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如何做好管理层员工的薪酬方案?

大家好,我在一家中小企业负责人力资源的工作。最近,公司打算在今年年底完成明年管理层的薪酬方案,由于之前从未进行过涉及过,因此,为了提高管理层的激情为公司创造利润,更为激励管理层业绩,老板希望我能做好明年的薪酬方案。然而我也是第一次遇到这种工作,感觉像是庞然大物,不知道从哪方面入手,理不清工作思路。
请问,管理层员工的薪酬设计有哪些类别,如何根据企业特点选择和设计合适的管理层薪酬方案呢?
各位HR,你觉得管理层员工的薪酬设计有哪些类别,如何根据企业特点选择和设计合适的管理层薪酬方案呢?
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战略之外,薪酬也可以更实战
作者:曹锋 河南郑州  一级人资管理师,高级会计师,注册理财规划师。至今已有1...
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 薪酬体系设计,应该是人力资源管理中最接近“专业”的部分,同时也是最敏感、最困难的。管理层的薪酬设计,更是难上加难。

 绩效跟随战略,薪酬也是如此。要做好管理层的薪酬设计,我们必须读懂“企业战略”。这一点非常关键。一份薪酬方案,如果没有与企业战略紧密结合,再复杂高端的工具,都毫无价值。


很多HR总认为企业战略是很遥远的事情,即使想了解,也无从把握,还如何谈对薪酬的影响。其实,我们只要抓住以下几个关键点,也同样可以了解到企业战略的核心。如:

企业经营战略是发展还是收缩;我们的竞争策略和竞争方向,是侧重营业额还是净利润;对管理层的使用,是“拿来主义”,还是“长期培养”式?


这样的战略方向,会对管理层的薪酬规划有非常明确的指导意义。如,设计薪酬的核心是留人、考核,还是通过薪酬体系有效地吸引人才?只有与战略相结合之后,薪酬才能对管理提供更多的支持。如果企业处于高速发展阶段,需要大量优秀人才加盟,无疑适合领先型薪酬,我们在设计管理层薪酬时,更多的考虑外部竞争性,如何通过差异化薪酬吸引同行人才。

薪酬体系的设计,遵循两个原则,一个是自上而下,一个是总盘控制自上而下即是从战略出发向下分解。总盘控制即先有预算后建体系管理层的薪酬设置也不例外。

与钱打交道,永远预算先行,否则会因为一个薪酬方案,给企业造成不可估量的负面影响。我们首先与老板确定预算额,很多企业都会控制人事费用率,在年度预算时,也会通过存量增量的模式明确人工成本,因此,我们必须明确管理层薪酬的预算额属于预算内还是预算外,避免工作被动。


确定了薪酬总预算,我们逐级向下分解,最后形成体系。以管理层薪资为例,通过岗位评估,继续逐级分解,最终形成管理层薪资总成本预算。

这时候,我们才可以考虑薪酬分类,如 “直接薪酬”和“间接薪酬”,以及各自的权重;直接薪酬中固定薪酬的权重和浮动薪酬的权重;继续往下分——浮动薪酬的权重中,月度、季度、年度分配的权重……


这是常规的做法,只要用心,都可以找到类似的方案,而下面我分享的管理层薪酬设计,应该更具有实战意义


假设企业处于高速发展阶段,求才若渴,企业更想通过薪酬设计,达到吸引人才、留住人才,并且尽可能发挥人才的作用。

在设计管理层薪酬时,我没有选择相对专业的岗位工资,技能工资,管理津贴等维度,而更多的从管理者应发挥的作用入手,如部门管理、人才培养、业务运营、品牌建设等、技术开发等。

为什么从作用入手,因为直接使用岗位技能工资等维度,很难让管理者直接明白企业的要求,在很多状况下甚至形成脱节,导致企业支付了高额的薪酬成本,但并没有达到预期目的。

我们将管理者按照不同维度分类,如偏管理型,偏运营型,偏技术型等,这个分类根据企业实际情况就可以了,然后再将其他次核心指标进行组合与权重设置,这就是管理者的薪酬方案雏形。


