运气，也不是一开始就成功，他曾经拉投资被拒的次数大于我们应聘被拒的次数。还有前段时间很火的李佳琦，口红一哥，曾经也是做了多年的销售，所以才会对口红如此了解。

那么，作为刚入职场的我们，仅因为多读了两本书，多了解了一点理论知识，就应该一鸣惊人吗。如果我们连最基本的工作都做不好，不愿做，怎么打好基础呢，地基不牢的房子盖得越高越危险。

我深深理解有这样想法的你们，因为自己曾经也有过一样的经历和感受，往往盯着社会上的个例，希望运气降临到自己身上，多年后才发现，运气未到，是因为自己准备得还不够。当自己不想努力且觉得没有机会的时候，想想中国十几亿人口，自己的优势在哪里？

还有一点需要注意的是：不要刚入公司，就提要求和条件，或者一些自认为非常好的建议，等自己足够熟悉后再提，大家应该也听过华为新员工给任正非写千字文提意见的事件，就是一个例子。

所以，我认为踏实做好当下，不断积累，才有机会的一鸣惊人。

02、工作繁忙即是好 

我们经常会进入的误区是，看起来忙碌就会得到认可和赞扬。而实际上，不管是工作太忙还是太闲都没有达到合理安排工作的要求，对公司和个人来说都会造成一定的问题。

公司层面，如果这件事情你没有时间做，领导可以安排给其他人来做，而如果你很忙却又要揽活做，有可能造成工作质量降低，也可能造成不能如期完成。

那么对于你个人发展来讲，应该有自己的规划和发展，给自己留充足的休息和思考时间，才能更高效的工作。太忙碌容易造成不知道每天都在忙什么，没有时间总结和复盘，变成庸庸碌碌。

所以我们要懂得合理安排工作和时间，不偷懒不被动，但也不能什么事情都抢着做，一定要做到心中有数，合理规划。

03、习惯于舒适区  

当我们长期处于舒适区的时候，很容易安于现状和迷失自己，也会消磨自己的斗志，所谓“少壮不努力，老大徒伤悲”。越是舒适的环境越容易侵蚀一个人！我举一个不一定完全正确的例子：如果你有一个对你很好的另一半，事事帮你安排好，准备好，如果自己一味的享受这种状态，当有一天这个人离开的时候，你会感觉自己像个废人，什么都不会了。虽然希望你们都能遇到一个宠你们上天的人，但是也不能让自己停止进步，不然如何配得上如果优秀的对方。换句话说，公司也是在不断成长的，跟不上公司发展的脚步，就容易被淘汰。

现在网络上有很多舒适区的概念，大家看了后要结合自己的情况去分析，不要以为让自己过得很累就是走出了舒适区，也不是一味的去追求太遥远的目标，而是日复一日的积累，做更好的自己。 

二、职场规则基础篇

01、与跨部门同事、领导沟通的时候尽量不说专业词汇 

每个职业都有自己领域里的潜台词或者缩写词，如果是我们常见的如HR这样的词汇还好，但是如果是一些不常用的，比如人力资源部门与其他部门沟通的时候说，“你把招聘JD发给OD看一下，公司COE和SSC下午有个会议安排在...”可能不熟悉的朋友看到JD想到的是DJ或京东吧。如果想要普及这些概念，可以先说缩写，再用中文解释。

大概你把我相信大家也遇到过沟通时，中文夹杂着英文的人，特别是在关键的时候用一些英文词汇，也许说的人感觉高大上，而实际上让倾听者听得清楚明白才是重点，也有的人是习惯这样，但同样要考虑倾听者的感受，很多外企，大家英语都比较好，有时候英文更能表达出意思也算是可以的。

那么，我想表达的就是尽量用倾听者能够听得懂的方式沟通，才能达到沟通交流的目的。

02、不说领导和同事的坏话 

这一点可能大家都知道，但是在实际的工作中，往往容易忘记，特别是大家在讨论某某人什么，你也极度赞同的时候，就容易加入一起聊起来，甚至爆料出更多你知道的内容。

我们常说好事不出门，坏事传千里，坏话也是一个道理，往往人们心里更倾向于传播坏话，而不是赞扬的话。所以我们要学会， 不要说领导和同事的坏话，当你想说的时候，想想这些话一定会传到当事人那里，你就会慢慢改善这一点了，而且职场中，也不乏添油加醋的人，说不定你就点了头，最后传到当事人那里的说法就是全部都是你说的，所以最好的办法就是不要加入任何八卦话题，如果是提建议或意见，最好是在当事人在场的时候，委婉的说，或者用当事人更能接受的方式告知。

我们也可以对领导和同事多一些真心的赞美之词，不要担心他们听不到。但是不要过于夸张和虚伪，反而令人反感。

03、学会倾听、不要立即反驳 

都说年轻人容易浮躁，实际上人都容易浮躁，也不只是年轻人，年长的人显得成熟稳重一些，因为他们更加懂得倾听后再表达。不管是工作交谈中，还是在生活中，大家可以回忆一下，自己是不是急于表达想法的人，也许别人话还没说完，听了一半就开始反驳别人。我们先要学会做一个倾听者，再做一个善于精简、清楚表达自己观点的人。

04、不抱怨、不传达负能量 

我们都希望有一个好的工作环境和工作氛围，而这个氛围是由我们这个团体的每一个人形成的。如果我们总是充满抱怨和负能量，也许影响到团队里的其他人，而且抱怨和负能量总是比正能量更容易影响到别人。如果我们每天带给别人是快乐的状态，那么快乐也是可以传染的。我们也都知道抱怨是不能解决问题的，不要把抱怨当成是疏解情绪，想要疏解情绪可以找朋友谈谈心，聊聊天，尽量不要在公司通过抱怨、吵架等形式表达。

05、懂得基本的职场礼仪  

我看到悟空问答里好多关于微信回信“嗯”被辞退的，早上看到领导没有给领导打招呼被辞退的等，我们暂不讨论是否达到辞退这样的程度，换个角度考虑一下，如果换成是一个回复领导问题清楚明了，看到领导活力满满的说声早上好的员工，你是老板你更喜欢哪类员工？我们在工作中还有很多基本的职场礼仪，对于初入职场的人来说都容易掉进坑，不管是学校没有这样的课程，还是很多中小企业没有这样的培训，我们可以从自己出发，主动去了解和学习。比如很多员工，领导在群里发了信息，没有回复“收到”的概念，跨部门寻求帮助没有“请”“麻烦”等礼貌用语。

另外，职场形象也容易成为初入职场人士的减分项。比如在一个追求创意的公司你天天穿着西装上班，还有一些在比较注重统一规范性的企业穿着汉服，cosplay，古惑仔，杀马特什么的造型都有，这种“标新立异”“别出心裁”在企业不但不会被认可，还会被认为是不懂职场礼仪。

职场中的基本礼仪是非常重要的，既是基础，也可以加分，所以，并不是商务部、行政部才需要学会基本的职场礼仪，而是我们每个人都应该懂得基本的职场礼仪。

06、学会与领导沟通 

1）主动沟通和汇报工作，反馈需及时。

我们在学校可能习惯了到节骨眼了才临时抱佛脚，作业等到课代表一催再催才交，习惯在截止时间的最后一刻才完成任务，这一点在职场上是必须改正的。职场中，我们要学会主动与领导沟通，不要什么事情都等着领导来询问的时候才汇报，遇到问题要及时反馈，提交方案最好是在截止时间前一天，给领导足够的时间查阅和提出修改意见。

2）让领导做选择题

当我们遇到问题的时候，可以请同事、朋友帮助，也可以请领导指导，但如果是给领导做决定的事情，不要问领导怎么办，怎么做之类的，而是做1-3个方案，给领导选择，如果领导比较犹豫，可以说一些自己的看法和分析。

3）跟领导熟悉后，坚守说话的分寸

很多领导性格脾气比较好，经过一段时间的相处，氛围比较和谐友爱是好事。但是切记不可因此在公司跟领导称兄道弟，口不择言。有的公司等级制度比较淡化，但是要记住，在工作中领导始终是领导，生活中也许可以是朋友。  

三、职场晋升高阶篇

01、善用5W2H分析法

当我们遇到问题时，只是敷衍解决，还是通过思考——解决——总结——预防的方式解决，效果和收获明显是不一样的，5W2H分析法是我极力推荐的方法，简单说来就是按照做什么（What）、怎样（How）、为什么做（why）、何时做（when）、何地做（where）、谁去做（who）、做到什么样子（How much）的步骤去做，具体的理论概念有兴趣的可以下来了解一下。

02、懂得规划，有计划、有复盘和总结  

职业规划听起来是一个比较大而虚的概念，但又是我们走好职场之路必须要学会的。我们可以简单的理解为先要学会定短期和长期的目标，把目标细化为工作计划，定期复盘和总结，帮助我们更加高效的完成职业目标。

03、减少无效社交

我们现在很喜欢加各种群，或者好友，但是发现有时候只是点赞之交，甚至点赞之交都算不上，因为总是你在给别人点赞。比如你在一个优质作者群里，加了一个大咖，总是你在支持他，点赞，购买专栏，但是他对你从无支持，这种也称之为无效社交。虽然这算不上挤不进的圈子就不要去挤，但是我们可以尽量选择能够互相帮助、共同成长的人群达成有效的社交圈，不要让一些无效社交浪费自己太多时间。

04、注重细节 

有句话叫做思路决定出路，气度决定高度，细节决定成败。在这个时代，细节越来越被重视，在用户体验上，在服务上，在素养上，我们都会越来越注重细节。所以要想成为职场中更为闪耀的高阶人士，也要懂得注重细节。

05、提高自己的不可替代性，承担有挑战性的工作 

一个企业里会有不可替代的人吗？我的答案是有，只不过不是永远不可替代。所以，我们才更需要提高自己的不可替代性。对于我们这些工薪族来说，都有危机感，企业发展好的时候要提升自己的能力跟上企业发展的步伐，企业发展不够理想的时候，不要成为裁员中的一员。

那么，仅仅如此吗？我认为不是的，我们的视角不应该局限于某个企业，而是整个社会，努力成为社会上无可替代的人。只有这样，你才不用担心被辞退，被淘汰，因为你在其他企业同样可以体现价值。当然，说起来总是比做起来更容易，要想成为不可替代的人，那么就要不断的提升自己，敢于做有挑战性的工作，敢于面对失败，总结经验，再次起航，越挫越勇。 

四、写在最后

从职场新人到职场高阶人士，有的人用两年，有的人用五年，也有的人用了十几年。每个人的追求不一样，方法不一样，努力程度不一样，所以用的时间和结果也不一样。所以，我们首先需要认清自己想要成为哪一类人，愿意付出怎样的努力，再去谈结果。好高骛远很容易，只说不做也很容易，嫉妒更容易，其实，踏踏实实的努力走好每一步也容易！愿与君同行，共同成长。

