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低成本高成效的福利制度搭建方法
作者:迷茫大叔瓮春春 江苏南京  HR转型CEO成功,擅长人力规划,绩效,员工发展,企业...
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收起小三角形

之前在第一篇文章《零基础搭建薪酬体系操作步骤》https://www.hrloo.com/lrz/14508734.html中重点分享了薪酬结构的设置,根据不同的层级、行业、岗位、发展阶段,产业、以及当地不同的行情来综合考量与设置整个公司的薪酬福利体系。


在第二篇文章《 “对症下药”四步设置调薪机制》https://www.hrloo.com/lrz/14515350.html,又分享了具体如何调整薪酬,调薪时应考虑和注意的要素有哪些。



今天和大家分享《薪酬福利》系列的最后一节《低成本高成效的福利制度搭建方法》,在搭建与实施公司福利体系过程中,往往会有以下场景:

1、“想尽办法为大家争取福利,结果却吃力不讨好,大家嫌弃福利太少,反而造成大家都不满意。”


2、“公司领导口口声声说要建立公司福利体系,提高公司竞争力,提高员工工作积极性,经过精心设计后对制定好的福利体系制度审批时却各种反对,各种修改,各种借口不适应,不知道什么样的福利体系才是领导满意的。“


3、“为了体现福利的激励性,使岗位上真正有贡献的人员享受相应的福利,最后却成了理所当然的事情,反而产生负面情绪,这是为什么呢?我该如何破呢?‘’


谈起福利大家第一感觉就是钱,第一反应都会想到五险一金、补贴、礼品、奖金、年终奖,大一点的就会想到股权激励、分红福利等,在真正搭建福利体系和预算福利时,往往会觉得老板好小气,这么点钱都不愿意掏。其实,换个角度想假如你是老板,你也会肉痛的。


所以,在真正进行福利体系搭建的时候,先要明确公司搭建福利的目的是什么,搭建福利体系要参考哪些要素,游戏规则要如何设置,背后的逻辑是什么,如何将每一分钱都花在刀刃上,避免出现钱花了,员工还不断抱怨的负面情绪出来。


一、福利机制建立的核心目的


基于公司福利体系的搭建,首先要明确公司搭建福利体系的核心目的是什么?

1、薪酬补充

当公司薪酬数额不多、工资不高时,老板想激励员工,但又不想仅靠工资去激励,因为工资对于每个人来说永远不嫌多,水涨船高,况且人的贪欲无止境,此时只想作为一种薪酬的补充。

还有一些公司人员比较少,公司为了激励员工,给员工发福利,如果把几十元钱直接加到每月工资里面,员工不痛不痒,没有任何感觉,所以老板想通过另外一种方式来发放,做为薪酬的补充方式。


2、员工激励

老板有钱却不想通过金钱的方式来激励,想把钱变成其它方式来激励员工。

比如:有些公司老板本来可以直接将一部分钱发放到每月的工资里,最后非要以年终奖形式发放,当然有些公司年底发年终奖的目的是为了留人,而且年终奖的金额还非常高,因此,平时可以发给员工的,最后变成福利的形式来发放。


可能有小伙伴会问,年终奖不也属于工资吗?如果非要以这样的逻辑去理解,那所有的钱都可以算工资,但是福利体系主要是针对员工每个月定期工资外的一种福利,而且还要区分出来。

比如:年终奖不是所有公司都有,不像基本工资、加班费算在薪酬体系里面,而有些公司的年终奖不在薪酬体系里面,如果非要把年终奖放在薪酬体系里面就是自己挖坑把自己埋了,把年终奖写进合同里面,这块就相当于薪资,如果后期发生劳动纠纷的时候,年终奖必须给员工,因为它属于合同里面的东西,所以各位HR伙伴在签订劳动合同的时候,一定要注意规避这种风险,不要把年终奖部分写进正式劳动合同里面做为薪酬算进去,年终奖应该算成是一种福利,也就是公司可以给你,也可以不给你。


因此,薪酬与福利最大的差异就是薪酬是硬性规定的,是公司必须支付给员工的,而福利是公司可以给,也可以不给的。

比如:在2006~2007年我在台资企业的时候,那时公司的年终奖非常诱人,高达6个月的工资,年前发3个月,年后发3个月,这个就是充分刺激员工。


3、氛围营造

指通过举办或组织一些活动营造一种氛围。

比如:公司组织员工的旅游活动、拓展活动,以及 party活动,这就是做一些氛围的营造,俗称企业文化的建设。


4、老板爱好

根据老板的心情,属于非常任性的福利。

比如:有些公司年终的时候搞抽奖活动,这时老板有钱任性就额外增加一些福利,就是满足自己的心情; 曾经有一年公司办年会,老板喝酒喝高兴了,在年会活动抽奖环节时,临时额外增加了几个大奖名额,这就属于老板给员工的福利。


二、福利制定的主要依据



当明确目的之后,要去制定福利时,需要参考哪些依据?

