【干货分享】牛人分享开工必备知识！

董超 丨 这是2019年个人总结第：16篇

拜个晚年丨祝大家“猪”事顺利

《道德经》里，对领导者有这样一段描述——

太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。

意思是说，最好的领导者，人民并不知道他的存在；次一级的领导者，人民亲近他并称赞他；再次一级的领导者，人民畏惧他；最差的领导者，人民轻蔑他。领导者的诚信不足，就会失去信任，好的领导者都是很悠闲的，很少发号施令。当事情成功了，老百姓还会觉得“我们本来就是这样的”。

上面这段话，虽然是用来描述封建时代的王权统治，但不可否认，放到现在企业的语境里去，也同样适用。

每一个领导者都可以问问自己，自己处于哪个级别。这个时代，领导者不应该只是去追逐那种有形的影响力，更应该追求“太上，不知有之”的境界。

我们总在说领导者，进而会提到领导力一词，可何为领导力？或许，对领导力有一个深层次的理解后，可以帮助我们更加深刻的明白，如何做一个“合格”的领导者吧。

领导力是决定领导者领导行为的内在力量，它是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。

领导和领导力并不是同一个概念，领导带着一种“趋向”的性质，也就是指挥自己以及他人如何去做。而领导力则是领导的内驱因素，是领导者个人的能力或素质体现。换句话说，它主要表现为成就导向、坚韧性格、洞察力、主动性、自信心、责任感等一系列，你能想到的，优秀能力。

如果要严格定义领导力究竟包含哪些，至今并没有一个统一的标准。比如美国领导学学者Cashman就从领导能力开发的角度讨论了领导力。他认为一个人可以通过七种路径实现由内至外的领导，这七种路径分别是目标控制、变化控制、人际控制、本质控制、平衡控制、行动控制和个人控制。说白了，这七种路径就是他所认为的领导力需要具备的七种素质。

再后来，Chapman和O’nell提了出了一个经典的领导力形成模式，该模式包括六个因素，即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的态度。这里，是第一次把领导力的来源定位在“自驱力”而不是“外驱力”上面。也就是，领导力的核心来源，是在于领导者自身的因素，而不是别人，准确说是上级，给他的。并且，在这六个因素里，积极的态度是至关重要的一环，它与其他五个因素的逻辑关系如下图所示：

其他五个因素都是“并联关系”，同时与“积极的态度”形成“串联关系”，并且是“相乘”，而不是简单的”相加“。也就是说，一旦“积极的态度”失效，领导力将“不复存在”，或者说，领导力将变味。

回到我们最开始的那段话里，我们也可以看出，想要成为哪种层次的领导者，核心点似乎也在领导者是否拥有”积极的态度“上。进一步理解，所谓“积极的态度”，不是说领导者在”做事“这件事上多么的”亲力亲为“，而是指领导对于”权力的迷恋“程度。

所以，从本质上来说，一个极度迷恋权力的领导者，是不具备真正意义上的领导力的。

但是，是不是“极度的放权”就能成为一个好的领导者，显然这也是不现实的。作为一个领导者，在领导力方面，仍然需要具备五个点。即是：

作为领导者，首先需要具备的是感召力。一个能力再强的人，没有感召力，是没办法做好领导者的。或许在金字塔组织里，因为层级权力的关系，他能成为一个管理者，但很难成为一个领导者。

感召力是领导力的顶层能力要求，但是，一个领导者不能仅仅追求他个人成为“完人”，实际上人非圣人，并不存在所谓的“完人”。领导者的职责就是带领其他人实现某一目标。在这一设定下，就要求领导者还需要具备前瞻性和影响力，能为团队找到方向，同时能做好“带路人”。

但想做好带路人并非那么容易，在实现目标的路上，总会出现各种意想不到的状况，这个时候就需要领导者具备决断力和控制力，能够对当前情况进行果断的决策，控制局面，甚至是力挽狂澜，“抢救众生”于危难之中。这时，我们再进一步对“权力的迷恋“和”控制力“做一个区分。前者是”独权“，是一种私心，后者是”管理“，是一种能力。

所以，做一个有能力但不独权的人，或许是从管理者转变成领导者的必经之路。

欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的？愿新的一年里，你，终将得偿所愿。

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要说HR的薪资，一直是难以言说的伤。内心像是被冷冷的冰雨狠狠地拍，分分钟要流泪的节奏。超姐觉得2018年没有拿到年终奖的小伙伴绝对不在少数，一不小心怕是要输给微商哒。你以为微商是散落在天涯的蒲公英，但人家不仅有年会，纳税也是纳的豪气十足。（张庭夫妇微商帝国年纳税21亿）

