如何看待招聘HR的到面率指标？

    今天打卡的问题，很明显是招聘方面的。我相信大多数的牛人同志都会按照招聘的内容参加打卡。虽然这无可厚非，但12篇打卡都是一个套路，岂不是一件很无趣的事，所以，我要另辟蹊径，从考核指标设计角度分析一下今天打卡的问题。但从考核角度能否解决一个招聘问题呢？当然可以。所谓人力资源管理几大模块本就是一种人为的划分，其实无论是做绩效还是做招聘的，所需要掌握的重点从来就不是什么具体的工具和方法，重点要掌握的是管理的精髓。屠龙刀是要配谢逊的，取未必需要屠龙宝刀。屠龙刀给杀猪的用，最多也就是一把优秀的杀猪刀，可谢逊手里即使拿一把普通的杀猪刀，也仍旧是金毛狮王。我们所学习的知识就是屠龙刀，我们自己要成为谢逊，让一草一木在我们手中成为利器；千万不要修炼成为张屠户，让任何神兵利器都成为一把杀猪刀。

    其实，我们学习知识背后的道理就是先把自己的思维习惯改过来，你够强了，用什么工具都是可以达到目的的。

    今天，我就从绩效方面入手来解决一个招聘问题。以下篇幅较长，为了便于各位阅读，我将下面内容分为三部分：第一部分是对到面率这一指标的解读；第二部分是通过对到面率这一指标的不同理解，分析一下提高到面率的方法；第三部分是对之前提到的用绩效思路解决招聘问题的总结。

第一部分 对到面率指标的解读

    今天的核心问题是到面率。什么是到面率？业内并没有一个权威的说法。

    从绩效考核的角度看，大多数考核指标属于以下两类：

    第一类是有固定定义的指标。以财务指标为例，中国有一套全国通行的会计准则和相对一致的财务分析方法，所以绝大部分的财务指标定义和计算方法是一致的。比如资产负债率指标，是期末负债除以期末资产总额，这个标准是固定的。我们说资产负债率大家都知道什么意思。同理，有些指标多年来也获得了权威的定义，并且为人们广为使用的，其定义和计算方法也是相对固定的。比如统计局每年公布的职工工资项目，在统计报表中有详细的说明，所以统计局的职工工资内容是特指的，全国一致。

    第二类指标没有固定的定义，一般是由某些企业、协会或一些“专家”提出来。到面率就属于这样的指标。这种指标的特点是一说好像大家都明白，但细算起来，其实每个人的标准是不一样的。到底听谁的？谁嘴大谁说了算。比如出勤率指标，说起来很简单，就是出勤人数与总人数的比率，但细算起来却不是那么回事。有的单位是按上班时间统计，也就是到点上班打卡了，就算出勤；有的单位是上下班时间都要计算，到点上班、下班都打卡了才算出勤，缺一次都不能算做正常出勤，要扣分的。有的单位则把午饭时间也算了进来，一天要打四次卡，分别是早上上班，中午去吃饭，下午上班和下午下班，四次都按要求打卡了才符合要求，算出勤。每个单位的标准不一样，相互之间的可比性也就差了很多。比如一天只统计一次上班时间的公司出勤率是90%；而统计四次的公司出勤率是80%，我们不能说出勤率90%公司的员工比出勤率80%的公司员工更加敬业。因为两个指标不同，代表了不同的含义，所以不能这么比。这就像让乌龟与兔子比铁人三项一样，两者没有可比性。今天所要分析的到面率指标，也是一个自定的统计指标。什么是到面率，有三种主要观点：

• 第一个观点：

    到面率是指实际参加面试的人数与通知参加面试的人数。可以用以下公式表示

• 第二个观点：

    到面率是指实际参加面试的人数与初选定面试人数之比。可以用以下公式表示：

• 第三个观点：

    三种计算方法看似相似，只是在分母上有些不同，其实是大相径庭的。我们就分母作一个详细的比较。

    第一类，通知参加面试人数指对候选简历中，由招聘专员电话或邮件联系，确定来公司面试的人员数量。也就是招聘专员通知到，而且本人也表示会来面试的人。例如公司收到了100份简历符合面试资格的，招聘专员与100人联系，其中与95人的电话打通了，这95人中有20个人表示会来参加面试，于是招聘专员做了20人的面试准备，结果面试当天，仅来了5个人。按照第一种算法，到面率是实际参加面试人数（5人）除以通知参加面试人数（20人），为25%。

    为什么会有那么多人答应了而没来面试。原因有很多种：要么是现在人的求职意愿的确比前些年下降了很多。一般人在接到面试通知后会先答应下来，然后再认真地了解公司及职位的情况，如果不理解，便不来参加面试。这也符合90后的就业心理，90后就业不是第一要务，按照自己的兴趣，选择一家理想不累又喜欢的职业才是第一重要的。所以，很多人虽然答应了，但不会真来面试。这样就形成了一个尴尬的情况，比如招聘专员确定有20个人来面试，并通知了面试官，面试官可能包括人力资源部经理，还包括用人单位的领导，甚至有些岗位要由公司领导参加。而实际上，可能也就来了5个人，结果是几个经理一坐半天，等着面试者来面试。时间成本很高。管理者要求到面率要达到70%就并不让人意外。

    第二类，初选面试人数是指公司发布一个简历，收到了若干份求职简历，这些简历有些是应聘者投递的，有些则是人力资源部的员工从简历库中筛选出来的，还有一些是招聘网站自动发送的。同样用上面的案例，公司收到了100份简历符合面试资格的，招聘专员与100人联系，其中与95人的电话打通了，这95人中有20个人表示会来参加面试，于是招聘专员做了20人的面试准备，结果面试当天，仅来了5个人。这次计算得要用来面试人数（5人）与符合面试资格的简历数（100人）来比较，到面率是5%。5%的到面率是否合适，我们不得而知，但一般来说，按照这种方法计算，到面率达到70%是不可能的。因为公司所确定的简历中，有些是应聘者自己投递的，有些则是网站推送的，还有些是人力资源部从招聘网站中下载的简历。其中很多人甚至不知道有这一家公司，还有很多人根本就没有换工作的想法，想让这个人群中的70%的人来参加面试，真是一件很难的事。

    第三类，以一次面试标准人数作为分母，也就是公司不管人力资源部初选确定了多少人，也不管通知参加面试的人数有多少，只要确保真正来面试的人达到一个标准数量就可以的。仍然是前面这个例子，公司收到了100份简历符合面试资格的，招聘专员与100人联系，其中与95人的电话打通了，这95人中有20个人表示会来参加面试，于是招聘专员做了20人的面试准备，结果面试当天，仅来了5个人。这5个人是否合适。管理者对面试是这样考虑的，平均30分钟面试一个人，每次面试安排在半天内容完成，面试者所能接受的最大量为10人，正常标准为8人，实际来了5人，到面率应该用实际参加面试人数（5人）除以一次面试标准人数（8人），为62.5%。与前两类情况相比，管理者只考虑能有多少人来参加面试，至于招聘专员已经筛选了多少份简历，打了多少个电话，通知了多少人来面试，管理者并不关心。

第二部分 三种到面率的管理要求

    三种不同的情况我们有了基本的认识。下面再来了解一下三种不同情况下，管理者的不同要求是什么，以及如何能够提高到面率。

    如前所述，三种到面率的情况下，前两者管理者关注了过程，而最后一种管理者仅关注参加面试人员数量这一结果。为了提高考核结果，招聘专员可以根据管理者关注的环节，相应调整自己的工作方法。

    第一类情况：招聘专员通知应聘者面试，并获得应聘者来公司面试的承诺。

    这里的核心是有多少应聘者承诺会参加面试。为了提高到面率，招聘专员应该在前期沟通中与应聘者做一个较为深入的沟通，以确保应聘者的承诺是在慎重考虑下做出的；招聘专员在面试前还应该与应聘者再次确认是否可以参加面试，有经验的招聘者会将再次确认可参加面试应聘者数量报告公司，作为到面率计算的基数。这个过程说得简单一些，招聘专员需要与应聘者做至少两次的沟通，第一次是发出面试邀约，对自己公司的规模、职位职责、发展前景等作一个简单的介绍，并获得应聘者是否参加面试的回复。但这个回复，并不作为向管理者汇报的数据，在面试前的一至两天，招聘专员将与这些拟参加面试人员再次沟通，以确保他们可以参加面试，这次沟通后的拟参加面试人数作为基数向管理者汇报。

    仍然用前面的例子，公司收到了100份简历符合面试资格的，招聘专员与100人联系，其中与95人的电话打通了，这95人中有20个人表示会来参加面试，在组织面试的前两天，招聘专员再次与这20人沟通，确定时间，结果有10人表示可以参加面试，招聘专员将这10人作为通知参加面试人数，向管理者进行汇报，当天实际有5人来参加面试，到面率为50%。

    第二类情况：根据招聘岗位情况，招聘专员收集简单，并初步筛选。

    这个工作的关键点在于，招聘专员的简历中，有一部分是应聘者主动投的，我们假设他们对公司的情况有所了解，参加面试的机率是比较大的；而其他人则根本不了解你们公司或这个岗位，所以来参加面试的机率会非常低。为了提高到面率指标，招聘专员应该仅从主动投递的简历中初步筛选面试者名单，这样可以减少基数。当然，招聘专员仍然可以与没有主动投递简历的人进行联系，并邀请他们来参加公司的面试。