内容回顾：

一、初入职场容易走入的三个误区

01、眼高手低，希冀于一鸣惊人

02、工作繁忙即是好

03、习惯于舒适区

二、职场规则基础篇

01、与跨部门同事、领导沟通的时候尽量不说专业词汇

02、不说领导和同事的坏话

03、学会倾听、不要立即反驳

04、不抱怨、不传达负能量

05、懂得基本的职场礼仪

06、学会与领导沟通

三、职场晋升高阶篇

01、善用5W2H分析法

02、懂得规划，有计划、有复盘和总结

03、减少无效社交

04、注重细节

05、提高自己的不可替代性，承担有挑战性的工作

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文|李麟

离职访谈是企业和员工牵手走的最后一里路，两个人相爱相杀分手时互相揭短一地鸡毛，两个人好聚好散再见亦是朋友。企业雇佣员工就像谈了一场恋爱，恋爱到终点时也希望找出问题变成更好的自己，下一次恋爱，才能够更天长地久。而离职访谈则是这场恋爱终点时三省吾身的最后机会。

关于离职访谈的目的

离职访谈不是一个简单的行政流程不是办理离职手续，而是通过离职访谈过程与员工再一次进深度链接，通过访谈挖掘公司管理问题推进改善避免下一次同样问题导致员工的离职，通过访谈对有必要挽留的员工尽力挽留，同时在最后一个关口输出公司雇主品牌形象。

1、 管理改善。离职原因大部分会是企业管理问题，企业文化、团队氛围、薪酬、职业发展、上级能力等等大多是企业管理的问题，都是企业在某个方面管理混乱导致的结果。而有些时候当员工提出一些看似不可推卸的个人原因时，比如家距离远不想那么辛苦、比如做了一段时间发现自己不适合这样的岗位，很多时候这种原因都是员工的善良不想将企业的问题摆上台面那么让企业难堪，最怕很多HR离职访谈讲这种善良误以为真是个人原因与企业无关，那可真是耽误企业改进提升。通过挖掘分析员工提出的问题，系统性的建立改善解决方案推进公司管理改进，才能实现管理的良性闭环。

2、 挽留。对于核心员工、绩优员工，在离职访谈时我们需要创造条件尽力挽留，必竟是企业最后一次和员工掏心掏肺的机会。那么这个时候我们要尽可能的提前了解其以往绩效、评价，提前和决策者沟通争取一些条件及授权以便能在沟通时第一时间能与对方争取挽留。

员工离职能够挽留的大多数情况除了部分员工是一时冲动做心理疏导以外，其他长期“积怨”导致的离职，能够挽留的条件无非是涨薪、升职、换岗位、换部门，根据具体情况在公司整体机制下考量权衡。

3、 雇主品牌。员工对企业的雇主品牌形象不仅仅是停留在入职及在职体验上，在离职阶段上也是影响深远的。本身员工离职就是对企业带有不满，如果没有处理好，那么员工离职后的传播效应就给公司雇主品牌带来负面影响，

离职访谈如何做才能达成这样的目标？

1、定位。首先我们需要把离职访谈定位成为一次聊天是一次愉快的聊天，不是访谈、沟通，更不是采访。访谈沟通从意义上来讲他本就是一次工作，让被交流的离职者仍然不能够放松、同时还带有戒心，就有可能不会告知离职实情，不能把握真相的离职访谈就是一次浪费时间的飙口水。

2、氛围，要能营造一种轻松预约的氛围。氛围轻松，访谈也才会轻松，大家才能置身事外，客观的去聊天反应问题。

如何营造轻松的氛围？场合不要太严肃，比如咖啡厅、茶水间；不要带本纸记录，更不要带录音笔，这变成了录口供，如果是对上级的不满谁敢留下呈堂证供；泡杯茶或者咖啡，这样才有闲暇的“聊”的感觉等等。

3、温度。聊天要有温度，温度让人觉得你是个鲜活的对象，而不是流程化的一个行政业务窗口。你有温度，对方这座冰山才能渐渐融化，不管是挽留还是雇主品牌还是挖掘真想都有助益。

曾经第一份工作任职过一个大型企业，那时候还是在做技术，离职时的离职访谈去到HR部门,负责的同事头也不抬，然后问了下我名字手一指“先在那儿填张表吧”，这样的冷冰冰生硬的人，别说给他说公司存在的问题，多说两句都嫌多。

4、同理心。只有同理心和离职的员工才能站在一起，只有体会到她们的不满和不开心，他才会更愿意告诉你很多你不知道的事。所以你得同理心，你得懂他。怎么懂他？言语上的几个小技巧：

A、少说“你”多说“我”和“我们/咱们”，比如“你们行政部门”改为“咱们行政部门”，“你之前负责什么工作？”改为“咱们之前主要是负责那个方面啊”；

B、建立小圈子的心理用词，比如用“他们”。某个员工他对某个部门感到不满，提到那个部门时，说“他们部门如何如何”，“他们”这个词让“你”和“我”是一个阵营的，我们是在一起的，更容易得信任。

C、适当的“帮腔”。对于其反对、不满的事或人我们可以帮腔，这样有利于取得对方信任。而不是一味的解释，对于犯的错误过多的解释只会让对方更加石锤你不是他信任的人，而帮腔则恰恰让他知道你们对这件事情的认知是相同的。谈恋爱的时候只有直男癌才会去讲科学道理，受欢迎的男生则是帮着女朋友一起痛斥那些让她生气的人和事。

比如离职员工对某个部门不满时，你可以说“是啊是啊，我和他们对接时沟通也好困难的，这确实是存在问题的”等等，同理心，核心也就是让对方感受到你能体会到他的不满、甚至你认同他，这样他才会更信任你。

离职访谈本质上很简单，就是谈出问题、尝试挽留、让人还留下个好印象。很多人觉得难就难在于平时待人接物、为人处事本身就是另一种姿态，本身就不去考虑对方感受，没有用情商思维去考虑问题，从而让他变成一个复杂的问题。而人际关系、恋爱关系、职场中复杂的往来关系，更是对一个人从表达乃至到情商高度复杂的考验，时刻修炼自己变成一个热情、善待、体谅的人，则更容易收获成功的果实。

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用营销思路做招聘之“把招聘工作产品化”

“用营销思维做招聘”，很多人看见题目就摇头，说是老生常谈。

其实不然，这个老坛子，装得却并非全是陈年老酒。

咱们先来捋捋根系——什么是营销思维？

有人说，营销思维就是把自己看做职能岗位中的业务员；有人说营销思维就是把企业职位包装成商品上架买卖；有人说营销思维就是和销售人员一样关注淡旺季；还有人说营销思维就是保证同销售人员一样的战斗激情……

说的都对，但是单一而片面。如此学习营销思维，其实并不能真正得到工作业绩上的改观。因为，照猫画虎的学习方式，必定产生不伦不类的结局。这是没有抓住核心战略要素而导致方向偏离的常态。

比如我的有个下属给我抱怨，他在为集团旗下的某个分公司做招聘，这个分公司的招聘计划总是变来变去，让他非常恼火。就说这周火急火燎非要招聘一个ui设计师岗位来说吧，因为是异地就职，本来就有沟通难度。好容易攒够了3个候选人准备约面了，分公司老大忽然又说要先让总部的网管兼任一段时间。这让她前面的沟通工作全部白费了，她很挫败。找我聊的时候心情低落，觉得自己好像做不下去了。我笑着跟她说，你的工作肯定没白费，这三个人继续跟踪，听我的，不出3天肯定给你要人。她问我为什么这么说，我给她解释：“这个分公司是个刚筹建的创业公司，战略规划产品策划品牌方向都在不断修正过程中，因此组织架构还不稳定，招聘需求随时调整是很正常的。但是你记住一个原则，创业公司的目标即便不是盈利，也一定是以品牌曝光和客户量的增长为第一考核要素的。既然如此，这个公司有几类岗位是一定不会变动的，一是市场类岗位，二是营销类岗位。因为无论产品定位是什么，都一样需要市场和营销打在前面。而市场岗位中，平面或UI设计岗位一定不可或缺。无论线上推广还是线下推广，视觉一定是需要的。在项目市场推广尚未启动的时候，找个外行来兼职，也许可行。但我相信这位兼职人员最多服务不超过3次，合作就会破裂。一来是跨部门工作流程的梳理和对接需要沟通和协调，二来非专业人士非本职工作出活儿质量也肯定堪忧，三来我认识这个小伙子，他的能力干不了ui的，起码最近半年内干不了。”

果不其然，一天以后，这位同事就告诉我，分公司老大说让她继续启动这个岗位的招聘。她开心的说“大师兄你真神了”。

哈哈，我还真是喜欢听这种恭维。

但我的确不是什么“神了”，而是找到了事件后面的逻辑而已。

所以，既然我们要学习用营销思维做招聘，那么就把营销思维的外套，一件件拔下来，看看它到底有几斤几两吧！

在我看来，营销思维有三个核心，他们分别是：把工作“产品化”；把服务对象“客户化”以及把结果“数据化”。这“三化”构成了营销思维的整体模块。而这“三化”又分别怎么理解呢？

先看第一“化”：把工作“产品化”。

销售人员的思维很直观，他们进入一家企业的第一步，必定是把企业的产品做深入了解系统分析，消化过后形成自己的产品推销模式，并把这个模式用话术或者QA的形式展现出来。而非常优秀的销售员，他们分析产品，也不过就研究四个方向而已--“产品定位”、“功能属性”、“矛盾激发”和“产品卖点”。

那么，作为招聘岗位的从业者来说，把我们的招聘工作“产品化”，也可以follow这样的四个研究方向。

产品定位

“产品定位”大家肯定都明白，我们是个什么产品，性能怎么样，为什么样的客户提供什么范围的功能服务。所以在一般的销售人员眼里，产品定位这个概念的关键词在于—产品差异。我们经常可以听到一个词语叫做“同质化竞争”。讲的也就是在同样的产品定位下怎么取胜的问题。但即便是同质化竞争，也要在几乎雷同的产品定位中，找寻自我的突破点，这是营销人员永远都在追寻的极致方向。咱们身边有很多这种同质化竞争的例子，比如可口可乐和百事可乐。无论什么样的科普给我讲解在产品上这两个品牌是有各类不同的，但这两种饮料反正我是喝不出什么区别的。价格口味销售渠道都完全一致的情况下，寻找产品定位的差异化是非常之难的，即便如此，百事可乐愣是给自己找到了一个品牌定位的出口—走青春路线。从代言人的选择到广告语的定位，都指向年轻、活力。仿佛在用这种新生代的冲击力，在向老牌可乐公司可口可乐示威。也正是如此，百事可乐在同质化竞争要素几乎一致的情况下，给自己杀出了一条血路。我不知道各位有多少八零后，还记得吗？在我们童年的时候咱们国内自己也出过一款可乐，叫做“非常可乐”，是娃哈哈集团旗下的产品。当时广告轰轰烈烈，我也一样喝过。口味似乎也跟可口可乐没有太大的差别。但这个品牌就活的很凄惨，貌似就活跃了一年便偃旗息鼓了。一开始的广告语“中国人喝中国的可乐”，很是打了一番爱国情怀的旗号，最终却因为受众不敏感，最终以价格战的方式转战农村市场了。同样是同质化竞争，一个胜利一个失败。产品定位这件事，确实是很值得研究的题目。

招聘岗位想要明确自己的“产品定位”，第一当然是要明白我们的产品是什么？招聘岗位自身，提供的产品自然是“招聘服务”了。这个产品要为客户提供什么？需要我们认真回答两个问题：