今天，超姐就来和大家一起聊聊"薪酬"这个男默女泪的话题。请紧紧地抱住自己。

2018年是让人焦虑的一年，焦虑自己薪资涨得慢，焦虑被裁员，焦虑自己被代替，焦虑自己的学习速度赶不上行业的变化。

职场危机感无非来源于快速变化的市场与企业环境，以及技术对岗位职能的颠覆。

其次，知识更新迭代的速度增快，以前，你积累的知识在很长一段时间内都还适用，但现在，你得时刻保持学习的状态，以适应不断变化的外部环境，因为岗位的职责和要求也在不断变化。

心理学中有一个现象叫"中等收入焦虑"，主要指一些收入在中等水平以上的职场人，原本应该过着相对富裕的生活，但他们反而比其他人更为不安。他们在家庭、事业、人际关系等方面产生了各种压力，他们渴望寻求突破，却仿佛陷入了瓶颈。

在面对薪酬涨幅不理想的问题上，接近40%的职场人选择了跳槽。

元宵节过后的国展招聘会，超姐建议大家有时间可以去看看，因为你可以遇到一些很难在百度找到的行业和公司。有时候，了解一下那些你不太感冒的公司和行业也有利无害嘛，遇到你感兴趣的公司，还可以一对一沟通，总之，比网投高效。

求职时，与其花大量时间美化简历，不如同熟悉的朋友多交流，因为他们除了可以给你鼓励，对于岗位"契合度"的判断也要比那些并不了解你的业内人士准确。

一个人想在职场获得成功，光有天赋是不够的，无论你拥有多高的智商或天赋，成功都需要花费超乎想象的时间进行高强度的练习。（比如著名的10000小时天才论）。

所以成为某领域的专家的秘方无非就两样，热情和时间。从专注到专业，不管你是满足于价值成果，还是对金钱有渴求，热情都会让你愿意投入更多的精力在上面。

如何让自己的技能和身处的环境与时俱进呢？

经常问问自己，我是否正在成长？我能从工作中体会到乐趣吗？自己在一个平台上，到底创造了什么样的价值？到底掌握了什么样的技能？到底有没有从比较优秀到不可取代？！

1、你周围的人都比你优秀；

2、你有试错的机会；

3、公司愿意培养你。

当你选择的平台里多数人比你优秀，你就可以通过向周围的人学习而获得快速的成长。

一般优秀的公司，在选拔人才时都极为苛刻，招聘流程冗繁。比如阿里、腾讯，没个五六轮很难加入。

无论是看重薪资、个人晋升还是其他因素，跳槽归根到底是对个人生活方式的选择，不管是什么年龄层的求职者，都有个人需求，都希望工作与生活相平衡。特别是女性求职者，很多女性为了照顾孩子，而错过了升职、加薪、职业提升的机会，许多被迫在家庭和工作之间二选一的女性为了腾出更多时间照顾孩子而放弃了好的工作机会，这也不难理解为什么很多女性选择做微商了。

据了解，大多数职场人的新年目标是提升职业技能、get到新技能、陪伴家人、规律运动、改善睡眠、减少加班、改善人际关系等。

1、公司行业的趋势性；

2、培训体系的完善性；

3、工作与生活的平衡性；（女性求职者多半不会将施行996工作制的公司作为跳槽目标）

4、工作的挑战性；

5、和谐的工作氛围；（人际关系通常是求职者最在意在）

6、丰富的员工活动；

7、人才引力。（求职者与公司的文化契合度）

有句话说的好，拥有最优秀人才的公司通常都能成功。要培养"人才引力"，必须认识到，没有人必须为你工作，必须是他们想要为你工作，意愿度很重要。

其实，公司在招聘时，不应只看工作经验和学历。因为，专业能力、经验、成就都只是这个人的一个方面而已，仅能代表他是否胜任这个岗位，但并不能就此判断他是什么样的人，也不能反映他的最大优势。在人力资源领域，这些没有显露出来的东西却恰恰是我们需要去在意的，这才是伯乐的意义所在。

