文|任康磊

传说中的阿里巴巴三板斧，其中有一板斧是“照镜子”。

什么是照镜子？就是要修炼管理者的胸怀。

在《旧唐书·魏徵传》中，李世民有名句：“夫以铜为镜,可以正衣冠，以史为镜，可以知兴替,以人为镜,可以明得失。” 意思是一个人用铜当镜子，可以照见衣帽是不是穿戴得端正；用历史当镜子，可以知道国家兴亡的原因；用人当镜子，可以发现自己的对错。

阿里巴巴管理干部培养体系中的照镜子也是这个道理。阿里巴巴提倡的“照镜子”分别是照三面“镜子”，心境、镜观和镜像。

1.心镜

心镜指的是做自己的镜子。人们思考和做事的根基来源于内心的底层假设。这个底层假设决定了当面临一些问题的时候，人们会如何抉择。心镜就是要帮助人们找到自己内心深处的那个底层假设，看清楚自己是谁。

每个管理者的内心都是有力量的。在三板斧的培训中，最关键的是帮助管理者发现自身的力量，而不是去重新注入新的力量。通过发掘管理内心力量的种子，给他土壤，让种子生长发芽，长成参天大树，并且逐步成为森林。

在这个部分，阿里巴巴常用到一个工具——生命年轮。人生每过7年就是一个阶段，0岁到7岁是幼儿期，7岁到14岁是儿童期，14岁到21岁是青年期……在生命年轮的培训中，阿里巴巴要求每个人把自己生命每个阶段的重要事件和感悟画下来，形成一个图谱。

为什么要画下来，而不是写出来呢？因为人的记忆是以图像的形式存在的。不同的图像，有不同的颜色、大小、形状或者组成，这些信息可以反映出人们对这段记忆的情感和认知。对于这些图像，管理者只需要将它们真实呈现，过程中不必在意这些记忆对自己的利弊。只要是影响到自己人生轨迹的事件，不论好坏，全部重现。

通过生命年轮的培训，管理人员能够整理和发现一些对自己的价值观、性格、思维习惯造成深远影响的事件。这些事件，决定了人们未来在面临选择时的下意识判断。人们在生活中的情绪波动，也是这些记忆在潜意识中的体现。

在管理者完成自己的生命年轮之后，要向团队分享自己的生命年轮。这个过程同样非常关键，通过管理者的分享，团队成员会认识到不同个体身上的人生经历。人们会发现并认知，父母、感情、婚姻、工作经历对一个人的影响。

在很多企业中，员工期望得到别人的理解，期望自己能够和别人产生共鸣，但是对自己身边已经工作多年的同事，却完全不了解，不知道他曾经的经历和故事。对团队内部实施生命年轮的培训，有助于增强团队成员之间的沟通，打造团队内部的相互理解和情感共鸣，让人们重新认识自己，也重新认识团队成员。正如一句著名的支付宝广告词所说：因为信任，所以简单。

2.镜观

镜观指的是做别人的镜子。镜观是一种佛教修行的境界，就是把自己当成镜子来观察世界。在一个管理团队中，团队成员之间彼此成为对方的镜子是一件比较难的事情。人们要学会如何做好一面镜子需要一定的修炼。

有这样一个故事，徒弟问师傅：“做一面镜子很难吗？说出自己看到的不就可以了吗？”

师傅说：“做镜子有三个境界。第一个境界叫‘活在当下’，这种境界是，任何事物在眼前时就完整呈现，经过之后就不再出现；第二个境界叫‘明察秋毫’，这种境界是不论见到什么，不论对象的身份，不论自己的利益得失，都真实的反馈，富贵不能淫,贫贱不能移,威武不能屈；第三个境界叫‘黑白分明’，这种境界是还原事物本来的色彩，不因为自己的情绪和好恶而扭曲，不以物喜，不以己悲。这三个境界，你都能做得到吗？”

要做到镜观，需要人们不断修炼自己的心性。首先需要学会聆听，放下自己，关注他人；其次需要同理心，站在对方的角度思考问题；第三需要共情，和别人产生情感共鸣；最后需要客观，反映问题时不掺杂自己的主观感受。

3.镜像

镜像指的是以别人为镜子。阿里巴巴内部流传着一句话：“别人说你有，你就是有；别人说你没有，你就是没有！”人们自己对自己的评价往往正面较多，很容易不客观；他人的评价是根据人们行为的外在表现判断的，往往相对比较客观。

要实现以别人为镜子，需要有一定的团队氛围，否则的话没有人愿意把自己内心的想法说出来。有的团队表面一团和气，背后却指指点点；有的团队表面上争吵拍桌子，面对问题的时候却是背靠背，上下一心。

阿里巴巴内部还流传着一句话：“如果你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开。”所以阿里巴巴很多团队会做“同心会”、“扒皮会”，就是鼓励大家在表面上把话讲出来。这类会议刚开的时候总会有一些冲突，甚至可能出现不解和谩骂，但长期坚持这样做，团队内部的隔阂将会变小。

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【小案例】A公司是一家创立已经5年的销售型公司，针对销售团队薪酬结构为：底薪+提成制，为了更好的激励团队，与同行相比，在同样销售的情况下，A公司的销售可以其他公司销售多拿到5‰-10‰的提成。前3年，每年公司的业绩呈翻倍增长。可是后来，业绩却一直处于稳步不前，市场份额也出现萎缩。公司在这两年内离职率极高，有多半员工都换成了新人。于是，总经理决定重新设立年度目标，销售提成上也调高提成点位，并设置年度任务超额达成后，将拿出超额利润的30%作为全员激励的高现金大奖。年度目标为：今年的销售目标是在第五年的基础上翻一倍。可是半年过去了，销售仍然不见起色，离职率依然很高。

【思考】为什么A公司调整了更好的薪酬制度，员工的接受度仍然并不高呢？到底如何才能提升A公司员工的积极性呢？

【正文】一直以来，我都有一个认知：“不能调动员工积极性和归属感的HR不算是个好HR。”可怎么调动积极性和归属感成了一个对于人力资源从业者来说，极大的难题。但仍有很多公司做得很好，比如我们大名鼎鼎的阿里巴巴、华为、腾讯等等。为什么？我认为是：第一，他们尊重员工。第二，他们目标没有定的虚空，不切实际。第三，他们采用了人性化的有效激励方式。

接下来，我们就来看看案例中的A公司为什么激励无用？

首先，我们看改革前的A公司：员工离职率高，员工积极性不够，业绩停滞不前。这些现象的出现不能保证就一定是激励方式出了问题。业绩停滞不前的原因有很多，有可能是员工的激励不够，也还有可能是市场竞争的激励、公司产品的老化、目标的不聚焦、战略的不清晰。所以激励有效的前提是：顶层战略是否清晰，目标设置是否合理，薪酬激励是否匹配。整个案例中，A公司从未去分析过问题。究竟员工离职率高、积极性不够的原因是什么，公司根本不清楚！没有号过脉，没有诊断好病情就开药，这个有点不负责任，所以没有达到效果一点都不奇怪。

其次，他们的目标设置，要求翻倍增长。连续两年停滞增长后，因为改一个激励方式就要求翻倍，这个目标设计的实操性有问题。在我看来，每个公司都期待自己的业绩翻倍甚至于多倍增长，可是合理的理智地下达任务，才是对公司和对员工最负责任的态度。不积极和畏难的态度，有时候并不是来源于员工自身，而是来源于数据分析后的不可实现性和虚空。

那激励销售团队究竟可以怎么做呢？

在此，我们先假设，销量停滞的原因就是激励方式存在问题。

马斯洛需求层次原理告诉我们，解决了温饱问题，他才能有追求更高一级的需要。换句话说，就是在我没钱吃饭的时候，不要和我谈梦想。也不要在我想要去实现梦想的阶段，来和我说钱、钱、钱。

所以，第一步，我们需要先对我们的员工进行分类。假设我们将其分为两类：挣钱型和梦想型。

针对于挣钱型的销售：他们需要养家，他们迫切的需要的是安全感，然后才是冲刺。意思就是这类型的销售，他们执行力很强，也愿意拼命。但是他们不敢冒险，因为他们还有家庭。所以定制太高的目标，他们不敢接。那么最好的方式就是：设置超额分红。

这类型的销售，让他们更满意的薪酬结构就应该是：底薪+月度保障型提成+季度超额分红

关于季度超额分红的操作办法：根据年度任务拆分至季度，每季度完结后，测算超额完成情况。针对超额完成部分，设置为利润员工与公司共分成的方式。促进员工无保留，全力冲击市场。注意这个在设置的时候要注意，超额的倍数越多，则设置员工分配（B）比例应越大。而且我建议分配比例（B）不得低于30%。

针对于梦想型的销售：他们不单单是为了挣钱了，他们有能力，他们可能已经是一个管理层了，而且他们的心头有一个梦想，所以我们不能单纯的只是给提成这么简单。对于这类型的销售，我给两种激励办法，你们可以根据实际情况的不同，而选用。

第一种是：底薪+下属提成总和/人数×N倍+年度分红（在职分红或超额分红均可设置）

例如，某销售管理岗下属C1、C2、C3三位下属，某月提成为5000元，7000元，10000元。则该管理岗提成=（5000+7000+10000）/3×N

这种方式，更适合下属人数≥3人的。这样他的薪酬随下属的个人业绩提升而提升。而且因为要取平均值，故对于对下属的培养又会更加有所侧重，否则，员工之间差异太大，该管理层的提成反倒会降低。故他会不断地去培养员工，让大家同步成长，提升管理层的管理能力和成就感。同时，设置年度分红的目的，又是让该岗位的人员和公司共同发展，让他们知道自己不只是一个打工的。而且，一旦达成目标后，给予更大的奖励和表彰，会让他的成就感和归属感更加强。

第二种是：固定工资（底薪部分）+承包制分红

这种方式，适合公司新开拓业务和已成熟业务。针对于新业务，机会和威胁并存，而公司想要让团队更有冲劲，则让他们把这个工作当成自己的事业，利润和公司共享。针对于成熟业务，公司增长依然缓慢，团队已有经验，而只是冲劲不足。那么不如，让他们把自己换一种角色，可能会有更多的可能。

好了今天我就暂时分享到这个地方。篇幅有限，大部分都是表达的思路，若想在这些问题上有更多沟通，私信我。也欢迎大家留言给我或者提出建议，让我们共同为人资资源行业助力。

下次我分享职能部门的激励方法。

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绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、辅导、考核、反馈等过程，主管辅助下属实现目标从而达成公司整体目标的过程。

从这个定义，我们可以看出，绩效管理的最终目的，是促进员工目标和企业目标的双重实现。所以，绩效管理中的任何工作，都要紧紧围绕这个最终的目的。

因此，绩效管理绝不仅仅是绩效考核，同时，还要做好绩效计划、绩效辅导和绩效反馈，才能够真正实现绩效管理的闭环。

而绩效管理的一系列环节，需要有一样东西，把它们串联起来，才能实现连接，这样东西就是沟通。绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈就像绩效管理的4颗珠子，沟通就像一根线，把这4颗珠子串联起来，从而实现绩效管理的有机统一。

沟通之所以是绩效管理成功的关键，主要体现为：

在绩效计划阶段，通过绩效沟通，才能设定管理者和员工共同认可的绩效目标。绩效管理的首要环节，就是设定管理者和员工共同认可的绩效目标，员工作为企业组织中的一员，要在企业中承担一定的角色，并实现一定的目标。管理者通过与员工沟通，就员工的绩效目标进行沟通，让员工深刻理解实现目标对其本人和企业的重要意义。

在绩效辅导阶段，沟通才能促进绩效目标履行过程顺利进行。通过不间断的沟通，管理者既可以掌握员工绩效目标实现的情况，也可以了解员工在实施绩效计划的过程中遇到的问题，可以及时给予帮助解决。

在绩效考核阶段，通过不间断的沟通，让员工明白要考核什么、考核谁、如何考核的同时，使员工明白他自己该干什么、怎么干，干得好和干得差的标准是什么，激励措施是什么。

绩效沟通也有利于清除分歧，提高考核的认可度。

在绩效反馈阶段，通过沟通，让员工清晰地了解到绩效结果与他的薪资、晋升、评优等息息相关，同时，与员工做好绩效面谈，就其做得好的地方，提出肯定；做得不好的地方，共商改进措施，以提高其下考核周期的绩效表现。

总而言之，沟通贯穿于绩效管理的全过程。那我们该如何做好绩效沟通呢？接下来，我针对绩效管理的4个环节，谈谈在这4个环节里，我们该如何做好沟通工作，让绩效管理变得容易：

绩效计划阶段的沟通

在绩效计划阶段，主要是设定绩效目标，签订绩效责任书。主要分为公司级绩效目标制定、各部门及其负责人绩效目标制定、主管及以下员工绩效目标制定。

1.组织绩效目标制定

组织绩效目标，一般考核者是老板，而被考核者是总经理（职业经理人）。一家公司如果要做绩效管理，都要先制定组织绩效目标。这个目标的制定，一般由人力资源部负责组织牵头组织，具体制定人员，一般都是公司高层管理者。所以人力资源部沟通的对象，是公司高层管理者。所以沟通的内容，是讨论公司未来的发展规划，进而制定组织绩效目标。由于是高层管理者，在沟通的过程中，一定要做好充足的准备，做到逻辑清晰、有理有据，才能绩效目标制定工作顺利开展。

2.各部门及其负责人绩效目标制定

通过业务逻辑分析，明确公司成功目标与各部门应有合理贡献的关系，依据各部门应有的合理贡献对组织绩效目标进行分解，最终形成各部门的绩效责任书。考核者是公司董事长、总经理，被考核者是各部门负责人。在这个阶段，主要还是由人力资源部来和各个部门负责人沟通，制定绩效目标，然后报公司领导审批。人力资源部在和各个部门沟通的时候，要以促进组织发展为目的去和部门负责人沟通绩效目标，降低用人部门负责人对绩效考核的抗拒，同时，也要做到专业性强，不卑不亢。

3.主管及以下员工绩效目标制定

通过分析部门目标与各岗位应有合理贡献关系，将部门目标分解到各岗位员工。直接上级与员工面谈沟通绩效目标内容，重点就考核指标、权重、评分标准进行沟通，形成《员工绩效责任书》签字确认。管理者通过与员工沟通，让员工深刻理解实现目标对其本人和企业的重要意义。