第一，   我们招聘为了什么；

第二，   候选人来应聘为了什么。

这两个问题的答案在我的一个系列课程里，名字叫做《从思维到实战，全面提升你的招聘力》。里面从用户需求要素角度，分了5个层面回答这个招聘服务产品化的命题。

总之，在招聘产品定位这个问题上，我们需要从企业需求和候选人需求两个角度进行逻辑思考，既要考虑当下的岗位要素，又要考虑未来的岗位发展；既要考虑候选人在物质上的需求，又要深挖候选人在自我实现中的价值观取向。这是个复杂而又核心的问题，在想明白这些问题前再下手，才能事半功倍。

我有个下属两周前来跟我抱怨，说招聘一个集团财务中心往项目上派驻的财务经理岗位时，遇到了困难。集团财务中心总裁要求太奇葩了，对候选人户籍要求的条件太苛刻。一定要集团所在地某个指定三线城市户籍，并且要在户籍地有固定住所的。符合条件的简历非常少，严重影响招聘进度。他去说服了很多次，迟迟没得到可以把口径放宽的答复。他希望我能帮助他，同财务中心总裁沟通，把要素条件放宽。我当时正忙于一件其他重要的事情，头也没抬直接回复他：“不同意，就按照部门要求去招聘。”过了两天他很高兴的跑来给我说：“我说服财务老大了，他同意放宽户籍条件了。我现在就去跟合作的猎头沟通。”我虽然马上要开会，忙得腾不出时间说话，还是拦住了要走出我办公室的他，用最快的语速告诉他，不要跟猎头沟通。既然猎头是付费服务的，那就该把最难的任务交给他们，毕竟渠道方面他们更专业。另外，我认为财务中心这次放宽条件的行为是出于对这个岗位的紧急性要求不得已做出的让步，相信我，真的开始推荐不符合户籍要求的简历时，仍旧不会得到最终录取的，不信你自己先去搜寻一部分简历试试看。

我的这个下属不信邪，定要打破我的逻辑，接连推荐了三个非常优秀的候选人，户籍地要求均不符合。果不其然，在最终复试申请阶段，直接被老板打回。老板说，宁缺毋滥，招不到慢慢招，户籍地问题不能商量。

我的下属非常挫败，又来我这个树洞吐槽。这次我终于有了完整的时间，我给他分析了原因。对于财务管理者的户籍地要求这类问题，每个企业都会发生，这是出于企业创始人天然的安全感要求。但这并不是这次招聘失败的核心问题所在。我们这次派驻的地方，距离总部非常遥远，管理半径超过了所有分支机构的地理位置。对于在以往几十年内仅在省内发展的企业来说，这次的派驻管理是新的，不确定性的。为了防范在其他不确定因素中可能造成的危机，把候选人的确定性做到最完善，是管理者在前期风险防范中能做到的最容易的部分。另外，要求在户籍地有固定居所的原因，肯定也跟派驻人的探亲假设置有关系。在派驻人休探亲假的时候，顺便让他来总部汇报工作，既可以保证日常工作对接的顺畅，又可以把员工福利和工作的调和做到最优，这是一石二鸟的做法。

关于我的下属认为三四线小城市的财务管理人员专业度普遍不高的问题，我这么回答他：“我们的企业运营了多年，财务管理体系条线化已经很完善，同时这个岗位的工作量和工作难度也不大，在这种情况下，专业度高低与否并不重要，重要的反而是这个候选人的地域文化以及迅速融入的能力。”

我给他说，岗位的定位这件事，一定要想清楚以后再下手。你自己没想清楚，也不去认真跟部门沟通需求，还在过程中陷入了部门需求有问题的执念中，反复逼迫部门按照你的意志就范，最终不但浪费了你的时间，也浪费了部门的时间。这次招聘任务非但没有成功，可能还引起了部门对招聘工作的满意度降低。这是得不偿失的行为啊。

看了吗，产品定位就是如此重要的。

功能属性

销售人员分析产品的第二个方向是“功能属性”。

如果说产品定位是在产品差异化上确定方向，那么功能属性这个要素就是在产品差异化上明确数量。如果大家买过房就会有这样的感受，同一地段的房子，房产商品牌不同，单价有时候会有很大的差别。即便是同一栋楼上的房子，由楼层、朝向、电梯配比和其他功能的区别，就能引起单价的巨大差别。这就是产品功能属性影响产品属性的直观体现。

招聘服务这个产品，其承载物往往是岗位需求。不同的岗位需求模型，必定要存在差异性，而把这样的差异性定位出来，是招聘人员必须要做的事情。

我有个曾经的下属小M跳槽了，他刚入职的公司总部迁址到了一个行政级别更高的大城市，发布了一个招聘需求，需要招聘一个品牌总监。小M收到的jd里面有个特别要求，候选人必须在该大型城市中有丰富的政府或媒介资源。他很纳闷。他知道要求品牌总监有媒介资源很正常，但需要有政府公共关系资源的比较少见，就问我这种候选人从哪里找。

我说先抛开候选人获取的问题，你先把jd好好研究透彻。你这个企业迁址过来是不是还不到一年？迁址的目的是不是想立足大城市然后把企业经营规模向全国拓展？目前是不是仅仅有以往小城市的资源，新迁入的这个城市各项公共关系资源都很稀缺或是根本没有？企业是不是有把总部扎根大城市长足发展的期望？

小M说，是的呀？可这跟职位有什么关联？

我说，当然有。如果我是你老板，我刚入一个陌生的城市，离开了我以往熟悉的人脉环境，还想图谋更大的发展，一定是感觉自己背后虚无的。我需要一个当地的“向导”，这个向导最好是对当地环境轻车熟路，能够让我避开所有的坑，找到所有的捷径。这个向导最好还是个大嘴巴，能把我以往的英雄事迹广而告之，让更多的资源自动向我靠拢。所以，这是你老板招聘品牌总监的最核心目的。但是往往这种双料人才很难招募到，就算是说得漂亮，也大部分是绣花枕头，因为毕竟术业有专攻。

因此，基于这样的分析，我建议你跟老板沟通，把这个岗位一切为二，品牌总监就招聘专业的品牌岗位人选，他负责敲锣打鼓宣传光辉事迹；再另外设置一个媒介总监的职位，这个职位就在当地传统媒体中寻找，报社电视台等，让他们当你老板在这个新城市中的“向导”，帮他先开这个城市蒙着他的眼睛。

小M说，这可行吗？先别说说服老板这件事，电视台的人愿意来我们这民营企业吗？我笑了笑，那就是另外一个我要帮你分析再回答的问题了。要收费。总之，你放心，照我说的做，你既能说服老板，又能招聘到电视台的人员。

一个月后，小M找到我说，真神奇，老板居然很开心的同意了。并且我向猎头发出定向挖掘的需求之后，猎头一下子竟然给我推荐了10多位候选人，看来电视台报社的媒体人想跳槽的确实不少。大师兄你是不是会算命？

哈哈，我不会算命，我只是个硬知识的搬运者。

矛盾激发＆产品卖点

我们来看产品化的第三个和第四个方向：矛盾激发和产品卖点。

与产品定位和功能属性一样，矛盾激发和产品卖点两个要素也是相辅相成互为推进的。我们有了产品定位和功能属性，怎么让顾客愿意购买我们产品呢？必然需要一个“由头”。这个“由头”通常就用矛盾激发的形式体现。激发了用户矛盾之后，我们产品的卖点就自然呈现出来了，就像那句笑话一样：“有困难要上，没有困难制造困难也要上。”

在这两个要素中举例，我就只想到了前一阵已经凉凉了的咪蒙。虽然公司已经解散了，但是单条广告68万的神话缔造者，总有些东西值得我们探讨。她的起步就是从细分领域寻找矛盾，认准了国内职业女性群体的“吐槽情绪”这一个矛盾点，不断的用各类文章来满足这样的用户需求。卖点也非常集中的定位在职业女性这一非常广泛的受众群中，不到三年的时候缔造了国内新媒体的神话。

招聘工作领域，使用这两个要素，有时候也是一种另辟蹊径的方式。

我曾经试着帮朋友从北京往杭州挖一个高层管理人才。按理说，从大城市往小城市挖人，总要考虑薪酬上的优势，不然很少能有成功案例。而这个企业呢，偏偏不信邪，非要依据杭州本地的薪酬标准，用略上浮一点的模式开展招聘。说实话，这样的薪酬标准，难怪一直没有找到合适的人选。也许是幸运吧，让我嘚住了这样一个候选人。候选人常年在北京工作，但是因为是外地户籍，不能解决落户和孩子入学问题，一直在犹豫要不要离开北京。孩子马上要到了学龄，继续在北京发展就意味着要跟孩子分局两地。作为一名女性候选人，对孩子的关怀会严重影响其职业生涯规划，我就从这个矛盾点出发，开始了我的游说。

空气质量的矛盾是第一个话题，北京和杭州，空气环境问题高下立现；

落户和就学矛盾是第二个话题，常年北漂和来了就帮助落户，归属感问题一次性解决；

收入水平和消费水平对比矛盾是第三个话题，同样的收入获得的幸福感差异显而易见；

教育通道和城市格局矛盾是第四个话题，正在打造一线城市杭州发展势头迅猛，教育优势显而易见，城市格局的声势浩大，并不亚于北京未来的发展；

后来又絮叨了很多关于企业优势和雇主品牌的问题，这方面的卖点还是比较好找的。最终拿下了这个候选人。

把城市区域弱势当做卖点来对冲矛盾，有时候也是招聘中可以用的技法。

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文|詹嫦

一、承包制的来源

在之前的《如何用薪酬激励销售团队，调动积极性？》一文中，有很多小伙伴私信我，希望我能对承包制进行更详细的分享，故有了这篇文章。但在要说承包制到底怎么用之前，我想先和大家一起来了解一下承包制的来源。

据网络数据，1978年国家实施“家庭联产承包责任制”，1980年代初期，国营企业开始经济改革，仿效“家庭联产承包责任制”，引入所谓的“承包制”，也就是将企业承包给个人。所以，该项承包制当时也被称为“包字进城”、“一包就灵”。 当初国营企业改革的目的就是为了调动企业内员工的积极性，带动企业利润的最大化。

在当时的承包制中，包出去后，国家完全不管承包企业的操作办法，只管年终利润达标与否。而承包的主导思想就是企业所产生的年终利润除了上缴国家的固定部分外，企业可以留存一部分利润资金用于企业技术更新和设备的改造以及职工的工资和奖金的提升。

而我在销售激励中所提到的“承包制”的想法也来源于此，只是还融入了一些其他思维，所以我也将其称为“改良版承包制”。初心是因为现在的人不再是只追求生存，而更多的人怀揣着梦想，想要实现自我。加之，现在企业的任务目标逐年递增，市场竞争越来越大，员工的压力也越来越大，稍有不慎，企业离职率就会陡然增大，影响企业经营。所以，为了充分调动员工积极性，让员工的工作主观能动性增强，提出这个“改良版承包制”，为的就是使员工的自身利益与业绩更明显挂钩，实现每个人的老板梦！

二、改良版承包制，既要“包”又要“管”

为何称为“改良版承包制”呢？因为原本的承包制，是属于包出去就三不管的那种类型，但改良版中不断继续采用了国家提出的承包制的精髓，又融合了一些当代阿米巴的思维进去。（关于阿米巴我也在研究，未来有机会再写一篇文章细说一下。）也就是又承包出去了，又要管。