1、公司资源:指公司现有的资源有多少。

当公司准备推行和奖励什么时,首先要评估有没有这个资源,而且这个资源不仅仅指的是钱。

比如:老板打算每年年底都奖励员工一台车,但是公司没有钱,那还谈什么呢?这就是资源。 资源不仅仅是钱,也可以是其他方面的东西,例如,老板想举办一场大型的运动会,做为对公司的包装与宣传,这时要考虑的资源就是场地。 记得有一年参加HR的聚会,当时里面有个大型的名企老板想举办一次选秀活动,想通过选秀节目把一些员工包装出来,最后经过评估没有这个资源,最后活动就不了了之。

因此,资源不仅仅是钱,人也是资源。


2、HR实际:指HR本身的实际情况。

根据HR的权限范围和影响力的大小,就算很想为员工谋取福利,也要评估在老板面前话语权有多少,提出的建议老板是否采纳。

比如:在2015年的时候,当时人力资源部有一位做员工关系的同事,来公司不到2个月,就想帮员工申请体检的福利,由于是专员,上级领导根本就没有当回事。最后这件事情就不了了之,为什么呢?因为这个员工关系专员不具备这个能力,最后被行政副理搞定了员工体检的福利,因为行政副理是公司的工会主席。

因此,有多大的话语权,就能在关键人物面前说上多大话,还有就是个人手上的职权有多大,以及在公司的影响力有多少,就有多大能力办多大的事。


3、个人需求:指在制定福利时,要考虑所有人员的需求,而福利分为两部分:

1)一部分福利是针对公司某一部分的人员。

2)一部分福利是针对公司所有人员。

不管针对某一部分人员,还是针对所有人员,最重要的是福利制定出来之后是不是大家想要的。

比如:某个部门的员工特别喜欢钓鱼,这时就可以找一个鱼塘或者包一个鱼塘,组织他们去钓鱼,而且同样是花钱,了解他们的需求点在哪里,兴趣爱好在哪里?想要什么?在你的资源和权限范围之内尽可能从他们的需求上面去满足。福利照顾了大部分人群,效果会更好,这就是做福利的依据。


在做整个福利体系的时候应考量哪些维度?


在真正做薪酬福利的时候,要基于对方的需求,根据马斯洛的原理,这也是一切需求的基础,下面用自己的语言来转换一下马斯洛的五层需求:

1、活下去:公司的薪酬较低时,员工就指望公司的一些福利。

比如,额外的补助,额外的奖金,不属于薪资里面的一种,而且是结合公司的实际情况来调配的。

比如:曾经在上海供职的一家公司,有一个不成文的规定,主要针对基层、中层和高层干部等,在年底的时候除了年终奖外,还会根据每个部门每个人、不同的岗位,不同的贡献额外包一份红包,包红包的原因是因为日常的工资不是很高。公司在初建的前几年薪酬不具备竞争力,又想招进优秀的人,最后形成了年底拿双份年终奖的规定,而这个红包说是福利,其实是为了补充员工的基本收入,目的就是让别人活下去,是一份生存保障。


2、活的安心:指一些基本的安全保障。

比如:五险一金,公积金等。

在现在这个年代,如果公司没有给员工购买任何保险和公积金,员工在工作时心里一点都不踏实,没有一点保障,而现在的五险一金不仅仅是一项福利,更多的是心里上安全的保障。


案例:我曾经在一家高科技制造型企业工作,工作环境比较恶劣,一到夏天特别热,空调也不给力,于是就运一些冰块放在工作(车间里面)的地方,其实是为了消暑,让员工安心工作。 还有些办公室无法安装空调,为了防止员工中暑,就买了一些冰汽水放在车间里面,同时还配一些降暑药品在工作的地方,做这些就是让员工干活安心。