绩效辅导阶段的沟通

在绩效辅导阶段，沟通才能促进绩效目标履行过程顺利进行。通过不间断的沟通，管理者既可以掌握员工绩效目标实现的情况，也可以了解员工在实施绩效计划的过程中遇到的问题，可以及时给予帮助解决。

在此阶段的沟通，包含书面沟通和面对面沟通。

一方面，管理者可以通过书面的形式，掌握下属的绩效情况。例如，工作日报、工作周报等形式。

另一方面，管理者也可以在私底下，通过非正式沟通，随时了解下属的工作情况。

此阶段的沟通，最重要的是了解员工工作进展情况，一旦工作重点出现偏差，要和员工重新制定绩效计划。同时，要了解员工在工作中存在的困难，并提供帮助，以促进员工绩效目标的实现。

绩效考核阶段的沟通

通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，考核结果令员工信服。绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不是无原则的走过场。绩效沟通，可以帮助考核者把工作目标和工作任务等相关内容传递给被考核者。要时刻告诉员工，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是划分员工等级的标尺，而是实事求是地挖掘员工的长处、发现其短处，以达到扬长避短，使工作有所改进有所提高的目的。另一方面，随着绩效考核思想的深入人心，绩效考核这一工具的使用会得到广泛的认可，绩效考核结果也就易于被广大员工认可并接受。

绩效反馈阶段的沟通

1.一般员工绩效沟通

考核结束后，各部门负责人需要与员工进行绩效沟通，可视部门情况灵活采用绩效面谈、绩效会议沟通、绩效反馈表书面沟通等方式进行，绩效沟通提倡采用“三明治”法。既先要充分认识和肯定被评估人的工作成绩，再客观准确地指出其工作中的不足（这时要充分听取被评估人的意见，让其畅所欲言），最后对他的工作要提出具体的改进意见和目标要求，并通过面谈帮助其找出具体的改进措施，双方达成一致，以作下一季度考评依据。

2.末位员工绩效沟通

考核结束后，末位员工的绩效沟通一律采取绩效面谈的方式进行，绩效面谈完成后统一填写《员工绩效面谈表》，由面谈双方或三方签字确认，统一交送绩效考核小组，绩效考核小组有对评估结果进行审核和要求修正的权利，并负责组织安排对评估结果较差的员工再次进行面谈。

末位员工绩效沟通主要是让员工知道自己的差距在哪里，和员工探讨绩效差的原因，制定改进的计划，并鼓励其努力行动，争取下一阶段取得好绩效。

做好以上四个阶段的绩效管理沟通，你的绩效管理就会变得容易。总之，绩效管理的对象是人，通过沟通理顺了人，那一切就变得简单容易了！

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记得有一本书叫做《刻意练习》，里面提到了很多方法，教我们如何提升自己。但我提炼到最核心的观点恐怕就是，不管你想做什么，请立即行动起来，并且持之以恒。关于专业修炼与提升，也有很多观点或方法，比如“21天养成习惯”、“10000小时成为为高手”。貌似都在提醒我们，路是要靠脚去丈量，才是自己的路，事要靠双手去完成，才是自己的经验。我们要想真正改变，不仅要立刻行动起来，还要踏踏实实的往前走，一步一个脚印，直到目的地。

用这个观点来为我们职业规划如何落子做支撑，再恰当不过了。人生如攀登，你是站在山脚下，还是已经启程但雾气朦胧，亦或是来到了半山腰，每个人所处的阶段不同。职业也是一样，你站在山脚下，仰望山巅之峰，那是你想要达到的地方。山高路远，道路崎岖坎坷，还可能遇到毒蛇猛兽，需要体力、勇气和智慧。很多人这个时候就开始打退堂鼓了，要么是我身体不行，要么就是万一被毒蛇咬了怎么办，或者是我还没有十足的把握，等我准备好了再上山吧。

这种想法是人的风险意识的体现，也是正常的想法。但被这种想法钳制住，人就迈不出登山的脚了。连抬脚都不抬，试问何时才能到达山巅呢。结合职场和职业发展需求，我们来大致分几种情形说一说，面对职业规划（面前的高山），如何做才是正确的姿势。

第一，万事开头难，再难也要立即开始。

很多人的职业规划，在填完职业发展档案的时候已经结束了。用这句话来评价这种人比较合适，思想上的巨人，行动上的矮子。这类人常常夸夸其谈，看似风风火火，实则三分钟热度，做不了实事。

很多人不承认自己是这类人，但不过是以五十步笑百步罢了。一些人是压根把计划抛到脑后，总是说“这么累干嘛”、“太麻烦了”、“我做不到的，算了”，接着就是什么都不做，躲在自己的舒适区里。还有些人，信誓旦旦，却虎头蛇尾，做了一点，遇到了困难就半途而废。

是的，开头很难，是因为新的改变总是伴随着挑战，改变我们的习惯，改变我们的观念，改变我们的路线。反过来想，只要敢于开始，付诸行动，就给予了人生多一种可能。

所以，我们的建议就是立即行动起来。哪怕，一开始就做错了，也比原地不动要强很多。不光如此，不仅不怕犯错，还要敢于犯错，很多有价值的发现和成绩都是在多次犯错之后得出的。连犯错都不怕了，还在担忧什么呢。没有完全的计划，没有关系；没有百分之百的把握，不是关键；没有十足的信心，都不是重点。你要记住的是，将纸上的东西变为现实，一点一滴的去落实，行动大于一切。

第二，坚持做下去，积跬步至千里。

开头很难，但贵在坚持。比方说我们计划在一年内完成第二专业的社会自考，就要考虑到学习和复习强度，分配好时间，养成看书习惯。无论是21天，还是40天能够养成习惯。但目标很明确，年内要完成自考，四门课。但不同的人，面对同样的目标，执行效果也千差万别。

大概有这几种情况，第一种，报了名连教材都不买，最后不去考试的；第二种，报名买了教材和复习资料，但从来不去翻书的，考试就是应付；第三种，报名买了资料，看了几页书，考前临时抱佛脚的；第四种，报名买了资料，报了培训班，断断续续把书看完，把课程学完，没有进行习题练习的；第五种，报了培训班，认真上课，认真做练习册和真题，付出足够的时间，背水一战的。以上五种情况，在学习方面投入的多少程度不同，结果也不同。就连傻子也看得出来，第五种情况，考试通过率最高。

你在职业规划中终极目标是成为人力资总监，要你就要先做上人力资源经理，要成为人力资源经理，就要先成为主管、模块经理或专家，缺少一步，你都无法走上另一个台阶。有的人说，我从来没做过什么人力资源经理、专家，我是市场经理，高层器重我，让我去做了人力资源总监。或者说，还有职场野蛮生长的，从专员直接升到总监，也就3、5年时间。我们说这两种情况都是职业生涯的特殊情况，可能需要集齐天时地利人和才能实现。还有，什么是人力资源总监，评价标准也不一样，公司规模不同，要求也不一样。有的你认为的总监，不过是办公室主任一样的角色。我们这里讲的职业目标假设是连续性、具有专业积累要求，和管理技能要求，以及综合素质要求。好了，特殊情况会出现，我们把它看做职场机遇。而绝大多数时间，我们让然要把任务坚持做下去，直到量变产生质变。

第三，全力以赴，一步一个脚印，留下痕迹。

为什么说走路要有脚印？就好比，我们看一本书，读完了，我们记住了什么，学到了什么，还是书本一合，旁边一丢。或者说我们小时候学骑自行车，有人不断的尝试，跌倒再爬起来，一个上午都学会了。而有的小朋友，只会推着车子往前走，同样都是在练习，花同样多的时间，结果却截然相反。所以，我们就会在你坚持的时候再问一句，你真的实干了吗，还是得过且，过流于形式？

我们拿“10000小时成为高手”举个例子。说一个人在某个领域坚持10000小时，他就能成为这个领域的专家，一跃成为高手。10000小时的确不算少了，能够坚持下来，也说明意志力很强了。这个理论强调了路线，却忽视了过程。这10000个小时，应该解释为，专注、用心、实干的10000小时。必须是有效率保证的，不能说我捧着书本睡了1小时也算。或者说，干工作就是敷衍了事交个差。这些都不是有效积累。

人力资源管理从菜鸟到熟手再到资深，到专家，这是一条发展路线。我们选取从菜鸟到熟手这一段来分析。小霞职业起点是HR实习生，入职后分到公司人力资源部的招聘模块。虽然是人力资源专业，但工作完全是两码事。比如她要从如何使用电话术语开始，“您好，这里是XX公司人力资源部……”，她要从招聘简历的帅选开始，如何给出标准客观的简历评价，这些都属于招聘的前期工作。等到可以参加面试了，还要学习面试技巧，结构化面试，行为事件面试，无领导小组面试等等。在上升到一个层面，比方说学习公司业务，站在用人部门角度去改进招聘模式，提升招聘效率和用人部门满意度。虽然这个顺序不一定是固定的，先接触还是后接触，先学习还是后学习，迟早都要经历。只要你想称为招聘领域的专家，这些事情就要一件件学习，扎扎实实的实践和积累，等待花开时。

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各位HR的朋友们，大家好！

借今天的打卡，先与大家分享我最近的状态。可能不少朋友都发现了，我今年打卡的数目明显少了许多，是有什么状况呢？是的，有两个好消息与大家分享：一是本人第二本书的书稿已经在7月完成交给出版社了，元旦以后可能会出版上市（当然第一本书还在持续热销中）。二是，我今年会有自己的第二个孩子，预计下个月初9月初出生，是男是女等开奖才知道。一切都是最好的安排，接下来我要做的就是静待花开了~希望得到大家的祝福！

今天分享的主题是外部培训资源的管理！

移动互联网时代，信息及技术更新迭代的非常快，市场竞争日益激烈,企业的发展需要员工能力顺应时代要求快速升级。于是，培训就显得尤为重要，许多企业越发注重培训,因为培训赋能是提升企业市场竞争力和战斗力的不二法门。而且借助“外脑”的外部培训也被格外看重。

企业培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是企业人力资源资产增值的重要方法，也是企业效益提高的重要途径，其培训类型从总体上可以分为如下两种：公司内部老师的内部培训、公司请外部老师的内部培训或参加外部机构举行的公开培训。

今天着重分析下，后一种——请外部老师来企业做的内部培训或参加外部机构举行的公开培训。即外部培训资源的利用和整理！

大家可以留心观察一下,从我们身边大大小小的咨询培训公司的崛起,就知道这块被炒作起来的外训市场有多大.（我后期也会去做商业讲师）

但是同时，培训市场鱼龙混杂，有些成功学光打鸡血，不解决实际问题；还有些看似体系完整，但是课程内容老旧跟不上新的形势；还有千篇一律的内容，不能满足行业职业精细化的今天定制化的需求。

那么如何获取并管理好外部培训资源，该如何应对，如何取舍呢？这是人力资源的重要课题。

现阶段在外训市场上，主要是买方市场，说白了就是只要有钱基本能找到资源，并且外部培训机构资源丰富，有大量的供应商在做专业的事情，有许多的机构可供你选择，可选余地很大。

外部培训资源在哪里？

外部培训资源范围广，不仅指培训机构，还有培训师——有些大学相关专业的教授也是在从事管理培训的，别忘了企业内部也有优秀讲师。不一定需要联系机构，可以直接与讲师联系。还有各种书籍、视频、网络课程、网络信息资源等。

最主要是按你的培训需求来选课，再者就是你的预算有多少？按需取用，量入为出。

我觉得，找准自己的需求是最重要的。

外训远远谈不上太复杂的管理，做好甲方按照自己的需求选用就好了。有培训需求出来，找到合适的课程就可以采购。关键是需求的确定，培训对象的确认，培训前期筹划的越准，越能解决问题，那你的培训管理就越有效。

选择很重要，外部培训的选择余地也很大。需要注意的是与其选机构不如选老师，与其选老师不如选择好课程。课程好，老师好，在哪个机构不太重要。先需求开发，再资源匹配。好课程—好老师—好机构，环环相扣，必定会有不俗的效果。

人力资源从业者还需要做的重要工作，不是你怎么去做个讲师，而是课程质量的把关！

需要我们提前了解讲师的课件，试听课程现场，选择对应的受训部门代表去试听。比如，销售管理，就派销售去听；人力资源课程派人力资源的人去听。行家一出手就知道有没有。

值得注意的是，务必多费心思在课程采购前质量的把关。可以提前试听和多选择一些机构进行比对，货比三家，可以帮助你做选择的依据。同时，试听的多了，也能增加自己的经验扩展知识面，这也是学习的过程。择其善者而从之，其不善者而改之。

把外训做的更好的不二法门是什么？

我想HR之所以会对外训顾虑重重，大概有些是因为陌生而点恐惧吧。

其实，没有必要畏惧，有些事情做的多了也就熟练了，熟练了就会自信和有把握。

把外训做好，消除对陌生工作的恐惧，最好的办法，就是去做他！不要只是待在原地担心，去行动就最能消除焦虑担心的。消除对陌生的恐惧，约上三五家，多谈几次就熟悉了！多听几场就能大概分出优劣好坏。

总而言之，大胆去做去尝试，鼓励大家积极与培训机构联系，联系多了，接触多了，了解的多了，就会越做越顺手。同时，保持咨询的畅通，有利于你开发培训，与市场接轨，更高效的为企业筹划培训工作。

而培训机构资源的管理，其实很简单，只要一个excel表就够了，把机构名称、课程目录、联系方式、特长登记下来，实时更新，定期进行梳理，优秀的机构置顶使用，不合适的淘汰。

如何安排外训？

根据培训需求，合理利用外部培训资源，也要根据对象及人数还有需求，来决定外训的方式、形式、时间、地点。

根据受训的人数综合考虑成本。如果受训人数多，请讲师到公司的人均成本小于或等于派员工外出培训的成本，就可以请讲师专门为本企业量身定做，反之人数较少不足以做专场则可以外派员工去机构参加统一的培训。

两者互有利弊，请讲师来能结合企业需要、要求还有行业特性做定制化的培训，在公司培训场地进行地点更方便；派员工外出参训，则费用成本相对低，灵活机动，同时可以增加与别公司同行业的交流和互动。

如果培训需求量非常大，每年很多培训，需要定制化，那就可以采用招标的形式。

外训管理需要注意的问题？

另外，需要注意的是，外部培训会花费一定的成本，要慎重挑选受训人员，并且做好《培训服务协议》的签订。根据所投入的成本约定服务期限，这是对企业的权益的保障。这是受劳动法保障的，劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。