所谓的“管”我在这儿举个列子来帮助大家理解：家里有小孩的，在小朋友一岁以前都非常希望自己的小朋友能快速学会走路，并且姿势优美。但是小朋友学会走路，这是一个独立的事情，没办法随大人的意志而决定。大人做再多都只能是引导，必须得让小朋友自己有想学习走路的主观意识。所以我们得等小朋友有了这种学习意识和劲头后，自己去学习，去摸索着做。但是作为家长，要想他快速的学会、少摔跟头、骨骼不被扭曲。家长就需要有意识的为他提供适宜他学走路的环境，买一些或做一些辅助他学习走路的工具，甚至还得适当的陪练。而我讲的“管”和家长的“管”是一样的道理。

我们继续回到承包制上，其主要的实施思路就是针对分公司或者说是总公司的某个可以独立核算的业务，比如销售部。对其可以独立核算的业务，根据企业战略所需制定固定的任务标准，对于任务以外的收益，由公司和承包团队按比例分配，而承包团队所获利润部分，如何分配，承包团队可以自行出具方案，企业不管。

当然，所有的任务指标需要与公司战略方向一致。在承包中，承包分公司或业务部门也可以对任务目标再承包分配，也称为第二级承包，以达到公平的利润二次分配。

接下来我举个案例，来帮助大家理解：

某家具连锁企业，门店分布在各地，公司管理起来有很大难度。门店一直以来都实行的固定底薪+提成的方式。员工做的好与坏，薪酬差距并不大。所以，很多店长以及门店员工慢慢都变得比较消极，觉得干好干坏都无所谓。公司业绩增长停滞，甚至某些门店还出现了下滑。公司发现了这一现象，也意识到了是激励的问题，于是便着手开始改革，考虑到门店可以独立核算，并且任务目标可清晰制定。于是提出了“门店承包制”。各店店长作为第一责任人，可以提出承包申请。

于是，提出申请承包制的门店，公司根据各门店的实际情况与店长达成一致意见，确定了一个基础任务指标。当该店完成指标后，可获得奖金。当超额完成后，超额部分所产生的利润该店可以获得区间40-60%不等的利润分红。公司再派出专人协助执行承包制的店长与店员也再次签到了二级承包任务指标及奖惩方案。

因为承包制的改革，店长和店员都有了新的身份，他们都会从为企业打工，变成为自己做事。思维不同，自然服务态度，积极性也产生了变化，在初期门店的业绩得到了一定的提升。

但数据的增长在两个月后逐渐放缓，店长因为变成了承包人，心如火烧，但无能无力。此时，公司进行了新的一项举动，辅导项目承包人，也就是开设一些相关的课程，比如：销售报表的数据分析、引流技巧、竞争对手数据收集与分析技巧；也同步建立了专家组，设计了一些列的辅助工具，比如产品手册、产品搭配图示、销售话术、老客户关爱计划等等。第一承包人，掌握到技巧后，回去便指导和培训店员开展工作，并邀请总部相关培训讲师前往门店进行教学。大家的激情再次被点燃，业绩又开始攀升。

案例到这儿就告一段落，这个案例是我杜撰的，我并没有家具行业的从业经历，但里面很多的操作办法，是真实的，我所想表达的承包制的意思就和这个案例里的状况差不多。也就是提出承包制，是为了让员工的主观能动性强起来，将现有岗位不再看做是一份工作为他人打工而已，而是一份事业。在这份事业中，企业已经给自己搭好了舞台，只要自己在舞台上竭尽全力的表现。最终表演所获得的门票或者说收益，企业拿走定额的那一部分后，剩下的收益归承包自己和团队所有。

三、“改良版承包制”操作建议

那么承包制到底怎么做呢？建议如下：

1） 召开承包制推行会议。告知团队企业的“承包制雏形”，引起员工对承包制好奇和关注。并对部分团队第一责任人一对一深入沟通，对此项举动讲清楚说明白。在沟通的过程中也可以收集一些优化意见，优化承包制方案。

关于承包制也有2种实行方式。

第一种，该承包制完全独立运营、独立核算，由第一承包团队自行负责盈亏。也就是承包方式按照团队形式签署，“一荣俱荣，一损俱损”。企业负担承包制团队员工固定工资、办公场地及启动资金，日常团队开支及员工的其他收益均由承包团队自行负责。也就是公司只管第一责任人，不管是业绩要求，还是公司辅助培养。

第二种，该承包制，属于半承包状态，也就是仅是业务操作模式的独立运作，辅助部门、办公场地全部共用企业现有团队，均按照使用频率进行费用分摊，年度结算。

2） 在以企业战略目标的基础上与承包人协商固定任务指标。这个以最终协商为准。原则上是以上一年度的完成指标为参考值，根据双方对市场的分析，再进行数据调节，一般以增加为主。新项目运作则以市场调研以及协商为准。举例展示如下：

3） 做好承包后企业与承包团队之间的利益分配方案。承包团队还可以据此按照任务和业绩指标分配到个人；在此特别说明，利益分配的相关规定一定要做在前面，而且要明确合理，可以搞成股份制的，也可以是根据按劳分配。总的一句话就是要公平合理，要知道多少的好事，就是因为分配不均，而变成坏事的。也只有这样做才能调动每一个员工的士气。举例展示如下，案例中的公司薪酬奖罚及超额利润分配需单独形成可视化方案：

4） 做好承包制的辅助工作安排

承包制前期企业需提供辅助部门，对承包人的辅导，带领他们上新的方向。比如项目的销售额怎么看？销售数据的分析怎么做？项目如何开源，如何节流？等等。

企业也要协助指导承包责任人每天、每周、每月的不断分析，清楚的知道，自己负责的项目在哪里出现了问题，然后再想办法解决，必要的时候也需要提供帮助。

5） 做好技能欠缺的培训工作

根据各业务缺失技能及战略部署需求，建立培训课程，有针对性的帮助承包团队成长，以实现业绩的超额增长。

好了，承包制就先分享到这个地方吧！欢迎大家给我留言！也感谢你们关注我，期待我们一起为人力资源行业助力。

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文|刘恒恩

前言

    任何公司都会有问题员工（不服从管理、不遵守制度、消极怠工等等，严重的会出现与管理者或员工之间的冲突，最严重的就是有才之人愤恨地离开公司）的出现，任何公司在处理员工关系时或多或少地都会碰到难处。

    问题员工不是天生的，管理者平时的不注意为问题员工的形成制造了温床，所以，优秀的管理者必须要明白：问题员工很有可能是管理者造成的。

    员工在进公司前，因为之前的环境导致认知的固化，有可能已经是问题员工了，不过，环境造就人，问题员工绝非不能改变，只要他的认知变了，就不再有问题。

    问题员工不一定是工作能力不行的员工，很多情况下，问题员工有一些是对未来有追求的或者敢做、敢当、敢言的人，改变并用好这类人群或避免这类人群的出现，对公司大大有利。

    我们的管理到位了，员工会变得很听话、很服从，就算是我们没有完全按照法律，员工说不定也可以理解并接受，所以，认同管理很重要，我们要让员工认同我们的管理、认同管理者。     认同管理共有三个部分的内容，今天主要谈谈对管理者认同艺术的提升方面，管理者艺术提升其实是有很多内容的，本文可能仅仅是发现了其中的冰山一角，希望感兴趣的朋友能够举一反三。

员工认同的定义及不认同的危害

一、定义

    员工对企业以及管理者各种目标的信任、赞同以及愿意为之奋斗的程度。

二、不认同的危害

    没有认同，管理者被迫挥动鞭子或找更加诱人的胡萝卜，悬在他们团队面前，以便让他们采取行动。过高的成本、浪费的金钱、被挥霍的时间和资源，都是无法有效建立认同带来的危险后果。

管理者问题和艺术升华

一、管理者只顾公司和管理者的利益，而忽视或相对少地考虑了员工的利益：

    1、在保证公司和管理者利益的同时，尽量也为员工考虑考虑，适当考虑员工的利益和员工的不便，可以以换位思考的方式来操作。

    2、这是一个双赢的时代，强迫与榨取早已过时了。

二、员工受到不同程度的尊重，导致心理的不平衡：

    公司岗位的重要性通过薪酬来体现，薪酬以外，任何人都平等，员工同样需要尊重、需要管理者以相同的为人处世方式对待，任何区别对待的行为，都将会迫使一部分员工变得有问题。

三、案例：

    1、有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

    2、问题：本案例中主持是否有过错？小和尚是不是有过错？如果有，请说明具体过错？

    3、本案例的反思

    （1）先礼而后兵原则，要员工注意的事项或开展的工作，有书面规定的，一定要事先告知，没有书面规定的，及时拟定书面规定。有条件的，可以事先让员工签字确认，避免因为没有事先说明而在事后处理时，员工因为不满出现冲突。

    （2）口头指令因为全是凭借人的记忆，当连续下达同一口头指令时，可能会出现不一致的情形，而且，接受者也可能会出现信息解码上的偏差，这种偏差最终会导致结果的偏差。

    所以，当你下达了口头指令时，如果公司各项规定和员工的岗位规范、操作规程中没有的内容，及时地补充进去。

四、给员工造成敷衍的感觉

    1、善待每次员工反映的问题、意见、建议，能解决的一定要解决，不能解决的，也一定要告诉员工原因，并说服员工。

    2、无论处理结果如何，一定要给员工回复，从自身内心角度想想，我们有没有敷衍员工？

    3、定期和下属沟通，或者，定期开通抱怨日，让员工谈对上级的真实看法，共同探讨、共同改进。

五、让员工知道你在做什么（仅仅靠嘴巴告知是无效的，通过具体的工作事例让员工去感受）

    管理者有时候是悲哀的，员工不知道你们在干什么，在员工的心里面，他们会觉得管理者是在监督我们的工作，是监工，要知道，以前的监工是拿着皮鞭的，监督和被监督者之间距离不会很近，于是，隔阂油然而生。所以要通过工作事例的方式告诉员工你在干什么：

    1、你在思考改进员工工作的办法。

    2、你在为员工解决他们解决不了的难题，这个难题绝对不仅仅是为员工争取福利，放宽规定等等，更多的是让他们的效率变高而劳动强度变小，让他们的工作变得简单。

    3、你在对你所管辖的范围进行统一规划、安排，因为你的存在，你管辖的范围变得很公平、很公正。

    4、不要让员工觉得你仅仅是拥有了权利，要告诉他们你拥有的是技能、方法、经验。

    5、让员工知道你肩负的责任、承担的压力，让员工看到你的工作成果。

    6、如果你是一个资源整合者，让员工知道你整合了什么。

    7、要让员工明白你的价值，你和员工是合作的关系，而不是监督和被监督者的关系。

    8、员工对管理者的看法如果是片面的，那么，认同感必然也会片面，所以，我们可以去问问员工，在他们眼里我们是干什么的？

六、管理者的威望和声誉不是靠权利所得

    不要以为自己拥有了职务和权利就一定会有威望和声誉，员工就一定会尊重你、服从你，让员工感觉到你的价值和重要性，他们才会从内心中尊重，否则，尊重仅仅是在表面，仅仅是表面的尊重是微妙的，所以，我们不要简单地使用权利，沟通、思想引导以及切实解决员工的问题很重要。

