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【干货分享】百人计划导师专场分享

2018-10-12 打卡案例 50 收藏 展开

第四季度的第一期自由分享的干货专场,由百人计划导师带来全模块的干货分享,有关于绩效管理的知识,也有关于最热的社保征收、个税调整话题,还有招聘与自我管理的小技巧,内容丰富,不可多得。所以今天的打卡,赶紧做好笔记,每一篇都是值得大家细读的干货,...

第四季度的第一期自由分享的干货专场,由百人计划导师带来全模块的干货分享,有关于绩效管理的知识,也有关于最热的社保征收、个税调整话题,还有招聘与自我管理的小技巧,内容丰富,不可多得。所以今天的打卡,赶紧做好笔记,每一篇都是值得大家细读的干货,千万别错过!

今天的文章知识点特别多,包括各大模块,欢迎大家多看多学习,另外多点赞多评论哦!

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【干货分享】有效的试用期限设置

陈学杨-古道
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常言道:“万事开头难,头开的不好,后面更难”。

尤其是在跟人之间的关系处理上,在形成了初步印象之后,要改变就更难了,所以才说,“改变一个人非常困难,还不如改变自己”。

在企业当中,首当其冲的就是企业和员工的关系,如果双方没有一个客观正确的判断,就盲目进入到了一个受法律约束的阶段,将会给后续带来很多不必要的麻烦和成本。所以在实际应用当中,设置了试用期,让双方都开始进一步认识。

每家公司都希望招到合适的人。在员工正式进入这个大家庭之前,有两个关口可以帮助企业进行筛选鉴别:第一个关卡是面试,通过对候选人初步的了解和过往经历的分析,判断他是否符合公司的需要,但因为面试的时间很短,对过往经历的考察深度不足,所以面试是作为初步的筛选。第二道关卡是试用期,经过一定时间的磨合,常说日久见人心,才能够对入职员工进行更深的认识,以帮助企业判断这名员工是否可以进入更深更长久的合作,

合理管好试用期这个阶段,对企业来说非常重要。只有重视试用期的管理,才能为后续良好的员工关系打下坚实的基础。那到底试用期应该如何约定和设置呢?

我们现在做的两个案例:

案例一:

2017年7月,佩奇被公司聘为销售人员,双方签订了为期一年的劳动合同,约定试用期为1个月,试用期工资为3000元,转正后工资为3500元,劳动合同中还约定公司可以根据他的表现,适当延长或缩短试用期。8月,由于在试用期内,佩奇未完成公司制定的销售任务,公司决定延长试用期一个月,再予以考虑是否转正。9月份,在延长的试用期内,公司以佩奇不符合录用条件为由,将其辞退。佩奇不服,向劳动争议仲裁委员会起诉,要求补发9月份的转正工资差额500元,以及单位违法解除劳动合同的经济赔偿金。

经审理,劳动仲裁委员会裁决,要求公司补发佩奇9月份的工资差额500元,并支付违法解除劳动合同的经济赔偿金。

看到这个结果,企业大倒苦水,到底试用期应该怎么玩?

案例二:

佩奇与公司签订了为期两年的劳动合同,约定试用期为六个月,试用期工资3000元,转正后工资3500元。在试用期结束前,佩奇决定解除与公司的劳动合同,并要求按照法律规定支付经济赔偿金。在受到了公司方的拒绝后,佩奇将公司起诉到劳动仲裁委员会。

经审理,劳动仲裁委员会要求公司向佩奇支付四个月转正工资标准的赔偿金14000元。

看到这个结果,企业大倒苦水,到底试用期应该怎么玩?

