【干货分享】招聘与薪酬模块干货分享

   作为hr，也许你天天面试，见过很多求职者。也许你也曾经跟同行吐槽：某某求职者，工作才一两年，工资就要求一万以上；某某求职者，在你面前大言不惭，连销售的经历都没有，就跟你打包票说如果进入公司，就能给公司带来几百万的销售收入；某某求职者，回答面试问题毫无逻辑，胡编乱造，一眼就能看穿。

作为面试官，核心目标就是帮助公司招聘到最适合的人才，因此，面试官的专业性很重要。你没有掌握专业的面试工具和提问技巧，你就很难达到这个目标。很多面试官，在求职者面前，随便问问题，表面上聊得很好，但其实问的都是正确的废话，很难达到面试的目的。当你不够专业的时候，你会存在两方面的问题：第一，你不能很快做出候选人是否能够录用的决策；第二，厉害的求职者，也会在他朋友面前吐槽你。就像你在hr同行面前吐槽求职者一样。

《旧唐书·魏徵传》中记载，唐贞观十七年（公元643年），直言敢谏的魏征病死了。唐太宗很难过，他流着眼泪说：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。魏征没，朕亡一镜矣！”意思是：“一个人用铜当镜子，可以照见衣帽是不是穿戴得端正；用历史当镜子，可以知道国家兴亡的原因；用人当镜子，可以发现自己的对错。魏征一死，我就少了一面好镜子啊。”作为职场人，你同样需要找一面镜子来对照自己的不足，这样你才能快速地成长。而面试官要成长，最好的对照对象，就是求职者。

今天，我们来看看，从求职者的角度，作为面试官的你，有哪些地方需要成长？

每个面试官，面试的人多了，就会形成自身面试问题模式。比如，一个面试官，如果他刚开始面试的时候，都叫求职者做自我介绍，那他以后的所有面试，几乎都会叫求职者做自我介绍。在这个过程中，其实很多面试官的面试问题模式，都会存在一些问题，被求职者吐槽最多的，有以下几种问题：

1、 问答案放之四海而皆准的问题

比如，你可能会问：请问你做了那么多年的行政管理，你觉得什么是行政管理？

当这个问题出来的时候，求职者可能会有点蒙圈：什么是行政管理？此时此刻，你觉得求职者是按书本的定义答比较好呢还是说一些自己的见解比较好？如果是有一些自己的见解比较好，那他答了之后，这个问题对你判断他是否胜任是否有关系？仔细想想，其实没有什么关系，也许你就是觉得没什么问题可问了，就随便问问而已。除非是应届生，可以考察一下他对本岗位的了解程度。但是，对于有经验的求职者来说，会觉得你不够专业。

2、问假设性的问题

比如，你可能会问：假如你将来入职公司了，你会怎么做？

这个问题，我相信很多hr都问过，问这个问题的意图，是想了解求职者进入公司后能否快速进入工作状态。但问这种假设性的问题的最大风险是，他的回答肯定也是假设性的。也许你问那些涉世未深的求职者，会有点用，但是对于那些有多年工作经验的，这个问题就是无效问题。

3、直白地挖掘隐私的问题

面试官拿到求职者的简历后，一般都会看到求职者的个人信息。这时，有些面试官就会问：你今年25岁，对吧？你老家是广东的，对吧？你是属狗的对吧？你在这里买房了吗？ 你老公是做什么的？你婆婆在帮你带小孩吗？

这些问题可以问吗？可以问，因为这些信息对了解求职者有帮助，比如问是否买房了，可以判断求职者的稳定性。但是如果你这么直白地问，就会让人觉得你以前是做贷款的，然后转行做hr。你应该学会旁敲侧击地得到你想要的信息。比如，如果你要了解对方是否买房了，你可以问他现在住哪里？他如果说的地方离公司很远，你就可以顺着问，住那么远，后期如果入职，会考虑搬过来公司附近吗？这时，如果他是自己买房的，他就会跟你说：我是自己买了房子在那里。如果他是租房的，他就会跟你说：可以啊，到时看情况。

问问题，不同的问法，效果会完全不同。

那作为面试官，该怎么问问题呢？

1、要问他的工作行为相关的问题

有朋友问，该怎么提升面试技能。其实，你只要掌握一个面试方法就可以，那就是“STAR”行为面试法。行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。

“STAR”是四个英文字母首个字母组成的。也就是SITUATION，背景；TASK，任务或事情；ACTION，行为；Result，结果。

①S：回答工作业绩取得的背景（SITUATION）

②T：回答为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的

③A：回答为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助你完成工作的

④R：回答每项任务取得的结果

行为面试法一般会先问你一个问题，比如，能否谈谈你过往最有成就感的一件事情是什么？

这时，求职者会回答：我最有成就感的事情是，在大学的时候，曾经在一家公司实习，做销售，获得了该公司销售前十。

这时，你需要通过一系列问题，来问追问求职者，如“这件事情发生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？”“在这个过程中，你有遇到什么困难吗”“为此您采取了什么措施来解决这个问题？”等等。

STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。 在面试提问时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。 通过以上四个步骤的实施（面试的提问也要基本围绕以上四个主题开展），你基本可以控制整个面试的过程，并对你面前的求职者的能力素质有较高水平的了解。

2、要问他工作经历相关的问题

拿到求职者的简历后，其他先不看，先看他的工作经历。考察一个人是否能够胜任，最好的方法就是考察他的工作经历是否跟你招聘岗位的工作经历有交叉。而要做到这一点，你就需要了解你招聘岗位的胜任力模型。任何招聘，都不能只凭初步印象。比如，在大多数人的眼里，做销售就一定要外向的，如果你没有胜任力模型，那你考察求职者也只能靠你自己的经验去判断这个人到底合不合适。结果面试结束后，领导问你这个人怎么样，你可能会说，我觉得这个候选人不错，他形象好，沟通还可以，逻辑思维也不错。领导继续问，还有吗？这时，由于你自己不知道要考察求职者有哪些维度，所以你不知道该怎么回答了。

因此，如果你要问他工作经历相关的问题，首先你要知道这个岗位的胜任力模型是怎么样的。然后针对胜任力模型的要素，结合他的实际工作经历来提问，只有这样，你的问题才是有效的。

面试不能像盲人摸象一样，一切看感觉，只有从全局出发，以求职者简历上的事实为依据，从外而内，熟练运用专业的面试方法，才能真正地提升你识人的能力。

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  一个公司的司龄超过5年以上，就会有新老人员工资水平差异及人员因工资水平不等而生产的各种问题，如何调薪，如何相对公平就是公司人力资源部门需要面对和解决的问题。

  为了更好的解决这个问题，我们就要用到相对规范的工具和方法，今天分享一下我们在薪酬调整过程中用过的相对好用的两个工具：岗位价值评估、套档测算表。

  岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。

  岗位价值评估的常用方法有：

  常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。

  岗位价值评估具有以下三个明显的特点：

  (1)岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。

  (2)岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。

  (3)岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用排序法、归级法(分类法)、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。

  重点分享一下我曾经用过的岗位价值评估方法：岗位因素评估法。

  岗位因素评估法是将一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。

  我们在进行岗位价值评估时选择了六个因素，分别为：对公司的影响；需要解决的问题；领导力；沟通；知识；工作领域等；每个因素又按照范围或者程度、方式、目标、水平、地域等纬度进行了划分和分数对应，详见下图：

    将公司所有岗位一一进行价值评估后，出来岗位价值表，组成小组进行纠偏和调整，最后形成当前现状下的公司岗位价值分布图。

   岗位价值评估后，只是岗位的评价有了相对客观的排序，岗位上的人的价值要进行进一步的评估，我们根据当前公司关注的纬度选取了学历、标杆企业同岗位工作经验、企业工作时间、专业能力四个纬度进行评估，确定人岗匹配分值，为后续薪酬套级套档提供数据依据。

    经过岗位价值评估和人员套档评估，相对客观的体现了岗位价值和人岗匹配度，避免了高价值岗位和低档人员的错位，也规避了高价值岗位，低水平人员薪资错位的现象，同时对人员的薪酬定级定档也提供了相对统一规范的理论依据，便于统一管理和解释。

    以自己的实际经历供大家参考。

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大学校园是高素质人才最为集中的地方，校园招聘很容易收集到足够数量的工作申请材料。应届毕业生充沛的精力和对新事物较强的接受能力，更容易成为企业未来的支柱。没有工作经历的应届毕业生，思维方式与处理问题的方法不容易与企业产生抵触，更容易融入企业的文化。

比如，宝洁公司的校园招聘。宝洁在用人方面是外企中最为独特的：与其他外企强调有工作经验不同，宝洁只接收刚从大学毕业的学生，宝洁90%的管理级员工是从各大学应届毕业生中招聘来的，宝洁几乎100%的CEO都是来自内部培养的人才。当然，宝洁做到这些是基于其实行从内部发展的组织制度，以及完善的岗前培训、在职培训和人才梯队计划。为了吸引人才，2019年宝洁拍了校招大电影《让梦想可及，让渴望落地》。

所以，企业选择校园招聘不仅可以使招聘活动更有针对性，保证了应聘者的基本素质，同时还能够适时地为企业做宣传，为企业网罗人才做准备。当然，企业进行校园招聘前应将准备工作做到实处。