七、案例讨论：

    1、有一个员工胡子留得有点长了，大概有3、4公分这么长，公司有要求男员工不可以留光头、蓄胡须。这个员工我和他沟通了大概15分钟左右。只有一个结果，这个员工坚持要留，我也对他说，工厂有1000多人，只有你一个人留了长胡须，公司又有要求，希望可以把胡子剪短。后来，在交谈中我和他聊到他的女朋友，他们谈了6年的时间，可就在不久他的女朋友回家了，然后我问这个员工你们是不是分手了，他笑了笑没有说话。总之，他表示留胡子和她女朋友是有关系的。这个员工其实平时上班挺不错的，以前也不会留胡子。

    2、问题：这样的员工如何处理？

    3、提示：

    （1）给这个员工10天的时间，让他留胡子怀念他的前女友，但10天一过必须剪掉胡子，当然了，这个员工可以买个假胡子，在下班后继续怀念。

    （2）启动问题员工缓冲期管理，给问题员工一个缓冲期，考虑他们的实际困难和内心的苦恼，缓冲期是指给他们改变内心中深刻的想法或者度过困难期的时间，但缓冲期一过，必须和所有人一样。

八、案例讨论：

    1、话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。

    于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅出的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。

    过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。

    第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。

    2、问题：这个故事给我们什么启示？

    3、提示：

    （1）管理员工的标准是一样的，在公司内部，绝对不能有长时间特殊对待的人群，否则，在员工中必然会有不公平的声音。

    （2）充分考虑员工的能力，不要让员工去做根本不可能办成的事情

    （3）当管理标准变化时，第一时间告诉我们的员工。

九、案例讨论：

    1、一个盲人到亲戚家做客，天黑后，他的亲戚好心为他点了个灯笼，说：“天晚了，路黑，你打个灯笼回家吧！”盲人火冒三丈地说：“你明明知道我是瞎子，还给我打个灯笼照路，不是嘲笑我吗？”

    他的亲戚说：“你在路上走，许多人也在路上走，你打着灯笼，别人可以看到你，就不会把你撞到了。”盲人一想，对呀！

    2、问题：谈谈此案例给我们的启示？

    3、提示：不要抱着固有的思维方式来判断，学会聆听，带着微笑等员工把话说完，再作判断也不迟。

十、注意说话的分贝：

    任何时候和员工说话时，请尽量注意不要大声，当你脾气上来时，也尽量控制住你说话的音量，大声是导致冲突的一个原因，大声会让我们和员工之间的距离变远。

十一、案例讨论：

    1、一间囚房里面关押着两个犯人。每天监狱都会为这间囚房提供一罐汤，让这两个犯人自己分。起初，这两个人经常会发生争执，因为他们总是有人认为对方的汤比自己的多。

    2、问题：怎样的一种分汤方式可以解决争端？

    3、提示：尝试让认为有不公平因素存在的员工来制定规则，但告知规则必须要具备下列前提条件：

    （1）规则要有充足的理由。

    （2）规则要严密。

    （3）规则要公平，并兼顾公司与员工的利益。

    （4）规则必须要让绝大部分人员能够接受。

    4、如果员工能够达到我们的要求制定规则，那就拿来使用，如果员工制定了纵多的规则仍然不能做到公平，那么，员工也会明白世界上没有绝对的公平，我们只能保证对大多数人员公平，但如果我们只能保证少数人的公平，我们的规则是有问题的。

十二、在员工面前，有时候谦让会有意想不到的作用：

    1、一同出门时，可以让下属先走。

    2、吃饭排队时，可以让员工先拿。

    3、上、下班打卡时，可以让员工先打。

    4、公司发放福利时，可以让员工先拿，有好处时，先想到员工。

    5、当我们赢得了员工的心，无形中扩大了员工忍受不公的能力，从某种意义上讲，增加了员工的认同感。

    6、如果员工从内心中尊重你，有时候你错了他也会认为是对的。

    7、管理员工，攻心为上，任何时候都不要摆出领导者的姿态，考虑问题时，尝试从员工的角度出发。

十三、员工会犯错误，管理者同样会犯错误，不要把所有的错误推向员工：

    敢于向员工道歉，属于自己的责任、过错要敢于在员工面前承认，在下属面前承认错误，不但不会有负面影响，反而，会让员工更加尊重管理者，而且，这种尊重一般来说都是从内心当中的尊重。

十四、管理制度肯定会有缺陷的地方，当员工反映管理制度中下列问题时，我们应考虑修改管理制度：

    1、管理制度明显违背法律规定，而我们又没有切实的理由说服员工（讲出理由时必须遵循真实性原则）。

    2、管理制度存在明显的不公，而且这种不公是无理的。

    3、管理制度完全从公司的利益出发的（一般情况下，公司的利益完全可以通过分析来和员工的利益挂钩，关键看我们的解释）。

十五、千万要注意杜绝越级管理，越级管理给问题员工的出现埋下了隐患：

    越级管理情况如果多了，会让相关当事人慢慢形成优越感，我上级的上级器重我。这种优越感可能会导致该员工的认知扭曲，慢慢地，可能不把自己的直接主管放在眼里。

十六、这是一个信奉强者的时代，只有强者才会被人尊重：

    1、尽量不要在你的员工面前诉苦、抱怨，不要以为员工会同情你，他们很有可能会看不起你。

    2、作为管理者，有压力，自己想办法扛着，扛完后再告诉员工，能够不寻求员工帮助的，尽量不要寻求员工的帮助，更不能抱怨。

    3、在员工面前你是积极的、乐观的，切记不要在员工面前表现出消极的情绪。

    4、困难无处不在，只是，当你在下属面前述说困难时，切记不要有无助的表情，以一种积极的、你正在想办法或者你相信一定有办法的方式述说困难。

    5、尽量不要说，我也没办法，公司就是这样规定的，如果你不了解规定，那就把规定的来龙去脉了解仔细，然后给员工解释清楚。

    6、员工找你是想解决问题的，或者把问题搞清楚，不要绕开，不要回避，不要推脱，因为员工不想听你说废话。

    7、说明：当然，有时候为了顾及员工的感受，采取一些附和的方式也未尝不可，切记不能和员工对立起来。

十七、管理者切记不要记仇，大度是一颗灵丹妙药

    员工曾经冒犯过你，如果已经改了，那完全是过去的事情了，千万不要记仇，因为你面对的不是一个员工，而是一个团队。

十八、不管什么原因，任何时候都不要去欺骗员工

    1、如果要去依靠沟通说服员工，我们的依据和理由必须是真实的，逻辑是清晰而又缜密的，不要为了达到管理的目的而去欺骗员工，这种欺骗，很有可能会埋下祸端。

    2、管理者言行必须一致。

    3、说明：某些情况下，为了达到一定的目的，采取艺术化的方式进行适当修订是完全可以的，只是不要空穴来风。

十九、考虑员工的承受能力

    不同类型的员工，承受能力是不一样的，所以，员工出现违纪现象的，处理员工前，要去判断员工的承受能力（从表情和话语中应该能够判断），如果发现员工暂时不能承受或者内心中有较大的委屈的，不凡先将事情放一放，过1、2天等员工的承受能力恢复一点以后再去处理，员工都会有自我修复的能力。

二十、对事不对人

    1、处理员工时，切记不要揭短，就事论事，不要议论员工本人。

    2、违纪的只是事件，绝对没有为人的因素，所以员工为人（主要是人际关系）出了问题，不能处理，也不能考核，只能引导。

二十一、切记不要去遮掩问题

    1、瞒天过海是不可能的，所以，管理当中有问题出现时，及时解决或者修改管理规定，千万不要为了不承担管理责任而去遮掩，纸不可能包得住火。

    2、管理的本质：管理是持续改进的过程，所以任何管理方式、管理制度不可能一成不变，该改的就要改。

    3、人的本能使然，在问题出现时，都会找不是自己的理由甚至去遮掩问题，从而去逃避责任，但这样的行为会断送了我们的职场前景，所以一定要约束自己不正当的想法、理念和行为。

二十二、案例讨论

    1、有一天，一个猎人经过一座猴山，发现前面有数不清的枪靶，每个枪靶上子弹命中的都是十环，猎人惊呆了，心想：我长这么大从来没见有这么好的枪法，我一定要找到他，向他学习打枪的技术。

    猎人找到了“神枪手”——一只猴子，要拜它为师。在交了二两银子作为学费后，猴子说：“其实很简单，请记住这两个打十环的奥秘 ” ，猴子接着说，“第一个秘诀，是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置，然后开枪；第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画圈。”猎人听完后，当时就晕倒在地。

    2、问题：这个故事能给我们什么样的启示？

    3、提示：不要为了显示我们的水平而去装腔作势，不要靠弄虚作假的手段来显示自己的与众不同、显示自己的水平与能力，坦诚与真实才是真。

二十三、管理者绝对不能清闲，一旦发现某些管理岗位清闲了，即时合并或者取消掉

    1、切记不要让员工觉得他们在养着管理人员，这种意识直接让管理者与员工走向了对立。

    2、很多公司采取宽幅管理、扁平化管理原因中的一个，就是为了避免员工和管理者意识上的对立。

二十四、员工出现不认同情形时，不及时解决，不认同感会慢慢增大

    1、员工一旦出现不认同公司管理制度或者管理者的管理方式时，一定要及时沟通解决，不能麻痹，更不能逃避，管理有时候并不简单、更加不会轻松，所以，遇到问题时，多探讨、多沟通、多咨询。

    2、员工刚开始出现不认同，不一定会有不利影响出现，但处理不及时，不利影响在不久的将来必然会出现，如果我们不能解决员工的不认同思想的，让我们的上级领导想办法去解决，也可以让人力资源部去改变员工的不认同想法，只是，高效的认同管理一定要各位管理者自己开展，别人只能指导和协助，却很难代替。

二十五：案例

    1、有一天，主人对花猫说，家里有老鼠了，你也不抓，花猫说：我天天在抓，抓不到。

主人说：这样吧，你以后每抓到一只老鼠，我就给你吃一条鱼，抓不到的话，你就没鱼吃了，就得饿肚子。

    花猫一听有压力了，饿肚子可不是好玩的，于是，它就开始抓老鼠，正好，抓到了一只，准备交给主人领取奖赏的鱼，突然，花猫想，交给主人后，我就得天天抓老鼠了，这个太也辛苦了。于是，它就和老鼠商量，这样吧，老鼠，反正你已经是没命的老鼠了，给你一次重生的机会吧，我等会叼着你给我主人看一下，然后，放了你，这样，我能得到一条鱼，我把鱼尾巴给你吃。不过，以后，你要每天出现一次，我每天叼着你给主人看一下，然后，放了你，每天给你一条鱼尾巴。老鼠想，这样挺好，以后也不用辛辛苦苦找东西吃了。

    就这样花猫每天抓这个老鼠，每天放，每天吃鱼。

    2、问题：这个案例能给我们带来哪些启示？

    3、提示：

    （1）如果是管理者考虑不周，员工钻制度的漏洞，不要去怪罪员工，我们及时修订我们的制度。

    （2）作为管理者，我们要经常分析我们管理的有效性，不要危机四伏了还不知道。

    （3）当然，职业素养高的员工，耍小聪明的概率会低一些，职业化打造很重要。因为长此以往，会害了自己，让自己的技能丧失，对企业或职业忠诚的人，很少会这么去做。员工的职业化打造也是认同管理非常重要的一个部分。

结束语

    以上是一个适用于管理者的培训教材，认同文化的打造，要根据企业的实际情况，这是一个从企业核心价值观、行为准则打造，到管理者认同艺术提升、到员工职业化打造相结合的过程，企业核心价值观、行为准则是灵魂，这个方面的梳理工作应该放在第一步。 