   试用期的重要性

试用期作为劳动合同的一部分,不单单是双方约定的结果,更受到相关法律法规的保护。试用期的管理,不仅仅是流于形式的数字填写,更是一门技术活。试用期管理得好,不但能够给企业降低管理成本和风险,还能够提高企业的运营效率;如果试用期管的不好,将带来如下的管理问题:

1、增加管理成本。凡有错误,必有损失。如果试用期管理不当,会产生两种,不应该的结果,一个是让不合格的人流入正式员工的行列,这将为后续的管理带来很多问题;另一个是,将合适的人拒之门外,企业又重新招聘、试用,产生更多的管理成本,因缺员导致的效率不足,带来间接的管理成本增加。

2、增加法律风险。试用期管理不当,往往还会带来被起诉的可能性。如果败诉,将会承担相应的经济赔偿。

3、降低企业的美誉度,对人才吸引,带来负面影响。不合理的试用期,会让员工认为企业的管理水平不足,从而对入职产生一定的疑虑,甚至拒绝。

试用期过短,无法正确甄别一个员工和岗位的匹配性,从而导致错误的转正;试用期过长,打击员工的积极性,甚至会造成人员的流失;信息管理不对,还会给企业带来法律风险。作为企业方到底应该怎么办?

接下来我们从两个维度,来提升企业的试用期管理,为企业发展降低风险,提高效率。

第一个维度,是法律维度。

我们常说法律是底线,一定不能跨过这条红线,跨过红线必将带来风险。

《劳动法》第二十一条规定:劳动合同可以约定试用期。试用期最长不得超过6个月。

《劳动合同法》第十九条规定:劳动合同期限三个月以上不满一年的,试用期不得超过一个月;劳动合同期限一年以上不满三年的,试用期不得超过二个月;三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同,试用期不得超过六个月。

同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的,不得约定试用期。

试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的,试用期不成立,该期限为劳动合同期限。

《劳动合同法》第二十条规定:劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十,并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

我们将以上的规定,浓缩成以下几点:

1、 最长:不得超过6个月

2、 阶段的限制:劳动合同期限小余3个月或者以任务为期限或者劳动合同不约定期限的,试用期为0个月;劳动合同期限3个月到1年的,试用期不超过1个月;劳动合同期限1-2年的,试用期不超过2个月;劳动合同期限3年及以上的,试用期不得超过6个月。

3、 三个一:同一用人单位、同一劳动者、一次试用。

4、 试用期工资:≥当地最低工资,且≥合同约定工资的80%或者同岗位工资的80%。

   以上的底线一定不能破,否则,一定败诉。

第二个维度,是管理维度。

避开了法律的风险,但如何提高效率呢?具体设定多长的试用期比较好呢?这就需要我们从管理的维度来实现试用期的真正目的。

1、 试用期的目的。

试用期是用人单位和劳动者建立劳动关系后为相互了解、选择而约定的不超过六个月的考察期。我们要注意这几个关键词:“建立劳动关系后”、“相互了解、选择”、“考察期”。

简言之,试用期的目的,是在劳资双方刚刚建立劳动关系后的有进一步选择权的考察期。因此,试用期的目的是为了考察和选择。我们在试用期内就要做好这个工作。

2、 判断试用期长短的依据。

既然试用期是考察期,试用期长短就是考察期的长短。这里涉及到要考察什么的问题。

新人到岗,根据岗位说明书,考察一般包含以下几个项目:

A、岗位需求的知识点。含过往的积累和公司新增的部分,如:专业知识、岗位的应知应会等;

B、岗位需求的技能,如电脑操作、设备操作、专业技能等;

C、岗位需求的能力,如组织能力、沟通能力等;

D、个人性格与岗位的匹配程度。

以上不同项目的掌握和运用周期,既为试用期的周期。

3、 合理有效的设置试用期限。

一般,企业的岗位,大致分为:一线操作类、管理类、技术类、营销类。

一线操作类:考察知识掌握和操作技能。在知识掌握方面,一般经过培训后,1-3天内,通过考核即可判断;操作技能类,在讲授完知识点后,由师傅带教进行设备操作,一般5天类可以完成带教过程(特种设备需要在入职前考证的不在此列),进入半独立操作,再经过一致二周,可以实现在师傅的监督下独立操作。再经过半个月至一个月的观察,完全可以独立上岗。因此,一线操作累的岗位,在2个月,应当可以实现考察判断。

管理类:这里指一般管理类,考察入职应会知识以及岗位管理技能。岗位入职应会知识,一般1-3天培训完成,1-2天培训评估,约一周可以完成;岗位管理技能,是进入岗位后,在老员工或者上级的指导下,完成一次周期的工作,可能是一周、一个月;然后自行在监督下,完成一次周期的工作。以上预计1-2个月。

