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如何做好管理层员工的薪酬方案?

大家好,我在一家中小企业负责人力资源的工作。最近,公司打算在今年年底完成明年管理层的薪酬方案,由于之前从未进行过涉及过,因此,为了提高管理层的激情为公司创造利润,更为激励管理层业绩,老板希望我能做好明年的薪酬方案。然而我也是第一次遇到这种工作,感觉像是庞然大物,不知道从哪方面入手,理不清工作思路。
请问,管理层员工的薪酬设计有哪些类别,如何根据企业特点选择和设计合适的管理层薪酬方案呢?
各位HR,你觉得管理层员工的薪酬设计有哪些类别,如何根据企业特点选择和设计合适的管理层薪酬方案呢?
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浩渺行无极,扬帆但信风。
作者:林牧 广东茂名  HRD,一级企业人力资源管理师,经济师
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曾有小朋友问:老人家,做薪酬及薪酬方案,最重要的是什么?

我回答:平衡,动态的平衡最为重要。

小朋友:不是公平吗?

我回答:没有绝对的公平,所谓的公平,也可以理解为在不公平中寻找一种平衡。

小朋友:那老人家认为薪酬的最大作用是什么?

我回答:信号。

小朋友:为什么?

我回答:因为大家都喜欢“向钱看”。

小朋友:那,老人家,薪酬设计最为关键的环节是什么?

我回答:人工成本预算。

小朋友:为什么是预算呢?

我回答:不知道蛋糕有多大,你怎么切呢?

小朋友:老人家,做薪酬这么多年,你的感觉是什么?

我回答:感觉想死……

……(此处省略一把鼻涕一把泪的10000多字)


据说,当天的交谈最终因纸巾不够用而决。正如古人诗云:


看君天天在发愁,莫非专职做薪酬?