        每周都坚持分享，一个喜欢研究中小企业HR工作改善与提升的实战者，欢迎大家订阅、关注。

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文|侯熙儒

（一）

一名HR经理对我说，上个月公司请外面的某老师讲了一堂【如何成为一名优秀班组长】的课程。但前几天老板把他叫过去，问他上个月的班组长培训有没有取得什么效果。HR经理说，效果还是有的，一是学员们都感觉老师讲的不错，二是部门经理也说有些员工比以前更积极了些。老板说他没有感觉出来，早上他去车间看了一下，感觉员工工作依然和以前一样，不够积极。

这位HR经理对我说，遇到这样的老板真无语啊，培训又不是吃药，怎么可能会有明显的效果呢，总之，定期举办培训让大家学点东西，这肯定不是坏事啊。

我对这位经理说，你只说对了一半，定期举行培训是有必要的，但组织得好的培训一定能让老板看到成效。请注意我的用词，我说的是【组织得好的培训】，而不是【好的培训】，如果你抱怨老板太急功近利，真能说明你自己不太懂培训。

想知道如何让老板看到培训成效的同学，请认真读读这篇文章并放到收藏夹，在要进行培训时重新读一篇此文，提醒自己做好相关工作。

（二）

在给广汽、中广核、国网等企业的培训专职进行【TTT-培训师授课技巧及效果评估】的培训时，我都会让大家讨论一个问题：为什么有些培训做了之后，确实不见明显的效果？原因出了哪里？

这是一个非常有意思、并且值得思考的问题。首先，你要想明白一个问题，什么是【明显的效果】呢？这个说法是否成立？在柯式四级评估里，对于培训效果是有界定的，从一级到四级分别是感受、学习、行为、绩效。业界普遍认为，绩效的结果是由多因素决定的，所以通过绩效看培训效果太难也太武断，但通过对比学员培训前后的行为改变来判断培训是否有效是可以做得到的。

培训的目的是什么？这是在讲【TTT-培训师授课技巧及效果评估】课程时，首先会强调的一个知识点。这个问题的答案很简单，就是二个字：改变。顾名思义，就是在学习后学员在行动后有所改变。这个说法的逻底辑是，培训是冲着更好的绩效去的，但要获得更好的绩效必定要有新的行为，因为在前提不变的情况下，重复过去的行为只能得到过去的结果。

所以，在培训前及培训现场培训师要观察学员的行为。举个例子，在讲TTT课程前，我会让单位发几位学员的课件给我看一下，我要通过他们的课件判断他们在讲知识点前有没有导入的设计，因为没有导入的设计，学员是不会明白知识点有多重要，在课程现场我还会叫学员上台现场给大家分享一个知识点，通过现场演练这个环节我要观察他们讲课的行为习惯。

现实的情况是，因为之前没有受过训练，学员通常直接开讲，并且过程中缺乏举例，互动不够，然后我再和大家分享如何讲好一个知识点，强调讲一个知识点的三个必备动作，在课程结束之前再叫同学上台，看看大家有没有掌握。

事实表明，仅仞通过２天的学习，绝大多数同学授课技巧有了提升，不但开场有了设计，在讲知识点之前也提出了具体的问题，讲知识点时加入了鲜活的素材，这些都是明显的改变。

所有课程的逻辑都是这样。有一位老师的5S课程很受企业的欢迎，这并不是因为他讲的好，而是因为他懂培训，在培训前他一定要培训经理把公司的不足找出来，并且发照片给他，然后在课程过程中还去工作现场走一遍，叫同学把现场不符合标准的照片拍下来，最后他在课程中强调，培训结束后大家要作哪些改变，原则就是一条：再也不能出现图片中的乱糟糟的情形。

我问那位HR经理，上个月公司为什么请外面的某老师讲【如何成为一名优秀班组长】这门课程？他说是老板对现场管理不太满意，一线班组长是最直接的管理者，所以要提升他们的管理技巧。

我继续问，你说的【老板对现场管理不太满意】包括哪些具体的方面？是物料摆放不当，还是生产效率低下，或者是不懂得如何激励员工？HR经理说，哦，是他们不懂得如何激励员工，老板觉得现场死气沉沉。我再问，班组长平时对员工有哪些激励动作？是通过开早、晚班会吗？还是通过一对一的面谈？当员工表现不佳时，班组长通常是怎么说的，语气如何？

HR经理答不上来，说不好意思，自己工作太忙，不太了解现场。我说这才是问题，任正非对华为的高管说【在作决策时，一定要听到一线的炮火声】，说是就是管理者、组织者一定要了解现场。你看看，你现在给他们安排培训，但却不知道他们哪里做得好，哪里做得不好，只是请老师讲一堆标准的理论，这样的培训有什么用呢？

这就是组织培训的环节出了问题。培训没有效果，不外乎三个原因：

一、培训缺乏诊断，不知道学员哪些行为出了问题；

二、课程本身没有针对问题的方法工具；

三、训后缺乏跟踪，学员可以偷懒，没有使用课堂中老师介绍的方法工具。

（三）

在【如何将培训转化为商业结果】一书中，着重提到一个概念：培训并不仅仅是老师讲课的几小时或者集中培训的几天，它其实包括准备期、实施期、转化期和评估期。从时间的分布来看，实施期只占其中的10%，准备期、转化期、评估期分别占了30%、50%、10%的时间。

我过去给国家电网、中国中车、中国联通讲了几十期【TTT-培训师授课技巧及效果评估】的内训课程，单位反馈都不错，因为学员无论在设计课件还是在讲授时都有明显的改变。其实，不同的老师讲的知识点都差不太多，只是我在前、后二端愿意花更多的时间，一是一定要看到训前的学员的情况，二是坚持训后单位要组织交流，检查实施情况，保证改变的发生。

永远不要期望学员主动会改变。对于绝大多数人来说，都喜欢呆在舒适区里，改变现有的做法是痛苦的，所以，对于培训组织者来说，一定要在训前找到问题，对于问题和学员的上司达成一致，在课程结束时对于接下来怎么做再次达成一致，让学员的直接上司来监督学员、评价学员。培训部门一定要深入部门，让学员的上司相信此举会提升部门业绩，而不是给部门制造负担，在得到部门主管的支持后，培训才能取得成效。

如何让老板相信培训有效果？不要靠自己说，把部门主管的观察结果、评价报告拿出来。比如有部门主管说，自从听了侯老师的【高效沟通】之后，下属会主动汇报工作进度，而不像过去始终在等，另外在遇到问题时，要提供二种不同的解决方案给自己选择。这些都是明显的变化，感觉课程对下属还是有帮助。

备注：我做了一个【如何讲好一个知识点】的课件，想要的朋友可以在评论区留言，并察看我的专栏向我要。

其他精华文章：

一、如何做好培训需求调研？

二、如何从HR文员晋升为HR经理？

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文|林子姝

1、

在HR群里，有位HR咨询了个“难题”，引发了大家的热烈讨论。

暂且称该HR为A吧！原来，A在招聘时，和候选人谈好了薪资，且开出的薪资高于候选人的期望值。在A走入职流程时，该候选人又找到他，直言待遇给的不够要求涨薪资。A很纠结，对于候选人这种“坐地起价”的做法没好感，但如果拒绝了，候选人可能会另择他家。

如果你是A，你会作何选择？

我翻看了大家的答案，回答者很多，说明大家很关注这个问题。但并没有五花八门的答案，相反，大家的意见都比较统一，绝大多数HR都认为该候选人人品不行，不会给涨薪。

今天这篇文章，会从一名老HR的角度，来谈候选人和HR的这种二次议价的薪酬博弈（文中观点仅代表个人意见）。

2、

从候选人角度看，为什么谈定Offer后会二次议价？

我觉得不能一刀切说“二次议价的人品德不行”，需要从多个方面去探讨背后的原因。

第一种可能性，薪资没有达到候选人理想的值。

比如说HR在谈薪资的时候压价了；或者当初说好的固定薪资被拆分成几种薪资结构。

我有个朋友小玲，通过猎头推荐，经过三轮面谈后，满心欢喜的敲定了工作。但最后收到offer的时候，她却犹豫了。当初和总经理谈面谈，小玲明确表示了最低能接受的薪资为2万元，总经理当场答应试用期工资为2万。

可在Offer中，薪资一栏是这么写的：入职后，每月工资为2万元，其中4000元为绩效工资，根据绩效考核结果发放。本以为固定工资为2万，结果却变成了1万6，另外的4000能不能拿到、能拿多少谁也不敢保证。如果你是小玲，你该如何选择？是直接拒绝offer还是和HR争取工资？当你很想要这份工作时，你肯定会选择和HR二次议价，争取到自己心里的价位值。

第二种可能性，候选人有了其他工作机会，给的薪资更高。

又有一个公司给我发了offer，给的薪资比第一份高30%。再三权衡，我更倾向于第一份工作，但第二家开的薪资诱惑力实在是太大了。嗯，我跟第一家HR谈谈，看看是否能把薪资稍微调高一点。

这2种可能性，我觉得都属于人之常情的二次议价。说实话，如果候选人抱着薪资不满意的心态入职，后期他离职的可能性更大。相反，候选人在入职前，深思熟虑，很愿意入职公司，但从工作本身、稳定性、付出等层面考虑，觉得当初谈的薪资不够满意时，和HR争取调薪，本质上无可厚非。不过，切记，这是最后一次。

第三种可能性，候选人攀比自私心态作祟。哎呀，这个公司很看好我，我应该争取再多要点工资。这个公司很缺人急需我上岗，多要点他们肯定会答应。别的公司给我开1万，你不加点价我就去其他家了。我朋友做同样的工作都拿8000，我要拿的比他多。这种类型的候选人，不建议继续录用。

3、

薪酬谈判对于HR和候选人来说，是一场博弈战。谁先开口谁输。HR怕谈高了人工成本增加，谈少了候选人不干。候选人怕说高了公司不录取他，说少了心里亏的慌。一轮较量下来，大家达成合作共识，相约一起携手创未来。结果，又来了一轮二次议价。HR纳闷了，候选人为何要“坐地起价”。

“坐地起价”起源于南朝时期，广泛应用于自由市场经济时代。当价值交换的双方资源存在供需不平衡，就会出现一方抬高价格，打破价值均衡。比如说垄断行业，一边是资源供给优势方，一边资源需求的购买方。资源往哪边倾斜的多，哪边就更有涨价议价的主动权。

这个论点同样适用于职场。企业花钱购买员工的劳动时间，员工付出劳动时间换取薪酬福利。十年前，人才市场由企业方占绝对话语权，反正劳动力多，企业给的薪资少也有大把人抢着干。可现在的就业环境变了，那些拼命压榨员工工资换取企业利润的老板们，越来越意识到这条路走不通了。尤其是行业优秀人才和紧缺人才，企业付出的薪资福利比市场等值价位要高很多。人才供需不平衡，导致在求职市场，会出现求职者漫天要价的情形出现。

我曾经就职于一家高新互联网企业，当年，刚兴起APP开发，安卓和IOS开发工程师成了各大互联网公司争夺的热门对象。怎么争夺人才？高薪就是最大筹码。别人开1万，我给你开2万；不管白猫黑猫，只要会开发的人统统高薪聘请，那个时期，造就了一批通过不断跳槽换取高薪和“坐地起价”的求职者。