技术类:考察入职应会知识以及岗位技术能力。岗位入职应会知识,一般1-3天培训完成,1-2天培训评估,约一周可以完成;岗位技术能力,是进入岗位后,在老员工或者上级的指导下,完成一次周期的工作,可能是1-2个月;然后自行在监督下,完成一次周期的工作。以上预计1-3个月。

营销类:考察入职应会知识以及营销技能。岗位入职应会知识,一般1-3天培训完成,1-2天培训评估,约一周可以完成;营销技能,是进入岗位后,在老员工或者上级的指导下,完成一次周期的工作,可能是1-2月;然后自行在监督下,完成一次周期的工作。以上预计1-3个月。

以上讨论的都是一般性的,大多数企业的岗位,特种行业或者比较窄的行业的岗位,可以在此基础上放大来管理。

关于能力方面的考察,时间相对较久。一般短时间较难准确的有效的考察,尤其是中高层管理,他们的能力展现,往往依附在绩效上面,需要3-6个月的时间才能够体现。因此,中高层管理者,一般的试用期,建议在3-6个月考察。

关于性格方面,在短时间比较难有很精准的标准来说明个人与岗位的完全匹配,还是需要长时间跟进绩效。如果能够完成该岗位的绩效,就说明目前这个人的技能是符合岗位需求的。只是,性格会对绩效的优秀程度或者稳定性带来影响,这个需要在后续的员工管理中加强关注。

4、 加强PDCA管理,维护期限的有效性。

根据第三点,与企业各岗位核对后,设置了每个岗位的试用期。在试用期的跟进方面,负责招聘和培训的人员,要做到全程跟进。一方面跟进招聘的有效性,另一方跟进培训的有效性,根据实际的操作,来调整试用期的有效时长,以确定更有效的管理,提高效率。

试用期是,劳资双方开始深度接触的第一步。第一部走稳了,后面才能够走快。

常言道:“万事开头难,头开的不好,后面更难”。

尤其是在跟人之间的关系处理上,在形成了初步印象之后,要改变就更难了,所以才说,“改变一个人非常困难,还不如改变自己”。

在企业当中,首当其冲的就是企业和员工的关系,如果双方没有一个客观正确的判断,就盲目进入到了一个受法律约束的阶段,将会给后续带来很多不必要的麻烦和成本。所以在实际应用当中,设置了试用期,让双方都开始进一步认识。

每家公司都希望招到合适的人。在员工正式进入这个大家庭之前,有两个关口可以帮助企业进行筛选鉴别:第一个关卡是面试,通过对候选人初步的了解和过往经历的分析,判断他是否符合公司的需要,但因为面试的时间很短,对过往经历的考察深度不足,所以面试是作为初步的筛选。第二道关卡是试用期,经过一定时间的磨合,常说日久见人心,才能够对入职员工进行更深的认识,以帮助企业判断这名员工是否可以进入更深更长久的合作,

合理管好试用期这个阶段,对企业来说非常重要。只有重视试用期的管理,才能为后续良好的员工关系打下坚实的基础。那到底试用期应该如何约定和设置呢?

我们现在做的两个案例:

案例一:

2017年7月,佩奇被公司聘为销售人员,双方签订了为期一年的劳动合同,约定试用期为1个月,试用期工资为3000元,转正后工资为3500元,劳动合同中还约定公司可以根据他的表现,适当延长或缩短试用期。8月,由于在试用期内,佩奇未完成公司制定的销售任务,公司决定延长试用期一个月,再予以考虑是否转正。9月份,在延长的试用期内,公司以佩奇不符合录用条件为由,将其辞退。佩奇不服,向劳动争议仲裁委员会起诉,要求补发9月份的转正工资差额500元,以及单位违法解除劳动合同的经济赔偿金。

经审理,劳动仲裁委员会裁决,要求公司补发佩奇9月份的工资差额500元,并支付违法解除劳动合同的经济赔偿金。

看到这个结果,企业大倒苦水,到底试用期应该怎么玩?