天长地久有时绝,此恨绵绵无尽头。


(恭喜天涯MM新书即将出版!)



~~~~~~喜欢记得关注一休哦!~~~~~~


老子曰:图难于其易,为大于其细。天下难事,必作于易;天下大事,必作于细。


咱们今天就不谈理论,针对问题,从容易理解的一面入手:分蛋糕!


(1)先把蛋糕做出来:人工成本分析及预算

要分蛋糕,得先做蛋糕,做蛋糕就必须有材料。为了便于理解,我们假定公司管理层有50人,则具体如下:

材料1:今年管理层预计发生的人工成本总数(工资总额及附加)。1500万元(人均30万元)


材料2:今年管理层人工成本的劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率是否可以预测。(假定可预测,各项指标均足以支撑有增量投入)


材料3:本次薪酬方案可以投入的人工成本增量是多少,或者应该是多少合适。(假定增加300万元)


材料4:考虑其他因素影响而应该增加的成本(如社保公积金基数必须如实申报导致增加的成本)(假定增加100万元)


材料5:考虑公司经营所能承担的成本高限和底线,确保成本预算不超出高限,在合理可控范围。(假定最终可控)


以上5个材料备齐了,就可以做蛋糕。蛋糕的要求很简单:一是数据必须准确合理,二是总数必须可控,三是必须有说服老板的理由(及三个主要成本指标足够支撑方案增量)。


(2)给蛋糕画切割线:分蛋糕之前做足准备

为了把蛋糕分得精准,我们得先在蛋糕上提前画上切割线,然后反复研究,最终敲定了再分。

那么,分蛋糕之前,我们得先把管理层归归类,比如划分为262或361或271,这个可以根据实际情况来,区分为核心关键岗位(团队)、次关键岗位(团队)、一般岗位(团队),即把激励对象划分个层次,好钢用在刀刃上。激励优秀核心团队,一是留住人才,二是保证业绩。


归类之后,我们再来一次,同一个层次该如何区分档次,利用绩效这个工具,来驱动内部竞争。你可以再画一个262或271,奖头保中罚尾巴。

都画好了,那就排数据,模拟运行,看能不能摆得平、分得完,看分完了大家的年收入和今年比较,是增加了还是少了?是拉开差距了还是大锅饭?多演练几遍,多思考是否合理,会存在那些问题。


最后,算一算,把蛋糕预留多少出来比较好。预留来干啥呀?给老板打赏,行不?当然,如果你说得在理,老板是高兴的。

预留出来之后,蛋糕就可以切了吗?


(3)蛋糕一直有,每餐要合理:固定部分和浮动部分的合理设置

假设按照你的方案,给最高层次管理层的年薪酬是50万元(不考虑奖惩因素),那么月度分掉30万,年度预留奖励20万,是否合理,算一算;假设月度分掉30万,每月就是2.5万,那么固定部分为1.5万,联动考核部分1万,是否合理,算一算,比一比(看看别人家怎么分的)。


以上数据的划分,既要考虑到内部不同层级之间的高低关系,也要考虑和外部比较的关系,如有可能,月度最好比别人高,这样我们的员工活得更有尊严。


(4)别着急切蛋糕,薪酬方案还得走程序

做蛋糕、画蛋糕搞定了,怎么切心里有数了,这时候方案就得上高层会议或老板敲定了。敲定后,还得听听员工意见(这个环节属于国企“三重一大”决策,必须履行民主程序,在民企是否需要,根据实际决定),如果大家同意了,那就可以执行咯。


(5)分蛋糕且行且关注

新方案执行后,重点关注三个点:

一是员工的反应,工作的激情是否有所释放,薪酬“信号”功能是否起到作用;

二是关注业绩增长情况,是否达到预期,是否有继续增加激励的可能,还是需要保留老板手中的打赏蛋糕;

三是关注方案实施过程中是否存在弊端或可以改进的地方,思考记录问题和解决办法,为下一步做改进奠定基础。

浩渺行无极,扬帆但信风。题主年纪轻轻,便挑此重担,实属不易。扬起帆吧,相信海风,它一定能把你带到成功的彼岸。


你的收获,便是乐事~云舞一休



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fengweihua

fengweihua 2018-10-24 19:07:01

垃圾文章! 回复

林牧

林牧 2018-10-25 09:55:10

@fengweihua:写得不好,谢谢批评。 回复

徐渤bobo

徐渤bobo 2018-10-24 18:32:32

#赞赏# 天下大事,必作于细,一休哥如庖丁解牛,游刃有余~ 回复

曹锋

曹锋 2018-10-24 14:31:02

#赞赏# 这格局,做薪酬有点大材小用了 回复

一鼻子灰

一鼻子灰 2018-10-24 12:35:08

林大咖的小刀挥舞的眼花缭乱啊,不过真的很多都想到了也考虑的比较周全了,好文。每天进步一点儿,谢谢分享,学习了 回复

王爱清

王爱清 2018-10-24 11:14:44

谢谢,多谢分享~ 回复

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管理者的薪酬要更注重长期价值
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无论什么样的薪酬设计,都需要与价值对等,传统的方法是通过岗位价值、绩效表现、个人能力来进行价值评价,然而对于管理者,薪酬的设计却没这么简单。
问题1:管理者为何?
企业建立了薪酬体系,管理岗位分级相应的薪酬区间,上看似乎科学合理,却常常失灵,我们来看两个场景。