    第三类情况：要确保更多的人参与面试，需要招聘专员发出超额的面试邀约。有经验的招聘专员会为一次10人的面试会准备15或20人的面试邀约。例如招聘专员在与应聘者沟通时会提前与应聘者说明，招聘专员将优先安排先到公司的人员参加面试，在面试当天，招聘专员也会不断与应聘者和面试官沟通，如果应聘者超过了10人的预期，招聘专员将尽可能协调延长面试时间，以确保更多的人参加面试。

    以上是这三类考核计算方法下，招聘专员的不同应对措施。除了这些应对措施，招聘专员仍然要注意邀约时的沟通技巧等，因为我们是结合考核来讲招聘问题，其他牛人提到的电话邀约技巧，我就不再重复啦。

第三部分 总结

    通过对考核指标的分析，解决实际工作问题，是一种很常用的手段。因为考核指标本就是一个载体，承载着管理者对员工工作的要求。采用不同的考核指标，设计不同的考核目标值，就是管理者对员工提出了不同的工作要求，而员工通过调整工作方法，完成目标，就是对管理者提出工作要求的最好回应。所以，先把目标要求看明白，再想办法把事做好，是非常重要的。反过来看，员工也可以对管理者产生一定的影响。就以到面率这个指标为例，员工可以在制定目标时，与管理者协商采用哪一种计算方法较为合适。这就是绩效沟通的过程，也是日常工作中管理者与员工正常的业务沟通。这一沟通过程，对管理者和员工明确共同目标，达成工作共识是非常重要的。

    回到我们的主题，到面率指标重不重要，每个人应该已经有了自己判断。而对这一指标应该如何应对呢？首先是认清管理者想要什么，再结合自己的工作找到解决方法，最后是与管理者就这一问题形成共识。现在看来，这不仅仅是解决一个到面率指标的方法。我们今天的打卡，举一反三，触类旁通，各位同学可以点赞啦：)

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一、到面率

实际到场参加面试的人数占答应到场面试人数的比率。

举个栗子，花果山小猴子妹妹张榜招亲，隔壁张阿姨、王阿姨、李阿姨都答应帮小花妹妹介绍男朋友，小猴子妹妹预计要见3个相亲对象，实际上来了2个，李阿姨介绍的相亲对象在来的路上遇到了自己的真爱。

二、影响到面率的几个因素

（一）邀约话术

虽然套用模板的行为会被大牛鄙视，但是作为一个奋斗在大牛路上的HR来说，模板话术会显示出我们的专业度，提升我们的自信心，帮助我们掌握邀约的话语权。

一般来讲，电话邀约的话术包括以下几个部分：

1、确定信息

按照简历上的电话，打过去，先确定是否本人接听。

“喂，请问是齐天大圣孙悟空吗？”

2、表明身份

现在的推销电话实在太多，自报家门确保我们不会被对方挂掉，也给面试者一个反应的时间，说不定他现在不方便接听电话。

公司名称+职位+姓名+简历来源

普通话标准，咬字清晰，声音洪亮，态度亲切，如有可能保持微笑。

3、询问是否方便接听电话

对于很多在职人员，不方便接听电话很正常，抓住时机另约时间，比如中午时间，比如下班时间，自己先抛出去一个，稳住对方，如果这时候对方能够给出确切的时间，那么说明有往下谈下去的意愿，承诺面试时间，持续跟进，离成功更近一步。

4、简要介绍公司

时间宝贵，挑重点说，即便有舌灿莲花之才，也要谨记言简意赅。

举个栗子，我们是花果山集团，位于花果山水帘洞，我们是全宇宙最牛X的猴子集团，聚集了上万名优质猴子，我们的老大是斗战胜佛，具备天庭和如来的深厚背景，目前我们有一个花果山房地产项目的开发主管职位，希望能够跟您合作。

5、寻找需求

一方面通过对方提问，挖掘对方的需求点。结合自己可满足的切合点，提升对方的面议意愿度。比如对方在意工作时间，关注薪酬福利，关注集团发展、在意工作地点等。举个栗子：花果山水帘洞，风光宜人、物产丰富、人脉雄厚，老大重情重义，带领一帮兄弟吃香喝辣，出去报自己是花果山的猴子，妖精都要抖三抖。

另一方面通过主动发问，在邀约过程中多收集一些信息。可以更利于我们找到自己的卖点，便于我们迎合对方的需求。比如在职人员目前的工作情况，职位、薪酬构成、家庭住址、部门架构等。

这个时候面试前的准备材料要齐全，比如该岗位的JD、工作环境周边交通情况、公司的发展规划等，电话邀约过程中“最怕空气突然安静”。

6、确认时间

相谈甚欢，就可以适时发出邀约，跟对方敲定具体的面试时间，取得对方到面承诺，添加对方微信（如有），并表示稍后将发送面试邀约到对方微信、短信或者邮箱。

（二）面试邀请函

一封正规、清晰的面试邀请函，能够向对方传达一个正规严谨的公司形象，是人力资源工作者对公司的一次专业度包装。

面试邀请函要做到：信息准确、条理清晰。一般来讲包含以下信息：

（1）面试岗位

（2）面试时间

（3）面试地点

（4）面试流程

（5）面试官（姓名，职务）

（6）携带资料

（7）其他要求，如着装等

（8）交通路线

（9）联系电话

（三）后续跟进

对于一些面试意愿度不够，但是岗位匹配度又比较高的人员，征求同意添加微信，可进行持续跟进，挖掘需求，提升其面试的意愿度。

已达成到面意愿的面试者，按照时间节点再次确认。比如面试前一天，再次与对方确认到面事宜，如有变动，可另行约定时间。

（四）品牌形象

一个良好的雇主品牌，能够让对方收集到正面的公司信息。建立公司在当地的知名度和美誉度，甚至建设一个高大上的网站，都是加分项。举个栗子：花果山百猴婚礼、比武大赛、天庭一日游等活动不定期组织。

HR工作人员提升自己的专业度，一方面来源于自身的沟通能力，一方面来源于对于公司业务的熟悉程度。之前见过一个面试者，拒绝了一家知名企业的邀约，理由很简单，整个谈话过程觉得对方高高在上，让人觉得很不舒服。

三、复盘

面试邀约的流程要清晰：电话邀约、发送面试邀请函、后续跟进、面试前的再次确认，每一个流程都是与面试者的一次承诺达成，通过专业的邀约流程，不断加深面试者对公司的印象，提升面试意愿。

此外，中高低层应聘者采用不同的方式，挖掘对方的需求，对自己的邀约流程不断分析改进，才能不断提高自己的到面率。

理论都一样，灵活运用才是王道，虽然都是徒手抓虱子，但是我们花果山的猴子根据虱子大小，老弱程度，藏匿地点，一抓一个准。

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题目分析：

1.题主说的到面率应该是指招聘网站这一个渠道，如果是其他渠道或者多个渠道，这个指标就值得商榷了。

2.到面率=实际参加面试的人数/答应参加面试的人数=70%

到面率≠实际参加面试的人数/电话约访的人数

如果题主公司定的是后者，那70%的到面率一般是偏高了。

到面率属于招聘漏斗中的PI，但是不一定属于KPI。事实上，到面率不应该作为招聘部的KPI。

今天，我讲解一下网站招聘中的招聘漏斗。招聘漏斗之前的准备工作我就不说了。

第一步：职位发布

PI：（比率）投递简历数/看简历人数

影响要素：

1.发布岗位描述（是否有新引力）

2.发布类似岗位数量发布岗位的关键词设置（招聘网站最大的局限就是求职者需要通过关键词搜索才能搜索到职位或者公司）

3.雇主品牌

4.网站发布的公司简介（是否有吸引力）

5.是否有置顶等付费服务前置工作（比如岗位分析、企业介绍的描述）此处考察招聘人员的多项基本功。

目的：增加发布职位的浏览量和投递量。

第二步：筛选/搜索简历

PI：

1.（绝对值）

2.搜索简历数（绝对值）

3.下载简历数

4.(比率)每天网站适合简历的覆盖量（我们要求每天网站更新的简历，必须搜索看一遍，遇到合适的下载。要求覆盖率不低于90%）注意：此项工作的比率很难衡量，可以抽查，大概估计。

影响要素：网站自身简历量、搜索的关键词、招聘人员的认知和态度

目的：不漏过每一个合适的求职者

此处的数据统计按照投递和搜索分类统计，后面的漏斗按照这两类分别统计。

第三步：电话邀约（还是按照投递和搜索分开统计）

PI：有效电话数（绝对值）

影响要素：

投递简历的质量搜索简历的质量招聘人员简历分析的能力招聘人员的基本功（表达能力、描述能力、沟通能力）。

能否根据简历的情况跟求职者交流。

目的：一是衡量招聘拟工作量，二是衡量网站注水，三是把本人海投的简历筛选掉。最终留下的，是对这个职位有兴趣有意向，答应面试的人。

第四步：面试（包括多级及不同形式）

PI：实际参加面试人数（绝对值）

影响要素：同行竞争上一步的工作是否到位

到面率为什么不能作为KPI

到面率是一个人为可控可调的变量，不能作为一个定量存在。不同岗位的到面率一定不一样，销售一定比文员低；不同行业的到面率不一样；投递简历的到面率比搜索的到面率一定要高。分析简历后，为了完成绩效，没有把握约到的求职者的简历可以放弃。所以如果是为了完成这个KPI，工作很可能本末倒置，人为的为了完成考核而工作，这是机制设置问题，不是责任心问题。

到面率作为KPI的话，就会变成为了考核而考核，殊无意义。但是到面率没用吗？不是的，恰恰相反，到面率不能作为绩效考核用，但是它是实行绩效管理的一个必须的KPI。在不强制考核的情况下，到面率会真实的反映招聘人员在招聘漏斗这个环节的损耗率和能力。能够分析的效果如下：