案例二:

佩奇与公司签订了为期两年的劳动合同,约定试用期为六个月,试用期工资3000元,转正后工资3500元。在试用期结束前,佩奇决定解除与公司的劳动合同,并要求按照法律规定支付经济赔偿金。在受到了公司方的拒绝后,佩奇将公司起诉到劳动仲裁委员会。

经审理,劳动仲裁委员会要求公司向佩奇支付四个月转正工资标准的赔偿金14000元。

看到这个结果,企业大倒苦水,到底试用期应该怎么玩?


   试用期的重要性

试用期作为劳动合同的一部分,不单单是双方约定的结果,更受到相关法律法规的保护。试用期的管理,不仅仅是流于形式的数字填写,更是一门技术活。试用期管理得好,不但能够给企业降低管理成本和风险,还能够提高企业的运营效率;如果试用期管的不好,将带来如下的管理问题:

1、增加管理成本。凡有错误,必有损失。如果试用期管理不当,会产生两种,不应该的结果,一个是让不合格的人流入正式员工的行列,这将为后续的管理带来很多问题;另一个是,将合适的人拒之门外,企业又重新招聘、试用,产生更多的管理成本,因缺员导致的效率不足,带来间接的管理成本增加。

2、增加法律风险。试用期管理不当,往往还会带来被起诉的可能性。如果败诉,将会承担相应的经济赔偿。

3、降低企业的美誉度,对人才吸引,带来负面影响。不合理的试用期,会让员工认为企业的管理水平不足,从而对入职产生一定的疑虑,甚至拒绝。


试用期过短,无法正确甄别一个员工和岗位的匹配性,从而导致错误的转正;试用期过长,打击员工的积极性,甚至会造成人员的流失;信息管理不对,还会给企业带来法律风险。作为企业方到底应该怎么办?


接下来我们从两个维度,来提升企业的试用期管理,为企业发展降低风险,提高效率。

第一个维度,是法律维度。

我们常说法律是底线,一定不能跨过这条红线,跨过红线必将带来风险。


《劳动法》第二十一条规定:劳动合同可以约定试用期。试用期最长不得超过6个月。

《劳动合同法》第十九条规定:劳动合同期限三个月以上不满一年的,试用期不得超过一个月;劳动合同期限一年以上不满三年的,试用期不得超过二个月;三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同,试用期不得超过六个月。

同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的,不得约定试用期。

试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的,试用期不成立,该期限为劳动合同期限。

《劳动合同法》第二十条规定:劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十,并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。


我们将以上的规定,浓缩成以下几点:

1、 最长:不得超过6个月

2、 阶段的限制:劳动合同期限小余3个月或者以任务为期限或者劳动合同不约定期限的,试用期为0个月;劳动合同期限3个月到1年的,试用期不超过1个月;劳动合同期限1-2年的,试用期不超过2个月;劳动合同期限3年及以上的,试用期不得超过6个月。

3、 三个一:同一用人单位、同一劳动者、一次试用。

4、 试用期工资:≥当地最低工资,且≥合同约定工资的80%或者同岗位工资的80%。

   以上的底线一定不能破,否则,一定败诉。


第二个维度,是管理维度。

避开了法律的风险,但如何提高效率呢?具体设定多长的试用期比较好呢?这就需要我们从管理的维度来实现试用期的真正目的。

1、 试用期的目的。

试用期是用人单位和劳动者建立劳动关系后为相互了解、选择而约定的不超过六个月的考察期。我们要注意这几个关键词:“建立劳动关系后”、“相互了解、选择”、“考察期”。

简言之,试用期的目的,是在劳资双方刚刚建立劳动关系后的有进一步选择权的考察期。因此,试用期的目的是为了考察和选择。我们在试用期内就要做好这个工作。

2、 判断试用期长短的依据。

既然试用期是考察期,试用期长短就是考察期的长短。这里涉及到要考察什么的问题。

新人到岗,根据岗位说明书,考察一般包含以下几个项目:

A、岗位需求的知识点。含过往的积累和公司新增的部分,如:专业知识、岗位的应知应会等;