《培训服务协议》网上都找的到这个不难。《培训服务协议》不能忽略的部分是根据公司的要求，约定对应金额承担的服务期限以及服务期内离职应该培训的金额。

值得注意的是，培训服务协议的赔偿标准不得高于总的培训费用，保留发票费用依据非常有必要，一旦遇到诉讼，需要提供出来作为证据的。

最后总结一下，管理好外训资源，根据需要采购就行，其实不难！做好资源的管理，做好甲方，与外训资源的提供方多进行一些了解，多做沟通。

做好外训工作，最重要是，需求找准！需求找准！需求找准！然后再把最需要的课程找出来，找最好的老师，找好的机构，并做好“培训服务期的管理”。这样你的培训才有可能出彩并且规范。

写了这么多，你学会了吗？想学习更多，期待关注我的第一本书《从菜鸟到专家：人力资源管理实战笔记》，是一本HR必备的案头工具书，里面有三十多位大咖牛人写的推荐语哦。在各大网站均有售~~~拆书稿：https://www.hrloo.com/lrz/14535144.html

好了，今天就分享到这里，你学会了吗？欢迎与我留言互动！

END

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周三我们针对华为200万元年薪聘请8位顶尖博士进行了分享，很多HR朋友的留言让我们看到，其实群众的眼睛是雪亮的之外，高手在民间。我们今天就寻着这些发光的金子来看看，这次华为HR再战成名，让我们看到了HR存在的价值与未来发展路径，那就是与高度支持企业战略，人才招聘选拔与业务融合，做好人才潜力价值与企业发展需求的高度匹配，从这一点说，给目前暂时处于劣势的人力资源而言，具有积极的现实意义。

一、读书有用、知识无价

陈劲杉说：“早几年，猪在风口都会飞的年代已经过去，那些怀念读书无用论的“大老粗”被华为真金白银的情怀惊呆了，少些路人谬论多些务实，明天一样精彩。”

对，华为发文的微信圈转发，全社会都认知到，读书有用，为知识付费的时代已经来临。我们在这个时刻需要做的就是：

1、学习。让今天的自己都昨天优秀一点点。HR朋友学习成长不能停啊。

2、价值。“上善若水杨”的号召非常有力，“大家都要加油啊，混日子是不行的，得拿出我们的价值来。”我听后是觉得振聋发聩。这是一个越来越以价值作评判的职场了。混水不好摸鱼了，毕竟，有朋友已经说了，潮水退后，就知道谁在裸泳。大事件来了，就考验出来了。

二、作为管理者要有丰富多样的管理策略和能力

华为200万年薪招聘8位顶尖博士人才的消息就象满天星斗瞬间点亮夜空。当我们觉得是爆炸新闻时。我解析消息的过程中，这位HR朋友就三言两语解释得非常清楚了。华为用四两拔千金的手法就解决了公众对往年成千招招聘人才的期待，一粒火种点燃了整片草原，立下了科技兴企、唯才是举的Flag了。而且立得非常得人心，毕竟就象HR朋友说的，“没成的老板各有各的扣，高明的老板各有各的不同”。

1、千金市骨今日有，年少才高就是你

华为的魄力，强势树立这面旗帜。千金没有问题，你有多大价值就给你多少价值。年少、才高是两个硬要求。

2、鲶鱼效应的作用

鲶鱼效应是这样来的，挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是想方设法的让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的"鲶鱼效应"。

鲶鱼效应，就是采取一种手段或措施，从而激活组织和员工队伍。华为作为18万人的队伍，在今年的严峻形势下，肯定对人才会有更高的要求，工作质量要求更高、效率要求更高、协同要求更高，借助新生力量推动内部队伍激活，肯定是非常不错的办法。

通过这一波操作，我们充分认识到，HR作为管理者，必须有综合使用各类管理方法的思维才好，不能只凭着HR的一技之长，那样太势单力薄了。

三、HR的终极价值还是要能对核心人才做好选、用、育、留和发展工作

1、一扫阴霾，赢得人心。

这一轮操作中，华为的HR干得漂亮，为华为打了一个漂亮的翻身仗。华为这两年招聘少但裁员负面信息一直不断。这次华为的招聘活动大有搅动一池春水的效应。强势、正面推广宣传了华为，在华为面对美国强势挤压的态势下，为赢得人心做了非常好的化解。

2、锁定人才价值、精益招聘。

华为HR在这次操作中非常值得对标学习。8人中，只有2人是180-201万元的薪酬水平，其中4人为80-110薪酬水平，而华为2018年平均薪酬110万元。说明，50%的人才招聘都放在了平均薪酬线附近。但2人200万年薪酬放在头部才生的头部效应确实是巨大的。

3、HR已能与企业发展战略融合，提供人力资源服务。

对于专业价值明显做了排序与赋值，这是用实际行为显示了华为HR已经具备了与业务融合，根据业务发展需求做出判断的能力，并且能为企业发展及时组织网罗人才，在价值识别上也走到了前例。就象有朋友说的，华为的操作充分表明，华为有底气从他们身上挖掘更大的价值。而这正是大家都乐见其成的，人才有用武之地，企业有人才助力稳健发展，人 才与企业形成良好的互动与促进。

通过华为723人才招聘事件，HR朋友们都看到了希望，觉得HR如何发光发热，对于如何找准价值与生存空间有了新的认识，那就是集中所有力量与企业发展战略、业务需求做强势、精准融合。人才就是发动机，只要人才选用育留工作做好，HR的价值就是倍增效应，HR应该做得更坚定更有底气。

什么是干货？我认为，HR的真知灼见就是干货！人力资源要想有前途，就需要做高度支持企业战略的事情，就是要能将人才招聘选拔与业务融合，就是能能够精准做好人才潜力价值与企业发展需求的高度匹配，而这样做，人力资源才会有光明的前景。加油，伙伴们。

读书是学习，模仿是学习，总之只要肯在实践中迭代，你就进入了更高级别的学习。共勉。

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  对业务员薪酬做法，比较传统的有“低底薪+高提成”“中底薪+中提成”“高底薪+低提成”等三种基本形式，当然，现实工作中，也会出现“低底薪+低提成”“高底薪+中提成”“高底薪+高提成”“中底薪+高提成”等形式，这些都是围绕以上三种基本形式根据单位实际需要而演变而来的。

  由于大家对以上做法都比较熟悉，这里就不说了。今天主要说说与此不同的三种做法：

1、高薪冲刺制

  简单讲，就是当业务员完成既定的标准业务量后，就能够获得某个高薪。但是，这个标准业务量，是能够经过努力冲刺达到的，并非任何人都无法完成，一般来讲，应当有10%左右的优秀业务员能够完成。如果达到的人过多，说明标准低了，需要适当调高；如果达到的人过少，说明标准高了，应当略为调低。

  这个标准，需要单位根据往年优秀业务员业务完成情况、今年业务员业务能力、市场或产品或服务的综合难易程度、公司业务拓展或政策支持情况等来制订。可以主要领导集体讨论确定，也可以用几种因素加权平均，如果想得到比较精准的结果，还可以用高等数学中的某些模型来计算，这可能就不是一般的管理人员或人资工作者可以完成的，需要请第三方人员来核算。

  比如：某公司对业务员实行高薪冲刺制，规定业务员必须达到50万元业务量，方可获得2万元工资，若业务量每低10万元，按5%扣减，那么，完成20万元，可以获得多少工资？

应得工资就是：2-（50-20）*5%=2-1.5=0.5万元，即5000元。

  这种无底薪的制度，需要注意两个问题：

  一是保底。即使业务员业务量相当低，只要没有明显的违规违纪，获得的工资也应当不能低于当地最低工资水平。

  二是时期。这种工资制度，比较适合公司初创或需要业务量迅猛冲刺的阶段，也比较适合互联网或一些高科技企业的跨越式、爆发式发展的需要。

2、分段计发制

  即，每月发薪时，提成只发放一部分（比如：如果全部提成是的9%，可能只发4%），余下的需要等到三个月后，根据截止发放月的总业务量完成情况，发放累计的提成。

  这样做的好处是显然的，可以促使业务量在当期内完成业务，减少业务员工作不到3月离职的情况，另外，业务员每三个月后都有一次其他部门人员没有的“工资”，全年就多了4次工资，也是一种变向的激励。

  当然，如果业务员当月离职了，当月的提成还是要及时结清的，否则，即使公司制度规定“不到发薪时离职的，不予发薪”，仲裁或诉讼也不会支持的。

  这种制度，可以适合每个单位，只是需要考虑单位对业务员吸引、留住的综合能力，否则，业务员留不住或招不进，一切都是空谈。

3、任务分解制

  即，业务部门当年或当月总业务量，除以业务员人数，就是平均任务量，如果完成这个平均任务量，就对应获得平均工资，如果低于或高于这个平均任务量，就分别成比较的减少或增加所获得的工资。

  比如：业务部本月总业务量为1000万元，业务员10人，平均工资6000元，那么，如果只完成平均业务量100万元的话，只能获得6000元的工资，如果完成200万元的，就可以拿到12000元，如果只完成50万元的，只能拿到3000元的工资。

  这样的做法，可以激励优秀业务员更上层楼、不断进步，同样，可以达到自动淘汰平庸业务员的目的，只要收入无法提上去，能力低下的业务员自然就会选择主动离开。

  当然，这种做法，不利于吸引新人，也没有完成考虑产品或服务的地区、客户差异性。为达到同样的效果，也是可以想办法分类如此管控的。

  业务如此复杂，产品如此多样，业务员能力有别、想法各异，再好的薪资做法，也不能依靠某一种工资制度来解决所有业务及业务员的工资问题，更无法达到激励他们的效果。

  也就是说，我们需要根据公司和业务员的实际情况，综合运用几种薪酬做法，来达到激励优秀、鞭策后进、业务猛进的目的，而且，即使采取某些做法达到了这种效果，也不能寄希望它们能够一劳永逸发挥这样的高效，还需要根据公司发展和业务员的实际合理的诉求，适时调整或完善这些做法。

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绩效考核是企业持续获取高绩效，员工持续提高自身能力非常有效的手段之一，也是很多企业非常头疼的问题，绩效究竟怎样来考？考核方法有哪些？企业如何来选取适合自身的考核方式？

绩效考核到底能干啥？

Ø  帮助企业提升绩效，最终实现企业战略目标

实现企业战略目标及业绩是绩效考核的关键目的之一，企业可将战略/目标运用考核工具进行分解，层层传递到员工，通过设立目标、奖惩标准来激励员工，保证员工工作目标与企业战略/目标的一致性，最终为提高企业绩效创造了可能。

Ø  帮助员工不断提升自身能力，实现员工能力持续性发展

通过绩效考核，员工可以持续了解自身能力与企业、岗位能力要求之间的差距，从而制定自身切实可行的能力发展培训与实施计划，实现企业绩效与员工能力提升双赢。

Ø  增进企业管理者之间、管理者与员工之间的沟通，帮助企业不断改进管理方式

绩效合同签订中企业目标的设定其实就是一个不断沟通最终双方达成一致的过程，绩效沟通环节主要侧重基于目标达成及完成的方式、方法、完成任务需要的帮助等等的沟通，此沟通过程不但可增进管理者及员工对企业及个人目标的认同，也可以促使管理者根据管理跟进过程中的问题，不断提高管理方式与方法，提升沟通的效率与效果，促成企业目标的达成。

绩效考核常见方法有哪些？优缺点如何？

绩效考核方法如何选？

绩效考核方式方法较多，且每一种绩效考核方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，但是，每种方法又都有自身不可避免的局限性与适应性，究竟哪种考核方法适用企业，没有一个绝对的标准，取决于企业规模、所处的行业、企业文化、管理水平、人员素质、企业发展阶段等因素。

Ø  企业规模

一般来讲，规模较小的企业一般多采用品质导向型评价方式或主管述职评价法等，这类企业员工数量相对较少，汇报关系相对简单，老板与企业员工接触相对较多等，采用基于品质导向型或主管述职评价的绩效考核方法易操作而且相对比较公平，考核成本也较低。

Ø  企业文化

绩效考核方法的选择与企业文化高度相关，一般来讲，国有企业采用360度绩效考核方法相对较多， 而民企可能在绩效考核方法选择上更加灵活一些。

Ø  管理水平

一般来讲，企业战略不明晰、基础管理薄弱等往往是平衡记分卡较难得以有效实施的关键原因，而企业要活下去、要发展，肯定会有相应的目标，基于此，目标管理法在管理水平不是很高的企业运用效果可能会更好一些。

Ø  人员素质

绩效方法选择亦于企业管理者、员工的素质相关，一般来讲，管理者及员工素质越高，采用平衡记分卡、目标管理法及关键业绩指标法的效果可能会更好。

Ø  企业生命周期

企业一般都要经历创立、成长、成熟、衰退等阶段，在创立期，人员数量相对较少，结构也相对简单，采用基于品质导向型或主管述职评价型的方法可能更为有效，而处于成长期的企业采用目标管理法及关键绩效指标法可能更为有效等。

实践证明，没有任何一种单独的绩效考核方法能解决一家企业的所有问题，绩效管理中考核方法的选择没有最好，只有最适合，在企业绩效管理实践中，绩效考核方法的选择是权变、灵活、解决重点问题导向的。因而，绩效考核方法在企业管理实践往往绩效呈现出的好的状态都是以一种绩效考核方法为主导，其它一种或多种绩效工具辅助的方式进行，也就是说，企业绩效管理工具使用中往往表现为：“你中有我，我中有你。”的状态。

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1、

近日，多个省份出台鼓励“2.5天小长假”的文件，

网友们普遍一边倒，认为方案落地执行难。

有一个观点我想拿出来和大家分享下：

“2.5天小长假在公家系统能实现，私企单位就算了，老板们是不可能同意的”。

这个观点对吗？反正我举双手赞同。

甚至有网友们呼吁：先把本该有的2天假还给我们。

为什么老板不会同意一周2.5天休呢？

因为在老板的心目中，上班时间越长表明员工越努力，员工越努力公司业绩就越好。

这年头，老板们全年无休，辛苦创业，员工自然不能太轻松。

于是出现了996，807和716工作制。

在老板们的思维模式里，员工上班时间少要么工作不饱和要么个人不努力，这两种人都不能当做公司同甘共苦的兄弟。

2、

可现实真的是这样吗？只有辛苦才能赢来成功吗？

记得有位管理大师说过“成功不一定要辛苦，任何事情都可以有更轻松的方式做到。”