一:内部提拔。常常以能力为导向会,晋级收入。新人,不思进取的老人,似乎已成了企业的“”大家都知道不合理,但又找不到公平。至于刚被提拔的,他得到了好处——既有了管理头衔增加了,也没太感觉到不公平。
二:外部引进。从外部成熟人才出和因而。会认为到本企业觉得。会将从“证明”这人与但在性对方,也就是说很难收入可见,能够没有和而是,问题是“特事”有点多,反倒使“”,于是企业想方设法,久而久之就背离了原本认识到位的导向。
问题2:管...

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死不了,HR小白轻松搞定领导薪酬
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  给领导做薪酬方案,就像给老虎拔牙,一不小心搞痛了,就是死路一条。也像是猪八戒照镜子,里外不是人:领导满意了,老板不满意,死;老板满意了,领导不满意,惨。要给管理层做明年的薪酬方案,就像悬崖上走钢丝,作为HR小白,怎么办?怎样才能老板满意、领导满意、自己也舒服呢?  薪酬管理,简单说就是分蛋糕的事情。还记得“朝三暮四”分桃子的猴子吗?桃子的总量就那么多,分配开心就好。但是,给管理层分蛋糕,就不是那么容易的事情,对于管理薪酬的HR而言,这些人哪里是猴子啊,简直就是大灰狼,要吃人的。  给管理层做薪酬方案,要想大家都满意,就要兼顾各方的利益。这里面,至少有三个角色要注意:老板(企业)、管理层领导和薪酬管理HR。既要满足各方的利益,又要给到各方压力,做到事态均衡。这里,老板(企业)关注的是成本控制和指标完成,管理层关注的是挖完成任务的收益,HR关注的是找到均衡点并完成任务。要完成这个工作...

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中小企业的薪酬体系按这三步搭建
作者:金大松 广东深圳  美国PDP人才测评总部专业分析师IPTA国际职业培训师...
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《论语》说:“有国有家者,不患寡而患不均,不患贫而患不安。”从中我们可以看出,薪酬管理首先要公平,其次要安员工的心。薪酬作为企业人力资源管理最核心的部分,其重要性怎样说也不过分。合理的薪酬设计能发挥强大的金钱杠杆效应。
薪酬体系的核心就是解决如何分配的问题,是劳动者价值创造的货币性体现。实现分配的公平是一种手段,而它的根本目的却是最大限度地激发组织期望的行为。好比说,有的企业为核心高管提供高额的股权或期权,这样做很公平吗?其实很难说,“公平”完全是一种内在的心理感受,是相对的。而这样做,常常是由于这些核心高管的行为对组织的未来有着深远的影响,站在企业的角度,当然期望他们每做出一个决策时,都是基于组织长期利益的,于是股权或期权激励这类被业界形容为“金手铐”的远期分配模式就出现了。
薪酬体系的设计首先基于一种有利于组织发展的政策(策略)指导,...

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关注“目的”,合理设计管理层薪酬体系
作者:孙莹大师兄 上海黄浦区  教育金融CHO 人力资源一级
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在传统的人力资源六大模块中,“薪酬福利”这个模块,往往被认为是专业性最强的一个模块。很多人力资源小白,在遇到这样的模块问题时,会有“进退无门”的感触。
这时候,大部分人就会想尽一切办法,报培训班,买专业书籍,用以填充自己“专业理论知识”的匮乏。以期能够迅速解决当下的问题。就像我刚刚涉足这个领域时的“抓狂”状态一样。
然而这些“临时抱佛脚”的动作,却从来救不了我们。枯燥晦涩的理论和各种复杂的模型及工具,很容易把人绕到死胡同里去。而简单的用“拿来主义”复制实施吧,又担心这种敏感设计会造成不确定的危机。总之,进也不是,退也不是,左也不是,右也不是。
这也是8年前,我第一次独立做薪酬规划时的境况。
直到我有一天,琢磨了“企业战略规划”这件事之后;薪酬体系搭建这件事,便忽然有了“豁然开朗”的感觉。
...

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战略之外,薪酬也可以更实战
作者:曹锋 河南郑州  一级人资管理师,高级会计师,注册理财规划师。至今已有1...
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 薪酬体系设计,应该是人力资源管理中最接近“专业”的部分,同时也是最敏感、最困难的。管理层的薪酬设计,更是难上加难。
。管理层的薪酬设置也不例外。
确定了薪酬总预算,我们逐级向下分解,最后形成体系。以管理层薪资为例,通过岗位评估,继续逐级分解,最终形成管理层薪资总成本预算。
这时候,我们才可以考虑薪酬分类,如“直接薪酬”和“间接薪酬”,以及各自的权重;直接薪酬中固定薪酬的权重和浮动薪酬的权重;继续往下分——浮动薪酬的权重中,月度、季度、年度分配的权重……
这是常规的做法,只要用心,都可以找到类似的方案,而下面我分享的管理层薪酬设计,应该更具有实战意义。
假设企业处于高速发展阶段,求才若渴,企业更想通过薪酬设计,达到吸引人才、留住人才,并...

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绩效引导管理层薪酬,公司利润更有保障