3、活的有趣:指为了工作不枯燥,搞一些活动,举办一些party,员工生日送送小礼品,这样就显得工作环境非常有爱,这就是活的有趣。


4、活的有尊严:指当别人做得好的时候给别人一些名头,让别人有面子。

比如:有些企业举办一些文体活动,通过这些活动授予各种各样的称号,而且这些称号还能帮助在企业里面加一些享受的东西进去,比如奖励等。因此,这些称号就是面子,就是尊严,除了工作上,其他方面也可以获得闪光点。


5、活的有意义:指做自己喜欢、热爱的事情,从而实现自我价值,这就是活得很意义。

比如:之前的公司成立健身俱乐部,员工绩效符合公司标准才能去参加,这也是针对绩效好的员工的一项福利。其次健身俱乐部的运营也是由公司健身爱好者管理,公司提供一个平台,一个空间,让你去自由发挥,做你喜欢、热爱的事情,让自己实现自我价值,这就是活得有意义。


所以,这几个层面就构成了马斯洛需求,基于不同的需求,制定出整套的福利体系。


三、福利设置的常见形式



1、物质

1)金钱:指直接给金钱,不在薪酬体系内的奖金、红包、其他补助等。

比如:有些企业为了引进人才,直接给人才津贴,这就是金钱福利。

还有些城市每年都有公司申报的人才津贴,企业内部帮员工申报人才津贴,这是金钱性质的。


2)实物:指各种礼品、奖品和购物券之类的,这就是物质层面的东西。

比如:每当过节的时候,公司就给员工发购物卡,电影券等等之类的实物。


2、生理

1)健康:指公司给员工健康。

比如:有些公司每年安排员工进行一次体检,这种体检就是生理的健康,给员工一份生理保障。


2)提升:给别人身体机能的提升。

比如:有些公司有健身活动场所、身体加油站,专门请一些健身顾问,让员工在里面煅练和健身,除了保障基础健康的同时,还能提升生理的机能。


3、心理

1)面子:指给些称号和荣誉,使其非常有面子。

比如:教师节到了,公司给内训讲师授予一些称号,同时给这些称号配上头衔,并且还在全公司做宣传和表扬,这对老师来讲是一项福利,非常有面子。


2)情感:指有些企业有心理咨询室,知心姐姐、以及心里宣泄室之类的,专门做情感的调整,关系处理和情感梳理等。同时也会设置一些假人、不倒翁来打,来捶,宣泄一些不良的情绪。


4、精神

1)权力:有些企业为了激励员工,当员工符合公司规定的条件后,为了对其以前的工作表现作一个回馈,同时也为了激励员工,从而在企业搞CEO、主管轮值,给该类员工提供练手的机会,以及成长的空间。


2)机会:有些企业根据员工的年资,给其购买原始股的机会,这个就属于精神层面,让员工觉得自己是公司的一分子,可以与公司共进退。

比如:当下比较流行股权激励,让员工觉得自己就是公司的主人翁,并且这项福利比较适合有想法的人员,这个不是物质层面,算是精神层面为主的。


针对企业不同层级的人员,激励方式是不一样的,具体包括以下几点:


与基层建立利益共同体,

与中层建立利益和荣誉共同体,

与高层建立利益、荣誉、精神共同体,

而利益指人的切身利益,更多偏物质层面的东西。

1、基层

基层人员,主要是看钱,偏重物质层面的东西,对他们来讲不要谈太多的理想和未来发展。

比如:以前有位做员工关系的同事,在与基层员工访谈的时候,非常纳闷为什么基层员工都不去想未来的发展呢?因为他们的人生目标差不多就行了,不想上进,不想拼搏,他们就是冲这份工资在这里呆的,不要跟他们谈太多发展空间,所以不同的人,诉求是不一样的,因此基层的福利更多是偏重于物质层面。


2、中层

除了物质层面外,更多的是面子和尊严,让其有面子有尊严。


3、高层

对于高层不但有面子和尊严,还有自我价值的实现和权力,更多的是精神层面的福利。


四、福利兑现的操作方式



首先从时间维度来区分,福利兑现包括短期、中期、长期三大类:

1、短期:指在短期时间内必须兑现的福利。

比如:每个月必须要为员工购买五险一金的福利。


2、中期:中期兑现的福利相比短期时间长一些。

比如:年终奖兑现时间就需要一年或者说通过年度优秀员工的评选在国内城市去旅游,回来之后还在公司做海报宣传及发文,这样显得倍有面子,还有一些公司通过年终搞一些大奖,需要等一定的时间才能兑现,所以这些福利是中期的。


3、长期:指随着在公司年资的增加,当在公司满足一定年资的时候,才有资格购买公司的股票。

比如:我曾经供职的一家上市公司就进行股权激励,要想获得公司的股权,其一是要达到一定的职等职级,其二就是根据服务公司的年限,除了年资和级别到了外,还有就是公司的业绩要达到多少范围内多长时间才能兑现,这就是长期才能兑现的福利。


接下来从福利性质来分:

基于福利的性质来讲,分为保健性福利和激励性福利,很多公司在这方面体现的比较明显,花了钱还办坏事,把激励性的福利变成了保健性福利。

1)保健性福利:指法律规定的福利,全员必须享受的。

比如:公司每月为员工购买的五险一金。


2)激励性福利:当公司资源比较缺乏的时候,公司为了控制成本,减少预算,充分调动人员的积极性,通过激励性福利起到激励效果。让人觉得来之不易的福利,反而会更珍惜这些机会。

比如:以前在公司做员工生日的时候,公司所有员工都享受这个福利,反而有些人不珍惜,后面当公司资源比较缺乏的时候,就想办法把保健性的福利(除法律规定以内的)变成激励情的福利,最后就设置了一个条件,当员工的年资达到多少年限时,才能享受这个福利,这时员工才更加的珍惜。


比如:以前公司把旅游这项福利作为保健性福利的时候,全员享受,每到出去旅游的时候,这个不去,那个不去,因此,公司将这些福利设置一个门槛,当员工绩效考核达到什么等级时,才能享受这些福利,这时员工觉得机会得来不容易,才会更加珍惜。


如果企业想节省福利预算,首先把公司的福利清单罗列出来,看看哪些福利是全员享受的,哪些福利是针对特殊人群的,且针对全员都享受的福利哪些是法律规定必须要给的,哪些是公司可以不给的,然后逐渐把公司可以不给的一步步调成激励性福利,这样成本也得到了控制,激励的效果更好,还调动了大家的积极性,如果想控制福利预算最好的办法就是把非法律要求的保健性福利转化为激励性福利,并且根据人性、人心、需求和欲望控制好比例,设置好游戏规则,这样就可以节省大幅度的福利预算。


对于花钱多的福利,基于人的软性需求,想办法增加这些人的参与度、荣誉感和活跃度,而不是纯粹的砸钱,根据这两大思路降低福利体系的预算,少花钱,多办事,并且保证钱花在刀刃上,还能起到很好的效果,具体在操作中要注意三个特性:

1、针对性:在做激励性福利的时候,首先要明确激励什么样的人或激励什么样的行为。

1)行为

比如:以前公司投钱搞了一个健身房,而这项福利不是针对所有人开放,不是所有人都能享受,为便于管理和维护健身器材,就把健身房承包给员工,承包健身房的人不出一分钱,还可以免费健身, 同时还享受承包的管理权。于是就在公司选拔一批绩效在B等级以上的人员才有资格承包健身房的管理,健身房承包之后,又开始承包社团,针对加入社团的选拔也是在B等级以上的人员才能享受这些福利,因此想享受这些福利,就必须在绩效方面努力。


2)人群

比如:当时公司针对孕妇成立了一个妈妈驿站,主要针对哺乳期女职工的福利。还有就是,公司主要针对一些准妈妈(怀孕的女职工)特意开辟的福利,也就是打饭时拿着券就可以不用排队,主要针对特殊的人群。


2、层次感:就是营造一种阶梯和差距。

1)阶梯:在评选优秀员工时,针对的不同时间段的评优是不一样, 形成一个阶梯,比如:月度评优,季度评优,年度评优。


2)差距:根据每阶段的评优,评选出的月度、季度和年度优秀员工时,其奖励的标准也是不一样,有数额上的差距。


3、实效性

1)需要:公司需要什么样的行为就往这方面去激励,其次,根据公司企业文化的需要, 公司倡导什么就营造什么样的氛围,福利就往那个方向去倾向和偏向。


2)结果:对于激励性福利的兑现,对方是否实实在在的做出相应的结果,而不是光喊口号,是看对方做出相应的结果之后才给的福利。


一般在进行福利设置的时候,从以下几个方面思考:


1、年资:根据年资来设置。


2、级别:根据人的级别来设置。

比如:有些台资企业搞干部餐厅,主要是针对一些职务在相应等级上的才可以去干部餐厅吃饭,这就是针对级别来设置的。


3、业绩:当员工绩效达到多少分,绩效分数排名前的员工才可以享受什么样的待遇,这就是根据业绩来享受福利待遇的。


4、态度:也就是公司要求员工在一些事情上的配合度。

比如:曾经我们公司搞图书馆,如果员工有捐书就代表其对捐书这件事情比较支持,捐书后会优先享受借书的名额,借书的权限,这就是基于态度来设置福利的。


5、专业能力:是指职等职级达到一定的级别后,可享受公事设置的福利。

比如:我曾经供职的一家上市公司,设置了一项小餐厅的福利,开始时是根据职务来设定的,要达到正科长的人才可以到小餐厅吃饭,而后面随着公司的发展,正科长级别的管理人员不是很多,而公司也要激励一部分专业人才(工程师、高级工程师、高级别技师),为了把握这项平衡,公司把这项福利重新进行了设置,除了正科长以上的人员以外,凡是职等职级达到七职等以上的都可以到这个餐厅吃饭,而当时公司的职等职级就代表和反映出这个人的专业能力。


6、行为:公司有时候举行、开展一些活动,组织标兵的评选,只要具备公司想要的行为,就享受公司的这项福利。

比如:有些企业把全勤奖进行了拆分,不把全勤奖写在薪酬体系里面,把全勤奖做为一项福利制度,如果这个月出勤正常,那么这个月就享受全勤奖,这就是基于行为来的福利。


在真正操作福利设置的时候应秉承四个原则:


1、由无到有——投入成本

当公司没有福利体系,在操作的时,首先要考虑从无到有, 而从无到有是指钱和资源的投入,也就是在搭建薪酬福利的时候,不要一上来就想到花钱多的或花钱的体系,要从不花钱的体系来考虑。

比如:有些公司举办活动,第一反应就想到公司组织去旅游,为什么不去考虑部门内部AA制或组织到某个同事家里去开家庭日呢?同样是提高凝聚力。

千万不要一想到搭建福利体系就需要钱,一定先从无到有,老板最喜欢不花钱办好事的HR,因此,要考虑投入的成本。


2、由易到难——产出效益

在真正进行操作福利的时候,还要考虑有些福利虽然效果比较好,但很难操作,很难做。

比如:有些公司让主管给下属定制个性化的礼品,基于这个福利虽然有效果,但还要考虑实施操作的难度,如果让主管在员工生日当天在群里说几句问候语,祝福他们,这也比较好实现,所以在操作难度上来讲,由易到难,不要一上来就追求高逼格的,要考虑操作难度,考虑公司的实际情况。


3、从近到远——产出时间

指见效时间,见效周期。

比如:要进行年度激励,年终奖的发放或者年度抽奖,这些是一年才有一次,员工要等一年,周期特别长。因此,如果老板要求3月份或5月份马上做出成绩和有价值意义的事情,能等吗?只能从短期考虑,当下能做什么,由远即近,不要想到年底了再统一发放年终奖。


4、由小到大——覆盖范围

先做一个点,再去做一个面。

比如:当时员工关系的负责人就干了一件非常不明智的事情,老大让他做一份福利体系,最后就做了一份非常全面的福利体系,里面有50、60条内容,什么股权激励,健康体检,保险等,什么高逼格的都有,当然里面也有一些基础性的,如果你一上来就做了50、60项福利,请问公司有这么多钱去做吗?并且一上就覆盖所有人群,所有范围。涉及的面比较大,如果做要投入多少精力,做的过程中会碰到什么异常呢?谁都不知道, 因此,花费巨大精力,很可能就是吃力不讨好的事情。所以,如果公司从零搭建福利体系,或者说对原来的体系进行优化升级,这里就秉承四句话,能不花钱的尽量不花,哪个容易操作就先做哪个,哪个见效时间短就先做哪个,先做一个点,再做一个面,就是从小到大。