如果你是老板，你抱着吃苦才能创业成功的心态，那么经营企业这条路不会轻松。

在创业初期，肯定要花更多的精力去获得客户、市场和资源，

在摸索阶段，可能会吃很多的苦，走很多的弯路。

可一旦你用心摸索出发展规律，自然就会有更轻松高效的新方式出现。

如果你是企业员工，你总觉得只要我很努力的工作，

别人每天工作8小时，我每天工作12小时。

我这么勤奋这么辛苦，老板一定会赏识我，升职加薪都会在后面等着我。

有这种想法，你就错了。辛苦不等于成长，低勤奋的努力其实没啥用。

3、

你工作兢兢业业却一直停在原地，可能是你没有脱离困境的思维；

你工作多年却难突破瓶颈，可能是你没正视到工作需求的变化；

你每天忙得不可开交、焦头烂额，可能是你没掌握好时间管理的方法。

小学时，数学老师教我们，两点之间最短的距离是一条直线，

可实际上呢，我们从小被灌输“这世上没有捷径”，从来都不会有简单的一条路从0走到1。

生活中，前辈总教导我们，吃得苦中苦，方为人上人；

想要上好大学，你必须得“头悬梁锥刺股”；

想要事业有成，你必须在家庭和工作中牺牲一方；

想要拿高薪，你必须把更多的时间献给工作。

这世上，没有人能随随便便成功，没有挥洒过汗水，没有吃过苦的人生不配谈成功。

可时代在变迁了，一味的埋头苦干不一定能干的过讲究方法策略的人。

凡事都会有几种解决办法，走向成功也会有几种路径。

辛苦的获得是最简单最直接最容易被大众接受的方式。

你看看他那么多努力，肯定会成功的。

但也有很多更轻松、策略的方式能达到成功，关键在于你是否相信有轻松的方式。

你相信了就会看见。以下会介绍三个模型，助大家转变固有思维，寻找新的成功方式。

4、

成功三步曲模型

第一步：相信某件事有可能轻松的完成；

第二步：找到新方法去做；

第三步：方法有效就继续，无效则重复上一步。

一直找，直到找到最有效的方法。

打个比方，你想要创业。如果你抱着创业必须得很辛苦，不辛苦是不可能成功的，

那么你将会按照你的意愿辛苦的赚着钱。

相反，如果你觉得是可以做到轻松创业的，那么你会一直努力寻找轻松创业的方式，

可能是找对风口、借助资源、找到合伙人。方法找对了，事半功倍。

方法如果不对，就继续找新方法，打破传统寻求创新点，直到能成功的那一天。

5、

大部分人在遇到新的任务时，

第一反应是“这个我没做过，不会做”，“那个太难了，我做不来”。

这种想法会把你带入到思维困境中，让你的思维自动封闭起来，

按照固有的经验去开展工作，屏蔽了那些活跃的新思维。

那我们该怎么脱离思维困境，转变“不可能”的想法呢？

五层思维模型

第一层 困境：我做不到X

第二层 改写：到现在为止，我尚未做到X

第三层 因果：因为过去我不大懂得Y，所以到现在为止，我尚未做到X

第四层 假设：当我学会Y，我便能做到X

第五层 未来：我要去学Y，使得我能够做到X。

举个例子：你是培训专员，

经理让你去开发一门“企业内训师”的课程，后期由你来给各部门负责人做培训。

对于从没有单独开发课程授过课的你，这是一项全新的挑战。

在接到任务时，你的思维从低级到高级，会分5个层次。

第一层：这个事情没做过，我做不到。

第二层：到现在为止，我尚未讲过课。

第三层：因为我过去不懂得授课的技巧方式，所以到现在为止，我尚未讲过课。

第四层：当我学会了课程设计、讲课技巧，我便能做内训师了。

第五层：我要买培训相关的书籍，听一些培训讲师的课程，使得我能够做授课工作。

同一件事，每个人思维所处的层级不一样，行动和结果也会不同。

第一层次的人，会直接把新任务排除在外。

第二层次的人，会想到只是目前我不会。

第三层次的人，会找到不会的原因。

第四层次的人，会找到完成新任务的方法。

第五层次的人，直接制定具体的方案去执行了。层次越高，越能突破传统思维禁锢，找到有用高效的行动指南。

6、

三个需求层次

马斯洛的需求层次理论，强调人类需求，广泛应用于员工激励。

今天，我们换一个思路，把工作和人看成一个系统，

借用需求理论的原理，来分析人和岗位（工作）如何互相满足。

在企业中，人和岗位相互依存，缺少了任何一个都没有存在的价值。

岗位找对了人，能发挥在组织中的价值；人找对了岗位，能实现自我成长的价值。

人相对于岗位而言，满足岗位需求的不同，会导致不同的价值。

第一层次：满足需求。

在这个层级里面，人的知识、技能可以满足岗位目前的需求，能胜任岗位，确保岗位的各项工作顺利开展。

第二层次：创造需求。

当人的能力素质项能满足岗位的常规需求后，随着企业目标的调整，岗位职责有新的变化，一部分人会主动发现新的需求，通过个人不断的学习创造新的方法。

第三层次：发展需求。

这时候，人会站在更高的层次，拥有战略性思维，能看到岗位未来的需求，通过跨界学习，挖掘自身潜能，以便实现从现在到未来一直都匹配岗位的需求。

这个世界，事情本身没有难易之分、观点也没有对错之分，关键在于你是以什么的眼光和思维来看待。所谓的“捷径”，不是投机取巧，而是有方法的行动。

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培训的最终目的是我们在工作实践中能够运用、转化我们在培训中所学习的知识技能，让它在当前或未来的工作中发挥功能价值，而培训转化实现这个价值的过程。

但培训转化在企业培训管理工作当中是一项比较难的工作，难在它需要较多的资源、因素、条件去支撑，需要跨部门的协作与支持，需要上升到公司管理的层面去推动，而缺乏这每一个环节，培训转化的效果也就大打折扣或者自说自话，最终培训的成果说服不了决策层也说服不了自己。

培训转化的常用的方法有以下几种：

1、项目实践

项目实践是通过让学员就所系统学习某个领域的知识体系，在公司的层面挂帅某个项目项目负责人，通过在项目中主导负责项目去实践、巩固知识技能体系。培训管理人员通过帮助协调相关资源、进度管控、成果评价等方面介入管控和评价转化效果。

项目实践更适合系统性方法技能体系的培训内容落地时间，比如系统管理能力培养、系统性的产品开发能力培养等等，能较好的将受训技能方法系统较好的落地实践，但需要在公司层面有较大力度的支持，能够提供项目资源、公司资源为实践提供条件。

2、行动学习计划

531行动学习计划是培训管理、培训转化常用工具。

其是让学员通过复盘整理受训过程所学知识、方法、技能中五个收获或五个感触最深的知识点等等，然后再从中选出可以应用或计划应用的要点，最后再从三个钟选出其中一个可以立即实践制定行动计划的，通过这样的流程方法让员工在课后温习、梳理出行动计划，进而最终实现培训内容的落地实践。

行动计划和项目实践比较近似，都是将所学内容通过项目或任务计划实施落地实践，但不同的是项目实践是整体内容系统性的应用，适合较大型的项目内容实践，但行动计划最终归整为其中少数一点或几点技能的应用，落实到工作中实践可能是某些具体方法的改善而不是系统性的项目改进，所以行动计划更适合于单个课程内容的复盘实践。

3、岗位实践

相对于行动计划和项目实践，岗位实践更觉有角色代入感，担任管理岗位直接履行岗位职责，更亲临问题现场、直面问题场景。

岗位实践主要是通过让学员进入协助性管理岗位（如管理副职、管理者助理角色等）在合理的授权下去履行管理职责，同时担任协助性管理岗位还能让管理岗位正职予以管理指导，同时对业务风险进行把控，是个有效的培训内容落地转化方法，能够让学员直接介入管理场景、系统性的应用所学技能。

和项目实践类似，其也是更偏向系统性技能受训后的实践转化，并且更适合管理类技能，但不同的是岗位实践在技能上的应用更深层次、实践周期更长、实践中场景更丰富问题更多、投入的资源也更大。

4、以赛代训

以赛代训，或者赛中有训。通过对某些技能、方法请专业讲师进行培训，在培训后组织相关的比赛，在比赛中去应用所学技能，一方面能乘热打铁落地所学、同时也有趣味性与仪式感让培训形式更立体多样，甚至还能够在比赛中让公司获得不少成果。

曾经任职的公司为提高员工的创新创意能力，请了专门的讲师来培训创新工具方法等，在培训后组织实施公司级的创客大赛，由公司决策层亲历评价见证培训及比赛成果，最终输出了很多创意文案、产品创新设计、管理创新方案，不少创新成果还得以应用到管理及产品中，员工的创新方法技能得以实践转化、公司还当即收获了成果，赛中有训形式一片掌声。后续再销售技能培训、精益生产培训等等也都借以改方法同样取得优秀成果。

培训转化是一个复杂的过程也是系统工程，但其核心的主要就是给学员创造条件并鼓励激励学员去在场景中应用、体验、实践方法技能，进而升华成为自身所具备能力。

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（一）、人力资源规划的定义和操作步骤

做人力资源规划要用老板的视角进行切入，不管是六大模块还是三支柱都是用不同的分工方式来表示，本质都是对人员的选、引、用、育、留。

人力资源规划的另外一层解读，就是在一定时期以内，老板想做成一件什么样的事情？做到什么程度？基于这个目标的选、引、用、育、留问题的分析及解决方案。

某种程度讲，人力资源规划是一次大型的，对达成企业战略目标中对人的问题分析与解决。

因此，人力资源规划的最终输出是——在什么时候，什么职能，需要多少个什么样的人，怎么选好，引好，用好，育好，留好。

想要做好，就需要对公司战略进行深入研究和分析，然后逐步从公司宏观层面，分解到人力具体的工作层面，在实际的操作时包含六大步骤：

第一步：定向

基于市场和公司的盘点定位，明确好公司生存发展的方向。

生存方向：钱从哪里来？公司到底做什么事情能保证生存的问题？想活下去，公司必须要做什么？

发展方向：生存已不是问题，如何从温饱奔小康，解决发展的问题？

第二步：定标

基于明确的方向，分解制订出具体的每个阶段的目标，尤其用收入和成本目标（利润）更容易衡量。

收入：所有的收入；

成本：花出去的钱。

第三步：定事

基于不同阶段的战略目标，分解成具体的达成规划，做事的流程，以及匹配流程和目标的合理分工。

业务流程：完成目标需要做的事情，和做事的顺序步骤；

组织架构：含组织架构图，层级，部门职责和岗位职责。

第四步：定岗

基于分工对事情的具体要求，得出每个岗位需要的综合能力要求。

专业知识：需要知道什么信息；

专业技能：需要会做什么事情；

专业素养：需要有什么样的做事的思考习惯和行为习惯，如：设计的创新思维，销售的目标感。

第五步：定编

基于目标和岗位资格要求，结合公司实际资源状况，综合评估得出，在目标达成期限内什么时间需要多少个具备什么能力水平的人。

时间要求：什么时间到岗；

数量要求：到岗多少个；

质量要求：到岗什么样能力水平的。

第六步：定员

基于已经确定好的编制和涉及到的综合要求，对现有岗位进行详细的工作分析（对事的盘点），再对现有人员进行详细的盘点（对人的盘点），然后进行内部的人岗匹配。

工作分析：对岗位职责每一条工作用5W2H方式继续细分步骤；

人才盘点：对人员的品性，意愿，潜力，能力等盘点；

人岗匹配：对人岗进行合理匹配，并识别出差距。

最后，根据人员各项缺口，评估市场和公司实际，得出人力规划选人，引人，用人，育人和留人的目标值，对目标进行分解制订达成计划，对计划进行分解制订实施方案。

基于此，首先需要明确人力资源规划的目标，而如果想明确人力资源规划的目标，首先需要分析梳理公司的战略目标和战略方向。

（二）、人力资源战略规划操作步骤中的定向

人力资源规划起源于公司战略规划，想要明确公司的战略规划，就必须先研究企业到底是什么，在干什么，为什么能存在。

企业是商业化的产物，因此，我们需要先看看什么是商业。商业就是心理学，是一种等价值交换，每个人基于自己的价值观延伸的判定标准，导致对对价值的定义是不一样。而等价值交换，是需要交换的双方都对某件资源的价值达成一致，也就是自己心理的价位，所以才会产生交换。

但是商业受不同时间，不同空间，不同人员的影响。比如，同样一瓶矿泉水，你在高铁上，花3元购买，你会觉得便宜；而你在沙漠很口渴的时候购买，你会觉得超值；可是，如果是在一家大型的三线城市超市里，你会觉得贵了；假如，是在一个会议上，别人给你已经足够的谁，你会完全觉得这3元是在抢钱。因为，在不同的时间，不同的地点，不同的人对需求的渴望是不一样的，所以心理价位也不一样，愿意付出的代价不同！这就是我们说，商业的交换，其实是一种心理学而已。

如果，你想持续使你的企业，在商业社会延续下去，那么就要遵守商业规律，你得有盈利能力；不管你的利润是来至于特殊补贴，还是来自于投资人的持续输血，还是来自于自营业务的营业收入等，但是你必须确保收入大于或者等于成本。否则，一定会入不敷出！

你的企业可以没有利润，但是必须要有收入！收入不仅仅只包含营业收入，当然一家符合市场规律的健康企业，最好还是要能实现自己营业收支平衡。企业经营的命脉在于（所有的）收入大于或等于成本，因此有些公司会疯狂砸成本，拉流量，也能理解。但一家企业经营健康的体现，是能依靠自己的总体营业收入实现最起码的收支平衡，或者有盈利。

问题来了，别人凭什么要买你的产品，使交换能持续下去。

你必须研究到底谁才是你的真正用户，你的用户到底在什么时间，什么情况下，因为什么原因，产生了什么不得不达到的心理预期，并且现状是距离心理预期有差距的，而用户又真的愿意付足够的费用（至少大于你的产品投入成本）——这就是刚需！

刚需所包含的要素：

特定的时间，特定的场景，特定的人群，特定的心理预期，特定的现状，产生了特定的差距（问题），并且愿意付出足够让你盈亏平衡的费用！凡是最终无法给你直接或者间接带来营业收入的需求，都不是你企业的真正刚需。