新技术的发展让人才需求的类型与之前有了很大的区别。一个普遍现象就是，各行各业的稀缺人才多少都与技术有不同程度的关联。

2018年，技术的飞速发展几乎贯穿了所有的行业：新零售、无人驾驶、人工智能、区块链……为了适应新的市场变化，企业开始把钱用在刀刃上，（特别是扩张较快的互联网公司）调整公司架构，消减不必要的部门，用节约下来的成本到市场上招聘更优质的人才。比如一些知名互联网公司，为了优化运营效率和节约成本，大量裁员了早期急速扩张时招募的大批技术人员。

现在的高科技行业已经无法用传统垂直的眼光去看待，行业边界变得越来越模糊。高科技逐渐渗透到各行各业，任何行业都需要依靠技术加持。因此在这种趋势下，无论是行业还是人才需求，都在走向跨界。不管是发展势头强劲的互联网行业，抑或者正面临转型的零售行业，都在发展新业务，都在招募来自不同行业的多元人才。

男怕入错行，女怕嫁错郎。2018年值得加入的行业，有高科技行业（物联网、人工智能）、娱乐、新零售、医疗、新能源、K12、养老地产等行业。

初进入一家新公司，需要尽快熟悉公司的大概情况，比如清楚公司的运营模式，成立背景，愿景，理念，核心人才等。不要总是埋头工作，应该逐步适应，融入新环境。比如，休息时间多在公司走动走动，多和老员工沟通交流，多参与公司的文娱活动，在力所能及的范围内主动承担起责任。

比如作为一名招聘官，你需要在短时间内剔除掉那些候选人从前任手中直接接手的、或因偶然因素产生的业绩，而是独自贡献的真正成果。这同时也要求HR们在不断深化自己业务能力的同时，也要拓宽自己的业务广度，让自己的知识存货能够跨界使用。(在传统行业积累了丰富经验的HR要学会打开自己的视野，学会看到新业务的机遇，学习突破自己，在新的行业里重新学习专业知识）。

HR要有向复合型人才发展的目标，同时要有很强的学习力和不断自我更新迭代的能力。不断积累有助于成长的新的技能、经验。没错，不管是HR还是其他职业，我们都需要确保拥有一些与机器的工作不同或互补的技能。

第二阶段，这是识别、拓展和投注你的长板的重要阶段，该阶段的首要目标是寻找自己的dream-job，什么是dream-job？即你所擅长的、热爱的、并且和这个时代所需要的三者之间的交集，可以不断询问自己，我擅长什么？我热爱什么？这个时代需要什么？这个阶段，你需要专注于自己的长板，打造自己核心的竞争力。（例如：可迁移的技能、丰富且有意义的工作经历、扩充知识领域），保持对趋势的敏感，不断给自己充电，这些都是提升职业竞争力的方法。

第三阶段，不管在哪一阶段，职业生涯的核心都是我们自己。在这一阶段，除了做好自己，就是将长板发挥到极致。随着退休年龄的延长，我们的职业生涯也自然延长，对大部分人而言，工作不仅是满足生活需要，更是幸福感的源泉。我们需要寻找一条可以延续至退休的可持续职业发展道路，点燃职业星星之火。

0岁闪亮登场，10岁快乐成长，20岁远大理想，30岁工作职场，40岁拼命打闯，50岁回头望望，60岁告老还乡，70岁搓搓麻将，80岁晒晒太阳，90岁躺在床上，100岁挂在墙上。

别挥霍，正当年；别畏惧，正年轻；别放肆，用力活；别放弃，用力追；别妥协，用力闯。

2019年，希望大家保持一直向前的动力，追逐更强、更快和更好地目标。一步一个脚印，努力总会有收获哒。

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不同的国家、不同的文化背景，甚至不同的行业、不同的企业都会遵从不同的社交禁忌。比如，职场规则、当地风俗、文化差异、敏感话题等。尤其是当你认识了新朋友，也许你不经意间的一个话题会让对方不舒服，而你还浑然不觉。

职场社交有一些共通的注意事项，可以帮你避免尴尬、误会，或者助你拿下订单，或者交到一辈子的生意伙伴。智慧职场社交开场白七大禁忌，如下图所示。

禁忌一：你胖了吧？

职场交往中，即使是长时间未见面对方真的胖了，也不要对他尤其是她的体重做任何评价，除非你真的想表现无礼。体重和胖瘦是一个敏感的话题，甚至在有的国家看来，“你看起来胖了”是一句非常侮辱人的话。

禁忌二：你怀孕了吧？

除非真的看起来特别明显，否则你最好还是别这么说，即使在公交车上让座时。如果事实并非如此，你这句话就跟上一条是一个效果。况且，近年来都市白领普遍结婚晚，还有丁克家庭，因此“怀孕”是一个敏感话题。