假设是医疗行业,我们引进一个知名专家作为科室主任,按照一般的模式,会确定一个薪酬水平。在大力吸引人才阶段,很多企业会给出一个保底薪资,如果再套用岗位技能的薪酬模式,很难让专家明确企业的要求。

如果新引进的主任月薪2万,我们按照管理、品牌、技术、培养四个维度设计薪酬方案。四个维度可以按照企业战略的侧重点,设置不同的权重,如管理50%,品牌30%,技术10%,培养10%,这样在以后的日常管理与沟通时,针对性更强。当然,既然提出了四个具体的维度,我们自然要出台相应的衡量指标。这些指标并非一成不变,可以随着阶段不同而做取舍,如运营维度,在企业需要提升收入时采用,如培养,当人员比较成熟稳定时,则可以替换掉这个指标。


按照管理者的核心作用设计薪酬,当引进新的管理者薪酬偏高时,通过几大核心维度的细分以及评估,在调整薪资时,我们可以用更具体的数据,同时,这种薪酬设计模式,还可以与绩效形成有效的互补。

在此基础上,如果企业的战略导向是留人,我们可以增加年金,年假,期权分配比例等。用这种间接薪酬模式,适当调整。同时我们继续要关注的,是薪酬调整的轮次时效等约定,这类时间上的约定,对于内部薪酬稳定性的调节、晋升梯度把控的掌握,都有着战略性意义。

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蒙茜

蒙茜 2018-10-24 20:56:45

非常有指导意义,受教了 回复

徐渤bobo

徐渤bobo 2018-10-24 18:03:11

#赞赏# 夏天哥哥很棒~ 回复

sugoyi

sugoyi 2018-10-24 17:18:43

直观有用 回复

lovehe21

lovehe21 2018-10-24 15:31:21

用核心功能替代了岗位技能,不同纬度来设计,也看懂,以前一直就觉岗位技能这个有什么用。 回复

曹锋

曹锋 2018-10-24 16:24:16

@lovehe21:是不是感觉更直观了? 回复

乌拉妮娅02314

乌拉妮娅02314 2018-10-24 15:30:53

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如何设计管理层的薪酬方案
作者:任康磊 北京东城区  大型上市公司HRD MBA 十余年经验 人力资源实战专...
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文|任康磊
企业在选择和制定管理层薪酬方案的时候,要充分评估和考虑四个方面的因素。
1.企业战略
在确定薪酬策略前,首先应了解企业的总体发展战略、竞争战略、发展阶段,以及战略导向和目标。通过企业战略的分解,确定人力资源战略和薪酬管理战略,制定人力资源管理策略和薪酬管理策略。
比如,某企业是某高新技术行业里的龙头企业,近几年企业发展迅速,正处在快速成长和扩张期,采取的是差异化的竞争战略。为了聚拢人才,激发人才的积极性,该企业的薪酬策略可以选择薪酬领袖策略,以弹性模式为主,浮动薪酬与员工绩效和企业业绩直接挂钩。
企业的竞争战略可以分为成本领先战略、差异化战略和重点集中战略三类。
成本领先战略的本质是一种低成本战略。他指的是企业在产品性质、用途、质量相近的情况下,企业的成本能够低于竞争对手。采取成本领先战略的企...

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死不了,HR小白轻松搞定领导薪酬
作者:古道陈学杨 广东广州  公众号:HROU01、个人微信:mumu1759464...
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  给领导做薪酬方案,就像给老虎拔牙,一不小心搞痛了,就是死路一条。也像是猪八戒照镜子,里外不是人:领导满意了,老板不满意,死;老板满意了,领导不满意,惨。要给管理层做明年的薪酬方案,就像悬崖上走钢丝,作为HR小白,怎么办?怎样才能老板满意、领导满意、自己也舒服呢?  薪酬管理,简单说就是分蛋糕的事情。还记得“朝三暮四”分桃子的猴子吗?桃子的总量就那么多,分配开心就好。但是,给管理层分蛋糕,就不是那么容易的事情,对于管理薪酬的HR而言,这些人哪里是猴子啊,简直就是大灰狼,要吃人的。  给管理层做薪酬方案,要想大家都满意,就要兼顾各方的利益。这里面,至少有三个角色要注意:老板(企业)、管理层领导和薪酬管理HR。既要满足各方的利益,又要给到各方压力,做到事态均衡。这里,老板(企业)关注的是成本控制和指标完成,管理层关注的是挖完成任务的收益,HR关注的是找到均衡点并完成任务。要完成这个工作...