而你的企业要持续的健康经营下去，就必须要识别精准的用户群体，场景，需求（痛点/问题点），直接或者间接付费意愿和能力。然后去提出你针对性的解决方案（产品），解决用户的痛点，满足用户的刚需；才能使交换持续下去。

到这里我们已经知道，你的产品其实就是针对刚需用户的刚需问题的解决方案，而你的整个公司的所有人，所有设计，全部都是解决方案实现的一部分。

因此，整个公司都是产品！

值得注意的是，刚需是会随着时间，空间，人员而变化的。比如，你6岁的时候，很喜欢一款芭比娃娃，你恨不得拿自己全部的零花钱去购买；但是当你30多岁的时候，可能对这款芭比娃娃已经无感，别人送你，你都嫌占地方，你自然也不会去付费购买。

不同的时间，不同的场景，不同的人员，这几个要素的排列组合，其中只要有一个变了，其他都会受变化，对这些的研究，就是对市场的研究；也就是我们所谓的市场定位。

基于此，我们把企业经营分为几个部分：

1、市场战略（用户，发现问题）

2、产品战略（产品，提供解决方案）

3、营销战略（怎么卖出去）

4、运营战略（怎么保障产品的交付和服务）

5、人力战略（找什么样的人来完成以上的事情）

而这一切的源头，都来源于市场，那么市场到底在哪，怎么得出市场最终极的战略呢？

就是我们经常说的使命，愿景，以及匹配的价值观。

使命：公司到底想做什么事情？使命就是公司的方向。

通俗一点，使命就是公司到底要解决哪些用户的什么问题，解决到什么程度，达到什么效果（责任）。

所以，一份合格的使命里，其实就承载了企业的客户定位和市场定位。

案例1：阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。

客户：做生意的人

市场：天下

解决的问题：生意难做的问题

达到的效果：让生意不难做

案例2：百习而见的使命是成就用户，成就自己。

客户：所有人

市场：国内

解决的问题：成就感低

达到的效果：使人有成就感

如果不知道公司的使命，很多时候是HR本人不了解老板，首先要深度盘点老板，盘点的时候，不要听他怎么说，要看他怎么做。深度的从老板的背景分析，行为特点，关键决策去分析老板最想赚谁的钱？用什么样的方式赚钱（用什么服务，什么产品去赚钱）？达到什么效果去赚钱？

案例3：某学员在梳理公司使命的时候，得知老板将公司的使命定义为“成为环保行业的引领者”，用以上方法检视是否正确。

先分析目标群体是定位什么样的企业，是被行政要求必须用环保设备的企业。

这些企业的刚需是想通过行政对环保的检查，而该公司老板对于赚钱的定位是最终想用配件来赚钱。

不过，在实际中，该公司目前销售的设备，配件大多都是国外引进，质量很好，价格很高，这样就导致了设备的综合成本高，价格上不具备优势，而用户大多是一些中小型企业为主（因为大型企业已经被对手抢占了，轮不到自己），用户的真实需求是，在满足审核条件的基础上，价格越实惠越好，而不是质量越高越好。所以，这就遇到了销量很难打开的问题。

更郁闷的是，用国外质量好的设备，配件寿命过场，导致更换周期长，频次低，又导致企业端的配件市场难以良性发展；基于这样的需求分析，很容易就发现了该公司定位出现了问题。

假如该公司打算继续目前的客户群体为主，以配件为赚钱方向，那就需要调整战略。

建议的使命：以最具性价比的价格帮助环保企业验收通过。

建议的愿景：成为最具性价比的环保企业供应商等。

PS：这里就会引申出公司的产品战略，确保低成本和非标设计，能通过环保即可，配件一定要独特的，市面上无法采购，只能定制，而且配件的使用周期一定要有时限，要隔一段时间就要更换，如1-2年，以形成持续的订单。

通过这个案例，大家可能会明白，为什么现在的智能手机不允许更换电池，而且手机不停的更新软件导致很卡，其实就是逼着用户群体，用个1年2年就换手机。

愿景：针对使命这件事情到底要做到什么程度？做到什么目标值？准备在这个领域里做多大？做到多大规模？愿景本质上是企业的终极可衡量的目标

先有使命，再有愿景。既然是目标，就意味着要符合SMART的原则。

阿里巴巴的愿景是成为一家102年的企业。

其中，102年，就是一个明确的衡量标准。

百习而见的愿景是成为最负责任的通用素养能力养成平台。

其中，“最”代表第一，“负责任”代表明确的发力方向，“通用素养”代表明确的产品方向，“养成平台”代表产品形式。

以上的案例，均展示给大家，一份合格的愿景的描述，一定是可衡量的。

核心价值观：支撑达成使命和愿景的核心行为底线。

企业的核心价值观是使命和愿景达成密不可分的规范助力，绝不是简单的几条游戏规则，它是最实在的内容，而不是大家以为的很虚的内容。

企业价值观为了达成使命和愿景，因此有三部分来源：

第一部分，来源于客户的核心需求，即客户的核心关注点，客户的底线。

比如，笔者之前供职的一家企业，其中主打的一块业务是做3c产品，其客户是智能手机等电子产品的零配件，客户的特点是变化快，所以要求生产周期必须短，而且必须随叫随到，随时满足客户的需求，因此这家企业有两条核心价值观就是“快速响应”和“使命必达”，并且践行的非常到位；反观这家企业附近的一个竞争对手，在两年内因为对客户反应节奏不快，导致萎缩非常严重，不到2年时间，规模缩减了80%，而这两年笔者所在的企业，规模扩张了8倍。说核心价值观对企业是生死存亡的影响，也不为过。

第二部分，来源于老板个人的核心价值观，即老板个人做人做事的底线。

笔者自己企业的核心价值观中有诚信和正直，是因为笔者个人做人做事的底线如此，虽然在职场混迹多年，经常经历职场的一些事，也还算很擅长职场的谋略，但是真心不喜欢这样的氛围，因此，在自己的地盘就自己做主，不允许这些阴谋的出现，可以玩阳谋，公平公开竞争，不要背后捅刀子，耍诡计。人最不能违背的是自己的内心，而企业战略从某种程度讲是老板或老板群体的职业规划战略，假如企业实际实施的核心价值观是违反老板个人做事做人底线的，那么企业迟早会出问题。

第三部分，来源于行业的准则，实际上也就是整个社会大环境对这个行业的底线要求。

这一点很容易理解，举个案例：

摒弃传统道德，从商业角度而言，目前普通药品行业，如果用的假药是对人体没有伤害的原料；就算患者受害了，一般不会有人真的去闹事，企业能正常经营。但如果用的是对人体有害的，那就会直接对人体造成严重后果，这时，定会激起用户和社会群体不满。

因此，普通药品行业的准则，是不要用对人体有害的成分；要求其实不高。（当然，此处仅举案例，便于理解，并不是鼓励药品行业去制假。）

核心价值观一般数量不要太多，太多就没有核心。

盘点好后每一条逆向验证，假设这几条都做到了，公司的使命和愿景是否能完成？

如果达不到，还缺少什么？还要加上什么？

继续逆向验证，假设把其中一条拿掉，对使命和愿景是否有影响？如果没有影响就可以去掉，表示非核心要求。

总之：企业的核心价值观并不是我们平时所以为的那么简单，随随便便就提炼出的，它是经过深度分析和逆向验证得来的。

用一个简单的案例给大家贯通的展示企业的使命，愿景，价值观：

使命：往西走（方向）

愿景：达到某栋建筑物（目标）

核心价值观：遵守交通规则，礼让老人小孩，不践踏草坪，环保出行。

前面三个部分都是对公司市场分析和宏观分析，但在实际要制订出落地的战略和战略目标，还还需要对企业内部核心竞争力进行充分评估。

企业的核心竞争力：有则活，没有则很难活，是公司赖以生存的根本

1. 企业核心竞争力的判断标准，需要以下四条全都符合，才算是核心竞争力。

相对的：优于对手、超出客户（永远只关注用户需要什么，不要盯在竞争对手上）

持续的：一贯行为、寿命较长

难复制：人员特质、环境特点

难改变：具备惯性、不易改变

2. 怎么梳理核心竞争力？

了解过往用户凭什么买我们的产品？为什么买？看中了什么？

了解我们的哪些人到底做到了什么才产生了第一个问题中的良好结果？

了解我们的这些人基于什么特质和环境，为什么可以做到这些事？

分析到最后，会发现真正符合企业核心竞争力的底层要素，基本是就两类：

1.决策团队特有的成长经历所铸就的，对战略有利的核心价值观和思维模式；

2.决策团队长期积累下来的较为独特和稀缺的人脉资源，资质资源，环境优势等。

而平时所说的，价格低，交期快，技术强，都只是外在表现；不是真正的底层要素。

战略是如何制定出的？

人员特质：擅长、兴趣；要评估自己公司内部的人员，尤其是高层团队人员的擅长点和兴趣点在哪些领域和方面。

客观需求：市场、政府；要评估市场的需求，国家或者地方政策的规范要求。如：赌博是一个有刚需的市场，但是许多地方的政策是不允许的，因此不能经营。

（三）、人力资源战略规划操作步骤中的定标

战略目标是如何制定出来的？

首先，对目标进行分解。

终极目标（终身，一般是决策层根据经验大致估算出来的）→长期目标（10年）→中期目标（5年）→短期（3年）→近期（1年）

然后，对分解的目标分别综合的SWOT分析，得出宏观分析的结果和对数据进行基本的评估。

优势：社会发展的时代、所处的国家地区、公司内部人员的志同道合

劣势：社会发展的时代、所处的国家地区、公司内部人员的志同道合

机会：成功的概率和成功后的收益

风险：失败的概率和失败后的代价

最终得出：想做什么（愿景）→能做什么（核心竞争力）→该做什么（刚需）。

一般情况下，企业是先做该做的事情，再做能做的事情，最后做想做的事情。

最后，根据评估后的宏观数据，结合实际市场和公司资源，进行具体的目标制订。

中期目标（收入、成本）→短期目标（收入、成本）→近期目标（收入、成本）。

计算方式1：每阶段市场体量*每阶段市场份额=每阶段战略目标。一般比较适合行业龙头型企业，发展到了无人区。

市场体量=有多少真正的潜在用户群体，这些人的消费预算总额。

市场份额=对市场总量的占比。

案例：某人力资源教育机构的客户群体是全国一二线城市愿意上进的HR群体。

全国有700万HR从业者；

锁定一二线城市约200-300万体量；

而其中约60万是真正愿意上进的HR群体；

另每年新增约3万人；

平均每人每年愿意花约5千元用于学习和提升，

即当年的市场总量是（60万人+3万人）*5千／年=3150000000元，即31.5亿元的市场总量。

对于市场总量不需要估算的过于精准，取决于数据来源，通常，差不多即可。

计算方式2：（每阶段现渠道可引进新客户资源量+每阶段现有客户资源量）*成交转化率+（每阶段成交客户量*二次成交转化率）；这种比较适合大多数企业。

引流渠道评估：特定时间内，有哪些资源和渠道可以引进多少新潜在客户资源量。

客户资源评估：特定时间内，有多少潜在客户资源量在手上。

成交转化评估：特定时间内，能转化多少潜在客户为成交客户。

二次成交评估：特定时间内，能转化多少已经成交的客户为再次成交客户。

案例：某标准自动化设备企业，假定产品单价和客户需求相差不大，单价为5万元一台（如果在实操时牵涉到不同产品，需要根据产品价格和客户群体分类评估。）

引流渠道评估为，部分关系，展会，老客户介绍等，一年内可以提供200名潜在客户资源。

现有潜在客户资源有100名。

过往成交比例在20%。

现有已经成交的老客户为500名。

老客户过往二次购买率为30%。

那么，该企业年度的收入目标可计算为：

（（200+100）*20%+500*30%）*50000=10500000元，即：1050万元。

PS：不管企业是准备上市，还是准备做项目，最终为方便衡量，都可以转化成收入和成本目标进行管理，当然，也可根据公司实际制订出几个具体的大项目目标。

（三）、人力资源战略规划操作步骤中的定事

组织架构的使命：合理分工→发挥长处→效益最大，最终实现人员1+1大于2的效果。

做好组织架构，需要做两件事：

1.企业文化梳理——对完成战略目标所要人的行为底线，进行系统梳理

2.业务流程梳理——对完成战略目标所要做的事情，进行系统的梳理

企业文化的本质：核心价值观在企业里面的认知，思想，言行的具体体现。

分为三个部分，价值认知（知）+思维模式（思）+行为习惯（知）。

企业文化的表现形式

核心层（提炼核心层的行为准则）

制度层（什么该做，什么不该做，要明确设计出来，违反了要有相应的奖惩制度，如公司提倡加班文化，可考核考勤率，奖励提倡的行为，打击禁止的行为，而《员工手册》是公司核心价值观的体现）

行为层

包装层（找符合核心准则结果行为去包装展示）

企业文化系统建设的四个操作步骤如下：

第一步：根据老板，客户，行业三个维度提炼核心价值观。

第二步：对价值观进行口语化的描述和分解，进行明确的名词解释；然后将这些行为要求融入到经营制度，运营制度，员工日常行为准则中。

第三步：跟进公司氛围，部门氛围和具体个人的工作风格，是否按照要求在实施。

第四步：分别从视觉，听觉，感觉层面去系统的提炼包装核心价值观在日常施行的结果，全面宣传。

制定组织架构的参照因素一

信息流：是否顺畅

权责：权责要对等、合理

人员：是否符合企业实际人员利益，是否符合人员成长规律，是否符合人员的能力现状

制定组织架构的参照因素二

发展阶段：生存期、发展期（公司业务增长速度明显高于市场平均水平）、成熟期（公司业务增长速度接近市场平均水平）、衰退期（公司业务增长速度明显低于市场平均水平）

业务模式：产销模式（即自产自销）、平台模式（即收手续费，如微信）、代工模式、贸易模式

老板个性：放权、控权、集权

行业特性：传统型、速度型、精尖型

制定组织架构的具体操作方法

假如要根据公司未来三年的业务规划来完善现有的组织架构图，步骤如下：

第一步：确定公司的战略方向

第二步：确定未来三年和当年的战略目标

第三步：基于未来三年和当年的战略目标，分别梳理出这四年对应的每一年的业务流程图

第四步：基于每年的业务流程，根据组织架构的参考要素分别制订出匹配每一年的最理想的组织架构图。

第五步：从未来的第三年开始寻找第二年组织架构图的变化，发现两者之间对人员数量，能力要求的变化，评估弥补该差距是否符合调整时间最快，调整难度最低，调整成本最小的原则。