企业校园招聘最常用的招募方法是学校每年举办的人才供需洽谈会，即企业进校园进行宣讲，供需双方直接见面，进行双向选择。那么，企业人力资源部如何做好校园招聘呢？

一、提前做好校园招聘的五项准备工作

包括统计招聘需求、拟定招聘计划、成立招聘小组、联系招聘院校、准备招聘资料，如下图所示。

二、设计校园招聘特色海报五大要素

校园招聘海报设计必须有相当的号召力与感染力，要调动形象、色彩、构图、文字等因素形成强烈的视觉效果；应力求文字简练、设计新颖，还必须与公司独特的企业文化相融合。

招聘海报在设计时需考虑以下问题：这张海报的目的是什么、目标受众是谁、目标受众的接受方式怎么样、其他同行业的招聘海报怎么样、此海报的体现了公司人力资源的什么策略、海报的创意点在哪里、招聘海报怎么样与企业文化相结合。招聘海报的设计要素如下图所示。

有效的宣传对招聘会的宣传有很大的帮助，招聘海报设计完毕后，在校园宣讲会开始前3-5天即可开始海报宣传工作。海报的张贴可以由学校来安排，企业按片区分责任人来协助、检查。海报的宣传要覆盖到学校宿舍楼、食堂、图书馆、教学楼、活动中心、自习室等学生集中的地方来吸引应聘者的注意。

三、组织和实施校园招聘的三个步骤七个环节的流程

2．主持人准时致欢迎辞，介绍到场的招聘组成员，告知宣讲会的流程和时长。

3．招聘组人员发言（介绍公司概况、招聘岗位和应聘要求、员工文化生活等）。

4．互动环节（学生现场提问、做游戏等）。

5．现场收取简历，同时告知网络投递简历的方式，如有必要可现场进行简单的面试。

6．主持人致谢，宣布结束。

7．会后清场、资料整理。

之前做过的企业校园招聘会宣讲方案，如下表所示供参考。

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如何优待自己，要想涨薪就用价值来换

说到涨薪很多人都是一脸泪，觉得自己每天忙里忙外，天天都早出晚归，公司里事情繁多，事情多到让人崩溃。公司内，摆成绩说自己，要想涨薪就用价值来换员工在不住找你这样，找你那样？公司外，你还得经忧社保，还得去做工伤。简直是里外不是人！但一年到头来工资还是只有那么一点。

真是宝宝苦，工资正反翻起数，票子也没得几张数，月底更是袋空没老鼠！

那么要怎样来让老板给我们加工资呢？让我们有票儿可数，虽然不说数外数到手抽筋，但至少也得点两遍才能点清吧！

我们常说，商品要等价交换！而在我们的薪酬中，其实一样的讲究交换。

一、将你的商品价值体现出来？

很多时候我们都知道，现在的老板都是想少给钱，你给我多干活！有谁会那么主动的为你加工资呢？而且你将你的价值给老板看到了吗？而我们都知道在生产销售业务等企业往往受宠的都是技术、销售等人才，因为他们的工作不是不容易找人替代，就是给企业直接带来了利润！所有，你的价值在哪？

（一）显示自我价值——你的单价该多少？

如何显示价值，前段时间有讨论如何显出一个HR的价值，而趁现在正是进行总结讨论的时候，我们正好将自己的价值予以体现！一般来说价值含你个人及你所带领的团队做出的优越成绩中你应该拥有的一部分（就象15的月亮中说的一样，军功章，你也有一份）。

在企业里没有军功但也可以体现你的个人价值。记得曾看到过这样的一句话：得到某个东西最好的方法就是让自己配得上它。所以你想让老板给你涨工资，先对自己进行盘点一下，自己有什么东西是值得你接下来想得到的价值的！

1、我是做出突出贡献的人！是你给企业带来了意想不到的成绩或解决了一个突出的大问题；还是我是高精尖人才，哪翥需要，有很多单位在挖；还是我们今年做出不朽的成绩，让我们部门在所有部门中闪耀了瞎他们的眼睛；还是你老板的贝秘书，一遇问题想的都是你？

2、我的价值很高。在企业中你的价值高低取决于你所从事的岗位工作是否与企业的核心业务相匹配。而有人会说那只能是业务与技术了！是的一般情况下直观的看是这样？但我们必须让我们所在的岗位的价值体现得无可替代。就如以前叫人事部，现在叫人力资源部！那就是观念在变化！有的想自己努力工作，多做点工作就会加工资了！其实就算你加班工作，做了别人两倍的工作量，哪怕最终得到了别人两倍的工资，实际上你并没有提升自己的价值。实际上很多企业都是人少了，你做两个人的活，你领不到两个人工资！老板或你的领导只会和你，给你增加50%的工资，让你完成两个人的工作。所以结果就是两倍的工作量只得到了1.5倍的收入，实际上你的劳动价值并没有增加。

所以真正提升自己价值的方法，是让自己所从事的具体工作变得更有价值，变成企业的一项新的核心竞争力，而你是这当中无可替代，或是很难替代的角色。只有当这个时候，你的价值才能真正的提升。如果无法做到这一点，那说明你的具体工作和公司的核心竞争力不相匹配，就如同我们之前说的“清洁工”的例子，找一个能够体现价值的地方，才是最正确的做法。

（二）展示你带领的团队做出的价值——为企业创造多少？

在今年的的一次征文中我曾分享《人力资源为企业创造价值方法与价值计算》。在文中我曾就如何计算人力资源在企业中创造的价值如何计算进行探讨。通过比较与核算让我们的人力资源这个花钱的部门，变成一个利润中心。

在其中主要是根据一些指标及与以往的效率等进行对比核算。来得出通过我们的努力，相比以往我们创造了多少价值。在这里不多讨论，有兴趣的可以点进去看看！

二、会哭的孩子有奶吃——你不说我不知道啊？

我们要知道我们的老板都是在忙规划，忙战略的。一般都是我是老板，我那么忙，哪里会想到你需要加工资。都只看到你们一个二个的在跳得吼！所以要涨薪真的是个技巧活，你不说出来或你不表达你的价格已经涨了，我是看不见的！

但涨薪的沟通要表达出来，必须做到有技巧的谈判与沟通。而这样的沟通一般应该是偶遇的或你故意安排的。但有必要时专门的请示沟通也可以！

一是时机要把握好！在老板心情不好时可别去！有人的时候别去，更不要当着别的员工面提加薪。和老板谈个人要求加薪，涨工资一定要私下进行。就算你能力再强，也不能公开要求加薪。如果那样老板会看成你是在和公司叫板，老板应该如何处理呢，你就是将老板置于GANGA之地。

二是沟通要有一定的技巧。不要说你困难，什么地方需要钱。老板不需要怜悯你，只需要你给他做出成绩。更不要说你不给我涨工资，我就不干的话。这样显得你在逼迫他。但适当的表达外面有人愿意用更高的工资请我还是可以的。

三是敲边鼓，侧面突击。一是可说说现在的人力资源的市场行情如何。而现在我们企业的薪酬竞争力明显不足，特别是....同时明述我们的工作如何，相对于其他企业在某些方面，我们显得很突出，并且为企业做出了哪些成绩！有很多企业人资都想借鉴什么的！

四是体现你的忠诚度。现在很多企业对忠诚的员工还是比较看重的！如果你能结合公司的战略规划或五年计划等，适当的表示，你将在五年在为企业推行什么，将在自我成长到怎样，更好的企业做出成绩什么的，适当表示的你的忠诚也是不错的！

三、要涨薪还得自己心里有数——究竟想涨多少？

有时谈到某个程度，老板一句反问：你想涨多少嘛？

你来一个乱开黄腔，说多了，老板觉得你异想天开！说少了，老板顺势就答应了你又来后悔！所以结合自己的价值状态先给自己定个价是必有的！而做好应有的沟通及心理准备更有必要！

1、了解现岗位同行业的实际薪酬行情。了解方式不再说，以前有分享！

2、了解认识老板。选择好的时机与说话方式！

3、 想好成功后，自己应该如何表态做工作；不成功又如何，有的人不成功便成仁就离开一看就是冲火人！

4、不管加薪能否成功，都不要气馁，也不要灰心。经验不足就去磨练，能力不够就去提升，学习和成长的过程一定比薪资重要，相信未来会越来越好！

总结：有准备，选时机，有价值，会谈判，涨薪酬！

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说起薪酬福利很多老板及HR颇感兴趣，究其原因，无非是希望通过薪酬、福利激励员工再创佳绩。薪酬的激励作用无论是理论还是实践已经说过太多了，今天我们就说说很多人还不在意的薪酬预算。

什么是薪酬预算？为什么要耗时耗力地编制薪酬预算？薪酬预算在编制的时候要考虑哪些因素？

一、薪酬及薪酬预算

（一）薪酬

是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。（来源：百度百科）

从百度百科对于薪酬的定义，我们可以发现薪酬除了货币以外，还包括非货币。

1、货币薪酬

又分为：直接薪酬、间接薪酬。

①直接薪酬：包含基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等。一般来说，直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关；（来源：百度百科）

②间接报酬：往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。（来源：百度百科）比如社会保险、住房公积金、员工福利等。