总结


1、在建立福利机制时,一切以围绕员工激励、氛围营造、老板爱好和薪酬补充为目的而出发,并结合公司资源,将钱用到刀刃上,花少钱办大事。


2、在搭建整个福利体系的时候应从马斯洛的五层需求来考量,针对不同的层级、不同的形式、不同的周期、不同的性质来综合分析,以确保设计适合公司当下的福利体系,用最少的钱,达到最大的效果。


3、福利设置时还需思考七个要点和秉承四个原则,能不花钱的尽量不花钱,先操作容易的和见效最短的,以点带面,从小到大去操作。



本文是《HR专业技能篇》里面的《薪酬福利》系列课程中的第三节《低成本高成效的福利制度搭建方法》相配套的文章,想系统学习的伙伴,订阅我,保持关注!下次会继续分享其他系列相配套文章! 

查看原文>

王胜会

王胜会 2019-03-17 17:48:54

@迷茫大叔瓮春春 马斯洛五层次需求理论的转换:“活下去、活的安心、活的有趣、活的有尊严、活的有意义”,点赞!! 回复

就爱吃橙子

就爱吃橙子 2019-03-16 11:06:26

写的非常好!收藏好好学习研究! 回复

liangshiyun

liangshiyun 2019-03-15 14:43:15

学习到了,感谢 回复

南地

南地 2019-03-15 14:16:15

向青春叔学习! 回复

阿东1976刘世东

阿东1976刘世东 2019-03-15 13:01:25

#赞赏# 春春老师的福利值得收藏学习! 回复

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  一个公司的司龄超过5年以上,就会有新老人员工资水平差异及人员因工资水平不等而生产的各种问题,如何调薪,如何相对公平就是公司人力资源部门需要面对和解决的问题。
  为了更好的解决这个问题,我们就要用到相对规范的工具和方法,今天分享一下我们在薪酬调整过程中用过的相对好用的两个工具:岗位价值评估、套档测算表。
  
  岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
  岗位价值评估的常用方法有:
  常用的方法有...

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硬知识--招聘组织管理中的目标量化
作者:孙莹大师兄 上海黄浦区  教育金融CHO 人力资源一级
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本文的内容来自我的一个微课节选。
微课的主题旨在为晋升期的招聘体系管理者提供关于招聘组织管理的实操详案。
今天分享的部分是招聘组织管理中的第一个大模块——“招聘组织目标管理”中的中段部分:招聘组织管理中的目标量化。
本来想专门把这个细部做承前启后的描述,但发现那就等于把整个课程讲一遍了。因此,时间关系,我只好把这一章节的课件详案全盘搬过来,希望各位能够在里面吸收一些对您有用的部分。
废话不多说,上课件!
1、回顾
大家好,上节课,我们聊了一个有趣的工具。DOAM逐级承接分解工具。在这个工具的应用分析中,我们明确了如何把企业的大战略指标进行量化解读,并同时承接到招聘组织的整体目标中来。我们用了一个案例,来大致说明了一下招聘组织的目标设立,应该怎么同企业战略目标相结合,相承接。
但是有人...

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招聘与薪酬干货
作者:施思老师 上海徐汇区  三茅优秀讲师,10年HR从业经验,擅长招聘、人才选拔、...
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很多人招聘人士觉得招聘的关键点是薪酬问题,只要薪酬给得合适,候选人就好谈了。因为在招聘实操过程确实存在很多因为薪酬而放弃的候选人。那么招聘跟薪酬相互重叠的就是薪酬谈判环节。薪酬谈包含:工资、福利、股权、期权,虚拟股权 干股分红、奖金、提成、社保、住房公积金、加班费等。一般有“压”、“拉”、“隐”、“靠”。“压”:就是适当给予应聘者心理压力,降低其心理期望,让对方务实理性的看待薪酬,这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要;
“拉”:就是为了“扬长”,即突出公司的卖点,弱化应聘者对薪酬的关注度。“隐”:指在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话,尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据),在介绍福利时,也尽量展现福利的项目,而非具体额度;“靠”:根据应聘者心理状态,设身处地为对方着想,用情感打动他,在软硬兼施,薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候,感性...