禁忌三：这是你女儿吗？

不要看到年龄悬殊的男女在一起就按常理推测为父女，如果不幸她是他的女友呢？天啊！下边接下来该如何收场？所以，一定要避免随意地猜测，不妨等着对方来介绍，或者首先主动介绍一下自己。

禁忌四：你的姐妹可比你漂亮多了！

在某些文化里，这句话并没有什么不妥，但是很可能会伤害对方。最稳妥的做法是不要去比较，只用说他们的姐妹也很漂亮就好了。

禁忌五：你不适合这个颜色！

对他人外表的负面评价也许会让对方一晚上都心情不好，尤其是当他们费了很多心思打扮自己的时候。这时并不是让你说假话，你可以赞美他/她的配饰或者单品就可以了。

禁忌六：你赚多少钱？

这个话题太私人了，很不礼貌，会让别人很尴尬。所以说，一般职场智慧中都会有这么一条，切记不要谈论薪水。

禁忌七：你看起来糟透了！

“你看起来糟透了！”“你今天状态好像不太好啊！”如果刚见面，就这么直接地说出来，其实是对别人的冒犯。如果对方真的看起来不舒服，你可以真诚地关心：“你怎么了，哪儿不舒服吗？”“有什么需要我帮忙的吗？”

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人才储备落地——从流动性做起

         ——人才储备工作应该如何开展

人才储备在很多小微企业中，基本都没有这样的概念。都是有人就用，没有人就找，至于招人与培养两者究竟谁会会花更多的成本，都觉得没有比较的必要。

但当企业发展到中大型企业的规模。如果还是象个体户一样的对待人才的梯队建设。往往就会因为人才的离职，导致工作的延误，以至给企业的经营管理造成更多的尴尬和损失。

因此，要想让企业生产经营能一直正常下去，那么平时做好人才的储备就是必不可少的一件事。

而我认为要想将人才储备这项工作落地，需要我们不拘一格发现人才，并有意识的培养人才。

在前段时间有关人才储备的征文中，我在《人才储备的主题在于分析与匹配》分享中对如何在企业进行人才储备借鉴部队的人才储备方式进行了分享。

现就人才储备的工作如何开展，再行分享。

一、人才储备的认识要落地。

一是人才储备的重要性——增加负变数，造成损失的风险。

这是基于企业经营现状来看的近期影响。

每一家公司都会因为其有一种或多种特别的技术或产品，得以在市场上立足。而对这样的关键的岗位，每家企业都会很重视。掌握企业核心技术和重要资源的岗位员工，就是我们人才储备的重点。因为关键岗位的人员缺失，既会削弱公司竞争力，甚至会让公司在补充岗位、让新人顺利工作的这段较长的时间内无法正常运行。导致出现许多不必要的变数，甚至给企业造成直接经济损失。

二是支持企业远景规划实施的基础——有备无患，放手开干。

这是基于企业发展规划的远期影响。

在我们进行人才招聘的时候，特别是在企业目前的薪酬水平没有多大的竞争力的时候。我们都会为应聘的人才规划企业的蓝图，给他们画上一个大大的远饼。但这样的蓝图，并不是毫无根据的，是根据企业的发展规划来进行介绍的。

而在工作中，我们要如何体现企业在为远景目标在努力呢？

而为企业的远景目标提前进行人才储备，就是一个很好的说明。

三是激励企业人力资源活性的一种手段——危机让人努力。

在人力资源管理中，我们面对有些特殊岗位或技术专业性较强的岗位。有的员工就会恃宠而骄，以为自己不可缺少而与企业大谈价钱。

这在企业确实没有人的时候，为了拥有你的价值，而不得不顺从。但如果一直有一个人在你旁边盯着你的位置，时时的想要代替你，还有谁能不认真对待自己的工作？谁能时不时的向企业提些无理的要求？

因此，进行人才储备也是人力资源管理的一种激励手段。给那些不安份的员工的一种警告。不努力，换了你就是！

二、如何开展人才储备工作？

前段时间有人在《人才储备的主题在于分析与匹配》的分享中留言说，人才储备工作不知道如何开展，如何落地。

我想说，那是你没有正式的面对没有人才储备的问题。所以没有方向去入门。

借鉴一位老师提出的问题，就可以看到人才储备需要的时机在哪里。

当公司急需人才的时候，你可以马上招聘人才到位吗?