2、非货币报酬

指的是员工精神方面的感受，被员工认为有价值的收获。比如：优秀员工称号、表彰、公司安排的培训等。

（二）薪酬预算

是指公司管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。（来源：百度百科）

公司编制薪酬预算后，可以在经营活动中很好地调控管理者的决定及决策，避免了管理者在工资、奖金等方面任性发挥。

编制薪酬预算的方法：

1、自上而下法

这种方法首先确定公司的整体薪酬预算总额，我们也经常说这是先有一个薪酬预算包，不管后面如何编制预算，数额都不能超出这个包。比如：公司薪酬预算总额为1000万元，那最终的薪酬预算数额不能超出1000万元。这种预算方法的好处显而易见，公司非常容易控制薪酬成本；但缺点也不容忽视，因为公司“卡死”了预算金额，因此留给管理人员可操作空间很小，不利于激发员工积极性。

2、自下而上法

这种方法与第一种正好相反，公司不会先确定整体薪酬预算总额，而是要求各部门自行估算薪酬数额并上报公司汇总，公司根据各部门编制并上报的薪酬预算数额编制整体薪酬预算。这种预算方法的好处是各部门负责人可操作空间大，灵活性高，容易激励员工增强员工满意度；但这种方法同样也有缺点，因为公司没有整体掌控薪酬预算总额，因此预算出来的结果很可能较实际偏高，也就是不容易控制公司的薪酬成本。

3、上下结合法

这种方法顾名思义，兼具有前两种方法的特点。既有公司整体的薪酬预算总额也需要各部门自行估算薪酬预算数额。

二、编制薪酬预算的影响因素

（一）预算环境

1、公司外部环境

公司在制订薪酬标准的时候多多少少会考虑外部薪酬水平，通过与外部市场的薪酬水平对比来确定自己公司在劳动力市场上的定位。公司有了准确的薪酬定位，才能为编制薪酬预算打好基础。公司要了解外部市场薪酬水平，比较好用的方法是进行薪酬调查。

①调查对象

薪酬调查时选择调查对象很重要，这时候要秉持“只选对的，不选贵的”也就是要选择有可比性的公司，而不能一味追求“高端大气上档次”的公司。一般在选择调查对象时会遵循以下原则：同行业、同类型的公司；其它行业但有相似岗位的公司；在同一地区进行招聘的公司；在雇佣员工方面是竞争对手的公司。

②岗位选择

有些人认为进行薪酬调查就必须全公司所有岗位调查一遍，其实不一定。这要看这次薪酬调查的具体目的，如果是针对全员的调薪或者薪酬结构调整可以进行全岗位调查；如果只是针对管理层的，就只需要调查管理岗位就可以了。

进行薪酬调查的时候不仅要关注岗位名称，更要关注岗位工作内容是否具有可比性。岗位可比性可以从以下几个方面进行对比：工作性质；难以复杂程度；岗位责权利；任职资格；劳动强度；工作环境等。还是那句话，选择调查的岗位必须具有可比性。

③调查内容

薪酬调查，大家都知道肯定要调查基本工资、绩效工资、奖金、津贴等。但除了这些，我们还应该调查年终奖；股票期权；公司福利等。

举个例子：我现在接到了A和B两家公司的入职通知书，两家公司给我的职位及工资都是一样的，而且距离我也同样远。这时，好像我可以随意进行选择。但A公司和B公司的福利不同，A公司完全按照国家规定的福利执行，没有其它公司福利项目。B公司除了执行国家规定的福利（社保、公积金、年休假等）外，还有班车、员工食堂、健身房、员工宿舍。了解了福利之后，估计大家都会有了选择倾向。因此，在进行薪酬调查的时候一定不要忘记福利部分。

2、公司内部环境

这要与公司现阶段执行的薪酬政策及招聘计划有关，正常来说，公司内部每年会有晋升的员工需要加薪升职，也会有普调的员工，还有降薪降职甚至解除劳动合同的员工。

员工发生变化会直接影响公司的薪酬。比如：公司内部每年有2次调薪的机会，这2次调薪的人员百分比和调薪百分比都要体现在薪酬预算当中。

公司新增加的待招聘岗位或者员工流失导致的待招聘岗位都会影响公司薪酬。比如：新增加的岗位是之前没有的，因此，新岗位的预计入职月份，预计薪酬标准等都要记入薪酬预算。

（二）关键决策

1、调薪百分比

不论是固定调薪还是普调，都可以进行预估。固定调薪的百分比和调薪时间是固定的，非常容易预估金额。普调其实也是可以的，按照普调的方案进行预估。比如：普调方案中规定，试用期内员工不参加年度普调，这时候就可以预估参与普调的员工比例。

2、调薪时间点

调薪时间点的预估也是与调薪方案直接挂钩的，根据调薪方案中的生效时间预估薪酬调整时间点。比如：公司规定，每年6月份进行调薪申请、审批，每年7月份生效。在进行薪酬预算的时候就是在7月份进行调薪调整。

3、员工人数变化

在公司中部门、岗位不是一成不变的，会根据公司的战略调整而发生变化。这种变化会体现在年度人力资源预算中，即新增了哪些部门/岗位、取消了哪些部门/岗位、合并了哪些部门/岗位等。

员工人数变化肯定会影响薪酬预算，比如：公司预算中新增IT助理岗位，预计在3月份入职。这时，在进行薪酬预算时就要在3月份增加预计入职的这名IT助理的预算。

进行薪酬预算时切忌操之过急，一定要考虑周全后再行操作。包括社保基数年调、公积金基数年调、最低工资调整等都要考虑进去。在相应的月份进行预算金额调整。如果公司有红白事礼金也要对这部分进行预算，这部分预算时可以参考历年数据。

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董超丨这是2019年个人总结第：43篇

岗位评价，是依照一定的程序和标准，对公司中的所有岗位，根据其相对价值，进行的排序过程。

薪酬设计的基础，就是岗位评价。没有岗位的相对价值，就没有一个较为公平的薪酬评判标准。

岗位评价常用的有三种，即排序法、分类法和因素比较法。还有一种比较高端的是海氏评估法。这个有点难度，以后有机会再单独说明。

排序法是最简单的一种岗位评价方法，就是对岗位进行排序。排序分成两种类型：交替排序和配对排序。

交替排序法：对一组岗位，先选出最高价值岗位，再选出最低价值岗位；接着选出第二高价值岗位，再选出第二低价值岗位，以此类推，直至排序完成。

如图，存在A-E岗位，有1-5号人员对岗位进行评价。

Step1:选定评价者，一般选择5-10人即可。太少不准确，太多麻烦。

Step2:确定要评价的岗位，本例为5个。

Step3:获取各岗位工作说明书，没有？那在评价之前就需要做好。

Step4:明确岗位各评价要素，工作职责、权限、任职资格等等，也就是工作说明书的内容。

Step5:从1-5号，挨个对A-E岗位进行评价。

Step6:汇总每个岗位的评价结果，记录平均分，即可得出每个岗位的位置排序。

配对比较法：将岗位两两配对，较强记1分，较弱记0分，统计分数得出岗位排序。

依旧对A-E岗位岗位进行评价。

前四步和交替排序法一样，从第五步开始有变化。

Step1-4：（省略）

Step5:如图，将纵向A岗位与横向B-E岗位进行对比，在价值比较高的岗位下记1，在弱岗位下记0。以此类推。

Step6:横向统计分数，汇总，得出排序。

Step7:对所有评价人员的分数再次进行汇总，得到综合评分后，确定最终排序。

这里有一个地方需要注意，斜线左右对称的两个单元格，数据之和为1。也就是一方标注了1，另一方就是0。

分类法是先根据某些限定条件，对这些条件进行分层，也就是我们说的等级。然后再将岗位与这些不同等级的描述进行对标，最终确定岗位的相对排序。

依旧是A-E岗位，依旧是1-5号人评定。

但此时的评价不再由评价者根据岗位说明书进行主观的判断，而是根据事先确定的等级表。

上图就是一张等级评价表的样式。实际上在评价内容的描述上，比举例的因素要多，可根据实际情况编制。

然后对A-E岗位进行评价。最终核算均分即可。

在统计时，可根据岗位的多少，以及评价人员的多少，酌情去掉最高分和最低分，保证排序的有效性。

分类法的等级评价表在原理上有点类似于任职资格，所以如果打算做任职资格，可以试着先用此方法进行岗位评价。

因素比较法不同于上两种。上面两种是定性的排序，多少带着点评价者个人主观意识存在。而因素法，是定量的排序，更加科学与合理。

因素比较法的关键所在，是确定比较评价基准表。

上图是一张简化的基准表。

一般而言，对岗位的评价，都会围绕智力、技能、体力、责任和工作环境五个因素进行说明。当然，企业有更详细的也是可以的。但越是详细，越淘神费力，但效果不一定就等比例提高。

Step1:选定标杆岗位，一般情况要选择至少10个，这里做简化，只选用了3个。标杆岗位是企业中具有非常独特性、界限清晰、也比较好界定的岗位。

Step2:对每个评价因素，将最高值岗位和最低值岗位放进去。

Step3:然后根据实际情况进行划分等级以及赋值。赋值就是将岗位工资拆分到很小的比例上。比如，对智力赋值最大值为6.0，最小值为1.0；对体力赋值最大值为4.5，最小值为1.5。