4、

在薪酬的二次谈判中，我们要客观的看待候选人的“坐地起价”，并在前期的面试过程中，规避出现二次议价的现象。HR要谨记以下三点。

第一，薪酬谈判的基石：找薪酬匹配的人。

HR不过分压价，招人才不是菜市场买菜，讨价还价，越便宜越好。在招人时，HR通常有2种做法，一种是把候选人的薪资压得越低越好，节省成本；另一种是给到候选人期望值甚至高于期望值，薪资给足了，候选人入职后更卖力干活。

我们常说，招人要招合适的人，这种合适，不止是能力合适，也包括薪资合适。一个值1万的人，你给他5千，请问他凭什么死心塌地跟你干？当初答应入职，也许只是想找个工作干着，骑驴找马找更合适的。如果这个岗位，公司只能给5千的薪资，那就招愿意接受5千薪资的人，不要高攀给不起的人。同样的道理适用于候选人，你的能力只值5千，你忽悠了1万的薪资，公司对你工作能力的期望值会大于1万，试想，如果后期你达不到公司的期望值，会是什么结果？

第二，面试中，做好薪酬设计与沟通。

在薪酬设计时，要考虑三个方面：公司岗位职级对应的薪酬级别、候选人的期望值与现状、该岗位的市场薪资水平。

在薪酬沟通时，要把薪资结构、福利待遇、试用期等统统说清楚。

在面试中，可以侧面评判候选人的求职动机。他愿意来公司上班，是看重了哪一点，平台？个人前景？薪资福利？这个年代，谈钱，有点俗，不谈钱，太假。

第三，做好入职前管理。

很多HR在入职前的做法都是，电话和候选人沟通好上班时间等细节，发offer给候选人，然后就是等候选人当天报道。

这种做法没有错，但太普通了，不够用心。真正厉害的HR，都懂得候选人没入职，随时都有被放鸽子的风险。为了拿下候选人，赢得他们的一心一意，HR会保持和候选人密切联系，全程跟进，做好入职前管理。在候选人有动摇或二次议价意向时，不回避不拒绝，理性分析利弊，寻找到最合适的解决办法。

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文|林牧

你是不是那个被聪明耽搁了的孩子？

（读书心得）

（1）

杰出的教育家约翰.霍尔特曾指出：我们学校里最差的学生，甚至是我遇到过最差的学生，在教室外的生活中，和其他的同学一样成熟、聪明、有趣。

对于这个现象，斯坦福大学心理学家、《终身成长》的作者卡罗尔.德韦克博士认为，许多青春期的学生绞尽脑汁，不是为了学习，而是为了保护他们的自我意识，而他们达成这一目标的主要途径，就是放弃努力。

因此，我们可以归结出青春期的这班孩子们聪明地使用这样的一个逻辑，来保护自己：

我是聪明的（内心强烈需要）--我成绩不好（现实得出的结果）--我并不想也没有去努力（选择的逃避方式）--其实我是聪明的（由不努力得出的自我安慰的结论）

但我们与以上类型的青春期孩子对话的时候，就会产生这样的情况：

（成年人）有本事你就努力一下给我看看啊！我倒想看看你有什么本事！

（孩子）谢谢，我为什么要努力？为什么要让你看到我的本事？我是不会让你看到我的本事的，随你怎么想都行。

在这个孩子群体里，“不愿努力”成为了他们对付学习和生活的最佳武器，这就是“不愿努力综合征”。

（2）

回到职场，“不愿努力”综合征，产生了一些表面上的变化，我归结为几种现象。

第一种：平台不好，我怎么努力也无济于事！（所以不是我不想努力，是努力了也没用，这不是因为我不聪明不善于学习）

这一类型的“不愿努力”，是基于对环境的抱怨，他们聪明地选择了“平台”作为背锅侠，只要你批评他们不努力，立即归结于平台原因：老板不重视、同事不关心、管理很混乱、制度不健全、不讲人情等等。他们相信这些现象，自己再努力也无法改变，自己的聪明不应该浪费在这些无畏的努力上，该怎么样就怎么样吧，反正骑着毛驴找马就好，得过且过。

第二种：专业理论没用，学了在实践中也用不上！（让我学一堆理论，实际一点用也没有，还不如找干货来得方便，也容易出成绩，你看我多聪明，笨蛋才去学理论）

HR的入门槛确实很低，因此很多非专业的孩子都进入了HR的领域。人力资源理论和工具，确实也枯燥，学得太浅是很难应用得上的，因此成了“不愿努力”的另一个背锅侠。然而，人力资源是这个世上最为复杂的管理专业之一，没有系统的理论做支撑，很难将各个模块的知识融会贯通，很难在实际工作中得心应手。加之HR的理论和工具更新迭代特别快，不努力学习，又怎么能跟得上发展的节奏呢？“笨蛋才去学理论”，因此笨蛋会成就更好的自己，傻人有傻福呢。

第三种：我已经学了，但老师教的在公司一点都用不上！（习惯了生搬硬套，懒得去变通，既然学了在公司用不上，学来干嘛？）

很多时候，在各种群里碰到最多的孩子，就是问有没有模板、模型，因为方便。其实，任何容易获取的东西，价值都不会太大。拿来是方便，但对于自身的知识体系建设却收获甚少。另一方面，所有的模板，都是形式上的东西，而人力资源管理的真正内涵，却不是一个形式那么简单，长期以往，就会重形式而轻内涵，这绝对不利于成长成才。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。理论指导实践，实践引发思考，须知没有付出，怎么会有收获？

第四种：我已经过了学习的年纪了，再努力没啥用！（学习是年轻人的事，我都二十八了，还学个鬼呀，况且不学我也能干得了，我还是很聪明的！）

学不会？因为过了学习的年纪了吗！新事物？别搞我，不是我的菜！让我来？这不是应该年轻人去做的吗？你有一百个理由，我就有一百个借口！看你能不能聪明得过我！这种现象，我碰的比较多，每当我希望身边的人学点新技巧，必定会有以上的这些个借口，无论是985还是211毕业的，还是高中毕业，都会用这样的借口。学习是一辈子的事，活到老学到老，这是谁都懂的道理，但是……你来！我就是不愿意，吹咩！

（3）

“不愿努力”综合征的危害极大，不少人聪明地用它来证明自己其实是很聪明的，当这样的一种自我逃避和自我彰显成为了习惯，一个人就会失去进取的内动力，原地踏步甚至倒退，终身平庸。

而因为“不愿努力”腾出来的时间，大部分被用在了玩游戏、看综艺节目等玩乐上，更让人乐此不彼，更加上失去抵制的内心沉沦在所谓“快乐”的泥潭，终将会得到惩罚。

有人说，这个世上正在不断惩罚不读书不学习的人。我听了，很害怕，因为我知道我不是那种特别聪明的人，我害怕被惩罚，唯有努力对待。我深知，没有春天的播种，就不会有秋的收获。

克服“不愿努力”综合征，其实挺难，因为不少人已经成了习惯，成了一种心态。

但改变“不愿努力”综合征，其实也很简单，就四个字：改变心态！

所谓的“心态”，其实就是一种思维模式：固定型思维模式和成长型思维模式。假设你勇敢地选择后者，问题终将得到解决。不信？你可以试试嘛！别再成为那个被聪明耽搁的孩子，行动起来。

（4）

今天写了1880字，仅仅是我读《终身成长》一个章节时候的思考。前几天，我曾和一位好友说过：读书如果缺乏深度思考，而只是划重点记知识点，那还不如不读。学理论、读励志、看小说，皆是如此。

唠唠叨叨，不喜勿喷。你的收获，便是乐事~~云舞一休

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用绩效管控模型指导绩效改进（前传）

文/龚俊峰

2019年1月9日，我分享了《用绩效管控模型指导绩效改进》，文章单刀直入的对影响绩效管控的四个因素进行了分析和论证。其实，该模型的诞生其实是经过了较长时间的推敲，本文是将推敲过程中的一些问题和思路进行梳理，力求给大家呈现出更全面的思维演绎过程，也希望可以抛砖引玉，得到大家的建议。

（一）绩效管理常见问题

1.绩效评分对结果的区分不足

标准差反应了一个数据集的离散程度。在绩效考核中，一个部门绩效考核得分的标准差越低，就说明其内部分数的分布越平均，出现 “轮流坐庄”和“大锅饭”的概率就越大。下图是某公司2018年各部门绩效考核得分标准差区间统计表

我们可以通过表1看出，仅有20%的部门通过绩效考核实现了内部有效区分。 这样的评分结果对公司人员保留造成很大的风险，因为低区分度很容易导致员工不知道什么是对、什么是错，进而失去努力的动力；员工也由于缺乏考核的压力而不能得到成长和激发。

2.绩效目标缺乏挑战性

我们希望通过绩效管理激发员工的内在动机。在理想状态下，员工会因为热爱自己的工作而努力工作。但事实上，绩效考核会影响员工的收入，于是员工更多的只是为了获得一份奖励或者避免一个惩罚而被动的做事。为了避免定了目标无法完成而被惩罚，大家在制定KPI时总会有所隐藏和保留。假如自己有120分的力气，就只会和上级说60分，最终经过讨价还价，在主管面前“积极主动”的上调到80分，达到主管和自己的“双赢”。

3.缺乏科学的价值分配体系

几乎所有的职能部门都会觉得自己的工作任务重，贡献大，但获得的回报却和付出不对等。换句话说就是大家普遍觉得自己的工资在公司是偏低的。

由于缺乏外部数据支持，这种感知是否正确尚需验证。但是有一个不争的事实就是没有人可以准确说出自己在完成公司期望绩效的情况下可以拿到多少奖金，给大多数人造成绩效考核就是扣钱的错误认识，进而出现上述问题的出现。

（二）人力资源3P应用

影响员工绩效动机的主要因素是薪酬的内部公平性和外部竞争力以及个人在企业的发展机会。其中薪酬的内部公平性和岗位价值评估有关、岗位价值评估的效度又取决于工作分析、薪酬外部竞争性和企业薪酬策略有关、个人发展机会和企业职位族设置以及薪酬带宽等因素有关。因此，绩效管理的优化应该建立在人力资源体系建设的基础上，通过系统的建设实现对绩效管理前端控制。

无论是传统的人力资源管理六大模块还是新兴的三支柱模型，其基础工作都包括职位评价系统（Postion evaluation system）、薪酬管理系统(Pay administration system )、绩效管理系统(Performance appraisal system )；这三项工作是人力资源管理的基础工作、也是核心工作，他们在逻辑上是环环相扣的，我们将其称为3P模型。

1.职位评估系统

职位评估系统的基础是工作分析，工作分析的结果是岗位说明书。职位评估是指根据岗位说明书将每个岗位的重要性用数值的形式表示，岗位价值评估的结果输出《岗位评估分数》，这是保证薪酬在内部具备公平性的重要条件。

2.薪酬管理系统

薪酬管理系统中最重要的是宽带薪酬的设计其主要步骤包括根据岗位价值评估的结果输出《岗位评估分数》设定薪酬等级、确定带宽、层差等。因为公司采用的是同一套岗位价值评估模型的，因此基于岗位价值评估值设计的宽带薪酬可以在最大程度上确保薪酬的内部公平性。

3.绩效管理系统

广义的绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励并帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。