当公司老员工倚老卖老，你想解聘他，公司却没有替补的人才，你该怎么办？

当公司管理死水微澜，没有活力，你想充血，却没有血可输时，该怎么办？

这时，就能开动脑筋进行人才储备了。

一是区分设置需要进行人才储备的岗位。

这样的岗位其实就是要找到哪些岗位人才是在市场上易得的，哪些岗位人才是需要我们内部培养才行的。

一般情况可按企业的管理层将人才的储备梯队分为三类：

一类：企业的管理层，即一般企业的副总、总监等以上人员。而这样的培养对象为我们下一级的部长级人员。在这样的人才中，我们需要有意识的培养对象多接触其所在业务系统的其他业务。

二类：企业的部门级负责人。在这样的人才储备中，可以设置部门副职或业务主管。对需要的具有忠诚度的人，进行部门业务板块的全面培养。甚至在某些时候，让其独自带领团队完成任务也可。

三类：重要特殊岗位或专业技能岗位人员。这样的岗位也许职务不高，但由于其岗位工作环境环境或岗位的特殊要求，专业性等。我们可以设置一个助手或强制学徒制等来解决。

而对于人才储备的数量问题，一般情况根据岗位的多少进行设置。基本做到一对一就好。如果因为主管跳槽将储备的人才也带走了，那就真的是储备人才的挑选出问题了。

二是储备人才的使用，要保持人才的流动性。

在人才储备的工作中，有一个很重要的原则。那就是培养人才是为用的。而不是及来的搁着看的。

企业的储备人才管理，不要因为叫人才储备，当真就是设置一个人才库。选定某人作为后备人才就可以了。

在在其中，我们必须要让人才储备库中的人才要流动起来。人才就如车辆一样，只有一直处于使用中，才能让设备具有良好的性能。而人才也只有用了，才是人才。

在经营管理中，我们要有意识的让储备人才的知识结构、能力结构一直与企业的经营现状、发展需求等要进行匹配。

第一、有人走，要让人及时上位。才能让我们储备人才不至于灰心。如果我们在进行人才建设的时候，有过较为明确的说法，如是否管理培训生，是否是我们的培养对象等。如有则要落实使用。如果只是企业的观察培养对象，没有明确的说明。则还可以灵活掌握使用。可据企业而定。

第二、储备人才短时间内没有合适的岗位。同样要表达对储备人才的尊重和重视。既要不断的找到机会进行实习有关工作内容，还要不断的提供学习机会，对其知识和能力进行不间断的维护。

第三、要鼓励人才自学，竞争上岗。如果企业是进行了储备人才的选拔使用。我们必须要在内部树立一种公平性。公示大家，只有你们能力上去了。同样能进行PK上岗。员工通过自身的学习和提高，完全有可能具备我们所需要储备的人才的能力素质特征。而这样的动作，也能促使进入人才库的员工，也不能放松。以此保证人才库中人才的合格性，同时具有一定的流动性。

小结，人才储备工作的开展，要从企业发展战略出发，考虑人才的流动性，并从企业各岗位的重要性分析起走。才能有发展性、针对性、有活性的做好人才储备工作。

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文|任康磊

开年了，你公司的绩效目标设定好了吗？关于绩效目标的沟通做好了吗？

Carlos是一位刚工作不久的HR，有一次他找到我，说他们公司是第一年开始做绩效考核，考核的范围是全体的中层干部和各部门。现在遇到个棘手的问题，卡在了绩效指标的确定上。

事情是这样的：他已经提前跟公司领导层沟通确认过所有部门和干部的绩效考核指标，领导层比较认可。可当他跟被考核人沟通的时候，许多被考核人跟他说：这个指标你考核我不合理、那个指标考核我不合适，总之你给我定的这些指标不好，你应该考核我某某指标。一边是领导已经确认了，一边是被考核人不认同，他们做HR的夹在中间两头都不敢得罪，问我这种情况下他该怎么办？

我问Carlos：“你认为好的绩效考核指标应该是上下级都同意并达成一致的吗？

Carlos说：“哎，其实我本来也不这么想，只不过我们公司氛围就是这样，喜欢听大家伙的意见，没办法呀……”

我说：“一般关于绩效考核指标确定，技术上的做法是要民主，但是不能真民主，可以要让大家多提意见，来补充你现有的指标，但最后指标的定义和确定一定来源于顶层设计，而不是被考核人。因为人们总喜欢朝对自己有利的方向做自我判定，问本人意见，不是羊入虎口？就算考核了结果也没有用。”