Step3:对某岗位进行评价，将每一项要素与标杆岗位对标，比如A岗位的五个因素对标结果如下：

那么，综合下来，D岗位的小时工资就是20元。

以此类推，我们就可以确定所有岗位的小时工资。这个工资数字的大小，也就是岗位的相对排序。

因素比较法的核心在于，如何确定标杆岗位与拆分后的单位标准值。

标杆岗位找起来不是很难，每一类岗位都会有比较大众的岗位存在。但是单位标准值的确定，就需要根据企业的薪酬水平以及外界的薪酬水平来做权衡。太低或太高，都会走向极端。也就没有评价的必要了。

以上，三种方法，对岗位比较少的企业而言，前两种足够。岗位较多的，从严谨性角度出发，还是选用因素比较法靠谱，但操作也确实上了一个档次。

过去成就现在，当下决定未来。人生的答案不是想出来的，是一步步走出来的。我们能不能成为更好的人，过上更好的生活，正依赖于我们现在所做的选择和脚下正在走的路。要相信，我们都有改变未来的力量。

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  接着上文的内容，来讲一讲招聘公众号要如何运营，只有做好了公众号的运营，吸引到关注并且有留存，才让招聘公众号有实际价值。

  那要怎么做好运营呢，归纳一下心得分享给大家：

  走流程，踩节点，抓重点，做互动

  走流程

  做为招聘公众号，特别主要是做校招的公众号，针对就是实习生和应届生，那么走流程就非常重要，说的更加官方一点，要做出契合的排期。2月开始做补招，4月做实习，6月份开始做提前批，7月开始做秋招，这是相应的大的时间节点。每个节点有涉及对应的宣传，进度的广播，流程的介绍，这是小的流程。这样，就能出相应的排期的轮廓。

  抓重点：

  1、预算投入，明确预算投入，根据预算制定运营的方法，在合理的盘子里面充分发挥能动性；

  2、形成代表印象：制定某种吉祥物，某一句标题化的内容，一定要有一定的代表性，就像互联网人，知道狼厂、鹅厂、猪厂分别对应的公司一样，潜移默化就会有相应的了解

  3、数据导向，看转化，看阅读，以这几个指标去监控相应的事件，然后判断出重要的节点，做好相应的埋点。

  4、要有干货，不要单纯变成单方面的输出，尽量换位思考，看看同学需求。

  踩节点

  1、发布节点，不同的内容在不同的时间发布，对应的效果不一样，一般宣传性质的推文，建议时间是傍晚，就是吃饭点或者比吃饭点稍微晚一点点，这个时间点，求职的同学大概率正在刷手机，看到有公众号推文，正好看一下，这个时间点一般比其他时间阅读量会高一些；

  2、前置发布，现在招聘公众号成为井喷的形态，包括最近新兴的招聘抖音号，只有提前预热和盘活，才能在真刀真枪作战的时候有一席之地。

  3、一定要结合时事热点，不要脱离时事热点，特别是学生群体和招聘相交的地方，一般热点能够带来更好的量，并且把年轻化和扁平化传达到位。

  做互动：这一部分内容有点多，可以结合自身的需求做相关的运营活动；

  1、师兄师姐系列：一般最有说服力的就是师兄师姐，特别是如果他们还是以后想要去的岗位，那么信服力比高层分享更加有用。能让他们瞬间化身小迷妹；

  2、岗位分享系列：对于同学，这算是硬干货，他们会非常在意相应的岗位内容，以系列的形式介绍岗位，但千万不要死板的照搬JD，请让介绍变的生动有趣。这里可以借鉴网易的校招组和鹅厂卧谈会，把综艺和b站up主的气质融入进来了，让公司和同学之间的交集不再那么冷冰冰，而是有来有回。

  3、线下互动，比较常见的是openday，只要咱们公司对于线下有自信，且有切实有效体系化的openday方案，这个绝对是宣传的端口。不仅仅针对体验的同学，目标院校的KOl，院系老师辅导员，如果可以的话，都可以邀请过来，甚至可以和直播联动起来；

  4、各种渠道导量，可以跟很多招聘相关的公众号合作导量，并且尽量在校招中曝光出来，不要把时效性降低。

  5、各推文互相链接，甚至可以推出合集类型的推文，让大家互相点击；

  6、如果人手充裕，请多和学生互动，相信大家都还记得新华社的公众号，那个秀翻天的小编，甚至可以说一己之力让整个公众号火起来了。

  7、还可以帮应届生改简历，发求职大礼包，提供直推面试机会之类的。

   点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！

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之前在第一篇文章《零基础搭建薪酬体系操作步骤》https://www.hrloo.com/lrz/14508734.html中重点分享了薪酬结构的设置，根据不同的层级、行业、岗位、发展阶段，产业、以及当地不同的行情来综合考量与设置整个公司的薪酬福利体系。

在第二篇文章《 “对症下药”四步设置调薪机制》https://www.hrloo.com/lrz/14515350.html，又分享了具体如何调整薪酬，调薪时应考虑和注意的要素有哪些。

今天和大家分享《薪酬福利》系列的最后一节《低成本高成效的福利制度搭建方法》，在搭建与实施公司福利体系过程中，往往会有以下场景：

1、“想尽办法为大家争取福利，结果却吃力不讨好，大家嫌弃福利太少，反而造成大家都不满意。”

2、“公司领导口口声声说要建立公司福利体系，提高公司竞争力，提高员工工作积极性，经过精心设计后对制定好的福利体系制度审批时却各种反对，各种修改，各种借口不适应，不知道什么样的福利体系才是领导满意的。“

3、“为了体现福利的激励性，使岗位上真正有贡献的人员享受相应的福利，最后却成了理所当然的事情，反而产生负面情绪，这是为什么呢？我该如何破呢？‘’

谈起福利大家第一感觉就是钱，第一反应都会想到五险一金、补贴、礼品、奖金、年终奖，大一点的就会想到股权激励、分红福利等，在真正搭建福利体系和预算福利时，往往会觉得老板好小气，这么点钱都不愿意掏。其实，换个角度想假如你是老板，你也会肉痛的。

所以，在真正进行福利体系搭建的时候，先要明确公司搭建福利的目的是什么，搭建福利体系要参考哪些要素，游戏规则要如何设置，背后的逻辑是什么，如何将每一分钱都花在刀刃上，避免出现钱花了，员工还不断抱怨的负面情绪出来。

一、福利机制建立的核心目的

基于公司福利体系的搭建，首先要明确公司搭建福利体系的核心目的是什么？

1、薪酬补充

当公司薪酬数额不多、工资不高时，老板想激励员工，但又不想仅靠工资去激励，因为工资对于每个人来说永远不嫌多，水涨船高，况且人的贪欲无止境，此时只想作为一种薪酬的补充。

还有一些公司人员比较少，公司为了激励员工，给员工发福利，如果把几十元钱直接加到每月工资里面，员工不痛不痒，没有任何感觉，所以老板想通过另外一种方式来发放，做为薪酬的补充方式。

2、员工激励

老板有钱却不想通过金钱的方式来激励，想把钱变成其它方式来激励员工。

比如：有些公司老板本来可以直接将一部分钱发放到每月的工资里，最后非要以年终奖形式发放，当然有些公司年底发年终奖的目的是为了留人，而且年终奖的金额还非常高，因此，平时可以发给员工的，最后变成福利的形式来发放。

可能有小伙伴会问，年终奖不也属于工资吗？如果非要以这样的逻辑去理解，那所有的钱都可以算工资，但是福利体系主要是针对员工每个月定期工资外的一种福利，而且还要区分出来。

比如：年终奖不是所有公司都有，不像基本工资、加班费算在薪酬体系里面，而有些公司的年终奖不在薪酬体系里面，如果非要把年终奖放在薪酬体系里面就是自己挖坑把自己埋了，把年终奖写进合同里面，这块就相当于薪资，如果后期发生劳动纠纷的时候，年终奖必须给员工，因为它属于合同里面的东西，所以各位HR伙伴在签订劳动合同的时候，一定要注意规避这种风险，不要把年终奖部分写进正式劳动合同里面做为薪酬算进去，年终奖应该算成是一种福利，也就是公司可以给你，也可以不给你。

因此，薪酬与福利最大的差异就是薪酬是硬性规定的，是公司必须支付给员工的，而福利是公司可以给，也可以不给的。

比如：在2006~2007年我在台资企业的时候，那时公司的年终奖非常诱人，高达6个月的工资，年前发3个月，年后发3个月，这个就是充分刺激员工。

3、氛围营造

指通过举办或组织一些活动营造一种氛围。

比如：公司组织员工的旅游活动、拓展活动，以及 party活动，这就是做一些氛围的营造，俗称企业文化的建设。

4、老板爱好

根据老板的心情，属于非常任性的福利。

比如：有些公司年终的时候搞抽奖活动，这时老板有钱任性就额外增加一些福利，就是满足自己的心情； 曾经有一年公司办年会，老板喝酒喝高兴了，在年会活动抽奖环节时，临时额外增加了几个大奖名额，这就属于老板给员工的福利。