要发挥绩效管理对业务的牵引和支持就必须对公司年度目标进行科学的分解，在绩效管理流程中最重要的是编制战略地图和将战略主题分解为KPI。其中战略地图反映了价值的创造流程。

开发战略地图是一项庞大的项目工作，需要管理者和人力资源部都具备较好的战略知识、熟悉价值链并对企业业务有充分的了解，一般情况下，该项工作需要引入外部咨询机构，与企业共同开发。

（三）人力资源管理系统

职位评估、薪酬管理、绩效管理是人力资源管理的基础工作，也是核心工作。除此之外，人力资源还包括人力资源管理、培训与开发、员工关系等工作，这些工作之间具备极强的内部关联性（如下图所示），几乎所有模块的工作都要在系统内才会发挥最大的价值。

由模型可以看出，企业在制定人力资源规划时，首先要对企业的内部资源和能力因素以及外部环境因素进行分析，明确企业的战略、使命和愿景，作为人力资源规划的最根本出发点。其次，对人力资源战略进行解读，明确实施人力资源战略所需建立的业务流程及组织结构设计。完成业务流程和组织结构设计之后，人力资源规划就要落到战略性人力资源管理活动之上，包括工作分析、薪酬管理、绩效管理、培训开发等，并通过电子化人力资源管理平台进行整合。最后，根据各项管理活动的要求，制定具体的行动计划，并建立实施保障机制确保各项行动计划与活动能够落实到实处。

通过这样一个过程，企业的人力资源战略规划就实现了以企业战略为出发点，通过机制建设和能力培养构建企业人力资源机制的优势和能力优势，并以具体的行动计划作为战略的落地点，从而是人力资源管理与企业战略能够体现良好的契合，通过战略性人力资源管理活动推动企业的战略实现。

人力资源管理是一个大系统，绩效管理是一个小系统，影响绩效管理好坏主要有四个重要的影响因素：绩效环境、绩效方法、业务结合度、动机。并且四个因素之间的关系是相乘的关系。

绩效结果=绩效环境x绩效方法x业务结合度x动机

在四个因素中绩效环境、绩效方法、业务结合度的分值都是0分到10分，具备同等的重要性；最重要的因素是经理人的绩效动机，它的分值是-10分到10分之间。

根据绩效结果的计算公式，在企业绩效环境越完善、绩效方法准备度越好、业务结合度越紧密的情况下，如果绩效动机评分为负值，则会给企业带来不利的影响，并且负值越低，给企业带来的不利影响就越大。

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文|金大松

组织设计就是战斗队形的安排，面对什么样的竞争形势，就应该用什么样的战斗队形。

组织设计也是资源有机的组合与分配，一张详细的组织架构图摆在你的面前，应该把它看成一张资源分配图，这样你就容易把图读活了。

组织设计是从战术层面和效率最大化的角度服务于企业的战略。它首先最直观地体现在资源的不同配置上。把运营涉及的各类资源如人、财、物、产、供、销、信息、物流、研发等，通过静态的分工结构（组织结构）和动态的活动规范（各种运行程序）有秩序地表现出来，从而有力地支持某种战略目的的实现。因此，可以将组织设计简化为这样的思考：战略的意图是什么→实现这个意图我们必须具备什么最重要的能力→要实现这个能力必须匹配什么样的资源→让这些资源得以合理的应用应将组织设计成什么样的结构及匹配什么样的运行程序。

例如，公司的战略意图是要摆脱利润微薄的传统建筑总承包模式，决定进入竞争壁垒更大的PPP领域，发现公司要具备很强的投融资能力，这样的能力则必须通过人才资源和组织的决策资源来解决，因此，公司应成立独立的投融资部门，让这方面的人才集中到这里来，且赋予该部门在组织运行中较大权力及相应配置。组织就是这样设计出来的，假如不需要这方面的能力，当然就没有必要成立这个部门了。

下面，就组织设计的流程做概要的阐述。

一、厘清企业战略和价值链

（1）企业战略决定组织结构。企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。例如，在企业初创期，机动地寻找商机存活下来是第一要务，由于此时规模小、组织简单，故采用垂直式组织结构。随着业务深入，经营要素不断丰富， 需要向客户提供更加专业化的服务，于是把相同职能的业务及人员组合起来，设置相应的管理部门和管理职务，职能制组织结构就产生了。如果面临技术产品的快速迭代，或者是需要紧密地与客户保持互动，于是需要把职能与业务组合起来，按项目的方式进行运作，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门，从而形成纵向和横向管理系统相结合的矩阵组织结构。随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场，企业经营的灵活性受到阻碍，企业便会采用有较大经营自主权的区域式组织结构。为了应对竞争，企业会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，故可能会采用集权职能组织结构。随着企业进入越来越多的领域寻求新的利润增长点，企业会推行多元化战略，与此相适应的便是采用拥有更完备的经营要素和更大经营自主权的分权事业部制组织结构。由此可见，战略决定组织结构，战略重点的转移必将引起组织结构的调整，各部门和岗位在企业中的重要程度则随之做出相应的调整。

（2）价值链决定二级组织（部门/ 事业部/ 分子公司）设置。价值链是为实现战略意图做出的交易结构的选择与组合，它反映了在为客户创造价值的过程中，人、财、物、产、供、销、信息、物流、研发等经营要素中，哪些要素是重要的，哪些要素必须由自己拥有，哪些要素应交由外部完成。例如，某企业的价值链如图1-1 所示。

假如企业认为设计的功能必须掌握在自己的手上，并且要做强，那就应该有设计部这样的正式组织，并赋予其明确的职能；假如企业认为设计可以交给合作商， 那么设计这项功能在内部就仅保留一个普通岗位，甚至没有。设计这项能力该不该掌握在自己手上，自然是由企业的战略意图决定的，进而就决定了对哪些经营要素给予更大、更高的资源配置；反之，则弱化。

二、绘制组织层级关系图和组织架构图

组织层级关系图要明确企业的内部结构有哪些层次，各层级对应哪些职衔。这个关系不厘清，会给后面的规范化管理带来不必要的麻烦。例如，某企业组织层级关系如图1-2 所示。

组织架构图是用图形的方式描述一个公司由哪些部门/事业部/分子公司构成，并用线条勾勒出隶属关系。例如，某企业组织架构如图1-3 所示。

图形位置摆放的高低通常也是组织层级高低的体现。进行组织设计时，不仅要尊重普遍的认知习惯，还要使含义表达保持一致性，此处不再赘述。

三、确立部门的功能定位与职能要项

这一步要明确而精准地回答该部门的核心贡献是什么、重点有哪些职能，如表1-1 所示。

在这一步中，并不急于深入细节，应先在各部门之间做交叉比对，查漏补缺， 在职能要项上力求精练和精准，经反复讨论无误后，再做详细的职能描述。这是进行组织设计的技巧，如果一开始就深入细节，则很难发现问题。而此处就像是先把框架搭好了，后面的程序则主要是填充和丰富。先慢后快，事半而功倍。

四、部门职能描述

职能描述就是对职能要项的进一步阐述，是一组关于做什么、实现什么的描述性句组，如表1-2 所示。

详细的描述技巧在《专注人本 突破绩效》第三节中加以阐述。

五、部门内的岗位设置及汇报关系确立

岗位是组织最小的细胞，岗位设置是在专业化和劳动饱和度之间取得平衡：一是一些较专业的工作内容尽可能地由一个岗位来完成，以此确保专业水平；二是这个岗位的工作量相对饱和，以免造成不必要的浪费。岗位设置大体上有以下四种分析办法。

（1）组织分析法：这是一个广泛的岗位设计方法如图1-4 所示。首先从整个组织的目标和经营要素出发，设计一个基本的组织模型；然后根据具体的业务流程需要， 设计不同的岗位。

（2）关键使命法：重点集中于对组织的成功起关键作用的岗位。

（3）流程优化法：根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。

（4）标杆对照法：参照行业典型企业的岗位设置进行分析和设计。

汇报关系的确立是基于前述“尽可能地让命令线统一”这一指导原则进行的， 表现方式像绘制组织架构图一样，用图形来直观表现这种关系。

更多内容请阅读《专注人本 突破绩效》一书，搜索“金大松”或书名均可找到。

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文|秉俊哥李志勇

  优秀企业总是不断在追求各类中高端人才，那么。这类型人才有些什么特征，我是这样认为的：

1、男性占多数

  中高端人才的性别构成是严重不平衡的，根据有关调查资料显示，男性占到了78%左右。

这与男性普通重视事业、女性需要兼顾家庭和事业有关。看来，女性要想在职场上显示出一定的竞争性，应当要提前做好家庭的协调与事业的规划。

  所以，正常讲，选择中高端人才，应当重点将眼光放在男性上。

2、注意年龄段

  按照职业生理年龄来看，30到40岁是职业的黄金年龄段，通常讲，这个年龄，积累了10到20年左右的经验，年富力强、性格成熟稳重，而且还有好几年可以再承担较繁重的工作负荷。

  但是，在一些新兴行业，特别是高科技、互联网等，出现了不少较年轻的中高端人才，有调查资料显示，其中26至30岁的占到了接近四成。

  所以，从年龄段来看中高端人才，需要结合行业整体情况。

3、工作年限

  企业的中高端人才，有将近七成的工作年限分布在6至15年，但是，有近20%的技术人才工作年限在3至5年左右。

  以上这些人才，是最容易成长为企业管理的中高层，届时的工作年限一般会在16年以上。

  这个工作年限，可以是在同一个单位，也可以是同一行业不同单位，如果其间跨了几个行业，就需要考虑其技术、管理的精深程度了。

4、多数本科以上

  在人才市场比较活跃的中高端人才，近90%以上具备本科以上学历，其中，有30%以上是硕士以上学历。当然，也有一些中高端人才是大专甚至以下学历，但这部分人才主要是业务、销售型，工作时间较长、积累经验较丰富。

  所以，知识型中高端人才是基本要求，而且其比例还在不断提高。

5、行业知名度

  对于某行业内的中高端人才，一般来说，只要是有一定业绩、经验、获过什么奖项等，其他企业都或多或少耳闻过，而不是默默无闻，在行业内已经有一定的知名度，很少是一夜出名或不知其名的中高端人才。

6、薪资3倍以上

  中高端人才的薪资，一般是行业平均水平的3倍及以上。不同地区、不同行业略有区别，如北上广深等一线城市的中高端人才的薪资可能还会更高。

  比如：如果某行业员工平均年收入20万，那么，这个行业的中高端人才年收入应当在60万以上。如果不及这个数或者相距较远，那么，可能就不是中高端人才。

7、海外背景

  一些中高端人才，有一定的海外求学、就职的经历，这就为那些跨国公司人才选拔提供了可参考的经历，如果没有海外经历，要从事海外的工作，就需要一定的适应和磨合，就不能拿来即用，对企业来说也是需要付出时间和费用的成本。

8、上市经历

  不少企业，还是希望发展壮大并成功上市，这样，既可以融资，也可以促进企业规范化运作，还可以培养和提升员工综合素质和能力。

  所以，如果有该行业运作某企业成功上市的经历，或者在上市过程中承担较主要的任务，这样的中高端人才是比较受其他单位欢迎的，如果有海外运作企业上市的经历，还会更吃香。

  以上勾勒的中高端人才形象，不知是否准确，如有不妥之处，请大家见谅，并请斧正，谢谢！

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