1.招聘人员简历的选择能力

2.招聘人员简历的分析能力

3.招聘人员的工作量

4.招聘人员的基本功（介绍公司、沟通能力、分析能力、把握能力等等）网站的效果

这就是很多人对绩效认知误区。实际上在工作流程里，每一个节点对绩效管理都有可能有价值，但是能不能作为KPI，还得根据实际情况制定。比如说招聘专员。到岗率，参加面试人数，每天有效电话数，这些才是常见的KPI。需要大量招人的时候，每天有效电话数，参加面试的人数可以作为KPI，不需要数量需要质量的时候，到岗率就作为KPI。KPI取自控制结果的关键节点，招聘的目的不同（比如质和量），影响最后结果的节点也不同，中间采用的KPI也不同。

第五步 发OPPER

PI：面试通过率（比率），这个是一个常见的KPI

影响要素：

1.面试官的个人能力和基本功非常重要。我在前面写招聘的文章已经说过多次了，这里不说了。

2.之前所有的准备工作。（比如简历分析等）

3.维护工作

总结一下，KPI取自工作流程中的节点，KPI的设置是根据企业在不同阶段的不同要求和目的而定的，并不是一成不变的，哪些可以作为关键指标，还得看HR对绩效工作的深刻理解。有些指标可以作为关键考核指标，有些指标可以作为绩效管理指标，有的时候重合，有的时候不重合，但是一般来说，绩效管理采用的节点要比绩效考核要多。绩效管理比绩效考核更重要。因为考核只是工作记录，绩效管理才是提高绩效的工具。

喜欢的话点个赞吧，谢谢。

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文|任康磊

心理学中说，人们通常会厌恶自己为止付出了努力，却得不到的东西。也就是说，当人们为了某件事情付出了某项努力，就偏向于希望这件事情达到自己预期的结果。付出的努力越多，这种期望就越强烈。

在面试过程中，HR期望候选人能到公司来参加面试，一方面是为了考察候选人的能力，另一方面也是这种原理的一种应用。候选人只要参加了某公司的面试，那么他选择这家公司的可能性就会比没有参加面试的公司大很多。这就是为什么，作为招聘管理人员要想办法提高候选人面试赴约的原因之一。

有公司HR认为，已经了解了某位候选人的基本情况，或者可能之前在其他的场合见过候选人，或者干脆是认识的，就说不需要候选人到现场参加面试，这种观点是不正确的。适当的让候选人为了面试付出一些努力，他最后选择公司、并且珍惜这份工作的可能性都会增大。

提高候选人面试赴约率的另一个原因，是减少公司的招聘管理成本。比如，有的HR在安排面试的时候，约了15位候选人来面试，本来预计要拿出一上午的两个半小时来集中面试。同时，约好了用人部门的几位总监和经理，让用人部门提前安排好了手头的工作。

还特别组成了一个7人的面试小组，结果最后实际来参加面试的只到了1位候选人。搞得用人部门很生气，HR也很郁闷。

想一下，整个过程造成的管理成本损失有多大？

候选人面试爽约的情况经常发生，招聘中这种“约而不见”已经不是什么新鲜的话题，这类情形每天都在不同的公司上演。作为HR，除了感慨“诚信危机”之外，大多数情况下都表现得很无奈。

遇到这类情况，HR可以去挑候选人的毛病，可以在办公室里对着同事发牢骚。但是这么做除了宣泄情绪之外，不会对公司产生任何价值，也不会让这种情况得到改善。要解决这个问题，最佳的办法是HR从自身的角度出发去找原因、想办法。

别人的想法，我们说了不算，但是我们自己的行为和努力，却是可以掌控的。针对候选人面试赴约率低的问题，HR要审视问题的原因，找出有哪些自己原本能做，但是却没有做到的事情，然后采取有针对性的方法，改善面试的行为。

面试邀约最常用的方法是电话邀约，电话邀约的水平影响着候选人会不会选择来参加面试。HR在实施电话邀约时，要关注电话邀约的准备、步骤、技巧、细节和注意事项。HR在打电话沟通之前，不要盲目，要先做好一些准备工作。

1.招聘信息包装

候选人在得到电话通知后，一般会查看自己简历投递的记录，也会查看我们企业关于这个岗位的具体介绍，好的招聘宣传信息，会增加应聘者参加面试的机率。这里的招聘信息包括但是不限于企业简介、招聘JD、薪酬待遇、个性福利等等。

2.其他企业的招聘信息

HR在电话面试或者电话沟通之前，要先了解这类相关岗位或相关行业公司的招聘情况，要了解同类型的岗位，其他企业也在招聘的情况，以及他们的招聘信息，他们的薪酬水平，他们的优势分别是什么情况？从而比较得出我们企业的优势是什么？

我们至少自己要能说出一个候选人选择来我们企业而不选择其他企业的理由。如果我们自己都说不出来候选人为什么要选择我们企业，那么候选人为什么要选择呢？市场上和我们招聘同样岗位的公司都是我们的竞争对手。不论是商业运营也好，还是招聘工作也好，在市场竞争的环境下，我们怎么能不了解一下竞争对手的情况呢？

3.仔细查看候选人简历

为了下一步的面试，HR要再仔细查看候选人的简历，并且详细的标出需要企业进一步了解或者确认的关键信息。这些关键的信息，可以作为我们电话面试时重点问的问题，也可以作为我们现场或者视频面试时的话题点。

4.做好心理准备

HR要做好电话面试时被质疑或者被拒绝的充分的心理准备。不要因为对方的拒绝或者质疑，自己在心理上先乱了阵脚。做招聘的HR，都要有一颗强大的内心，这和做销售岗位的道理一样，不要害怕被拒绝或者质疑。

5.提前设计话术

HR要提前设计一些话术，以备自己在和求种子和交流的时候可以使用。这些话术根据企业的特点，随着经验的积累，慢慢变成一套标准的话术。HR可以把这些话术打印在一张纸上，每次电话邀约或者电话面试的时候，把这张纸放在面前，不一定每次都要对着这张纸一字一句的说，但至少能够提醒HR不要有漏项。该说的要说全，该问的要问全。

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  对于正常公司来说，到面率不应该是KPI考核指标。熟悉KPI或者考核的人来说，公司的考核最后是为了公司经营来服务的，通俗一点来说，就是以结果为导向，对于招聘来说，结果是什么，是入职指标而非到面指标，比如招聘计划达成率，招聘周期等等。

  但是不是意味着到面率不重要？并不是，就像饿汉吃饼一样，不是吃到第五个饼饱了，那么以后只需要挑第五个饼来吃。到面率就是前面的饼，合格的简历转化成面试，有面试的人才可能有入职的人。到面率应该是自我辅助的指标，用来自我评估业绩是否能够达成和考核招聘专业度的指标。

  到面率要如何达成，主要是从匹配度和行为模式上来解决，匹配度顾名思义，不要找简历都不匹配公司的人，到面率会明显的降低。例如，有一些小作坊性质的老板做大做强了，就一心想要找top5学校的同学，能开很高的工资，但是人过来做什么怎么做，全都没有概念，那么可以预见的寥寥无几的候选人到面：

  行为模式方面：

  涉及到陌生人的信任培养，如果公司的知名度没到达到大部分人都知道的情况。那么就属于陌生人信任度的培养，其中最主要流通的是信息，我个人总结起来就是类似于"三次握手"：第一次握手--即基础信息传达到位：如果候选人是自己投递的，那么对于公司信息相信在JD上面也有一定的了解。主要是HR主动搜索到的候选人，这类候选人比起主动投递的候选人，可能在简历上更加适合公司，但是往往他们对于公司是毫无认知的，所以如何把一整个公司的招聘官网的信息传达到候选人脑海里，并且达成共赢的共识，对HR来说，就是一个不小的挑战。首先得要有一个通用的模板，把双方的匹配度（后文会讲）简要明了的描述出来，如果可以，稍微生动形象一点会更加加分。我曾今用过信纸一样的模板，提升了候选人感兴趣的程度。这一次握手，就是让候选人对于公司和岗位有个大概的认知，知道有这么一家公司，有这么一个岗位。

  第二次握手--跟进候选人，如果面试邀约与面试时间间隔有3天及以上，过程中请保持跟进，同样，跟进也有挺多学问。首先是寒暄式跟进，带点嘘寒问暖式的跟进，比如，最近天气转凉，后天面试的时候，注意穿够衣服哦（更加适合女生HR），其次是温馨提醒式，提醒一下，后天咱们约了面试，到时候见咯；再是答疑式跟进，关于之前的介绍和面试，您有什么需要了解的么？最后就是正式的跟进，提前几天，会有个正式邮件或者短信发送给候选人。第二次握手，基本上内心就有底了，候选人到面的概率，因为过程中候选人热情还是冷淡，对于面试细节的好奇程度都可以有一个侧面的反应。

  第三次握手--现场跟进及反馈。很多人很好奇，已经到了现场了，跟到面率无关了吧，跟这位候选人的无关了，但他的体验，会在短时间内影响到下一批候选人的到面率。现场跟进的原则就是，注意体验，但求无过。他到现场的一杯水，提供一些工具，有一定的面试时长，最后如果能确定的话，现场就给予一定的反馈和意见建议。