二、福利制定的主要依据

当明确目的之后，要去制定福利时，需要参考哪些依据？

1、公司资源：指公司现有的资源有多少。

当公司准备推行和奖励什么时，首先要评估有没有这个资源，而且这个资源不仅仅指的是钱。

比如：老板打算每年年底都奖励员工一台车，但是公司没有钱，那还谈什么呢？这就是资源。 资源不仅仅是钱，也可以是其他方面的东西，例如，老板想举办一场大型的运动会，做为对公司的包装与宣传，这时要考虑的资源就是场地。 记得有一年参加HR的聚会，当时里面有个大型的名企老板想举办一次选秀活动，想通过选秀节目把一些员工包装出来，最后经过评估没有这个资源，最后活动就不了了之。

因此，资源不仅仅是钱，人也是资源。

2、HR实际：指HR本身的实际情况。

根据HR的权限范围和影响力的大小，就算很想为员工谋取福利，也要评估在老板面前话语权有多少，提出的建议老板是否采纳。

比如：在2015年的时候，当时人力资源部有一位做员工关系的同事，来公司不到2个月，就想帮员工申请体检的福利，由于是专员，上级领导根本就没有当回事。最后这件事情就不了了之，为什么呢？因为这个员工关系专员不具备这个能力，最后被行政副理搞定了员工体检的福利，因为行政副理是公司的工会主席。

因此，有多大的话语权，就能在关键人物面前说上多大话，还有就是个人手上的职权有多大，以及在公司的影响力有多少，就有多大能力办多大的事。

3、个人需求：指在制定福利时，要考虑所有人员的需求，而福利分为两部分：

1）一部分福利是针对公司某一部分的人员。

2）一部分福利是针对公司所有人员。

不管针对某一部分人员，还是针对所有人员，最重要的是福利制定出来之后是不是大家想要的。

比如：某个部门的员工特别喜欢钓鱼，这时就可以找一个鱼塘或者包一个鱼塘，组织他们去钓鱼，而且同样是花钱，了解他们的需求点在哪里，兴趣爱好在哪里？想要什么？在你的资源和权限范围之内尽可能从他们的需求上面去满足。福利照顾了大部分人群，效果会更好，这就是做福利的依据。

在做整个福利体系的时候应考量哪些维度？

在真正做薪酬福利的时候，要基于对方的需求，根据马斯洛的原理，这也是一切需求的基础，下面用自己的语言来转换一下马斯洛的五层需求：

1、活下去：公司的薪酬较低时，员工就指望公司的一些福利。

比如，额外的补助，额外的奖金，不属于薪资里面的一种，而且是结合公司的实际情况来调配的。

比如：曾经在上海供职的一家公司，有一个不成文的规定，主要针对基层、中层和高层干部等，在年底的时候除了年终奖外，还会根据每个部门每个人、不同的岗位，不同的贡献额外包一份红包，包红包的原因是因为日常的工资不是很高。公司在初建的前几年薪酬不具备竞争力，又想招进优秀的人，最后形成了年底拿双份年终奖的规定，而这个红包说是福利，其实是为了补充员工的基本收入，目的就是让别人活下去，是一份生存保障。

2、活的安心：指一些基本的安全保障。

比如：五险一金，公积金等。

在现在这个年代，如果公司没有给员工购买任何保险和公积金，员工在工作时心里一点都不踏实，没有一点保障，而现在的五险一金不仅仅是一项福利，更多的是心里上安全的保障。

案例：我曾经在一家高科技制造型企业工作，工作环境比较恶劣，一到夏天特别热，空调也不给力，于是就运一些冰块放在工作（车间里面）的地方，其实是为了消暑，让员工安心工作。 还有些办公室无法安装空调，为了防止员工中暑，就买了一些冰汽水放在车间里面，同时还配一些降暑药品在工作的地方，做这些就是让员工干活安心。

3、活的有趣：指为了工作不枯燥，搞一些活动，举办一些party,员工生日送送小礼品，这样就显得工作环境非常有爱，这就是活的有趣。

4、活的有尊严：指当别人做得好的时候给别人一些名头，让别人有面子。

比如：有些企业举办一些文体活动，通过这些活动授予各种各样的称号，而且这些称号还能帮助在企业里面加一些享受的东西进去，比如奖励等。因此，这些称号就是面子，就是尊严，除了工作上，其他方面也可以获得闪光点。

5、活的有意义：指做自己喜欢、热爱的事情，从而实现自我价值，这就是活得很意义。

比如：之前的公司成立健身俱乐部，员工绩效符合公司标准才能去参加，这也是针对绩效好的员工的一项福利。其次健身俱乐部的运营也是由公司健身爱好者管理，公司提供一个平台，一个空间，让你去自由发挥，做你喜欢、热爱的事情，让自己实现自我价值，这就是活得有意义。

所以，这几个层面就构成了马斯洛需求，基于不同的需求，制定出整套的福利体系。

三、福利设置的常见形式

1、物质

1）金钱：指直接给金钱，不在薪酬体系内的奖金、红包、其他补助等。

比如：有些企业为了引进人才，直接给人才津贴，这就是金钱福利。

还有些城市每年都有公司申报的人才津贴，企业内部帮员工申报人才津贴，这是金钱性质的。

2）实物：指各种礼品、奖品和购物券之类的，这就是物质层面的东西。

比如：每当过节的时候，公司就给员工发购物卡，电影券等等之类的实物。

2、生理

1）健康：指公司给员工健康。

比如：有些公司每年安排员工进行一次体检，这种体检就是生理的健康，给员工一份生理保障。

2）提升：给别人身体机能的提升。

比如：有些公司有健身活动场所、身体加油站，专门请一些健身顾问，让员工在里面煅练和健身，除了保障基础健康的同时，还能提升生理的机能。

3、心理

1）面子：指给些称号和荣誉，使其非常有面子。

比如：教师节到了，公司给内训讲师授予一些称号，同时给这些称号配上头衔，并且还在全公司做宣传和表扬，这对老师来讲是一项福利，非常有面子。

2）情感：指有些企业有心理咨询室，知心姐姐、以及心里宣泄室之类的，专门做情感的调整，关系处理和情感梳理等。同时也会设置一些假人、不倒翁来打，来捶，宣泄一些不良的情绪。

4、精神

1）权力：有些企业为了激励员工，当员工符合公司规定的条件后，为了对其以前的工作表现作一个回馈，同时也为了激励员工，从而在企业搞CEO、主管轮值，给该类员工提供练手的机会，以及成长的空间。

2）机会：有些企业根据员工的年资，给其购买原始股的机会，这个就属于精神层面，让员工觉得自己是公司的一分子，可以与公司共进退。

比如：当下比较流行股权激励，让员工觉得自己就是公司的主人翁，并且这项福利比较适合有想法的人员，这个不是物质层面，算是精神层面为主的。

针对企业不同层级的人员，激励方式是不一样的，具体包括以下几点：

与基层建立利益共同体，

与中层建立利益和荣誉共同体，

与高层建立利益、荣誉、精神共同体，

而利益指人的切身利益，更多偏物质层面的东西。

1、基层

基层人员，主要是看钱，偏重物质层面的东西，对他们来讲不要谈太多的理想和未来发展。

比如：以前有位做员工关系的同事，在与基层员工访谈的时候，非常纳闷为什么基层员工都不去想未来的发展呢？因为他们的人生目标差不多就行了，不想上进，不想拼搏，他们就是冲这份工资在这里呆的，不要跟他们谈太多发展空间，所以不同的人，诉求是不一样的，因此基层的福利更多是偏重于物质层面。

2、中层

除了物质层面外，更多的是面子和尊严，让其有面子有尊严。

3、高层

对于高层不但有面子和尊严，还有自我价值的实现和权力，更多的是精神层面的福利。

四、福利兑现的操作方式

首先从时间维度来区分，福利兑现包括短期、中期、长期三大类：

1、短期：指在短期时间内必须兑现的福利。

比如：每个月必须要为员工购买五险一金的福利。

2、中期：中期兑现的福利相比短期时间长一些。

比如：年终奖兑现时间就需要一年或者说通过年度优秀员工的评选在国内城市去旅游，回来之后还在公司做海报宣传及发文，这样显得倍有面子，还有一些公司通过年终搞一些大奖，需要等一定的时间才能兑现，所以这些福利是中期的。

3、长期：指随着在公司年资的增加，当在公司满足一定年资的时候，才有资格购买公司的股票。

比如：我曾经供职的一家上市公司就进行股权激励，要想获得公司的股权，其一是要达到一定的职等职级，其二就是根据服务公司的年限，除了年资和级别到了外，还有就是公司的业绩要达到多少范围内多长时间才能兑现，这就是长期才能兑现的福利。

接下来从福利性质来分：

基于福利的性质来讲，分为保健性福利和激励性福利，很多公司在这方面体现的比较明显，花了钱还办坏事，把激励性的福利变成了保健性福利。

1）保健性福利：指法律规定的福利，全员必须享受的。

比如：公司每月为员工购买的五险一金。

2）激励性福利：当公司资源比较缺乏的时候，公司为了控制成本，减少预算，充分调动人员的积极性，通过激励性福利起到激励效果。让人觉得来之不易的福利，反而会更珍惜这些机会。