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中小企业HR生存记(十七)--薪酬等级篇
作者:Miss一点儿李倩 北京朝阳区  多元化上市集团HRD,高级人力资源师,10年+人力工作...
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话说各中小企业招聘,人员工资如何定?大多数情况下,HR到网上收集几家同类岗位的薪酬,取中位数设定为新招聘人员的薪酬。可是久而久之,新入职人员的薪酬不知将老员工甩出了几条街,老板很发愁,怎么办呢?老板一决策:干脆也别从网上找了,招聘时就来个“薪酬面议”,根据面试的情况再定吧。可是,来得人员背景、素质各异,更没有方向和标准了。不成!老板找来HR要求制定公司的薪酬标准。
这时,HR犯难了。公司长期以往,从来没搞过薪酬标准,现成的资料只有工资表,如果现在做岗位分析,估计至少得一个月,老板催得急,怎么办呢?那今天我们就单单用工资来分析一下公司的薪酬标准。
假设一家小型技术类互联网公司,员工约100人,其中技术人员数量占全员的20%,技术人员的工资约占全员的50%,合计约427.6W(36.6万/月)。当年公司年度利润为2000W,若明年公司利润增长35%,技术员工的工资及人员...

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2000字、6张图:教你如何做岗位评价
作者:次等青年丶董超 湖北武汉  专栏作家、邀约讲师。wx:n_icoke,头条号、公众...
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董超丨这是2019年个人总结第:43篇
岗位评价,是依照一定的程序和标准,对公司中的所有岗位,根据其相对价值,进行的排序过程。
薪酬设计的基础,就是岗位评价。没有岗位的相对价值,就没有一个较为公平的薪酬评判标准。
岗位评价常用的有三种,即排序法、分类法和因素比较法。还有一种比较高端的是海氏评估法。这个有点难度,以后有机会再单独说明。
排序法是最简单的一种岗位评价方法,就是对岗位进行排序。排序分成两种类型:交替排序和配对排序。
交替排序法:对一组岗位,先选出最高价值岗位,再选出最低价值岗位;接着选出第二高价值岗位,再选出第二低价值岗位,以此类推,直至排序完成。
如图,存在A-E岗位,有1-5号人员对岗位进行评价。
Step1:选定评价者,一般选择5-10...

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评论区
写总结

写篇好总结,做打卡牛人

205楼 皮诺曹13825

打卡学习

2019-03-17 19:51:18 回复 赞(0)

204楼 龙猫96459

打卡签到

2019-03-17 17:57:52 回复 赞(0)

203楼 帕拉斯23445

打卡

2019-03-17 17:05:31 回复 赞(0)

202楼 新昊玮陈部

学习了,谢谢各位牛B分享,长知识了。

2019-03-17 14:10:29 回复 赞(0)

201楼 厄里倪俄斯20113

好文

2019-03-17 11:58:05 回复 赞(0)

200楼 厄里倪俄斯20113

好文

2019-03-17 11:58:04 回复 赞(0)

199楼 郭嘉57445

打卡学习

2019-03-17 09:03:54 回复 赞(0)

198楼 橙orange橙

刚入行小白,好像有些看不懂???? ????

2019-03-17 08:27:06 回复 赞(0)

197楼 流氓兔09996

打卡,打卡

2019-03-17 08:15:27 回复 赞(0)

196楼 米歇尔2019

打卡学习

2019-03-17 07:57:22 回复 赞(0)

195楼 麦兜69439

打卡学习

2019-03-17 07:50:34 回复 赞(0)

194楼 俊angle

打卡学习

2019-03-17 07:34:42 回复 赞(0)

193楼 俊angle

打卡学习

2019-03-17 07:34:03 回复 赞(0)

192楼 木木无闻

打学习了

2019-03-17 07:29:57 回复 赞(0)

191楼 米妮熊

打卡学习

2019-03-17 06:43:42 回复 赞(0)

190楼 胡子拉碴的汉子

打卡

2019-03-16 23:24:01 回复 赞(0)

189楼 Tina1207

Star原则
S.背景,招聘峰值
T.任务,需要招哪些岗位,最难招的岗位是什么
A.采取了哪些行动,如何找到合适的人才
R.结果,招聘完成率,试用期通过率,员工稳岗率

2019-03-16 23:16:22 回复 赞(0)

188楼 Tracy73333

打卡学习

2019-03-16 23:07:54 回复 赞(0)

187楼 Tracy73333

打卡学习

2019-03-16 23:04:42 回复 赞(0)

186楼 进击的音符17012709

打卡学习

2019-03-16 22:30:23 回复 赞(0)

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