  刚讲到了快速的做好匹配：

  工作内容：JD是一方面，还有一方面是需求对接过来的业务部门的口述，会更加亲民和对口。

  雇主品牌：稍微对症下药，需要HR快速get对方的需求，比如加了候选人微信，看到他喜欢运动，可以倾向于公司的员工俱乐部的介绍。

  企业文化：主要体现在价值观，关于压力（工作时长）、工作的心态，自主学习的能力；

  岗位自身的综合素质要求：这是正常偏误，但要考虑进去，到面率要因岗而异。我亲身经历，前台类的岗位，放鸽子的情况比较严重，说都不说就不来；反倒是专家类型的岗位，确定了基本不会爽约，最多就是改约。感觉网上各种放鸽子的理由都是岗位要求不高的候选人做出来的骚操作，所以面对这类岗位，尽量纵向的去对标（跟过往经验对标）而非横向对标。

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话题中，给招聘专员设置到面率指标目的明显，就是强化招聘专员后续追踪服务意识，避免招聘专员发完面试通知后对应聘者懈怠。我们都知道设置kpi考核指标要遵循smart原则：

1、绩效指标必须是具体的（Specific）；

2、绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）；

3、绩效指标必须是可以达到的（Attainable）；

4、绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)；

5、绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）。

到面率这个考核指标可以强化招聘专员后续跟踪服务意识。并且从考核指标设置遵循的原则角度看，到面率指标也是完美的！但细想下，招聘专员会不会为了提升到面率，选择性发放面试通知呢？这个有可能，比如有些应聘人员条件不错，也向公司投了简历，但招聘专员经过综权衡（比如应聘人员毕业院校比较知名或者应聘人员工作履历亮点多），预估应聘人员不会过来面试，为了提升到面率，直接否决候选人。

那有没有考核指标既能强化招聘专员后续跟踪服务意识，又能避免选择性发放面试通知呢？

招聘完成量、人员到岗及时率，这两个考核指标都能起到强化招聘专员后续跟踪服务意识，同时又能避免出现选择性发放面试通知局面。

招聘完成量、人员到岗及时率这两个考核指标关注的点不同，但都是招聘专员关键业绩体现，是招聘专员必备kpi。

在现实工作中，经常会出现设置的kpi指标看似遵循samrt原则，实则不然。

前段时间，有个做薪酬专员的网友就在答疑区吐槽，说自己背了个薪酬预算控制率考核指标，一旦超预算，公司就要扣自己绩效工资。为什么吐槽，不合理嘛，薪酬专员感受到了自己在“背锅”。

薪酬预算控制率这个考核指标的设置看起来遵循samart原则。尤其是这个考核指标前面冠上了“薪酬’二字，大家更是认定这个考核指标就是为薪酬专员量身定制的。但实际上这个考核指标不满足相关性原则。虽然薪酬预算是薪酬专员起草拟定的，但薪酬专员没有权力控制薪酬预算的执行，不要说薪酬专员了，人力资源资源总监对薪酬预算执行say no的话语权也是有限的。既然薪酬专员没有权力对控制薪酬预算的执行，没有对预算外的薪酬计发say no的权力，那薪酬预算控制情况就不是薪酬专员职权范围内的事，薪酬预算控制率这个考核指标即使冠上了“薪酬”两个字，依然不能满足smart相关性原则，让薪酬专员背上这样一个考核指标，除了让薪酬专员愤怒，还能有什么呢？

薪酬专员的考核指标可以有薪酬预算准确性。就是薪酬专员有没有根据公司的经营计划，把该做的预算都做进来了，并且出来的所有数据都是合理的、有依据的。

薪酬专员的考核指标还可以有薪酬预算执行校核准确性。比如，比如公司每支付一笔薪酬，薪酬专员给出的预算审核意见的准确性。

做绩效考核，我们要回归到绩效考核目标与本质--提升业绩。这里我分享上周总结里的一个故事，相信故事比单纯论述性阐述“我们要回归考核目标与本质“更触动人心。

公司新聘了个人力资源总监，总监熟悉情况后，开始为公司搭建绩效管理体系，总监首先找了家分公司作为试点。

该分公司做餐饮的，规模不大，但生意火爆。店长是个40岁左右中年人，学历低，从基层一步步做上来的。这家店的业绩很好，店长每年都被评为优秀管理者。店长责任心强，跟员工相处的也好，员工对店长都服气，在店长管理下，员工工作都很积极。在店长和员工努力下，这家店在当地口碑越做越好。唯一不足的是，店长学历低，正规人力资源管理制度为零，对店员管理基本靠店长眼睛看和店长在现场大声指挥、调度。

经过和店长的沟通，总监对整个店做了一套巨细无比的绩效管理制度。其中有一项很重要考核指标就是翻桌率。结果考核执行后，当地很多人对这家店开始抱怨了，明明提前预定了的位置，一到店里就没位置了，还得等。原来自从店长背了这个翻桌率的考核指标后，为了提升翻桌率，一些被预定的座位因为预定顾客还没到，被用来临时招待其他新来客户了。并且，因为每个员工都背了“巨细无遗”的考核指标，大家都在为完成各自考核指标努力着。店长在现场指挥调度的大嗓门也明显失灵了，慢慢的店长大嗓门越来越少。缺少了店长大嗓门现场指挥调动，以及员工各自为阵努力完成各自考核指标。店里大家合作性、协调性越来越差，上菜出错率越来越高。客户出现不满意的地方，大家第一想到的不是安抚客户情绪，而是想着怎么才能不被扣除考核得分。这家店在当地口碑在一点点下降。

故事中，相信大家能感受到两点：

1、绩效考核是有成本的，需要大量人力、物力，这个我们要权衡；

2、人性是复杂的，用统一的指标体系去调动复杂的人性，这个我们要掂量。

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  初步来看，楼主可能比较关心以下三个问题：一是到面率的问题，二是招聘专员的KPI是什么，三是如何达成KPI。为此，简要分析如下：

1、到面率的问题

  按照楼主的意见，以下几个方面是比较关心的：

1）如何看待。

  到面率，通常来讲，就是“到达公司指定位置参加面试的人数（以下简称A）/公司通知参加面试的人数（以下简称B）*100%”。如果单位或领导想通过这个指标来考核招聘专员，很可能有以下一些考量：

  一是希望楼主仔细筛选、比较应聘人员，不要通知与应聘条件、要求等不相符的人员前来面试，以便耽搁用人部门和相关管理人员的工作时间。如果不相符人员较多，说明未进行认真筛选，是公司不提倡的，相反，则表明是经过仔细筛选的。

  二是希望楼主与被通知参加面试人员交流沟通到位，不要爽面。如果爽面人数较多，说明交流沟通到位情况不好，相反，则较好。

  三是通过此指标，检验楼主招聘过程的数量、质量等方面的情况。到面率高，表明招聘数量质量都还行，如果低，说明数量或质量可能是存在问题的。

  通过以上简单分析，我们基本了解了公司或领导的想法和意图，作为专业招聘人员，也应当知道其重要性程度和从哪些方面来开展工作，以便更好达成。

2）重要性的问题。

  如果我们想有意提高“到面率”，可以看看到面率的计算公式，提高的办法可能有：

  一是减少B。如果A相对固定，而减少B，无疑会提升“到面率”。比如：假设A为10，B为30，那么到面率为33%，现在如果故意有针对性的减少通知那些预估前来参加面试可能性较小的人员，从而使B假设降为12，而仍然可以让A保持10，那么，到面率就可以高达83%。当然，这只是理论上的。要想只通知12人，而保持其中的10人都到场参加面试，也不是一件容易的事，还需要另外一些水平或技巧，当然，这是另外一回事，我们后面就说到。

  二是增加A。也就是说，在B保持稳定的情况下，提升A的数量，无疑也会增加到面率。比如：假设B为12，A通常情况为8，到面率为67，没有达到公司要求的70%，显然是要被扣分数的，那么，在B无法减少的情况下，只有增加A，假如A增加为12，那么到面率就高达100%了。至于如何提升A，作为HR招聘人士，也有一些办法和技巧的，我们后面再说。

  通过简单分析，公司或领导想通过到面率这个指标来考核招聘专员工作过程的数量和质量，可能是有一定难度的，因为具体招聘过程，招聘专员都是可以由自己控制的，也就是到面率的高低，可以由他掌控。

  比如：哪些人员被通知参加面试了，几乎只有他自己知道，他完全可以少报或不报，难道公司或领导去核查电话清单？如果要核查，是不是也要等下一个月了，其工作量也不小，况且也可以通过他的手机号码甚至别人的手机号码通知啊。类似的工作过程的数量或质量，难以受控。

  另外，到面率是“3除以3”好呢，还是“9除以10”好，还是“19除以20”好。如果刚好招聘3人，是不是参加面试的人数越多，公司从中择优选择的可能性才更大。

  所以，我认为，到面率考察招聘专员工作过程的数量和质量，不会很到位、很全面。如果要考核其工作过程的数量和质量，是可以不这样考核的。

3）如何达成。

  简单分析如下：

  提升A。可以一方面向上级领导申请报销面试人员的某些费用，甚至赠送礼品之类；也可以私下承诺自己手里有不少类似工作的单位，如果不选择本单位，承诺再为其推荐几家单位；甚至承诺凡参加面试者，事后必要红包一个；当然，努力寻找招聘简历与招聘岗位匹配度高、寻找工作较高渴望的求职者，是必须使用的常规方法。总之，为了达成目标，作为HR招聘专业人才，方法还是可以想想的，甚至可以向同行讨教嘛。