作者:秉骏哥李志勇 重庆合川  人资管理硕士,一级人力师,20多年专注人资,目前为HR...
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  老板希望通过调整薪酬来激发管理层的工作热情,从而提升公司的整体业绩。就本案的管理层薪酬方案而言,建议如下:
1、再与老板沟通
  既然现在感觉是“庞然大物,不知从何下手,理不清思路”,虽然自己没有经历过,但也说明还没有真正理解老板的含义。
  如果就此模糊状态下动手编写方案,无疑是无头苍蝇,难以达到老板的要求,对自己在老板面前的印象影响较大,更不利于有效方案的形成。
  所以,楼主有必要就此事单独请示一下老板,主要沟通的内容可以有:
  管理层存在哪些问题,一定了解到老板最不满意的;在今年基础上,明年管理层薪酬调升的额度或幅度有没有一个范围;希望平均调薪还是分级别还是按业绩或是其他。当然,交流时,楼主应当主动说出自己的一些看法、想法,只要是来源于自己的深思,事实存在着...

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一条带鱼的九十九种做法
作者:邹善童 北京朝阳区  大型央企人力工作者。著《薪酬体系设计实操从新手到高手》...
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   今天打卡所遇到的问题很有共性,我以前也遇到过几次。实际上,做好管理层员工的薪酬与做好一般员工的薪酬从原理上并没有不同。只不过,考虑的因素不太一样,采用的方法有所差别,而实施的时候要小心再小心。话说到这里,有些人就会有困惑了,既然原理是一样的,那采用哪一种方法更好,而我怎么知道采用哪一种方法更好。我想我有必要举个例子说明一下。
   我小时候在山里长大,当时的交通不像现在,从我所在地到市里开车要5-6个小时,而且都是盘山公路。再加上当时还是半计划经济,物资也没有那么丰富。即使是这样,单位也总会想办法多从外面进点新鲜食品给大家。比如海鲜,顾名思义吃海鲜就要个鲜味。而我们运输条件差,活螃蟹是运不进来的,所以,从小我们比较熟悉的海鲜就是带鱼。而带鱼怎么吃呢?红烧!这是我们那个山沟里唯...

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如何设计管理层的薪酬方案
作者:任康磊 北京东城区  大型上市公司HRD MBA 十余年经验 人力资源实战专...
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文|任康磊
企业在选择和制定管理层薪酬方案的时候,要充分评估和考虑四个方面的因素。
1.企业战略
在确定薪酬策略前,首先应了解企业的总体发展战略、竞争战略、发展阶段,以及战略导向和目标。通过企业战略的分解,确定人力资源战略和薪酬管理战略,制定人力资源管理策略和薪酬管理策略。
比如,某企业是某高新技术行业里的龙头企业,近几年企业发展迅速,正处在快速成长和扩张期,采取的是差异化的竞争战略。为了聚拢人才,激发人才的积极性,该企业的薪酬策略可以选择薪酬领袖策略,以弹性模式为主,浮动薪酬与员工绩效和企业业绩直接挂钩。
企业的竞争战略可以分为成本领先战略、差异化战略和重点集中战略三类。
成本领先战略的本质是一种低成本战略。他指的是企业在产品性质、用途、质量相近的情况下,企业的成本能够低于竞争对手。采取成本领先战略的企...

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如何做好新生代管理层的薪酬激励?
作者:徐渤bobo 江苏南京  在摸索中前进的人力资源工作者。行业经验15年,历经著名...
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  嗨,everyone,我又来了。我是你们的老朋友,徐渤BOBO石榴姐。每周至少一次的见面机会怎么会放过。关于管理层薪酬一直都是薪酬设计中的难点与重点。其实管理者薪酬分为基层管理者与高管薪酬的设计。这两个是完全不同的思路与方向,今天的案例可以判断,要去聊的是中小企业的基层管理者薪酬设计。
  在正式谈这个案例的解决方案之前,我想说一句,同一个话题讨论在不同的时期答案也可能会有一定偏差,内核可能不会大变,但总体一定会变化,例如在10年前,70年代的人做管理层时,5年前80年代员工做管理层的时候,这个话题的答案极有可能与我接下来我谈的解决方案有一定不同。因为现在是90后员工做管理层的时代了。90年的员工已经是28岁,工作5-6年了,有不少奋进的90后早已成为公司的管理层。要想激励这样的一代管理层,可能思路上要与过去书本上教授的那一套激励方案与设计方案内核相同,但思路略有不同。**...

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做薪酬,把握三个原则,对外同行业有竞争(横向比较)、对内针对岗位价值区别定薪(纵向比较)、最后企业发展的阶段(影响企业掌舵人对于人才的重视程度,发展前期、发展中期、发展后期对于人才的重视是不一样的,薪酬的侧重点也是不一样),以上为独立做过三个企业薪酬方案设计的人的感受!

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