B、岗位需求的技能,如电脑操作、设备操作、专业技能等;

C、岗位需求的能力,如组织能力、沟通能力等;

D、个人性格与岗位的匹配程度。

以上不同项目的掌握和运用周期,既为试用期的周期。

3、 合理有效的设置试用期限。

一般,企业的岗位,大致分为:一线操作类、管理类、技术类、营销类。

一线操作类:考察知识掌握和操作技能。在知识掌握方面,一般经过培训后,1-3天内,通过考核即可判断;操作技能类,在讲授完知识点后,由师傅带教进行设备操作,一般5天类可以完成带教过程(特种设备需要在入职前考证的不在此列),进入半独立操作,再经过一致二周,可以实现在师傅的监督下独立操作。再经过半个月至一个月的观察,完全可以独立上岗。因此,一线操作累的岗位,在2个月,应当可以实现考察判断。

管理类:这里指一般管理类,考察入职应会知识以及岗位管理技能。岗位入职应会知识,一般1-3天培训完成,1-2天培训评估,约一周可以完成;岗位管理技能,是进入岗位后,在老员工或者上级的指导下,完成一次周期的工作,可能是一周、一个月;然后自行在监督下,完成一次周期的工作。以上预计1-2个月。

技术类:考察入职应会知识以及岗位技术能力。岗位入职应会知识,一般1-3天培训完成,1-2天培训评估,约一周可以完成;岗位技术能力,是进入岗位后,在老员工或者上级的指导下,完成一次周期的工作,可能是1-2个月;然后自行在监督下,完成一次周期的工作。以上预计1-3个月。

营销类:考察入职应会知识以及营销技能。岗位入职应会知识,一般1-3天培训完成,1-2天培训评估,约一周可以完成;营销技能,是进入岗位后,在老员工或者上级的指导下,完成一次周期的工作,可能是1-2月;然后自行在监督下,完成一次周期的工作。以上预计1-3个月。

以上讨论的都是一般性的,大多数企业的岗位,特种行业或者比较窄的行业的岗位,可以在此基础上放大来管理。

关于能力方面的考察,时间相对较久。一般短时间较难准确的有效的考察,尤其是中高层管理,他们的能力展现,往往依附在绩效上面,需要3-6个月的时间才能够体现。因此,中高层管理者,一般的试用期,建议在3-6个月考察。

关于性格方面,在短时间比较难有很精准的标准来说明个人与岗位的完全匹配,还是需要长时间跟进绩效。如果能够完成该岗位的绩效,就说明目前这个人的技能是符合岗位需求的。只是,性格会对绩效的优秀程度或者稳定性带来影响,这个需要在后续的员工管理中加强关注。


4、 加强PDCA管理,维护期限的有效性。

根据第三点,与企业各岗位核对后,设置了每个岗位的试用期。在试用期的跟进方面,负责招聘和培训的人员,要做到全程跟进。一方面跟进招聘的有效性,另一方跟进培训的有效性,根据实际的操作,来调整试用期的有效时长,以确定更有效的管理,提高效率。


试用期是,劳资双方开始深度接触的第一步。第一部走稳了,后面才能够走快。

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高级说服力:如何不漏痕迹地说服一个人?

刘仕祥
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所谓说服力是指说话者运用各种可能的技巧去说服受众的能力。无论是在工作还是在生活中,我们都需要说服力。可是,如果你不能不漏痕迹地说服一个人,那你可能会面临失败。今天,请跟随我的步伐,学习如何不露痕迹地说服一个人。▴曾经听过一个导游的故事:这个导游带的旅游团都是到国外的,对象都是一些老板。可是每次带这些老板到国外的时候,这些老板中都有人向他提出一个奇怪的要求:『他们的早餐不吃面包牛奶,要喝白粥。』可是大家都知道,国外几乎没有人喝白粥的。而且,旅游团的订餐都是按照当地的饮食习惯来,所以很多地方无法提供白粥。别人问他:『那你怎么办?』他说,我一般都是这样告诉有这些要求的人:『这里是外国,别人不吃白粥的,既来之则安之,出来玩,我们就是要尝尝当地的美食,对吧?』别人继续问他:『效果如何?』他说:『有些人可能会接受,但是大部分人都不同意,他们就说一定要喝白粥,最后...