  减少B。故意少通知参加人员，或者少报、不报或通过领导难以/无法了解到的其他渠道通知，甚至与被面试人员达成某种协议说是单位没通知而是自己寻找前来面试然后事后给予一定小恩小惠或好处。经过这样处理后，甚至可以让“到面率”超过100%。比如：通知了5人面试，而前来面试的人员为6人，其中1人是“自己寻找前来”，如果这1人是楼主的朋友、亲戚、同学等之类的，即使后来怎么调查，可能也很难露馅的，除非自己前来的，事先规定不在统计之列，否则就应当计算在其中。即使不计算在内，只是少了一个方法而已，只要开动脑筋或头脑风暴，说不定还会多一条其他技巧。

2、招聘专员KPI的问题

  过程控制涉及的面、细节、内容很多，是不太容易抓紧抓牢的，但是，如果不抓过程或不重视过程，也是不太容易有好的结果的，所以，我认为，招聘专员KPI指标，可以从结果和过程两个方面来抓，具体指标可以有：

1）招聘达成情况。

  主要指当期内应招聘入职人数的完成情况。我认为，这才是单位或领导应当重点抓的，也就是先不管工作过程、方法、技巧等，因为这些东西，都是招聘专员自己应当具备、考虑或完成的，不应当由领导或公司来安排、布置，如果达不到这种状态，恐怕是不胜任的表现了。也就是说，达成度高，完成就好，如果达成度低，完成就不好，领导哪有时间、精力、空间来管你的工作难度、方法、技巧、招聘渠道等，招聘你来，是来解决、处理和完成问题的。这是先不管过程、只要结果，虽然显得有点简单粗暴，但确实是适用且不得不这样采用的方法。

2）招聘过程控制。

  我认为，过程也是需要监督的，招聘工作的数量和质量，可以这样来监督：

  一是数量。即“每次通知前来面试人数”除以“拟招聘人数”的倍数，当然，倍数越高越好，这样，公司才方便择优妙用。

  二是质量。即“每次通知前来面试人员出现不符合招聘条件的情况”，当然，出现不符合情况越少越好，这样，可以减少面试的时间、精力浪费。

  以上两方面如果涉及权重的话，我认为质量应当占更大的权重，可以是数量权重的2倍或以上，毕竟质量比数量更重要。

3、如何达成KPI

  如果招聘专员从招聘入职达成情况、过程的数量和质量三方面来考核的话，恐怕就难以通过玩技巧、方法或花招来完成了。

  也就是说，要想在考核中获得更好的分数，功夫一定需要下在平时，即：

  平时招聘方法、渠道、人脉、人才库等方面的积累和磨练，只有这些方面加强和提升了，这几个KPI指标才容易提升起来。

  如果是新手、新人或跳行跳槽过来的，如果既有的资源难以用上的话，考核的结果难以好到哪里去。

  至于这些基本功夫如何练成或提升，就不是这里能够展开讲的了，如果今后涉及类似方面的话题，再分享不迟。

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　　说到到面率指标之前，我们先说一个我的经历：有一次，我在某个公司做咨询。他们的人力资源经理和我吐槽，告诉我说他们销售部门非常不接受现在的考核模式。我听了以后，反问她：“如何把你的考核指标替换成，人才到岗及时率/用人费用控制率/公司绩效改进达成率，这三个指标，你接受么？”这个人力资源经理一时语塞。

　　我的回答是，应该考核，但是不是最好的考核招聘hr的指标。

　　二、到面率其实可以推动员工自我改进。到面率某种角度。在我带领招聘团队的时候，提升招聘人员等招聘邀约能力等时候，我往往会把到面率作为一个重要的改进指标进行要求。之所以用这个指标，有两个原因，因为这个指标是和招聘人员的在面试第一阶段可控的最终结果；这个指标如果想提升也确实需要招聘人员着实在简历筛选的精确度与电话邀约的能力上下足一番功夫才可以。所以，为会将这个指标作为一个绩效改进指标而不作为一个绩效考核指标。

　　二、到面率指标与岗位价值关联度不大。如果说招聘人员确实要进行绩效考核，那么指标考核（入职率、薪酬预算控制率、月招聘费用控制率）三个指标就可以，这三个指标第一个与入职时间有关，第二个与入职成本有关，第三个与招聘成本有关。从岗位价值角度而言，这三个指标中的任何一个指标都可以直接与其岗位价值产生关联，到面率这个指标和以上三个指标相比，对岗位价值的影响效用度明显弱了很多。

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      “善恶终有报，天道好轮回。不信抬头看，苍天饶过谁。”你们这群损人，也有今天。

      好吧，这话不是我说的，只是一位没有留下姓名的普通员工的心声……

      大家好，我是上林，关注我的朋友应该知道，每次有关于绩效的主题见到我发总结，准没啥好事。没有错，这一次，我又带着满满的负能量扑面而来了。

      初看到今天的案例，其实我一点都不陌生，想必大家也应该有跟我一样的感受，其实我觉得案例中的这个考核指标定的还算严肃认真，比这奇葩的考核指标我也见过不老少。

      关于职能部门做KPI考核，我没啥可说的，多一句都是浪费细胞，还是给大家讲个小故事吧。那一年，我应聘到一家公司，工作不久，某一日，老板给公司管理人员开会，会上她宣布，公司准备开始进行全员绩效考核，上至副总，下至门卫保洁员，无论前勤后勤，男女老少，全都参与。而且规定了时间节点，考核方案制定一个月完成，考核方案试运行一个月完成，两个月后，开始正式执行，考核结果跟工资挂钩。

      听到这个决定，犹如晴天霹雳，一种不祥的预感萦绕心头。

      说说当时的情况，公司从事服务业，成立不到10年，自有员工不到500人。女老板人到中年，白手起家，性格属于完美型人格，凡事注重细节，控制欲极强，说一不二，患有重度的被害妄想症，时刻提防别人骗她、在背后捣鬼或者做了什么决定没有事先告诉她等等。平时的大部分精力都放在如何让员工互相监督、互相制衡、互相举报诸如此类。为了达到她的目的特意设置了审计部，不是财务审计，而是类似于秘密警察那种。但是部门设置不久又怕审计部骗她，于是又想安排谁来监督审计部。曾经不止一次在办公会议上讲，你们都给我小心点，我在你们中间有内线，你们干啥我都知道。

      说完公司再说说我，老板要求做绩效考核的时候我刚刚转正不久，也就是入职4个多月的时间。其实在我刚入职的时候就觉得哪里不太对劲，在看到我的上一任人事经理麻利的跟我做着交接，闪电般的用一个下午就交代好所有工作后就胜利大逃亡似的离职以后，我似乎明白了些什么……

      其实对于公司开展绩效考核这种事情，本无可厚非，作为人事部门做好方案制定并推进实施就可以了，但已经从业10多年的我，心中的小火苗依旧没有熄灭，对于这份又爱又恨的工作总是还有那么一点点憧憬，而进入这家新公司，绩效考核无疑是我在这里的职场首秀，所以一定要认真对待!

      于是一夜未眠的我，决定上班以后就绩效考核的实施问题跟老板进行一次交流。整理好思路敲开老板房门，见有同事正在找她签报销票据，老板让我先坐一边等等。在等待过程中，眼看她办公桌上摆着一本比字典还厚的书《现代企业绩效管理全案》，心里顿时一凉。

      同事走后，我开始跟老板聊起关于绩效的话题，我原本的计划是想先介绍一下关于绩效管理的内容和我对绩效考核的看法，然后再就我们公司的具体情况提出一些方向性的建议，然后再看看老板的想法。可是在我计划的第一个环节就被老板打断了，可能是桌子上的那本书给了她足够的自信吧，她对我的话题并没有什么兴趣，只是把昨天会上的要求又重申了一遍，并着重指出时间节点的重要性，两个月时间这是不可逾越的底线，最后还煞有介事的鼓励我说，相信你的能力，未来两个月就看你的啦。就这样我被稀里糊涂的送出了门。回到办公室的我心情无法平复，翻出手机点了一首《凉凉》送给自己。

      在后续的两个月里发生很多事，足够写一个中篇小说了。但是为了迎合本期主题，我只节选相关内容陈述。

      在绩效考核方案正式制定之前，又有几次跟老板的简单沟通，问题基本上集中在绩效考核的方式上。我认为：

1、一个公司没有必要做全员绩效考核，结果被老板否决了。

2、后勤职能部门可否先不做绩效考核，结果又被否决了。

3、后勤部门可否不做KPI考核，结果还是被否决了。

      走投无路的我，决定彻底缴械投降，老板让干啥就干啥吧。

      别的部门暂且不表，只说说我们人力资源部。本部门有招聘主管一人，薪酬专员一人，员工关系管理专员一人，还有一个我。关于部门的考核指标制定，我开了一个小会，会上说明了这段时间跟老板的沟通情况，也表示了自己的无奈，面对本部门同事，我唯一能做的就是让大家自己提交自己的考核指标，因为我也只能帮大家到这里了。

      起初大家提交了很多描述性的工作指标，都被我退回了，因为根据最高指示，指标设定一定是量化的，因为老板认为只有数字不会骗人。很快新的指标方案提交上来，我一看，嗯这回都符合标准，不过仔细看看，我不由得心中好笑，看来大家对自己也都是关爱有加。举个例子，薪酬专员把每月按时发放工资作为一个考核指标，还规定了因为个人原因延迟一天扣多少分，延迟2天扣多少分等等。她把这个指标的权重设置为40分，这是相当高的占比，因为一个人至少有5个考核指标，美其名曰，这个指标是最重要的核心指标（其实公司发工资相当规律，就跟走时准确的钟表一样）。好吧好吧，你说啥是啥。