Carlos说：“不过，我们公司老总似乎不这么想。”

我说：“我觉得你们老总不是真的不这么想，如果真的不这么想，他当初就不会先和你确定指标，会让你直接去问被考核人了。既然他跟你确定了指标，又让你去商量，是因为他不想亲自出面，所以把这个压力推给你。你觉得他会愿意自己确定的指标被修改吗？”

Carlos说：“额，很有道理哈，那我该怎么办呢？”

我说：“具体你视情况定吧，我只提供一种方式参考：把老总已经定完的指标给到各部门，然后明确告诉部门这是老总定完的，请他们补充或提意见。”

后来，Carlos按照这种“狐假虎威”的方式做了之后，果然在绩效指标的沟通和确认方面没有再出问题。

曾经还有另一位HR朋友对我说他最近为一件事很苦恼。在制定新一年度的KPI考核业绩指标的时候，他所在的分公司总经理与下属的一位部门主管因为目标值确认的问题意见不一致，让他夹在中间很难做。

前几年的时候，该部门主管原本是很容易沟通的，对自己的KPI业绩指标很有担当，基本上领导定什么指标他都同意，而且平常的工作也非常积极主动。但是今年，他却对自己的KPI目标颇为不满。

这位主管认为分公司总经理给别的部门定的业绩增长幅度全都是在10-20%之间，但唯独今年给他部门定的增长幅度在150%。而他部门预期的业务量在新年度与去年相比基本持平，并没有这么大的增长空间，并且按其部门现有人员的工作强度而言，在没有增员计划的前提下，显然是没有能力承担这么大幅度增长任务的。所以，他认为分公司总经理的这次绩效指标制定缺乏公平性和合理性。

这位主管在向分公司总经理沟通过想法之后，并没有得到分公司总经理的认同和理解。分公司总经理没有理会这位主管的反馈，强硬的通知人力资源部部，要按照他预定的指标开始对各部门做考核。这位主管在得知自己沟通无果后，情绪低落，工作消极，时不时地会找到人力资源部吐苦水，甚至萌生出了离职的念头。

一面是强硬的分公司总经理，一面是感觉受到不公待遇的部门主管，这位HR不知该如何是好。这种情况该怎么办呢？我给出的意见是：

HR首先要找到分公司总经理，就给该部门确定的业绩指标增长150%的原因以及合理性做沟通和判断。如果是符合公司整体战略，有原因、有理由的，部门主管应该理解并遵守。这时候HR可以与部门主管做必要的沟通和安抚，目标是让他理解就在理解中执行，不理解就在执行中理解。这些该做的都做到了，如果该部门主管如果还是持续情绪低落的话，则需要考虑换人的问题了。

别的部门业绩目标增幅在10-20%，唯独他部门的目标增幅在150%也不一定就有问题。关键是“为什么？”有可能分公司经理对明年的市场有预期，比如有一个潜在的大订单，但暂时需要保密，不能公布；有可能是他经过市场调研，判断该部门就是有这么大的市场空间；也可能是他想通过这件事让该部门主管知难而退、主动离职。

如果与分公司总经理沟通完后发现这个指标并不符合战略，也不合理，只是他考虑领导的权威，不愿意承认自己的错误。这时候HR可以出面做个“和事佬”，打个圆场。可以先和分公司经理说明现在这种情况存在的问题，期望能够与其沟通形成一个他与该主管都能够接受的指标，最后让双方都有面子，都有台阶可下。

如果难以判断合理性，那还是以分公司总经理的意见为准较好，毕竟他是子公司的第一责任人，是权利中心。他怎么给底下的人分指标，有一定的自主性。这种情况下，有一个能让该部门主管在心理上得到安慰的方式，就是HR可以给他的绩效奖金设计的适当多一些。毕竟，150%的增长比10%-20%高很多。当然，前提是在各部门的基数差不多的情况下，这个部门成为了公司今年业务的重点增长预期，给他多一些奖金也正常。

另外，如果该主管的绩效目标值仍然定在增长150%的话，HR可以侧面帮助该部门主管争取到一些资源的支持。同时跟这位主管深入沟通，把他的思维逻辑由“不行”，变成“怎么样能行”。这里需要注意，要资源要具备合理性，有充分的论证和数据支撑。

总之，绩效指标确定的过程应该由考核人与被考核人双方共同制定，HR在中间要做好裁判员和润滑剂的角色，过程中要遵循战略导向、顶层设计、上下协商、相互沟通的原则。

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