所谓说服力是指说话者运用各种可能的技巧去说服受众的能力。

无论是在工作还是在生活中,我们都需要说服力。

可是,如果你不能不漏痕迹地说服一个人,那你可能会面临失败。

今天,请跟随我的步伐,学习如何不露痕迹地说服一个人


曾经听过一个导游的故事:

这个导游带的旅游团都是到国外的,对象都是一些老板。可是每次带这些老板到国外的时候,这些老板中都有人向他提出一个奇怪的要求:『他们的早餐不吃面包牛奶,要喝白粥

可是大家都知道,国外几乎没有人喝白粥的。而且,旅游团的订餐都是按照当地的饮食习惯来,所以很多地方无法提供白粥。

别人问他:『那你怎么办?』

他说,我一般都是这样告诉有这些要求的人:『这里是外国,别人不吃白粥的,既来之则安之,出来玩,我们就是要尝尝当地的美食,对吧?』

别人继续问他:『效果如何?』

他说:『有些人可能会接受,但是大部分人都不同意,他们就说一定要喝白粥,最后,我也没办法,唯有得罪他们了。后来大家也闹得不开心。』

各位,如果是你,面对这样的老板,你会怎么来说服他们接受你的观点

▴这个问题暂且搁置,等你看完了这篇文章,我相信你会有答案。

其实,这个导游,犯了说服的两个错误:一个是强行扭转对方的观念,另一个则是忽略了对方最本质的需要


§ 

强行扭转对方的观念


当老板说他要一碗白粥的时候,导游说:『我这里没有白粥哦,』然后通过各种理由,来说明为什么没有白粥,试图让对方屈服,这就是强行扭转观念。其实,这种说服的错误,很多人都会犯。

比如,你的小孩,有一天他想要吃冰淇淋,你不想让他吃,你想要说服他放弃吃冰淇淋的念头。很多妈妈会说:『宝贝,冰淇淋太冷了,吃了会拉肚子,对身体不好,妈妈回去给你做饭吃好不好?』

各位,妈妈这样说,你觉得小孩会接受吗?百分之百不会接受!

因为这些妈妈同样犯了强行扭转小孩观念的错误你想想,小孩想吃冰淇淋,你一下子将他扭转为吃饭,他能接受吗?就像你想逛街,你父母突然扭转你的观念,让你呆在家里,我相信你心里也会不大舒服。

所以,强行扭转观念,是说服力的一大错误


§ 

忽略了对方最本质的需求


上面的案例,导游忽视了老板想喝一碗粥最本质的需要是什么。很多人可能会说,老板想喝粥,就是因为肚子饿了呗!是的,这是底层需求。他不饿的话,他肯定不会吃东西,可是,他如果只是肚子饿的话,他吃面包一样可以解决饿的需求,对吧?为什么他非要喝粥呢?所以,他最本质的需要并不是肚子饿,而是家乡的味道。导游忽视了这一点,导致他说服老板失败。

各位说到这里,你知道该如何来说服这些老板了吧?

你可以说:『老板,我知道你确实想喝白粥,我非常了解。我以前出门在外的时候,也想想喝喝家乡的白粥。』(没有强行扭转对方的观点)这是接纳对方,让他的情绪能够平静下来。当一个人平静下来的时候,他才会思考改变。任何对抗,都只会导致更大的对抗,这就是吃软不吃硬。

说了上面这句话之后,你接着可以说:『老板,这样吧,这里是在国外,我也是第一次遇到客人一定要喝白粥的,但你放心,我一定会想办法帮你弄到白粥的。』说完,你可以把餐厅的负责人叫过来,说:『我们的客人要喝白粥,麻烦一定帮忙去煮一碗。』这样的要求,餐厅有可能会帮忙,但大部分时候,是无法满足的。这个时候,这个老板肯定会说:『算了,我还是不喝白粥了,我吃面包吧!』

各位,我相信你也曾经有过这样的经历:当你去餐厅吃东西,吃出了小强,你投诉到经理处,你发了很大的脾气大骂了一顿,结果经理当着你的面,把服务员骂了一顿,并承诺免单,我相信,你的气会消一大半,甚至告诉自己:『算了。』

这就是不露痕迹的说服



不漏痕迹地说服是如何做到的?在这里,给大家介绍四个步骤:

§ 

接纳


接纳是说服的开始。强行扭转观念,其实就是没有接纳。接纳是治愈强行扭转观念的良药。

怎么样才算是接纳呢?