      另外还有一个指标，就是工资核算出错率，权重20分，然后又补充了一条，每发现一个错误扣1分。大家知道啥意思了吧，虽然这个指标是20分的占比，但是实际核算的时候是按照出错的次数扣分的，这样，如果一个月的工资表有3个错误可以视为严重错误，可能扣掉20分，但是如果按照一个错误扣1分，那么还能剩17分呢，这心眼也没谁了。大家可以记住这两条，看看她后来是怎么死的。

      另外一个招聘主管，提交的考核指标也挺有意思，为了让她自己的工作也量化起来，真是费尽心思。首先一条，每天面试不少于5人。因为我们是劳动密集型的公司，员工流动性比较大，平均月人员缺口都是30人左右，每天面试都是10多号人，天天如此，所以这个指标闭着眼睛都能完成，我也是心领神会。

      第二条，为保持面试质量，每场面试时间不少于20分钟。这条我觉得会深得老板心思，工作认真不糊弄，好员工，好同志。

      第三条，每月员工离职率不超过10%，且试用期员工不计算离职率。（我们平时员工月离职率实际不超过3%）。看看，什么叫老辣，哪个叫城府。

      随着第一个月的结束，绩效考核方案基本成型，各部门的考核指标制定方式也基本雷同。反正我只是做汇总，你敢报，我就敢提交，让领导审呗，反正我说了也不算。

      有了方案，接下来就是实施，在第二个月的某一日，老板开管理层会议突然提出，绩效考核方案试运行也要与工资挂钩，主要有两点考虑，1、不与工资挂钩的试运行不是真的试运行。2、通过与工资挂钩可以准确的评估新方案对薪酬方面的影响。

      会上我表示了反对，说明了新方案可能存在的问题和对员工可能带来的负面影响，但是被无视了。接下来就是如何与工资挂钩的问题，也就是绩效考核工资占比的问题。我提议先拿100元试试水，结果老板投来鄙视的目光。老板一拍脑袋暂定500元。我表示反对，因为占比太大，再说这样相当于变相降薪了。我提议，如果公司真有决心做绩效，可以从工资里抽出500元，然后由公司再补贴500元，一共1000元做绩效，这样才是公平的，也能真正实现激励作用。老板想了一下，觉得也有道理，但是最后还是做出了一个更奇葩的决定，工龄满2年的老员工公司给补500元做绩效，不满两年的新员工自己工资里出500元做绩效。结果我一查员工档案，工作满两年的基本都是公司领导层，一共也就是4-50人。这下可倒好，这些月薪过万甚至几万的领导每月公司还给补了500，那些工资2-3000的员工还要自己出500。会议结束后，我已预感到暴风雨即将来临。

      第二个月结束，我们部门，首先东窗事发的是薪酬专员。工资首次因为她个人原因晚发了三天。原因很简单，绩效跟工资挂钩，绩效方案一直在微调，导致她一直在重复计算数据，更可怕的是，不光是工资数据，连考勤统计方式都变了，因为绩效考核指标里有涉及到考勤的内容，无论是请假，迟到，加班等，原有计算依据全发生了变化，另外加之每个部门对考勤情况进行绩效考核的权重不一样，所以基本上需要对每个岗位都进行单独核算。最后经过专员几个通宵的奋战之后终于以晚3天的优异成绩提交了答卷，该项考核50分全扣。

      但是祸不单行，在老板审核完工资表并签字以后，薪酬专员发现了一个错误。工龄不满两年的新员工需要在自己工资里提500元做绩效，但是她给忘了。那么问题来了，这算一个错误，还是算400多个错误？最后讨论算400多个错误，因为错误是按条算的，不是按类算。于是我建议直接扣掉这一项的所有分数20分。但是审计部有不同的意见，他们认为应该按分扣，上不封顶。这样薪酬专员的绩效得分就成了负分，而且是负几倍。但是由于问题发现的早，没有真的发工资，没有给公司造成实质性的损失，所以还是把情况写了个说明，让当事人找老板去审批，希望从宽处理。

      招聘主管的日子也没有好到哪里去。首先每日面试不少于5人，和每次面试不少于20分钟的指标都没有完成。大家可能会奇怪吧，实际情况是这样的，其实每天来面试的人都还是那么多。但是问题是，面试多久不是由面试官定的，有的时候面试者问几个问题觉得不合适起身就走了，那么这个人就不算，而遇到愿意长期话聊的，一个人面试20分钟，排在后面的可能就要等几十分钟到1个小时。问题是，人事主管面试完了，还要安排部门负责人面试，等都交代妥了再面试下一个，这样实际面试一个人就要半个小时，那么哪个面试者会等那么久呢，很多时候前面的还没面试完，后面的就已经走了。而全部保质保量完成工作，每天至少需要3个小时，那么剩下的时间还要筛选简历，打电话，另外还有新员工入职培训、手续办理等工作，看似规定时间内可以完成的工作，实际上都是完不成的。可能有人会问，咋那么死心眼，就不能放放水吗？答案是不能，因为每个面试者都有登记，你在玻璃屋里面试，外面还有审计部的人在检查，因为他们的绩效考核指标定的就是抓作弊的人数。

      除了招聘工作以外，控制离职率这个考核指标也崩盘了。主要原因有两个，一个是因为公司仓促实施绩效，导致大部分基层员工基本都是扣款几十到几百，对于工薪阶层来说不是小数，所以工资一发完，很多基层员工提离职。第二个原因，正好赶上这个月公司将保洁部，保安部员工要改成劳务派遣，重新签订合同，结果一些员工不同意跟公司发生争执，老板一发火，直接协商解除合同，两项一加，刚好过线，你说悲剧不悲剧。

      当然这种结果基本还在我的预料之中，我原本以为这就是暴风雨的样子，但是我错了，这只是暴风雨前奏。随着事情的发酵，基层员工反对的意见越来越大，在之后的几天，各部门都有员工或单枪匹马，或组团来战，一波波的造访人事部，发泄心中的愤怒。在员工眼中我们这群坐办公室的可不就是罪魁祸首吗！为了能够安抚大家，我无奈也只能把我部门的考核结果给大家看，表示，方案却有不足之处，还需改进和完善，但是需要时间，希望大家理解。但是此举并没有博得同情，相反得到的就是我开篇的那句话，你们这群损人，也有今天……

      在后续的日子里，老板扛不住压力，直接把责任甩锅给人事部，给我的定性是专业能力不行，还好心的告诉我，社会上有一种证，干人事工作的可以考一考，提升一下自己。……

      老板提出由审计部牵头，联合总经办，财务部，人事部一起修改绩效考核方案。于是绩效方案的制定工作就彻底脱离了人事部。这个时候，审计部是最开心的，在他们眼中，这哪是绩效方案啊，这是手中的剑，腰间的枪，这就是他们的行动纲领啊。他们根据自己对绩效的理解开始了天马行空的修改，最后在我看到他们的修改方案的时候也是震惊不已，绩效考核已经变成了一个处罚明细表。所谓的考核就是员工在公司里，在违反各种制度时候的各种罚款标准，什么KPI指标啊，权重占比啊，都没有了。

      于是新方案提交，老板表示很满意，简单、明了、直接，而且全是量化的。但表示，只罚款是远远不够的，还应该有除金钱以外的惩罚措施。于是审计部继续发挥，这里只举一个例子，由于保洁部已经改为劳务派遣了，不方便直接对保洁员进行“绩效考核”，所以把矛头转向了片区经理，考核方案规定，若片区厕所卫生不合格，则该片区经理在厕所内罚站2小时……

      方案最终定稿以后，审计部同事拿绩效方案找我签字确认，被我拒绝了，我明确表示，这不是我参与制定的绩效方案，不会签字确认，也不会执行。于是我在这家公司的职业生涯也走到了尽头。

      好了，故事讲完了，篇幅比较长，大家可能都看困了。没关系，临了，再奉送一个满是负能量的总结。我记得在最早参加工作的时候，每天想的都是凡事要尽力去做，尽自己最大努力把工作做好，这样才能给公司创造最大的价值，也能实现个人的价值。后来工作了几年，发现之前的想法不完全对，因为首先你要保证你做的事情是对的，然后通过努力才能创造价值，如果事情本身是错的呢，你还努力个屁。所以后来我学会了如果一件事情貌似不那么正确，但自己又左右不了，就不应该努力去做，而是要利用自己的所学所知，尽量引导事情向不太坏的方向发展，也就是我常说的“把附带伤害降到最低。”当然这在很多人眼中就是消极对抗或者逃避。但是没有办法，因为你要知道，HR在工作上做不了主，领导安排的工作，你认为不对就不做吗？那下场就跟我一样回家吃土。所以即便为了自己着想，也要学会变通。

      什么叫专业？不仅仅是你能漂亮的完成多少工作，更是能明知不可为而为之，一件后果是10000点伤害的任务，经你的运作最后只造成了3000点伤害。HR就应该这样，做好事儿，从来不留名。

      本期话题接近尾声，面对职能部门如何做绩效考核的话题，之所以给大家讲故事而不是做分析是因为这个话题根本无解，我觉得，现有的绩效考核形式无一种适合职能部门。回想一下我们日常的工作，如果让我们自己来给出几个评价标准该用一些什么词汇？我自己总结了几个：及时、准确、专业。及时就要求你不能快也不能慢，准确要求你不能多也不能少，专业就要求你只能按照唯一正确的道路前进。所以如果真的要考核，还是应该围绕着这些标准来展开，至少我是这样觉得的。

      但是无论如何设计考核指标，我们都不要忘记，人永远是最复杂的，当我们面对自己再熟悉不过的日常工作，给自己设置考核目标时，尚且不能考虑周全，那么我们真的有信心、有能力去给别人设置考核目标吗?这始终是我个人的疑惑……