比如：以前在公司做员工生日的时候，公司所有员工都享受这个福利，反而有些人不珍惜，后面当公司资源比较缺乏的时候，就想办法把保健性的福利（除法律规定以内的）变成激励情的福利，最后就设置了一个条件，当员工的年资达到多少年限时，才能享受这个福利，这时员工才更加的珍惜。

比如：以前公司把旅游这项福利作为保健性福利的时候，全员享受，每到出去旅游的时候，这个不去，那个不去，因此，公司将这些福利设置一个门槛，当员工绩效考核达到什么等级时，才能享受这些福利，这时员工觉得机会得来不容易，才会更加珍惜。

如果企业想节省福利预算，首先把公司的福利清单罗列出来，看看哪些福利是全员享受的，哪些福利是针对特殊人群的，且针对全员都享受的福利哪些是法律规定必须要给的，哪些是公司可以不给的，然后逐渐把公司可以不给的一步步调成激励性福利，这样成本也得到了控制，激励的效果更好，还调动了大家的积极性，如果想控制福利预算最好的办法就是把非法律要求的保健性福利转化为激励性福利，并且根据人性、人心、需求和欲望控制好比例，设置好游戏规则，这样就可以节省大幅度的福利预算。

对于花钱多的福利，基于人的软性需求，想办法增加这些人的参与度、荣誉感和活跃度，而不是纯粹的砸钱，根据这两大思路降低福利体系的预算，少花钱，多办事，并且保证钱花在刀刃上，还能起到很好的效果，具体在操作中要注意三个特性：

1、针对性：在做激励性福利的时候，首先要明确激励什么样的人或激励什么样的行为。

1）行为

比如：以前公司投钱搞了一个健身房，而这项福利不是针对所有人开放，不是所有人都能享受，为便于管理和维护健身器材，就把健身房承包给员工，承包健身房的人不出一分钱，还可以免费健身， 同时还享受承包的管理权。于是就在公司选拔一批绩效在B等级以上的人员才有资格承包健身房的管理，健身房承包之后，又开始承包社团，针对加入社团的选拔也是在B等级以上的人员才能享受这些福利，因此想享受这些福利，就必须在绩效方面努力。

2）人群

比如：当时公司针对孕妇成立了一个妈妈驿站，主要针对哺乳期女职工的福利。还有就是，公司主要针对一些准妈妈（怀孕的女职工）特意开辟的福利，也就是打饭时拿着券就可以不用排队，主要针对特殊的人群。

2、层次感：就是营造一种阶梯和差距。

1）阶梯：在评选优秀员工时，针对的不同时间段的评优是不一样， 形成一个阶梯，比如：月度评优，季度评优，年度评优。

2）差距：根据每阶段的评优，评选出的月度、季度和年度优秀员工时，其奖励的标准也是不一样，有数额上的差距。

3、实效性

1）需要：公司需要什么样的行为就往这方面去激励，其次，根据公司企业文化的需要， 公司倡导什么就营造什么样的氛围，福利就往那个方向去倾向和偏向。

2）结果：对于激励性福利的兑现，对方是否实实在在的做出相应的结果，而不是光喊口号，是看对方做出相应的结果之后才给的福利。

一般在进行福利设置的时候，从以下几个方面思考：

1、年资：根据年资来设置。

2、级别：根据人的级别来设置。

比如：有些台资企业搞干部餐厅，主要是针对一些职务在相应等级上的才可以去干部餐厅吃饭，这就是针对级别来设置的。

3、业绩：当员工绩效达到多少分，绩效分数排名前的员工才可以享受什么样的待遇，这就是根据业绩来享受福利待遇的。

4、态度：也就是公司要求员工在一些事情上的配合度。

比如:曾经我们公司搞图书馆，如果员工有捐书就代表其对捐书这件事情比较支持，捐书后会优先享受借书的名额，借书的权限，这就是基于态度来设置福利的。

5、专业能力：是指职等职级达到一定的级别后，可享受公事设置的福利。

比如：我曾经供职的一家上市公司，设置了一项小餐厅的福利，开始时是根据职务来设定的，要达到正科长的人才可以到小餐厅吃饭，而后面随着公司的发展，正科长级别的管理人员不是很多，而公司也要激励一部分专业人才（工程师、高级工程师、高级别技师），为了把握这项平衡，公司把这项福利重新进行了设置，除了正科长以上的人员以外，凡是职等职级达到七职等以上的都可以到这个餐厅吃饭，而当时公司的职等职级就代表和反映出这个人的专业能力。

6、行为：公司有时候举行、开展一些活动，组织标兵的评选，只要具备公司想要的行为，就享受公司的这项福利。

比如：有些企业把全勤奖进行了拆分，不把全勤奖写在薪酬体系里面，把全勤奖做为一项福利制度，如果这个月出勤正常，那么这个月就享受全勤奖，这就是基于行为来的福利。

在真正操作福利设置的时候应秉承四个原则：

1、由无到有——投入成本

当公司没有福利体系，在操作的时，首先要考虑从无到有， 而从无到有是指钱和资源的投入，也就是在搭建薪酬福利的时候，不要一上来就想到花钱多的或花钱的体系，要从不花钱的体系来考虑。

比如：有些公司举办活动，第一反应就想到公司组织去旅游，为什么不去考虑部门内部AA制或组织到某个同事家里去开家庭日呢？同样是提高凝聚力。

千万不要一想到搭建福利体系就需要钱，一定先从无到有，老板最喜欢不花钱办好事的HR，因此，要考虑投入的成本。

2、由易到难——产出效益

在真正进行操作福利的时候，还要考虑有些福利虽然效果比较好，但很难操作，很难做。

比如：有些公司让主管给下属定制个性化的礼品，基于这个福利虽然有效果，但还要考虑实施操作的难度，如果让主管在员工生日当天在群里说几句问候语，祝福他们，这也比较好实现，所以在操作难度上来讲，由易到难，不要一上来就追求高逼格的，要考虑操作难度，考虑公司的实际情况。

3、从近到远——产出时间

指见效时间，见效周期。

比如：要进行年度激励，年终奖的发放或者年度抽奖，这些是一年才有一次，员工要等一年，周期特别长。因此，如果老板要求3月份或5月份马上做出成绩和有价值意义的事情，能等吗？只能从短期考虑，当下能做什么，由远即近，不要想到年底了再统一发放年终奖。

4、由小到大——覆盖范围

先做一个点，再去做一个面。

比如：当时员工关系的负责人就干了一件非常不明智的事情，老大让他做一份福利体系，最后就做了一份非常全面的福利体系，里面有50、60条内容，什么股权激励，健康体检，保险等，什么高逼格的都有，当然里面也有一些基础性的，如果你一上来就做了50、60项福利，请问公司有这么多钱去做吗？并且一上就覆盖所有人群，所有范围。涉及的面比较大，如果做要投入多少精力，做的过程中会碰到什么异常呢？谁都不知道， 因此，花费巨大精力，很可能就是吃力不讨好的事情。所以，如果公司从零搭建福利体系，或者说对原来的体系进行优化升级，这里就秉承四句话，能不花钱的尽量不花，哪个容易操作就先做哪个，哪个见效时间短就先做哪个，先做一个点，再做一个面，就是从小到大。

总结

1、在建立福利机制时，一切以围绕员工激励、氛围营造、老板爱好和薪酬补充为目的而出发，并结合公司资源,将钱用到刀刃上，花少钱办大事。

2、在搭建整个福利体系的时候应从马斯洛的五层需求来考量，针对不同的层级、不同的形式、不同的周期、不同的性质来综合分析，以确保设计适合公司当下的福利体系，用最少的钱，达到最大的效果。

3、福利设置时还需思考七个要点和秉承四个原则，能不花钱的尽量不花钱，先操作容易的和见效最短的，以点带面，从小到大去操作。

本文是《HR专业技能篇》里面的《薪酬福利》系列课程中的第三节《低成本高成效的福利制度搭建方法》相配套的文章，想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注！下次会继续分享其他系列相配套文章！ 

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本文的内容来自我的一个微课节选。

微课的主题旨在为晋升期的招聘体系管理者提供关于招聘组织管理的实操详案。

今天分享的部分是招聘组织管理中的第一个大模块——“招聘组织目标管理”中的中段部分：招聘组织管理中的目标量化。

本来想专门把这个细部做承前启后的描述，但发现那就等于把整个课程讲一遍了。因此，时间关系，我只好把这一章节的课件详案全盘搬过来，希望各位能够在里面吸收一些对您有用的部分。

废话不多说，上课件！

1、回顾

大家好，上节课，我们聊了一个有趣的工具。DOAM逐级承接分解工具。在这个工具的应用分析中，我们明确了如何把企业的大战略指标进行量化解读，并同时承接到招聘组织的整体目标中来。我们用了一个案例，来大致说明了一下招聘组织的目标设立，应该怎么同企业战略目标相结合，相承接。

但是有人会说了，这样的概念是具备了，如果真正让我来设定这个组织目标，还是有一定难度的。因为，我需要知道，招聘组织的量化目标到底有哪些？又应该用什么思路来承接企业战略目标？这些目标又有怎么样的分类？举一反三怎么应用？招聘组织目标除了量化指标之外还要考量哪些内容？