接纳不同于接受。接受有不得已而为之的意味,而接纳则完全站在对方的角度去考虑问题

比如,你小孩对你说,爸爸,我想要出去玩游戏。你说,你想出去就出去,我管不了你。这是接受。但你说,我知道你很想玩游戏,让自己放松一下,爸爸也理解,去吧。这是接纳。

接纳除了认同行为,还有认同感受。

任何人,如果提出了跟你不一样的观点,做出了和你不一样的行为,你首先要接纳他的观点和行为,只有这样,你才可能不漏痕迹地说服对方。

比如,你作为领导,你的下属要离职,你想说服她留下来。那怎样才算是接纳呢?

你可以说:『我知道你想离职,是想获得更好的发展,我知道。』

当你说出这样的话的时候,她内心才会平静下来,从而让你有机会去说服她。

如果你说:『我觉得,你离职不是很明智的选择,现在公司发展这么好,你要想清楚,不要让你自己后悔了。』

当你说出这句话的时候,对方已经下定决心要百分之百离职了。

记住,接纳,才是不露痕迹说服的开始


§ 

调焦


调焦就是改变对方的思维观念。做好调焦,要做好两点:


1、调焦不能180度调焦

上面的案例中,强行改变对方的观念,就是180度调焦。很多人想说服对方,总会犯心急的错误,总想着一下子就改变对方,其实这是不明智的。任何人都没有能力一下子改变对方的观念。

如果,一个员工要离职,你找他谈话,想挽留他,结果你一上来,就想扭转他的观念:『现在公司发展那么好,你怎么可以离职呢?留下来好好干,后期肯定有更好的发展。』

各位,这样的说服,一点效果都没有

那该怎么办呢?

要一点点地来转变。比如,你可以了解他离职的原因。如果他说:『我离职是因为工资低,』那你可以问他:『要涨工资,除了离职外,没有别的办法了吗?』

这时,他就会想,我是不是要跟老大争取一下涨工资呢?

当他想到这点的时候,你的说服就开始生效了。如果他老大能给他涨工资,他或许就不离职了。

如果你一上来,就想叫他留下来,那只会让他想快点走。


2、调焦要关注你想要的

对方要离职,那你就要让对方将对离职的关注转移到不离职的关注上来。如何做到这一点呢?

你可以用问话的方式

比如,你老婆想要出去逛街,你想说服她陪你去图书馆,你可以问她:

『老婆,今天除了逛街外,还有什么事情值得做呢?』

老婆这时就会想,还有什么事情可以做:比如在家里看电视、跟老公一起吃饭、去图书馆看书等。

你可以继续引导她:『上周,我公司发了一张图书卡,你不是要买本书吗?我送给你。』

老婆说:『好啊,那我们今天去图书馆吧。』

首先给她选择,然后慢慢把她引入你关注的事情上来


§ 

选择


这是说服力比较厉害的一步

任何一个人,只要不是他自己选择的事情,他都会讨价还价

如何理解。比如,你的下属,你想叫他帮你做一件不是他职责的事,他可能会说:『领导,我现在很忙哦,你先叫其他人做一下吧。』

尴尬了,下属叫不动,怎么办?