并最终得出能力和资源范围内的最佳；以此类推完善每一年的组织架构图。

第六步：当发现根据第五步得出的组织架构图和实际情况差距过大，资源不足以实现的时候，则开始调整未来第一年，第二年的流程和组织架构图；最终确保当年和第三年的战略目标都不变化，均能达成为止。

因此组织架构设计是一个非常严谨的多方案提出和评选分析的过程。

组织架构全部设计完之后，会输出具体的组织架构图，部门职能，岗位职责，职业通道，以及理想状态下的人力编制。

（四）、人力资源战略规划操作步骤中的定岗定编定员

人力需求的评估

第一步：明确公司战略目标

第二步：明确公司业务流程

第三步：明确公司组织架构

第四步：计算公司过往人效

第五步：计算公司人力需求

在实际的操作中，前面已经详细讲解过前三步，这里就重点讲解后面两步。

人效现状：本质上是人工工作的效率，分为两种衡量方式，一种是工作时间的分析、一种是产出金额的分析；但不管哪种，最终还是对单位时间内工作速度的评估，源头是用时间来计算的。

业务变化：平均成本、边际成本；当某岗位工作在营业额增加时，增加的工作量微乎其微，这时采用边际人工成本评估人员数量（比如线上直播间的课程推广岗位）；当某岗位工作在营业额增加时，对于单人的工作量会稳步大幅增加，这时采用平均人工成本评估人员数量。

组织调整：培养周期，对于不合格的人，需要考虑到胜任岗位要求所需要的培养时间，而这期间内，该人员是无法达到标准产出业绩的；内部流失，由于人员是流动的，所以在制订人力需求时，还需要兼顾到实际的人员流失率。

需求评估：基于公司之前的业务现状、如每年的淡旺季，人员的实际能力要求，招聘的到岗周期；结合当年每月的实际业务目标，人员的实际技能水平，实际招聘到岗的周期等要素，综合评估人员的需求。

测算的时候，可参考公司去年多少人，做了多少产值，平均产值是多少。传统行业，可分为直接人员人均产值（一线）和间接人员人均产值（非一线）、综合人均产值多少，如产品单价去年和今年变化了，可用数量来分析，产量的分析，测算直接生产效率，1天1个人生产多少，如新增的产量边际成本小则几乎不需要增加人员，还需再考虑内部的流失率，还有培训的周期（在岗的不合格人员），基于现状结合变化来综合评估。

案例：假定公司为服务行业，2018年的营业额是1000万，公司共10人，都是专业人员，计划19年营业额变为2500万，需要多少人？

第一步：先测算当下人效，平均产值每人100万／年；

第二步：再要了解新增的是什么业务，是新业务还是老业务？如2500万其中500万是新业务，2000万是老业务。新业务是按照边际成本计算，一人可以服务N多的营业额，老业务是传统的需要按照平均成本计算的。

第三步：先得出新业务500万，公司需要3人即可。

第四步：再计算老业务剩下的2000万，此时，老板要求今年人效比去年要提高20%，平均产值变为120万／年，即意味着原来的人全都不合格，要重新培训，这时候就要考虑到培训周期。假定老员工需要半年才能达成标准产出，实际上相当于老员工一年的综合产出只有110万。这时候还要考虑到老员工离职率，假设为10%的年度流失率，那么老员工的年度产出其实只有（10人-1人）*110万=990万元。

第五步：还剩下1010万的老业务营业额，没有人去完成，公司开始根据市场综合评估各类人员的性价比，假定老员工的薪酬为月薪8K，经调查发现市场上人员的薪资和能力如下。

A类，当下年业绩能达到120万，薪资要求月薪15K；

B类，当下年业绩能达到100万（和目前老员工相当），薪资要求月薪12K；

C类，当下年业绩能达到60万，薪资要求6K，按照年120万的业绩标准需要一年才能达标，综合测算相当于在一年内的年业绩是90万。

D类，当下年业绩是0万，全新手，薪资要求4.5K，按照年12万的业绩标准需要3年才能达标，综合测算相当于第一年的年业绩是40万。

此时公司根据自己的实际薪酬和业务需求评估出最符合公司的人才布局，得出最优的人员性价比，选定了招募C类人员；那么C类人员的预期人效是90万，需要的人数=1010/90=11.2，考虑到流失率10%，因此最终是11.2*1.1=12.3，实际需要13人。

此时得出全部的人力编制实际需求是3+9+13=25人。

第六步：结合公司的实际淡旺季，和招聘到岗周期，旺季时需要同比多增加人，淡季时需要同比减少人，而且人员的到岗日期需要参考招聘的到岗周期。

在实际中，会细化分解到每月，每周，每个岗位的配置计划。

工作分析

如果说岗位职责是对公司战略目标分解后形成的业务流程分类；那么工作分析就是对岗位职责的每一条要求要做的工作进行更加详细的分解步骤。具体涉及的知识点很庞大，在此我们不做过多的展开，有兴趣的读者可以查看笔者之前写过的两篇关于工作分析的文章，有系统的讲解，以及对实战操作方法的解读。

人才盘点

态度好能力好：良品（高潜人才，要做晋升培养，意愿和能力都符合）

态度好能力弱：次品（培训，意愿符合，潜力符合）

态度差能力差：废品（由调岗-变废为宝，然后才是——淘汰）

态度差能力好：毒品（隔离使用，限制使用，不能放在重要位置，留好后手，如接替人员，给机会看是否能改正过来）

最终盘点出的结果，是对人员的评价如下：

忠诚度：到底是忠诚于公司，还是某个人；

意愿度：到底是原因在某地方工作，还是愿意在某个岗位工作；

匹配度：和公司的匹配，和部门的匹配，和本岗位的匹配；

成长度：是单一型人员，还是复合型人员；

能力度：是胜任岗位，还是不胜任岗位；

产出度：在本岗位的绩效产出，跨岗位的业绩产出。

人力资源规划目标

标准：对人员各项安排的质量要求

数量：对人员各项安排的数量要求

时间：对人员各项安排的时间要求

成本：对人员各项安排的成本要求

人力资源规划的计划安排，即对人力资源规划目标的达成路径分解：

为了达成以上人力资源规划的具体目标值，对人力资源的各项工作进行拆分成具体的工作计划，然后在针对每一项工作计划进行具体的5W2H的实施方案制订，结合公司的实际人力，物力，财力，资力，精力去权衡利弊，得出最完善的落地推行方案。至此，整个人力资源规划才能真正做到上接战略，下接执行。

人力资源规划工作是一个庞大的系统性工作，也是人力资源管理者最高端的专业技能，绝非我们平时看到的那样无关紧要，或者轻描淡写，最怕的就是许多人把人力资源规划做成了日常工作的年度流水账版本。篇幅有限，许多内容无法完全展示，本文核心是从宏观层面给出人力资源规划工作的底层逻辑和操作步骤，希望能为读者们带来一些思考。

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      相信许多绩效管理空降兵都有类似的经历:新到一家企业，在老板的感召下，鸡血满满，正准备撸起袖子加油干，进行大刀阔斧的绩效改革。可是刚迈出没几步，自己就已面临四面楚歌的局面，前后夹击，空有报国之心，苦无还手之力。更可怕的是，本该成为圣斗士星矢背后的雅典娜的老板，却很可能最后朝你开枪，将你淘汰出局。

      那么，怎样破局，杀出一条血路呢？

      我自己有两家公司空降兵的经历。

      第一家公司刚进去时候的职位是HR经理，这家公司已经成立了12年，是一家国有改制企业，业务之前较为稳定，但当时已面临激励的市场竞争。公司中高层都跟随老板打拼了很多年，平均工龄在七年以上，大多数思维僵化，排斥变革。老板深感管理层动力不足，犹如一潭死水。因此，通过猎头公司找到了我，希望通过我进行变革，产生鲶鱼效应，激活管理层。当时的我年轻气盛，决定一试。

      试用期间，我遭到了明里暗里的排挤，工作开展不畅通，我非常沮丧，郁闷时甚至想过离职。一个偶然的机会，我发现分公司总经理跟我理念一致，且很有冲劲，改革欲望强烈。我当时马上意识到，机会来了。我跟老板写了封邮件，提出了我的一些看法，说服他允许我到分公司驻扎两个月。到分公司后，我首先并没急着进行改革，而是帮助分公司研发部招到了一名合适的项目经理，初步建立起与研发部门的默契。同时，我参与了ISO质量管理体系程序文件编制项目，在项目中，我用自己的专业能力获取了总经理的信任，增强了他对我的信心。

      一段时间后，我评估改革的时机到了。于是，开始操刀进行绩效改革。我将自己当成一名咨询师，用自己的专业能力协助生产部门建立起绩效管理体系。运行一段时间后，效果不错，我便进行逐步推广，在各个部门实行。经过大约2个月时间，分公司绩效管理体系全面推行，总经理对我的专业能力赞许有加，他是位高情商的管理者，为了鼓励我继续为分公司卖力，他经常在老板面前夸我，让老板从此对我刮目相看，视我为左膀右臂。后来，慢慢又将行政部门交给我管理，给了我公司“第一总管”的封号。

      今年，因为一些特殊的原因，我从那家公司离职，跳槽任一家国家级高新技术企业人力资源总监。这家公司的老板是国防科技大学的超级学霸，计算机和管理工程学的双料博士。作风强硬，对员工要求非常严厉。公司还处在生存阶段，老板对绩效寄予了很高期望，希望通过绩效管理进行公司目标聚焦，有效传达压力，培养员工狼性。刚进去第一个月，我并没有着急进行变革，而是跟HR经理进行深入沟通交流，探索适合企业的绩效管理工具。

      入职大约半个月，HR经理和老板有意向成立一个管理层训练营，通过相关培训，提升管理层的管理水平。我马上意识到，这是一个绝佳的自我营销机会。我主动请缨，担任第一阶段的课程讲师，讲授OKR管理系列课程。通过努力，我赢得了老板的初步认可。现在，我逐步在公司推行绩效改革，公司管理层配合度都还比较高。并且因为自己的专业能力得到老板的认可，我还提前转正，转正时，我们眼中吹毛求疵的老板还非常难得地给我评价“优秀”。

      通过我自己的经历，我总结出四步突出重围套路：

      第一步：以静制动，潜移默化。新到一家公司，请一定谨记：先探路，后赶路；先生存，后发展。新加入一家公司，因为还未站稳脚跟，根基不深，因此，不管你之前有多牛，积累的经验和方法有多管用，都千万别急着出招。就像打仗先要侦查地形，你得先将公司文化、管理层想法摸清楚，掌握一定的套路，再抓住机会，一举拿下。

     第二步，赢取信任，建立同盟。看过电视剧《亮剑》吗？刚开始，李幼斌扮演的师长李云龙排挤政委赵刚。在李云龙的概念中，政委就是不能上战场的花架子，空有嘴，没有胆。不但不能帮助他，反而会坏他事。因此，横竖不给赵刚好脸色。但后来，为什么他两成为了黄金搭档、生死兄弟呢？李云龙的转变从一次战役开始。战场上，赵刚手持两把小短枪，一枪一个，几乎百发百中，将敌人一个个撂倒，看得李云龙目瞪口呆，打心眼里佩服。从此，他对赵刚敬三分，逐渐将他当成自己最信赖的战略伙伴。因此，在推行绩效改革前，一定要找到关键人物，并且用专业的职业素养和职业能力去征服他，让他给你扫清障碍。

     第三步，找到合适的农夫与土壤。大家都知道，要想大丰收，与两个因素密切相关：农夫与土壤。农夫勤快，日出而作，日落而息；土壤肥沃，一般丰收的概率就比较大。我们在推行绩效管理的时候，一定要找到合适的农夫，这里的农夫不仅仅指老板，也包括有改革意愿和改革能力的中高层管理者。同时，选好事宜方案推行和生长的土壤。

    第四步，先试点，后推广。大家都知道，国家在推行一项政策时，一般都较为谨慎，一定是先找好试验田试行一段时间后，再进行全面推广。就像去年呼声最高的“社保改嫁税务”政策，也并没有立马普及到全国。推行绩效管理体系时，也一定要注意先小范围试行，试行过程中根据实际情况进行改进，再全面推行，这样即使政策夭折，试错成本也相对低很多。

    攻城攻心，掌握以上套路，任前方荆棘万丈，仍可走出一条康庄大道！

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    绩效管理是人力资源工作的重要内容，不能产生成果的工作是无效的，绩效管理便是促使工作产生成果的现代化管理工具。然而，很多公司在推行绩效管理体系时或多或少都遇到了一些问题，有些公司苦不堪言，在放弃与坚持中徘徊，有些公司虽然在坚持却似乎变成了象征性的工作……

    笔者没有显赫的企业背景，但很喜欢研究人力资源工作，喜欢将自己工作经历与研究的心得写下来，现就个人的一些经历对如何让绩效管理（仅是针对目标、指标绩效管理体系）少走歪路谈谈个人浅俗的观点。

    一、让公司中、高级管理者都具备绩效管理的思想、知识

    绩效管理由人力资源部牵头，但不能是人力资源部在局内，其他人员在局外，一些公司的CEO或者总裁都熟知绩效管理的思想、知识，并且满怀激情地在推动着绩效管理体系，这种激情可以让绩效管理体系事半功倍。

    然而不是所有公司的最高管理者都具有强烈的推行绩效管理体系的意愿，好在当今社会市场竞争的压力巨大，使得大部分企业最高管理者都开始重视企业管理工作，说服企业最高管理者同意并支持推行绩效管理体系应该不是件很难的事情。

    在开始建立绩效管理体系之前，我们需要通过我们的分析报告、座谈会、培训等方式做下列两件事情：

    1、明确公司绩效管理的目的，并让公司中、高级管理者都明白绩效考核的目的

有些企业，特别是中小型民营企业，绩效管理的目的是对员工的工作进行掌控，或者，依据绩效管理来决定奖金的分配，这些目的是不纯或者不全面的，目的不纯、不全面就会为今后绩效管理体系的有效运行埋下了祸端。

    公司中、高级管理者要明白绩效管理的目的是为公司和员工的工作指明方向，激励员工和公司不断成长，从而使得公司和员工的目标都能得以实现。

    2、让中、高级管理者具备一定的绩效管理知识

    （1）编写绩效管理方面的培训教材，组织一次公司中、高级管理者绩效管理知识培训，要让他们了解绩效管理的知识、知道绩效管理体系的价值，并且打心底里想去推动绩效管理体系。