不用着急，今天的课程，我们就对这些疑问来一一展开解答。

2、招聘组织目标的科学分类

讲到招聘组织目标的科学设定，我们就不得不抛出两个概念：

第一是目标量化。第二是范围设定。

这两个概念分别是什么意思呢？

目标量化，顾名思义就是招聘组织目标的量化指标分类。也就是招聘组织的量化目标，有几种，分别是什么，怎么设定和怎么衡量。

第二是范围设定。范围设定是指的，辅助招聘组织量化指标达成的，关于组织流程中各类范围区间的设定。

概念太枯燥，咱们分别针对这两个概念，逐一解释一下。

3、目标量化

在招聘组织目标的分类概念中，第一个的主要概念就是招聘组织目标量化概念。在标准的招聘组织量化目标分类中，会涉及到两个量化目标的分类。一个是结果量化目标，一个是成本量化目标。

结果量化目标，就是招聘组织中最直观的目标，其核心指标就是大家都明白的入职量。

如果说结果量化目标反映的招聘部门的整体业绩呈现的话，那么第二各量化目标分类——成本量化目标，反映的就是达成这样的业绩，所需付出的费用成本预算指标了。

知道了目标量化的大分类，咱们就来看看在这样的分类技巧下，两个指标怎么确立吧。

4、结果量化目标

首先我们来看结果量化目标。既然结果量化目标指向的是招聘部门的整体业绩体现，那么在这类目标的设定中，其核心目标一定是招聘量的设置了。

这一点很容易理解，也非常容易设定。不过是根据时效进行岗位招聘量设置而已。很多人看来，这样的目标，无外乎就是一个简单的表格呈现罢了。

如果有听过我另一门课程的伙伴们，就会知道，这件事其实并不简单。我的另一门课程是站在产品经理的角度来构建招聘设计。在解读产品思维的时候，我们谈到一个叫做“战略层”的思考层面。这个层面我们抛出了一个问题“我们招聘为了什么？”。

我认为，回答这个问题，需要分三个维度来解读。他们分别是“当下”的时间维度、“未来”的时间维度以及“趋势和风险”解读。在每个时间维度的分析中，我们又解读出了几个考量类别。分别是参考“招聘需求类型”、参考“岗位绩效要求”、参考“工作关系网和岗位核心度”、参考“工作量和编制”以及参考“胜任素质模型”。

根据这个分析角度，在核定招聘组织量化目标的过程中，我们要做哪些动作呢？

首先我们看参考招聘需求类型：招聘需求类型，简单的分类就两种，新增招聘需求和离岗替补。这一点在影响我们的招聘结果量化指标的时候，需要怎么参考呢？我们都知道我们在定年度招聘任务指标的时候，需求的岗位人数都是净增长人数。如果我们的招聘任务指标就只根据净增长人数来设定的话，势必会同最终留任的人数不一致。为了提前防范这样的结果，需要我们在核定招聘任务指标前，分析企业离职率，并根据离职率的推演，确定实际招聘任务指标。在这里还要注意一点，离职率包含因晋升而造成的现岗位空缺。这个数据也比较容易计算，规模扩大到什么程度需要内部晋升，都是有规律可循的。

其次我们看后面两个维度“岗位绩效要求”、“工作关系网和岗位核心度”。这两个维度对招聘指标的影响又在哪里呢？其实坦白来讲，这两个维度对招聘组织的整体指标影响度不明显，更多的影响在组织目标的向下分配中呈现。后面我们会详细分析在做组织目标向员工分解的时候，分解权重的影响。说白了，就是绩效要求高和核心度高的员工，因为招聘难度更高，因此其在指标中的权重占比要高。

最后的两个维度“工作量和编制”以及“胜任素质模型”对招聘组织任务指标的影响，主要在要求的严苛度上。有些企业在编制上的要求非常死板，不允许溢出量的招聘储备，有些企业在胜任素质模型的相符度上要求极为严苛，比如强制限定性别等。这样的情况下，我们找招聘指标设定时，需要考虑的是储备B角的数量限定。也就是说，我们需要在不同的文化范畴内，思考招聘任务指标的设置。

除了上述影响招聘组织任务指标的因素外，还有一个因素需要认真考虑。那就是刚刚我们讲到的“溢出招聘量比例”。也就是，在企业允许范围内，超出编制额度外的储备招聘数量。有句话说的是“不打无准备之仗”。我们都知道招聘过程中会出现很多不确定事件。Offer发出去被放鸽子，试用期内离职等等因素都会影响到岗员工为公司创造业绩的进度。在一个员工未达到平均业绩水平前的时段产生离职，最终会影响整体业绩输出。业务部门的老大如果又是个习惯推诿的角色，那招聘部背锅就一定成既定事实了。

所以很多招聘管理者，都会向决策层索取一定的“溢出招聘量比例”，以应对这样的现象发生。小伙伴们，如果你们想要成为一个合格的招聘管理者，说服决策层为你们设置溢出招聘量比例，也是一个很重要的能力奥！

5、成本量化目标

讲完了结果量化目标，我们来看成本量化目标。

招聘组织中涉及到的成本，总共分为两类：

第一类：招聘成本；第二类：岗位成本。

第一类的招聘成本中，我们又有可以分为两个类别：一类是直观成本，另一类是分摊成本。

直观成本我们大家都熟悉，他们分别是：广告成本、第三方渠道成本、差旅成本、内部推荐激励等；

而分摊成本包含什么呢？他们一般包含：招聘岗位上任职的员工成本、管理成本分摊等等。

第二类的岗位成本中，我们一样可以分为两个类别：直观成本和非直观成本。

直观成本也就是企业为这个岗位付出的跟薪酬相关联的成本的总和。包括薪酬、绩效、物质奖励、福利、社保公积金或可能存在的第三方服务费用等等。

非直观成本有培养周期：也就是这个候选人入职到培养成功可以投入使用需要多久？

有绩效增长预期：也就是这个候选人的平均业绩水平如何？可以增长到多少？增长时限多长？

有平均离职率：也就是这类候选人一般的离职规律和在职期限有多长？

有行政及管理成本分摊：包含办公硬件成本、系统软件成本、房租、水电、装潢、职能管理者薪酬分摊费用等等。

我们在讨论招聘组织成本量化目标的时候，之所以要把两项成本中的分摊成本和非直观成本全部考虑进去，其意义在于我们的招聘组织管理者，在对数据进行分析时，具备更科学的思维模式，不被外部的质疑所左右。

举个很简单的例子，有个岗位你准备启动猎头来进行招聘，然而你的老板从来没有使用过猎头，认为猎头渠道费用太高，属于新增渠道费用。这时候怎么说服你的老板同意使用猎头呢？用上述的费用统计来梳理一下即可。

比如我们要招聘一个营销总监，根据岗位成本预算，大致的猎头费用需要花费8万元。这时候我们就要给老板算一笔账了。

如果完全交给招聘部来进行招聘的话，招聘部总共6个员工，其中招聘经理和下属的两名专员需要集中力量对这个岗位展开招聘，此3个人的月人工成本总额，含社保公积金，约为24000元左右，由于招聘难度较大，大约需要60-75天的招聘周期才能入职。因此总人力成本约为6万元。另外根据公司总的行政成本55万每月，分摊折算到现有的公司总人数100人身上，此三人的月行政成本分摊为16500元每月，75天的行政成本分摊就是大约4万元。根据高层职位平均下载150份简历才能明确一个入职offer的一般规律，每份简历50元，大约需要在简历渠道上的费用约为7500元。

只是这么粗糙的核算一下成本，就已经超过了10万元，这就大于猎头渠道费用的比例了。

同时还有另外诸多问题影响这类招聘的最终结果。主要影响因素有下列几个：

第一，货真价实的高端候选人往往根据是否使用猎头来招聘，侧面衡量企业规模和发展前景；同时由于知晓自己的大致猎头费用标准，追求个人口碑效应的高端候选人，往往会有更高的稳定性。

第二，猎头公司的效率保障了候选人的尽快入职，同时对企业经营业绩达成的效率给予更快的提升。如果一个高端营销负责人，一个月带领团队能够新增1000万的业绩营收指标，那么这个人，每晚入职一天，就意味着企业损失30多万。

第三，最近的一篇朋友圈文章还提出一个论点。如果企业开通猎头渠道招聘，一般情况下很少会只开通一个。这个时候会有很多猎头顾问在为企业的一个职位服务。高质量的候选人可以迅速获取到很多。企业决策层在同这些来自各个领域的精英们面试的过程，就是高质量一对一的培训过程，这中间节省的培训费用就算不计。但我确实见过很多案例。在沟通了大量的候选人之后，决策层非但根据现有市场行情，及时调整了招聘计划，甚至影响到了其战略规划的调整，让企业迅速扭转经营局面的。