      好了，本期话题到此结束，故事改编自真实事件，如有雷同，你就可能是我曾经的小伙伴，我们有缘再见。

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  在我个人职业生涯中，每次需要招聘团队成员，面试的10个HR有8个会对我说这样的话：我擅长的是招聘与培训。可是当我再进行更深层次的深聊时，会发现，她们口中的擅长，不过是多做了几年的招聘经验与新员工培训罢了。正如案例中的题主认为，到面率根本不应该算招聘岗位的KPI，可又不知道招聘岗位人员究竟应该如何提升到约率或者究竟应该关注什么指标，这就只能说明，这位仁兄真的只能停留在“表面上的招聘功夫”，离成为一名招聘经理或者是HR主管还差的太远。

  现阶段至少有50%以上的中小企业招聘专员日常的工作是这样安排的：

  1、每天50%的工作在搜索简历或者各大群里问：有没有萝卜，我这有坑，我这有萝卜，谁有坑；

  2、每天20%时间在吐槽自己的企业没钱没福利招不到人，吐槽各大招聘渠道简历太少，现在面试的人素质太差；

  3、每天30%的时间在准备面试材料，安排面试，而在这面试过程中，还有20%时间在努力协调其他面试官的时间，或者是努力与其他面试官沟通写面试意见。

  因此，招聘专员这样浑浑噩噩的工作着，每年年末用到岗率来汇报自己的成绩，可老板依然认为创造的价值太少，如果是一个传统制造业，每天忙成狗，一年招到1000-2000人，可能还算是有所成就，如果是普通科技型企业，不仅每天忙成狗，到年底一看一年招到岗位100人不到，离职60人，重复招聘200余人。老板还认为每个月给你发那么工资嫌多。

  以上这些情况发生的最终原因是因为身为招聘专员的HR们，没有把招聘做成一套管理系统，没有真正理解招聘如何做好的真谛，自然也就根本不知道招聘究竟应该如何被考核。

  因此要谈论招聘如何被考核，必须还是要从招聘专员应该如何思考招聘谈起。

  第一条：做好自我定位、自我画像、自我宣传与推广

  招聘是一个充满艺术的设计工作，如同给自己企业相亲，首先要思考自己是什么样的人，想要吸引来什么样的候选人。因此，自我定位是做好招聘工作的第一条。

  思考点：我是谁、我要吸引什么样的人、我为什么需要吸引他们，我有什么优势、我从哪些方向充分发挥自己的优势。在这里，我=企业，身为招聘专员，最重要的不是整天在背后吐槽企业这不好那不好，或者吐槽XX渠道简历太少，而是去想清楚，自己企业优势是什么，拿什么可以吸引候选人。总有一条是吸引人的，不然企业早就开不下去了不是吗？因此在这一条中，招聘专员其实是在做自我画像，这就需要与企业文化结合起来共同进行。谁相亲的时候还不会化个妆什么的是不是？但化妆也是要看准了自己的优点化。

  那么，在这一点上，被考核的点：如何包装企业优势、如何宣传（校招、社招、渠道）、如何扩散、如何主动吸引等。

  招聘专员需要将企业文化与企业优势在招聘过程中进行展示，结合企业文化更好的打造中小企业雇主品牌，例如：企业在脉脉、boss、智联等渠道中的宣传是否到位，企业在招聘时的JD与宣传是否更具企业文化特色。是否有一定创造力，可以将企业的优势发挥出来，在面试前起到吸引候选人主动投递的作用。这其实是极为关键的一点，在招聘漏斗中，最大的一层漏斗---社会人力资源供给是HR没办法控制的，但企业在众多同行中展露头角，成为更优秀的“被相亲者选择对象”是招聘专员要去认真思考的。

  第二条：候选人定位、候选人来源渠道的甄选

  地主家也不富裕，花最少钱招聘到最好的女婿是HR要干的活，那么，自己的女儿是什么样的已经有了定位，包装也成功了，吸引力也有了，此时要考虑的是渠道的甄选，是从麻将馆里吸引女婿还是从图书馆里吸引女婿就成为做好招聘的第二步思考。

  有些岗位合适网络招聘，可有些行业有些岗位就合适线下门店招聘，有些岗位合适口口相传招聘，还有些岗位就合适公众号甚至微博大号粉丝运营招聘。渠道的定位决定了你能否在最合适的场合最短的时间内招聘到最合适的人。

  考核点：渠道的甄选（性价比对比表、各渠道录用比、成本费用比等）

  第三条：提高招聘效率，扩大2、3级招聘漏斗

  很多招聘专员都会面临一个问题，打出去10个电话来3.4个，面试的3.4个还一个都不合适。这样第一层漏斗与下面的第二层第三层漏斗相差极大。想要提升招聘效率，最重要的就是扩大第二层招聘漏斗，也就是我们经常要提到的到约率。

  考核点：到约率。优秀卓越的招聘专员不是一味的扩大第一层漏斗，永远在购买简历包，永远在外面要人，这样你会发现你永远在忙，而且忙的事情毫无意义。扩大到最后100个人，打完电话来3个人，于是第二层漏斗第三层漏斗都还是那么小，三个字：然并卵。

  所以我一般是这样要求我的团队成员，到约率不是简单打个电话就行，而是要做好充分的准备进行分析：

  1、事前准备：每份简历匹配度如何，对方可能会询问哪些问题，为什么我们会下载这份简历，原因是什么，我们如何吸引这个人才，通过哪个点，例如：与他以前的职位高度匹配，与他的职业生涯匹配，与他的意向高度匹配等。事前还需要准备好企业的简介、候选人即将入职的团队简介、项目简介、领导简介、公司的发展前期、公司的优势与劣势，能够给到候选人的福利选项等。

  2、事中：与候选人沟通时，保持充分的重视度，注意收集信息并进行信息归集。很多招聘专员容易忽视这一条，因此对于这样的招聘专员，沟通完100个候选人与沟通完1个候选人是没有变化的。如果招聘专员在沟通过程中注意信息采集与整理在未来会有量变到质变的过程。例如：什么岗位的候选人更愿意询问的问题是什么，哪些年龄段的人更想要了解的是企业的哪些信息，哪些岗位的人只想聊薪酬，哪些岗位的人更愿意来面试。这些都是我们通过与不同候选人的沟通可以获得信息采集与归纳总结的。

  3、事后分析：除上上述的信息采集与归纳，在每一次邀约后都需要进行分析。我们打出去的有效电话是多少（接通并形成沟通为有效电话）其中有多少是主动应聘，匹配度如何，多少是被动挖掘，每一次的成功率是多少，什么原因未成功。是否可以在下一次的邀约中规避这个原因。

  第四条：招聘与面试的流程环节掌控

  在这一点上，招聘成员应该要做的是企业面试官的培训及招聘流程的设计。每个岗位有哪些岗位协作，有哪些面试流程，谁初试谁复试，初试时间，复试时间分别是几月几号几点。当然，我自己是一直用2号人事部的招聘模块进行管理，因为可以较好的运用招聘与面试的环节掌控，还不用自己跑来跑去的逼着面试官写评价，当有候选人到前台签到后，面试官的手机就能直接收到提示，这是最让我感觉到有FEEL的。

  在招聘与面试的流程环节掌控中要考核的点：更高效率的招聘与面试流程设计。

  通常情况下，候选人以及面试官都不愿意花太多精力进行重复重复又重复的招聘。因此，在这一步，我们是要考核招聘专员是否能够将招聘安排与面试计划安排的更为高效。从而提升到岗率。这也是招聘漏斗的第三层。

  因此，总结一下，人员能否到岗与好多因素有关：

  第一层：就业偏号与社会人力资源供给（这也是我们最无法控制的最上层）

  第二层：我们能够吸引到的候选人

  第三层：能够到企业来面试的人

  第四层：能够被录用的人

  身为HR专员，要从第二层开始，步步为营，更好的提升招聘效果，扩大招聘漏斗，否则你拿什么拯救招聘专员你自己的未来？

最后，如何管理面试候选人，优化招聘漏斗，提升到约率？

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    公司考核招聘到面率等过程指标，是想通过一系列的过程控制，产生好的招聘结果。

    重要还是不重要，不能一概而论。

    对于大公司而言，这个指标很鸡肋，因为大公司从来不缺面试者。以前我们并不打面试邀约电话，而是邮件群发，你爱来不来，反正对招聘结果没任何影响，这个时候，到面率毫无价值。