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关注“目的”,合理设计管理层薪酬体系
作者:孙莹大师兄 上海黄浦区  教育金融CHO 人力资源一级
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在传统的人力资源六大模块中,“薪酬福利”这个模块,往往被认为是专业性最强的一个模块。很多人力资源小白,在遇到这样的模块问题时,会有“进退无门”的感触。
这时候,大部分人就会想尽一切办法,报培训班,买专业书籍,用以填充自己“专业理论知识”的匮乏。以期能够迅速解决当下的问题。就像我刚刚涉足这个领域时的“抓狂”状态一样。
然而这些“临时抱佛脚”的动作,却从来救不了我们。枯燥晦涩的理论和各种复杂的模型及工具,很容易把人绕到死胡同里去。而简单的用“拿来主义”复制实施吧,又担心这种敏感设计会造成不确定的危机。总之,进也不是,退也不是,左也不是,右也不是。
这也是8年前,我第一次独立做薪酬规划时的境况。
直到我有一天,琢磨了“企业战略规划”这件事之后;薪酬体系搭建这件事,便忽然有了“豁然开朗”的感觉。
...

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一条带鱼的九十九种做法
作者:邹善童 北京朝阳区  大型央企人力工作者。著《薪酬体系设计实操从新手到高手》...
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   今天打卡所遇到的问题很有共性,我以前也遇到过几次。实际上,做好管理层员工的薪酬与做好一般员工的薪酬从原理上并没有不同。只不过,考虑的因素不太一样,采用的方法有所差别,而实施的时候要小心再小心。话说到这里,有些人就会有困惑了,既然原理是一样的,那采用哪一种方法更好,而我怎么知道采用哪一种方法更好。我想我有必要举个例子说明一下。
   我小时候在山里长大,当时的交通不像现在,从我所在地到市里开车要5-6个小时,而且都是盘山公路。再加上当时还是半计划经济,物资也没有那么丰富。即使是这样,单位也总会想办法多从外面进点新鲜食品给大家。比如海鲜,顾名思义吃海鲜就要个鲜味。而我们运输条件差,活螃蟹是运不进来的,所以,从小我们比较熟悉的海鲜就是带鱼。而带鱼怎么吃呢?红烧!这是我们那个山沟里唯...

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管理者的薪酬要更注重长期价值
作者:人才管理陈勇 上海徐汇区  上海谦启企业管理咨询有限公司、谦启学堂创始人,有20多...
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无论什么样的薪酬设计,都需要与价值对等,传统的方法是通过岗位价值、绩效表现、个人能力来进行价值评价,然而对于管理者,薪酬的设计却没这么简单。
问题1:管理者为何?
企业建立了薪酬体系,管理岗位分级相应的薪酬区间,上看似乎科学合理,却常常失灵,我们来看两个场景。
一:内部提拔。常常以能力为导向会,晋级收入。新人,不思进取的老人,似乎已成了企业的“”大家都知道不合理,但又找不到公平。至于刚被提拔的,他得到了好处——既有了管理头衔增加了,也没太感觉到不公平。
二:外部引进。从外部成熟人才出和因而。会认为到本企业觉得。会将从“证明”这人与但在性对方,也就是说很难收入可见,能够没有和而是,问题是“特事”有点多,反倒使“”,于是企业想方设法,久而久之就背离了原本认识到位的导向。
问题2:管...