    （2）要让中、高级管理者明白绩效管理的效果不会立即出现，建立绩效管理体系阶段是一种投入，会占用大量的时间和一定的成本。

    二、成立绩效管理机构

    1、为了能让公司绩效管理体系顺利推行，需要成立两个机构，一个是绩效管理委员会，由公司全体高层领导组成，主要职责是审议、监督绩效管理体系的有效性。另外一个是绩效管理工作小组，可以由人力资源部负责人任组长，各部门负责人担任组员，绩效管理工作小组作为绩效管理委员会的执行机构，负责监督绩效管理体系日常运营情况。

    2、公司绩效体系的运行情况要与绩效管理机构成员的年度绩效挂钩，避免机构成为虚设。

    三、拟定绩效管理体系建立（修订、完善）计划，并让公司所有中、高层管理者都知悉计划内容。

    四、系统地确定公司总目标、关键成功因素指标

    1、公司关键成功因素指标、总目标是绩效管理的源头，大家都在做，但是有些却做得不够系统、不够科学，导致考核时指标不够准确而难以考核，最终变相考核或者不了了之。

    在这个阶段，我们要多花些时间，管理基础薄弱的公司，可能需要花上几个月时间，我们好好地研究公司和主要竞争对手的历史经营数据与信息、战略规划信息，开展详细的市场分析、收集足够的信息。为了更好地开展此项工作，我们内部要分工，要求各部门收集本领域的内外部信息。

    2、要求公司各系统提出公司目前存在的问题和各系统存在的问题，以及问题的初步解决方案。

    3、收集公司资源配置清单，包括组织结构、人员结构及基本信息、财务结构等方面的信息。

    4、收集完信息之后，公司决策层、管理层要开几次会议详细讨论，谨慎地确定公司总目标和关键成功因素指标，杜绝拍脑袋现象出现，同时，要提出资源配置（组织结构、岗位设置、管理体系支持、财务配置等）初步计划。

    5、公司总目标、关键成功因素指标确立完后，将公司总目标、关键成功因素指标连同资源配置初步方案一起，及时下发至所有中、高层管理者手中。

    五、分解年度指标，形成年度绩效指标体系

    （一）培训员工分解指标的知识、技能

    人力资源部要编制指标分解的教材，然后培训公司各级员工，让员工知悉如何分解指标，并准备随时解答各级员工在指标分解过程中的问题。

    （二）各系统（部门）指标分解工作

    1、要求各系统（部门）分解公司总目标、关键成功因素指标，同时，提出各系统所需要的资源配置。

    2、各系统（部门）分解完指标后，交公司绩效管理委员会审议。

    3、各系统（部门）分解完并审议通过后，开始系统（部门）内指标分解工作，具体分解时要让员工参与并切实听取员工的意见和建议，至少要让员工从心底里不去排斥，有些公司虽然让员工参与了，却是象征性的，有些公司的指标完全有领导说了算，员工有意见便完全以强制的方式推行，除非公司有大换血的打算，否则，在指标分解过程中尽量与员工达成共识。此外，各级管理者要好好分析员工能够顺利达成指标的可能性，不要拿着或许天才才能完成的指标去考核一个员工。

    4、系统（部门）内指标交公司绩效管理工作小组审议。

    （三）指标分解注意事项

    1、指标分解工作要紧密围绕公司总目标、关键成功因素指标

    部门和岗位指标紧密围绕公司总目标、关键成功因素指标是公司目标能够得以实现的关键，必须要时刻牢记这个原则，避免陷入员工和部门绩效都不错，但是公司业绩却不行的怪圈。

    2、依据企业实际情况制订指标分解体系

    （1）在确定完公司总目标、关键成功因素指标之后，我们要系统分析公司内部管理体系能否支撑这个目标、指标的实现，如果不能，那么在分解指标的时候，要先拟定建立相应管理体系的目标，同时要避免一些无效的指标的出现：

    公司内部没有管理文件、流程规定这项工作，直接去考核工作成果，这是无效的指标，不凡先考核建立该项工作的管理规定，当管理规定推行后再考核其实施效果。有些公司有一种奇怪的现象，在某个岗位职责中出现了一项工作，但是公司内部却 没有任何管理文件、流程规定这项工作，员工缺乏完成此项工作的必要支持，依据这类职责而拟定的指标，也是无效指标。

    （2）一个管理体系健全的企业，指标完全可以分解到最底层的员工，但是，如果管理体系并不健全，不能很好地分解到最底层的员工，我们不凡先分解到部门负责人，至于部门内部的考核，可以以制订月度工作计划的方式，让部门负责人打分，年度的考核可以以360°考核、年度计划达成情况结合工作素养考核等方式进行考核。随着公司管理体系的健全，可以慢慢采取指标与之前考核方式结合的办法，慢慢过渡到指标体系。

    3、加入公司总目标、关键成功因素指标未涉及，但部门职责或岗位职责中却存在的工作内容。

    4、考虑不同岗位的指标公平性

    （1）对于同层级的职位，要考虑指标整体的公平性，即指标完成的难度尽量相等，让层级相同的员工，拿着差不多的工资，一个只要走100米就行了，一个却要做1000个俯卧撑才行是明显不公平的，当然，这个问题的源头出在了岗位职责设置时没有好好分析。

    （2）指标权重充分考虑工作强度（工作时间）、工作难度、工作任务产生的价值等因素，可以制作权重确定细则来进行控制。

    （四）指标分解的同时考虑并确定绩效评估系统

    1、确定评估者和数据、信息收集及报表系统

    我们拟定的目标、指标要力争能为公司数据、信息收集系统所能掌控，这个掌控应该是有据可查并可以公开的。尽量不要出现依靠单一且不同的考核者完全个人印象来进行考核的情形。如果实在是没办法避免，也要通采取360°多层考核等方式，就不能为公司数据与信息收集系统所能掌控的部分进行考核，以尽量确保公司整体考核的公平。如果被考核人是同一个部门内的，那么可以通过个人绩效与部门绩效挂钩的方式来尽量避免不同部门之间的不公平。

    2、对于需要个人主观判断的定性指标，要从工作难度（质量）、工作时间（数量）等维度拟定详细的打分评价细则，尽量控制主观判断的不确定性。

    六、进一步分解年度指标，形成月度或季度指标体系

    将年度指标进一步分解，形成部门和岗位月度或者季度指标，部门和岗位月度或季度指标应该包括下列内容：

    1、年度指标按月或按季度细分而形成的部门或岗位过程类指标。

    2、公司总目标、关键成功因素等方面的分解指标未包含，但部门职责或岗位职责中存在着的工作内容。

    3、部门或岗位月度或季度承接的临时性工作（可以加入“执行力”一项）。

    4、员工日常行为（遵纪守法、工作态度）等方面的考核。

    七、确定激励机制

    （一）在分解完指标之后，我们需要确定我们的激励机制，是正激励、负激励，还是二者结合，个人建议采取正激励为主，辅之于少量的负激励。

    不管正激励、还是负激励，除非员工因为工作失误对公司造成实际损失和危害，我们不能由于考核而让员工的工资明显低于市场水平，至少关键岗位人员不能明显低于市场水平，不然对于我们的人才供给会有不少的影响，不能因为绩效考核，把员工都考跑了或者考怕了。

    （二）正激励有很多方式，绩效豁免区便是其中的一种，即得分在一定范围内不扣绩效工资或者仅扣少量的绩效工资，得分超过一定的范围，绩效工资开始以一定的倍率增加，比如1.1、1.3等等。

    （三）非员工本人因素适当豁免：

    1、考虑非员工本人主要因素不能达成目标时的适当豁免（即该项指标只扣一部分，比如完成80%，豁免系数为0.2，则以完成84%计算），比如规定销售部门没有完成年度指标，有一个重要因素便是产品出了比较严重的质量问题影响了公司品牌，当然了，这种豁免的操作时，需要制定一个判断的基本准则：

    （1）事先提出（可由人力资源部统一受理），得到确认，并且配合部门已经提出改进计划，豁免不是就此次事件进行豁免，而是改进的期限进行豁免，如果改进一个月，那么豁免便是一个月之内的影响。

    （2）非本人主要因素影响力评估标准（从影响时间、影响范围等维度进行评估）。

    （3）豁免或分歧由公司绩效管理委员会或绩效工作小组进行评估，系统级的由绩效管理委员会评估（可每季度一次），系统以下的，由绩效工作小组进行评估（可每月一次）。

    2、这种豁免虽然比较人性化，但存在明显的弊端，各系统、各员工会相互找问题，若公司绩效管理监督系统不健全、企业没有形成积极的文化氛围，尽量不要使用。

    （四）对于公司关键成功因素指标要加大激励力度，促使此类指标的顺利达成。

    （五）通过调查员工的需求等方式拟定不同种类的激励方式，使得激励方式多元化、人性化。

    八、形成绩效管理体系，并向全体员工宣讲

    1、将绩效管理形成体系文件并受控发布，包括指标确立与分解过程、数据与信息收集与报表系统、绩效评估系统、绩效反馈、绩效改进、绩效管理监督系统、绩效管理体系评估与改进等内容。

    2、在绩效管理体系建立完成之后，上级主管需要向下属宣贯绩效管理体系，让下属至少明白下列事项：

    （1）公司的战略目标、年度目标、关键成功因素指标。

    （2）公司的价值观以及公司需要什么样的员工。

    （3）员工本人的考核指标、考核方式、激励方式。

    （4）为顺利实现个人绩效目标，员工能够获取的帮助、支持。

    九、年中指标调整

    因为外围环境的不确定性，年中根据指标完成情况进行一次调整，调整时公司总体目标时主要是依据的因素：行业因素、法律法规因素、政策因素、公司战略因素、公司资源配置调整因素等。

    十、培育团队土壤

    1、培育团队土壤，并不意味着等着培育完后再进行绩效管理下阶段的工作，而是，我们在建立绩效管理体系的同时，要考虑着手开展此项工作。

    （ 1）培育员工积极的价值观、人生观

    如果员工中存在为数不少的对未来没有追求、不知道自己的未来会走向何方、得过且过，他们对绩效管理的认识很有可能是歪曲的，绩效管理体系的阻力便明显增大。

    我们可以通过职场素养培训、行为规范培训、职业生涯规划等方式，提高员工对职业的追求度，让员工由被动接受绩效管理转向主动接受、主动参与。

    （2）做好员工的认同管理、培训

    员工不认同企业、不认同企业管理、不认同企业管理者，那么轻一点的可能会把自己作为局外人，对公司的事项表现出冷漠，严重一点的可能会出现排斥的心理，叛逆有时候是一种无形的利器，让我们的绩效管理伤痕累累。

    2、团队士气管理

    员工的士气对绩效管理体系的顺利运行起到了一定的作用，士气高涨，则困难会被化解，士气低落，则困难会被人为地制造出来。

    十一、健全、完善人力资源其他管理体系

    绩效管理体系不能独立发挥应有的效应，就算能够独立存在，效果恐怕也要大打折扣，或者难度与推行压力都明显增大。如果公司建立、健全所有的人力资源管理体系，那当然是最科学和有效的事情，如果暂时不能，那么我们在建立绩效管理体系的同时，应开始考虑着手建立或完善下列人力资源管理体系，哪怕是由粗到精地慢慢开展起来：

    1、建立胜任力测评体系，通过绩效管理和胜任力测评双体系的有效运行，让员工在职业胜任力素质方面能够得到不断提升，从而进一步推动工作成果的达成。

    2、建立培训体系，让知识、技能和素质有欠缺的员工能够得以弥补。

    3、建立科学的薪酬与福利体系：

    （1）公司关键岗位的薪酬应该具有竞争力，最好是高于市场中等水平，这样才能有竞争力。

    （2）关键岗位之外的人员的薪酬、福利能够高于或者与市场中等水平持平当然是件好事，只是，这个要视企业对薪酬总成本的支出限额而定。不过，最好不要明显低于市场中等水平，如果公司的薪酬、福利体系处于市场水平最后的25%，员工队伍的绩效管理难度将会增加不小。

    （3）将薪酬与个人绩效挂钩。

    4、建立员工职业生涯规划体系，疏通公司职业发展通道，让绝大部分员工在内职业生涯方面能够按照既定的方向得以实现，让部分员工的外职业生涯得以实现。

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定性指标量化技巧（下）

文/龚俊峰

我们在上一篇文章《定性指标量化技巧（上中）》分享了“车让人”的启示以及两位营销部负责人对“市场分析报告”的质量评价方法，今天我们就借两位营销部负责人的评价方法来谈一谈定性指标量化步骤。

营销二部的评分描述设置看似复杂，实际上有相对固定的步骤，我们将其归纳成三步：

第一步：确定评价维度的维度

一般来说，不同的指标要选择相应的评价维度，如下图所示，市场调研报告可以选择及时性、准确性、决策支持三个维度，营销会议支持可以选择计划性、实施情况、有效性三个维度，采购价格的合理性可以选择样本数量、分析维度、工作记录三个维度……

不同指标的考评维度是不同的，我们需要结合业务特性和工作需求进行选择。同时，我们还可以将各部门/岗位的定性指标所选择的评价维度进行整理，这也有利于我们对各部门主营业务的了解。

第二步：为各评价维度赋予一定的权重

权重设置的方法有很多，这里推荐一个常用的方法——“权值因子判断法”。权值因子判断法是指将“行指标”与“列指标”进行两两比较，非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同等重要的指标为2分、不太重要的为1分、很不重要的为0分。比较结束之后对所填写的权值因子进行统计并将统计结果折算为权重。

如图所示，“竞品分析”和“决策支持”比“及时性”相对重要，因此“竞品分析”和“决策支持”各得3分，“及时性”得1分；“决策支持”和“竞品分析”同等重要，因此“竞品分析”和“决策支持”各得2分。根据各项指标之间的对比得分，我们分别计算出各个指标的权重：

及时性的权重=2/12=16.67%

竞品分析的权重=5/12=41.67%

决策支持的权重=5/12=41.67%

最后，我们对权重进行适当的修订，得出“及时性”、“竞品分析”、“决策支持”的权重分别为15%、40%、45%，通过这种方法设置出来的权重不仅可以降低人为因素的影响，还可以对调研报告的撰写思路起到正向的引导作用。

l 第三步：为各个要素撰写评分描述

评分描述的撰写是本文的重点也是难点，我们可以采用“行为锚定等级评价法”来撰写定性指标的评分描述。“行为锚定等级评价法”是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行评价的考评办法。它实际上是把关键事件法与评级量表法结合起来的一种评价方法，可以有效降低“晕轮效应”和“趋中效应”对绩效结果的影响。