    对于中小企业而言，这个指标好像很重要，因为中小企业招聘难点不在于如何做人才测评，而是确保一定数量的面试者，能够让面试进行下去，不至于陷入门可罗雀的尴尬。

    从这个角度而言，到面率还是挺重要的。

    考核到面率，是想通过提高招聘专员的电话邀约能力，让有意向的应聘者都能顺利来公司参加初试。

   想法是不错，但到面率考核有以下几个难点：

    1、不同岗位的到面率差别很大，衡量是难点。

    如销售岗位的到面率与技术人员的到面率，绝对不会是一个标准。但公司招聘量不大的前提下，不可能每个岗位都列一个到面率。

    2、招聘渠道会影响到面率的精度

    很多企业并不完全依赖于网络招聘，内部推荐，各种渠道都会尝试，如果有到面率考核，其他渠道的人员可能被嫁接到邀约名单，先完成到面率指标再说其他。

    3、岗位稀缺性

    有些岗位，相当稀缺，可能一个人就是唯一选择，如果只招这个岗位，再用到面率考核，如何达成？

    4、统计有困难

    招聘专员电话邀约了多少人，很难统计到位，当然，我想小企业不至于用专业软件统计这个吧。这样，招聘专员其实有很大的操作空间，来影响招聘指标的达成。

    这样分析下来，到面率还有考核的必要吗，绝对的送分题啊。

    到面率不考核，不表示到面率不重要。因为这是招聘专员的一种技能。

    对于个人素质态度的提升，其实是非常困难的。我们不要求招聘专员的沟通能力多么牛，但我们可以通过优化流程，设置模板等方式，提高招聘专员的邀约能力。

   还可以利用头脑风暴等工具，分析面试者爽约的原因。我们一起来归纳下：

   1、面试邀约扎堆，时间冲突；

   2、突发事件，未告知人资；

   3、在职，意向并不强烈；

   4、因距离、安排等原因迟到，进而放弃；

   5、薪资等关注点了解不足，信任不够而放弃；

   我们发现，爽约几乎都是客观原因，与人资关系不大。人资只要做好了邀约，说清楚地址、薪资等核心要点，与面试者沟通到位，剩下的真不是一个招聘专员能左右的。

    为什么会这样？因为我们用错了考核方式。仅就邀约这个环节而言，我们是考核过程，还是结果，或者过程加结果，还是考核动作？

    这时候人资像不像服务员，不是你做了所有的服务流程客户一定满意，下次一定来。而服务员是考核过程的，并不对结果负责。这个环节，完成可以考核过程，或者说动作，你做到位就可以了，不用对来几个人负责，因为你还真负不起。

    因此，把到面率改成相关的动作更符合实际，如在实际邀约中评估招聘专员的邀约话术执行是否到位，是否发放了邀约信息，对应聘者是否有追踪，这三个动作做到位，这考核就算过关了。

    也许有人会问，如果这样，动作是做了，但没邀约到人怎么办？

    还真有这样的情况，有些稀缺岗位，存量少，招聘周期长，无人可约是常态。即使最普通的销售岗位，也经常面临无人可约的现实。

    这时候我们会分为两类考核：

    1、达成情况

    如果在招聘周期内完成招聘任务，我们只考核结果就可以了；

    2、初面人数

    我们迟迟没确定最终人选，我们会看初面基数是否达标，如果达标，人资视为招聘达成，这时候会按照面试分数排序录取，避免用人部门的招聘特权。

    招聘如果只盯着招聘专员考核，很多时候招聘目标是难以达成的，必须双管齐下，人资部与用人部门双考核，因为部门负责人就有团队组建的职责。

   此外，如果不与主管领导的绩效挂钩，像一些招聘影响因素人资根本无法干预，如薪酬结构，福利待遇等。很多时候都是通过调研，分析同行业招聘策略，然后不断调整公司的各种政策，最终影响到招聘的达成。

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几年前，一休还在广州工作，经常胃痛，严重的时候，一休就跑到财务部，找兄长老温，指一指保险柜，兄长急忙打开保险柜，拿出一瓶五粮液，拿一个一次性杯，倒了半杯递给我，仰头一喝，然后坐在他的沙发上发呆……许久，胃痛自然缓解了……

兄长心疼地看着我，一休心想：还是兄长疼我！此生有兄如此，幸甚！

兄长摸了摸一休的头：你还是去看看医生吧，这样天天喝五粮液，哥我迟早破产啊！心痛！

一休：……%￥#@%￥@#%￥……

另一兄长听闻，推荐了省医的一个名中医，据说只要不死都能医的那种。到诊，医生摸了左手摸右手，摸得一休直发抖。后来，做了一个很全面的检查，终于有了结论：胃没毛病，估计是吃撑了，以后吃饭六分饱就好啦！

忐忑拿着诊断书，谨记名中医的嘱托，告诉了妈妈：医生说没毛病，只要吃饭六分饱，一定会好。妈妈记性真好，无论我在广州，还是回茂名，每次都问：到了六分饱了吗？

每次我都很乖巧地说：刚好六分饱呢！不吃了……

然而，直到我调动回茂名，胃一直疼。后来老温兄长也没有五粮液了，倒不是他被一休喝倒闭，而是有人告密，说一休酒后上岗……

再后来，有位高人指点迷津：你胃疼，其实就是你精神高度紧张导致的，为什么会紧张呢？活多、事杂、效率低，还硬是要做到完美，不死已经偷笑啦！

哦！原来如此！还得一休几年了，饿了撑了都六分饱！

~~~无情的分割线，胃痛~~~

（1）

啰嗦了一大段，其实一休是想告诉你：到面率，其实就是“六分饱”，哈！是不是“六分饱”一休说了算，妈妈开心，医生高兴，最后胃照样疼！你说有用吗？

那么，关于招聘考核，其实我真没做过，但一休读过三茅大咖“实战派专家潘平”的一篇文章，《四个维度的招聘绩效管理》，链接如下：

https://www.hrloo.com/rz/13514162.html

潘平老师的这篇文章，对招聘绩效管理的论述非常到位，建议大家去看看。鲁班门前弄大斧的事，一休肯定不干。

因此，今天我要探讨的不是招聘绩效管理，而是招聘的“耐心”，一个很少人提及的话题。

（2）

对于招聘，我觉得“慢即是快”。一休在自己的文章《一休也当一回招聘专员》（https://www.hrloo.com/lrz/14272546.html）里，把自己的“慢”啰嗦出来了，而文章最后假定的结局，是一休被解雇了。

这既是自嘲，也是现实。很多企业老板、HRD，不愿意用心经营“招聘”，而是风风火火，一味求快，人呢人呢？其实，没有了“慢”的基础，哪里来的“快”。

因此，一休哥要说的第一个“耐心”，就是招聘的基础工作要有耐心。

基础工作包括：现有员工情况（了解团队总体素质和价值观，有利于对所需人员性格、素养等内在因素做初步判断）、公司组织架构、企业文化、岗位分布、岗位说明书、岗位胜任力模型、招聘渠道、面试评价维度、人员流失清苦等等。这个环节的“耐心”，是招聘的基础，没有了这些就急着去招聘，短期或许没啥问题，长远看，问题肯定很大。

有些招聘专员之所以越干越困惑，就是因为在这个基础环节缺乏“耐心”，对公司整体、层级、个体没有充分的认知，最后导致心力交瘁而离职。

简单举个栗子：你面试到一个非常优秀的人，特别活跃，录用了。但他所去的部门，部门负责人最看不过这种活蹦乱跳的，后来不欢而散。

然后，部门埋怨你，优秀的入职者埋怨你，老板埋怨你，最后你只能埋怨回他们，最后就没有最后了。因此，谁说用点心思去了解一下各个部门负责人的性格特点和行事风格不重要呢？别只是为了招聘而招聘，耐心去夯实每一个基础，咱们不掉坑！

（3）

对于招聘，我觉得不能“妄下结论”。一休经常会听到小白们诉苦，有面试的时候碰到什么样什么样的，也有自己去应聘碰到怎么样怎样的。我常会问：你怎么知道的？回到常常是说：我觉得就是这样的呀！那个样子还不是这样的吗？

有些招聘专员，看了一些书，性格色彩、星座，甚至占卜面相，为了显示自己的水平，面试的时候，三两下就有了结论：这人不行！这不行、那不行！就是不行！

一休觉得好奇怪：哪有一个人什么都不行的呢？

面试不是应该更倾重于“这个人哪方面行”吗？你凭空断定别人的各种“不行”，有事实依据吗？一休有一位朋友，是很优秀的小白，干过HR，也干过行政，这么优秀的妹纸，去应聘，面了之后回了一句：你的行政工作经验还有些欠缺。一休问：欠缺在哪了呢？答：对方没说呢……

很奇怪，反正一休这老江湖也搞不明白：你到底要找一个什么样的人呢？为什么动不动就“妄下结论”？送你三句话九个字吧：

记人好处、帮人难处、看人长处。

招聘的面试环节，一定要有耐心，认真分析应聘者的长处，用人所长去匹配岗位，至于“短处”，你可以提醒呀，如果犯毛病，那可是待不下去的哦！

HR就该有个“菩萨心肠”，不是吗？

（4）

对于招聘，我觉得后期跟踪“常态化”。一休以前把择业定义为“婚姻”，婚姻是需要耐心经营的，不经营可是会“闹离婚”的呀！

那么，一休也曾把自己定义为“骗子”，把应聘者“骗”进公司，骗人总是不好的，于是良心发现了之后，便有了去弥补的“耐心”。因此，一休经常会去找被骗进来的同事，拉拉家常、问问困难、认真帮忙、欢笑一堂。后来，他们居然被骗得很开心，你说他们是不是有点“傻”，傻得好有福气。

无论是经营婚姻，还是去弥补骗人的罪恶，都需要耐心，要把沟通交流“常态化”，一段美满幸福的婚姻、一个和谐的家氛围，无疑是最低成本的快乐。而一旦“离婚”或者“离家出走”，那才是最为悲痛的成本损失。

所以，你说该不该耐心呢？

（5）

说多了都是泪，以上几点只是血淋淋的诸多教训中的一小部分，不敢说下去了，怕你不敢去从事招聘工作。一休哥向来倡导正能量，不能说太多伤心事。

末了，偷偷告诉你：

其实，这一切的一切，只源于自己的“自我认知”。

（好久没写字了，炒饭也是娱乐嘛！）

迈不过的才叫坎，迈过了就是门。

人生，其实都在不断迈“自我认知”这道坎！你，入门了吗？

你的收获，便是乐事~~云舞一休

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