通过这个案例，我们明白了量化指标的全覆盖式考虑，其带来的深远影响有多少了吧？

同时，这种全面的量化指标的分析，能让我们更精准的了解招聘组织整体绩效的发展轨迹，不因为突发性的某项成本费用的突然增长，导致我们对整体成本控制率的误解。

（小结完）

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话说各中小企业招聘，人员工资如何定？大多数情况下，HR到网上收集几家同类岗位的薪酬，取中位数设定为新招聘人员的薪酬。可是久而久之，新入职人员的薪酬不知将老员工甩出了几条街，老板很发愁，怎么办呢？老板一决策：干脆也别从网上找了，招聘时就来个“薪酬面议”，根据面试的情况再定吧。可是，来得人员背景、素质各异，更没有方向和标准了。不成！老板找来HR要求制定公司的薪酬标准。

这时，HR犯难了。公司长期以往，从来没搞过薪酬标准，现成的资料只有工资表，如果现在做岗位分析，估计至少得一个月，老板催得急，怎么办呢？那今天我们就单单用工资来分析一下公司的薪酬标准。

假设一家小型技术类互联网公司，员工约100人，其中技术人员数量占全员的20%，技术人员的工资约占全员的50%，合计约427.6W（36.6万/月）。当年公司年度利润为2000W，若明年公司利润增长35%，技术员工的工资及人员数量也要相应增加，或取其一增加。具体工资与人数确定，可参考以下步骤：

首先，确定工资总额。

公司年度工资总额约为1000W，参照历史数据，进行人员预测，文章《业绩与人力成本，等价吗？》介绍过关于如何确定年度人员数量的方法，请点击链接学习，这里不再赘述。

其次，划分职级职等。

打开员工工资表，筛选技术部门，进行降序排列可得出以下数据。由于人数较少，建议设定职级时也不用太多，可从助理（涵盖实习生）-初级工程师-中级工程师-高级工程师-技术专家，五个职级。由于对于每个职级工资区间应拉开一定的差距，可设计3个不同的等级。

则目前薪酬最高与最低值间相差为34781元，则每等相差约为2300元。

设置数据中居中位的工资17000元为职级职等的中位数，也就是三级2等分别以上下浮动40%各级中等的取值，再以各等级中值为基数，上下调整30%，则可得出各职级职等的上下限（如图）。备注：此方法参考邹善童老师的《薪酬体系设计实操—从新手到高手》有兴趣的同学可自行学习。

将测算所得基数与工资表中数据进行对比，初级与高级数据与现行工资情况基本致，而专家与助理可能未达到基本需求。因为在设置薪酬标准时，每个职位都应做到“能上能下、数据支撑”，特别对于级别较高人员的薪酬变动，还需要考虑职位的管理价值（管理职系）。

再次，调整区间与实际收入

将员工工资代入职级职等表，根据工资等级差额2300元及浮动15-25%的区间，对未达到一致性的数据进行调整（标黄部分）。

通过测算数据与员工现行工资比较，可得出目前公司技术部人员，助理4人、初级工程师4人、中级工程师6人、高级工程师4人、技术专家2人。

最后，梳理人才结构

根据公司业务发展需要，如果公司对于人员培养有独立的体系，可建议补充初级工程师若干名，对于助理类技术人员应该加强培训与考核，尽快做出晋升及淘汰。高级工程师除了承担独立项目外，是否可能进行管理类转型，进而增加中级人员的晋升机会。如果公司对于成熟项目要求较高，则需要将HC主要用于中级工程师的补充，以更好的适应项目进度。

【一点儿总结】

薪酬标准的建立本应是一项体系化的过程，但由于在中小企业管理者留给HR的任务周期与基础资料较少，工作难度倍增。如果一步步按照标准方法进行，有可能早就丢了饭碗。所以应对现状进行调整，让公司薪酬进行有标准可执行，迈出第一步，争取更多的时间与信任搭建完整的体系，有可能也是一种解决工作难题的思路，你觉得呢？欢迎留言讨论~

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很多人招聘人士觉得招聘的关键点是薪酬问题，只要薪酬给得合适，候选人就好谈了。因为在招聘实操过程确实存在很多因为薪酬而放弃的候选人。那么招聘跟薪酬相互重叠的就是薪酬谈判环节。薪酬谈包含：工资、福利、股权、期权，虚拟股权  干股 分红、奖金、提成 、社保、住房公积金、加班费等。一般有“压”、“拉”、“隐”、“靠”。“压”：就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬，这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要；

“拉”：就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。“隐”：指在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)，在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度；“靠”：根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他，在软硬兼施，薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。薪酬谈判一般包含如下几个步骤：简称“九步曲”。

一、了解企业规范的不同职位薪酬职级

针对企业各个岗位要了解各个岗位的薪酬职级，比如：1）针对销售岗位：了解每个职级对应底薪（市场薪酬分位）、提成、奖金、任务等；2）针对市场岗位：每个职级对应底薪（市场薪酬分位） 、绩效、奖金、KPI指标等；3）针对运营岗位：每个职级对应底薪（市场薪酬分位） 、绩效、奖金、KPI指标等。以及其他产品岗位序列、技术岗位序列、人财行岗位序列。

二、巧用面试登记表

一般来讲面试登记表是一个很好了解候选人薪酬的一个途径，可以通过看应聘者过往薪酬待遇、看过往薪酬与职位匹配度、看期望薪酬与最低可接受薪酬等，去了解候选人真实的薪酬以及期望薪酬，再匹配公司目前该岗位合适的薪酬。

三、注意薪酬谈判时机

薪酬谈判时机一定要注意两点：第一：避免“开门见山”，不要一上来面试就讨论薪资问题，可以把应聘者的需求了解清楚以及企业发展、职位情况介绍清楚后再谈，一般谈薪安排在复试环节或者终试环节。第二：欲造氛围，当应聘者过分强调薪酬的时候要注意拆开话题，从数字上做转移，调整氛围、避免进入尴尬气氛，给本次薪酬谈判造成影响，或者洽谈不顺畅。

四、深入研究不同岗位人才供求关系

作为资深HR一定要深入研究岗位人才供需关系，也就是竞争对手情况，候选人的市场需求度。例如：1）行业变化规律：17年前互联网行业很热，IT人才相当抢手，薪酬也开得很高，15年O2O行业试水失败，IT人才薪酬水平有所降低。2）市场薪酬水平：在各大招聘网站去评估，岗位的薪酬均值水平，对比本企业该岗位的薪酬分位情况，分析优劣势。3）岗位匹配度：如何该应聘者跟本企业岗位特别匹配，可以最高薪酬招聘，如果匹配度相对合适，可以适当延后时间，获得薪酬谈判主动权。

五、巧用薪酬待遇范围的概念

薪酬范围是一个很好的概念薪酬方式，尤其是一些提成岗位，比如销售岗位，谈范围会更加有诱惑力，在薪酬范围告知注意两点：第一：告知应聘者薪酬时候最好讲范围，综合薪资，不要给太具体的数据。第二：讲薪酬范围的下限和中间值，不要给最大值，给薪酬谈判预留空间。

六、通过有效沟通引导实现薪酬预期

当候选人薪酬未达到预期，作为HR应该引导其达到预期或者降低他预期，可以通过这几种方式：1）企业平台效应，告知应聘者平台带来的资源与机会。2）企业薪资结构，告知应聘者本企业该岗位的薪资结构以及市场分位。3）其他报酬，告知应聘者该岗位的福利、补贴、年终奖等整体薪酬。4）学习机会，告知应聘者该岗位的培训机会、项目机会等。5）晋升机会，告知应聘者该岗位的晋升机制与晋升周期等。6）品牌效益，告知应聘者本企业的行业排名，目前市场份额情况。

七、善用心理战术

心理战术是薪酬谈判惯用的手法，例如：1）杀锐气，在应聘者薪酬谈判上，可以请本岗位专业人士，在工作技能上，杀杀锐气，让应聘者有些许挫败感，HR再介入谈薪，这样心理战术就相对有效一些，薪酬就能很快谈下来。2）时间纬度，在应聘者薪酬谈判环节，在时间安排上，尽量安排间隔时间稍微长一点，可以探索应聘者的主动性，对本企业本岗位的期待性，如果应聘者主动积极，在薪酬谈判上就有主动权。

八、谈薪态度要诚恳

态度诚恳是薪酬谈判要注意的一点，一把在对候选人真心恳请，而公司目前薪资确实存在不可调整的情况，可以靠态度和关怀打动求职者。例如：1）实事求是：根据该岗位薪酬方案实事求是，如果遇到特别合适的不要故意压低薪资，在这方面不要去耍小聪明，只要在企业正常范围内，都应该及时告知。2）告知最高值：如果求职者特别合适，而其薪资期望高于企业本岗位可以支付的最高薪酬，应该告知应聘者最高薪酬，也表明企业很想聘他，主要是薪资问题，也许会出现转机。

九、欲擒故纵法

欲擒故纵法也是薪酬谈判常用的技巧，比如：1）故意降低，对于漫天要价的应聘者可以采取“故意降低法”，试探其能接受的最低薪酬，把应聘者的最低价摸清楚，再进行下一步谈判。2）多付一点点，如何应聘者综合考察下来不错，要求薪资也在企业中低档位这个区间内，企业可以稍微多付一点点薪酬来吸引应聘者，让其对本企业充满期待。

综上所述：薪酬谈判是招聘环节关键节点，也是招聘能否成功的关键因素之一，所以如果薪酬谈判技巧用得好的HR一般在招聘方面都是资深人士，对企业对外人才都有所涉及了解。

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