行为锚定等级评价表可以包含多个评价维度，每个评价维度又可以分为若干等级（一般是4-5个等级），每个评价维度的对应等级又会匹配具体的关键事件说明，通过这种方法将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。

需要说明的是，虽然“行为锚定等级评价法”具备比较高的信度，但是其撰写难度往往比较大，除非真正重要的指标，否则不建议过多的采用这种方法进行评分描述的撰写。另外，本文对定性指标进行评分描述提出以下三点建议：

1. 杜绝虚假量化

例如，在公司对仓储发货的评价上，我们可能会用到 “延误次数”（延迟或错误）这个指标，对错误的评价很容易理解，而延迟又应该如何界定呢？

由于发货是一项常规性的工作，几乎每天都要做，在描述评分描述的时候可以说“在当日14:00前收到发货需求单，当日发货，否则次日发货。”在此描述下，对延迟时间的考核才是有意义的。

2. 描述维度的一致性与递进性

在辅导员工填写评分描述的时候，很容易会发现描述内容的维度缺乏一致性，并且没有递进关系。

例如：对部门经理“人才培养能力”的评价描述中，4分对应的评分描述是“和下属一起制定员工培训计划或职业发展计划，为下属发展提供具体的指导和资源支持，定期沟通下属的绩效与能力的提升状况”；5分对应的评分描述是“针对下属的能力短板，积极为下属安排有针对性的时间机会和培训，不断提升其胜任能力，建立积极向上的学习型工作氛围”。那么，假如某部门经理没有为下属制定职业发展计划，也没有定期沟通，但却根据自己的管理经验对员工进行了针对性的培训，那么这时应该给经理评多少分呢？

如果评为5分，但是其4分对应标准的行为又没有做到，如果评价为3分，其行为实质上又达到5分的标准，因此最后评出的分数仍然会是以主观评价为主。要解决这个问题，我们可以将5分对应的评分描述修改为：“在达到4分标准的行为基础之上，针对下属的能力短板，为下属安排有针对性的时间机会和培训，提升其胜任能力……”，这样的描述不仅体现了各描述维度的一致性和递进关系，还能有效引导部门经理/主管一步步的按照行为标准对员工进行有效的培养。

3. 提供关键事件记录

提供关键事件记录的原因有两个，一是防止“近因效应”，二是为绩效评估提供直接的依据。

在进行绩效考核评价时，评价人很容易受到“近因效应”的影响。“近因效应”是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象，信息前后间隔时间越长，“近因效应”越明显。

大多数企业采用的都是季度考核或双月考核，有些企业还会在年度对员工进行一次能力、态度和绩效的综合评价。如果没有对关键事件进行记录，那么经理在进行绩效评价时就很容易收到“近因效应”的影响。

另外，关键事件记录是绩效评估的直接数据来源，例如营销二部对决策支持的评价采用了“时间、竞品分析数量、被用于经营决策支持的观点数量”三个重要维度，如果我们的关键事件记录为：“营销二部在2019年9月20日提交了《营销分析报告》，在报告中对“甲、乙、丙、丁、戊”五个竞品进行了分析，其中报告第三章的第1-4条的数据被引用，作为公司经营决策的重要数据输入。”那么我们就可以评出营销二部市场调研报告的及时性得分为100分（无特殊情况提前超过3个工作日完成），竞品数量分析得分为50分（分析了5个竞品），决策支持得分为80分（共有4条数据用于决策支持）。市场调研报告的有效性得分=权重*（15%*100分+40%*50%+45%*80分）=30%*（15分+20分+36分）=30%*71分=21.3分。

关键事件的记录也非常简单，我们只需要将员工在工作中做的好的和做的不好的事情进行记录，并就记录结果和改进建议与被考核人沟通后签字确认即可。因此，关键事件记录表格应包含关键事件说明、沟通结果、沟通双方签字三个重要元素，并且关键事件说明和沟通结果可以参照“STAR”法则进行撰写。

定性指标量化示例：

【分享预告：很多企业会在9-10月启动校园招聘，9月将和大家分享《校园招聘（宣传篇）》和《校园招聘（面试篇）》，感兴趣的可以关注我并在第一时间进行学习】

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      招聘面试是人力资源管理的基础，此环节的强弱直接关系着企业的成长，甚至是生死。其中的关键是招聘面试主管的业务能力。那些随便用专业不过关的人承担此职责的企业，是死都找不到原因的企业。然而，现实中的很多企业主还在这样做。了解一下此工作的真谛吧，无论是求职者、面试官还是企业管理者，也许能让你的大脑清醒很多。

1.面试官如果识人准确率达不到50%，即是企业的灾星，也是求职者的瘟神

      有研究机构调查发现，经营不景气的企业招聘的适岗位率均在30%以下；而高速成长或优秀的企业，招聘的适岗位率则超过了70%。这说明，招聘适岗率低的企业，一方面，需要支付高昂的人力成本；另一方面，劳动生产效率极低，缺乏市场竞争力。

      为什么还是求职者的瘟神呢？规范的企业在招聘时，很在意求职者在企业的持续工作时间及跳槽次数。面试官识人的偏差会增加求职者的不适岗率，进而造成离职，他不是个瘟神吗？

      对此类面试官，用‘一只老鼠坏一锅汤’来比喻一点都不为过。

2.求职者使用技巧是耍‘双刃剑’，伤己伤人

      从事人力资源管理研究二十多年，遇到求职者问的最多的问题就是应对面试有什么技巧，我不厌其烦地回答，只是在说明两个字——真实。对面试官而言，他需要看到一个真实的求职者，以便将其主要素质与职位要求进行比较、适配；对求职而言，应该呈现给面试官一个真实的自己，看自己的素质是否满足职位的要求。

      使用技巧增加双方的成本不说，关键还极有可能将一个不能胜任职位的你放到了你不胜任的职位上。另外，但凡在求职时就善于使用技巧的员工，也是相对难以激励、激励成本较高的员工。因此，许多面试官会将过于使用技巧的求职者拒之门外。

3.招聘不是招人，而是在招承载于人的资源

      企业的根本目的是获取利润，而获得利润的关键是有创造价值的人力资源。因此，招聘的本质是招到可以为企业创造价值的资源，只不过它是以人为载体。所以，HR必须牢记这一根本原则，只有具备在职位上创造价值资源的人，才是你的工作对象，而其它（是不是讨你喜欢、跟你趣味相投、地缘、学缘等等）跟你没有关系。

       作为求职者，能否成功入职，关键看你是否具备职位需求的素质，退一步讲，你是否有可塑造成胜任职位素质的可能。其它所有的东西，都应该顺己习性，当然，从尊重或礼节的角度对自己加以修饰也是必要的。

4.展开没有必要的‘辩论’是一对傻瓜

      面试时常常遇到这们的场景，要么是求职者为了说明自己的观点或认知，要么是面试官为了纠正求职者的什么，而展开了令人不爽的辩论。如果是面试官刻意制造了这种情境，以考察求职者的某项素质，这是非常必要且无可厚非的，除此之外，出现了这种情况只能说明双方都不‘专业’。

       可能有些面试官、求职者看过某电视台的一档求职招聘节目，里面最不能容忍的是一群BOSS，甚至还有主持人，群起而对求职者进行与招聘没有任何关系的人生教育。你是来招人的，这里不是社会道德或人生大讲堂，且不说你有没有资格来教育求职者，这与你选择人才有关系吗？

      因此，无论是面试官还是求职者都应时刻提醒自己是来干嘛的？无论是浪费自己还是别人的时间都是一种罪恶。

5.漫无边际的聊天不是面试的最高境界

      有一位人力资源管理专家说：“面试的最高境界是聊天。”其本意是让求职者保持放松的精神状态，以便于更容易看清其真实的一面。但有些‘一瓶子不满半瓶子咣当’的面试官，却将其奉为法宝，每每面试都会死死抓住这一‘神聊’的机会，喋喋不休。

       真正能将面试修炼成聊天的HR，都是将职位需求素质，特别是职位的关键素质，熟记于心的人。内行人或细心人，听其与求职者的聊天，就会发现他始终是围绕着几个关键问题展开的，而不是东一榔头西一棒槌地胡侃。

      因此，想成为这种境界的面试官，要自己下一番苦功的，正所谓台上一分钟台下十年功，达不到对求职者要考察的问题瞬间进行可视化的功夫，就不要显摆自己地瞎聊了。当然了，求职者也不能上这种‘二把刀’面试官的当，应抓住机会展示自己的优势与技能，别让其误了你的前程。

6.适用的才是最好的

      优秀的求职者不一定是企业想要的，企业想到的也不一定是优秀的。阿里坚守的招人原则——只求适合的专才，而不注重你的学历、学校。如果一个面试官在职位需求三类人才时，却招来了一类人才，那就是对企业及求职者最大的不负责任。对求职者，人的职业生命是有限的，就职于一个不能发挥自己优势，或优势潜能得不到发挥的职位，长久不用可能就会葬送了自己的潜在价值；对企业，你必须为此付出相应的成本，但他却不能生产相应的价值，如果他用三分之一的时间工作，三分之二的时间悠闲，还会带坏其它员工……

      所以，适合的才是最好的。

7.HR必须会用信息不对称为企业谋取剩余价值

      此问题在前面的一篇文章中已经做过阐述，在此只重复一句：称职的HR一定要比求职者更清楚他的价值，只有这样企业才会获得剩余价值。这听起来似乎有点龌龊，但很现实，没有一个企业愿意拿一块钱雇一个给它生产一块钱的人。

8.高层级的招聘是寻找圆梦人。

      影响领导者做出决策及其实施的关键因素是人力资源，当企业的领导者产生了某个梦想时，促使其做出决策的是人力资源管理人员，当然也可是其它人，能够找到帮助他实现梦想的人。

      作为HR，如果想使自己令领导者喜欢，不妨试试做个圆梦的‘媒婆’。

9.招聘的根本任务是获取具备价值创造潜力的求职者

      对此，每个人力资源管理者都要牢记，这是一条根本性原则。

      作者孟广桥，转载请注明。

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       写在前面的话：笔者并未从事相关理论研究工作，以下分享全部来源于笔者在企业从事人才发展和培训工作的实践，如表述与现行专业教材或学术报告有所出入，请以专业教材为准。

       我们先来看几个词，我们认为，广义人才管理工作包括人才招募、人才发展、人才激励与留任（目前版本尚不统一）。

      如果进行简单的分类，人才发展又可以分为人才选拔、人才培养和人才应用，而我们通常讲的培训和人才发展的区别和联系就在于此，我们认为，培训属于人才发展中的人才培养，一个学习项目的设计，就可以是一个大型的培训项目。

      我们今天主要想讲讲人才发展的整体设计，这里先需要解决两个问题，第一，什么是人才？第二，人才发展工作有什么作用？

      回到第一个问题，每个企业对人才的认定标准不同，不过大体可以借用我们上次的九宫格来识别和定义人才：

      以上是基于绩效和价值观的人才九宫格，在同一层级内，通过这个九宫格我们可以看出，4-9都是可以进入我们人才选拔序列的对象，1是优化对象，3是价值观吻合不高需要文化培训的对象，2是工作绩效较差，需要工作能力提升的对象。

       另外还有一种人才九宫格，便于我们选择高潜人才，请看下图：

      我们只是把价值观轴换成了潜力轴，如果我们选拔高潜人才的话，7和9就是重点选拔对象。至于潜力如何评判，我们会有一些潜力方面的测评，其中一个重要的维度是学习敏感度，包括思维敏感、适应改变的敏感、对结果的敏感、自我认知能力等，一般通过测评软件都可以实施，很多时候我们企业还会考虑一些综合的加减分项，比如学历一般作为加分项，年龄一般作为减分项等（如有不喜请忽略）。

       第二个问题，对于人才发展的作用，我个人觉得不是所有的企业都要开展人才发展工作的，如果企业规模不大，业务相对单一，我们常规培训就好了，但是如果企业有了一定的规模，业务发展稳中提升，对人才的需求缺口比较大，这时候开展人才发展工作，可以起到三个作用：（1）为业务发展提供必要人才(2)内部人才成长和激励（3）做好人才储备，预防人才风险。

       回答完上述两个问题，结合笔者过往的实际操作，回顾下人才发展的整体设计：（1）人才定义，也就是我们企业需要发展哪几类的人才，可以横向也可以纵向，建议首次开展人才发展工作不要多项目运作，先做一个人才发展项目进行试点，不断的优化和迭代，比如我们今年只做后备管理者人才发展项目；（2）人才胜任力建模，建议不要做的太复杂，可以再找一些关键的岗位，通过找到绩优者调研、访谈的形式梳理出他们的关键能力，对于一些通用的胜任力，我们可以尽量套用一些现有的模板；（3）人才测评，可以通过测评软件做一些针对性的测评，也可以通过结构化面试，无领导小组等面试的形式进行选拔；（4）人才盘点，（这一块我们后面会专门分享）；（5）人才梯队规划，就像我们前面所说的，横向的人才梯队（初级-中级-高级），多用于专业技能岗位，纵向的人才梯队（后备-基层-中层-高层）；（6）培养方案设计，一个人才梯队的培养期，我们可以安排多少次线下的课堂学习，推送多少课时的在线学习课程、读书分享会、行动学习工作坊、完成多少次课后作业，完成一定的实践人物等等，这些都可以设计在培养方案中；（7）学习项目设计，这个是比较具有技术含量的内容，包括项目前的调研，学习目标的设计，学习内容和形式设计，学习评估及转化的设计，落地实践的设计等，我们后面同样也会专门分享这一节，这里就不过多赘述了；（8）人才应用，这是最后一点，同时也是非常关键，容易被我们忽视的一点，一个人才发展项目，只有入口和培养，没有设计出口，很有可能会是一个看起来热闹，最后什么都没有的项目，也会是一个不能持续发展的项目，第一期就可能是最后一期，为了参与者的积极性，同时也会人才梯队的良性发展，我们一定做好出口的设计。

       以上是关于人才发展整体设计的分享，后面我会对“人才盘点”、“学习项目设计”等做专题分享，也欢迎大家不吝指正，谢谢！

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