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中小企业的薪酬体系按这三步搭建
作者:金大松 广东深圳  美国PDP人才测评总部专业分析师IPTA国际职业培训师...
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《论语》说:“有国有家者,不患寡而患不均,不患贫而患不安。”从中我们可以看出,薪酬管理首先要公平,其次要安员工的心。薪酬作为企业人力资源管理最核心的部分,其重要性怎样说也不过分。合理的薪酬设计能发挥强大的金钱杠杆效应。
薪酬体系的核心就是解决如何分配的问题,是劳动者价值创造的货币性体现。实现分配的公平是一种手段,而它的根本目的却是最大限度地激发组织期望的行为。好比说,有的企业为核心高管提供高额的股权或期权,这样做很公平吗?其实很难说,“公平”完全是一种内在的心理感受,是相对的。而这样做,常常是由于这些核心高管的行为对组织的未来有着深远的影响,站在企业的角度,当然期望他们每做出一个决策时,都是基于组织长期利益的,于是股权或期权激励这类被业界形容为“金手铐”的远期分配模式就出现了。
薪酬体系的设计首先基于一种有利于组织发展的政策(策略)指导,...

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绩效引导管理层薪酬,公司利润更有保障
作者:秉骏哥李志勇 重庆合川  人资管理硕士,一级人力师,20多年专注人资,目前为HR...
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  老板希望通过调整薪酬来激发管理层的工作热情,从而提升公司的整体业绩。就本案的管理层薪酬方案而言,建议如下:
1、再与老板沟通
  既然现在感觉是“庞然大物,不知从何下手,理不清思路”,虽然自己没有经历过,但也说明还没有真正理解老板的含义。
  如果就此模糊状态下动手编写方案,无疑是无头苍蝇,难以达到老板的要求,对自己在老板面前的印象影响较大,更不利于有效方案的形成。
  所以,楼主有必要就此事单独请示一下老板,主要沟通的内容可以有:
  管理层存在哪些问题,一定了解到老板最不满意的;在今年基础上,明年管理层薪酬调升的额度或幅度有没有一个范围;希望平均调薪还是分级别还是按业绩或是其他。当然,交流时,楼主应当主动说出自己的一些看法、想法,只要是来源于自己的深思,事实存在着...

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如何做好新生代管理层的薪酬激励?
作者:徐渤bobo 江苏南京  在摸索中前进的人力资源工作者。行业经验15年,历经著名...
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  嗨,everyone,我又来了。我是你们的老朋友,徐渤BOBO石榴姐。每周至少一次的见面机会怎么会放过。关于管理层薪酬一直都是薪酬设计中的难点与重点。其实管理者薪酬分为基层管理者与高管薪酬的设计。这两个是完全不同的思路与方向,今天的案例可以判断,要去聊的是中小企业的基层管理者薪酬设计。
  在正式谈这个案例的解决方案之前,我想说一句,同一个话题讨论在不同的时期答案也可能会有一定偏差,内核可能不会大变,但总体一定会变化,例如在10年前,70年代的人做管理层时,5年前80年代员工做管理层的时候,这个话题的答案极有可能与我接下来我谈的解决方案有一定不同。因为现在是90后员工做管理层的时代了。90年的员工已经是28岁,工作5-6年了,有不少奋进的90后早已成为公司的管理层。要想激励这样的一代管理层,可能思路上要与过去书本上教授的那一套激励方案与设计方案内核相同,但思路略有不同。**...

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浩渺行无极,扬帆但信风。
作者:林牧 广东茂名  HRD,一级企业人力资源管理师,经济师
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曾有小朋友问:老人家,做薪酬及薪酬方案,最重要的是什么?
我回答:平衡,动态的平衡最为重要。
小朋友:不是公平吗?
我回答:没有绝对的公平,所谓的公平,也可以理解为在不公平中寻找一种平衡。
小朋友:那老人家认为薪酬的最大作用是什么?
我回答:信号。
小朋友:为什么?
我回答:因为大家都喜欢“向钱看”。
小朋友:那,老人家,薪酬设计最为关键的环节是什么?
我回答:人工成本预算。
小朋友:为什么是预算呢?
我回答:不知道蛋糕有多大,你怎么切呢?
小朋友:老人家,做薪酬这么多年,你的感觉是什么?
我回答:感觉想死……
……(此处省略一把鼻涕一把泪的10000多字)
据说...

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