你要学会给他选择比如,你的下属叫小明。你想叫他去给你复印一份东西,你可以对他说:『小明,现在有两项工作,分别是复印和盖章,一项给你做,一项给小李做,你想做哪一样?』

我想他肯定会选择一样轻松的:『复印东西。』

不露痕迹地说服,让你的领导力瞬间提升


§ 

需求


大家都知道,马斯洛需求层次理论,人类有五大需求:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求

需求层次理论主要用于人力资源管理的激励,但其实,一样可以用于说服,而且是最高级的说服力。

任何说服,其实都是需求的说服

上面的案例中:『老板想喝粥,是生理需求,后来,为什么能够说服他放弃喝粥呢?』因为满足了他尊重的需求

根据马斯洛需求理论,只有底层的需求满足了,他才会有更高层次的需求。比如,满足了生理需求,他才会有安全需求。

因此,更高层次需求的满足,能够影响对方更低层次的需求

案例中:找来餐厅经理,为了给老板喝一碗粥,然后据理力争,满足了老板受尊重的需求,这样,他就会放弃生理的需求,说服,就在不知不觉中发生了老板想喝一碗粥,是为了填饱肚子,但满足不了的情况下,一旦有人满足了他更高层次的需求,他的观念就会改变。


各位,如果你要说服一个人,那你就要了解他的需求,从而用更高层次的需求去满足他,这样,你就能够不露痕迹的说服他了

 

最后,订阅我,在本人主页关注我的新书,客官帮衬一下不?

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用主基二元绩效考核法让绩效管理更接底气

Summer秦莹
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在企业人力资源管理中,绩效考核的重要地位不可忽略。现阶段,各类绩效考核方法层出不穷,各有特色,需要企业HR根据企业情况进行选择。部分外资企业,有完善的流程制度约束,人员自觉性较高,采用目标管理法对核心工作进行考核;小型企业,人员较少,如果工作类别较为单一,会使用近几年比较热门的积分制开展考核;而部门民营企业,一直在沿用重点工作计划打分制的模式进行考核;.......这些考核方法没有好坏优劣之分,只有适合不适合。而中国目前的企业发展形态是,中小型民营企业不少,部门企业内部业务类型较多。在这里,Summer推荐一个考核方法——主基二元考核法,针对这类企业还是比较接地气。主基二元绩效考核法的简介:从员工需求出发绩效是什么?从管理学的角度看,绩效就是一种导向,是期望的结果。绩效分为组织绩效和员工绩效。单看员工绩效,为了能达成期望结果,绩效考核的设计需要能够激发员工的...

在企业人力资源管理中,绩效考核的重要地位不可忽略。

现阶段,各类绩效考核方法层出不穷,各有特色,需要企业HR根据企业情况进行选择。

部分外资企业,有完善的流程制度约束,人员自觉性较高,采用目标管理法对核心工作进行考核;

小型企业,人员较少,如果工作类别较为单一,会使用近几年比较热门的积分制开展考核;

而部门民营企业,一直在沿用重点工作计划打分制的模式进行考核;

.......

这些考核方法没有好坏优劣之分,只有适合不适合。

而中国目前的企业发展形态是,中小型民营企业不少,部门企业内部业务类型较多。在这里,Summer推荐一个考核方法——主基二元考核法,针对这类企业还是比较接地气。


主基二元绩效考核法的简介:从员工需求出发

绩效是什么?

从管理学的角度看,绩效就是一种导向,是期望的结果。绩效分为组织绩效和员工绩效。

单看员工绩效,为了能达成期望结果,绩效考核的设计需要能够激发员工的积极性,提升员工的动力。主基二元考核法的思考来源于双因素理论,去刺激员工需求达成期望目标。

主基二元绩效考核法,从绩效管理的角度对双因素理论做了进一步的延申。

主要绩效,重点评估员工创造价值的能力,鼓励员工不断提高,发挥潜能。做的越好,绩效分越高。这也是判别优秀员工与价值分配的重要依据。主要绩效属于增值部分,不开展不会影响到正常业务的基本运作。

基本绩效,强调个人对本职工作执行的准确程度和效率高低。基本绩效要求员工将自身分内之事做好,保障组织发展的基本运作。

从这两个角度出发,既能考察员工在本职工作中的工作质量和效率,保障基本绩效,与绩效工资挂钩;又能激发员工主动接受富有挑战的工作,促进个人贡献,与奖金挂钩。


主基二元绩效考核法的案例实操

下面,我们以一个咨询项目的主基二元绩效考核设计为案例,看下它的操作流程。

我们要设计一套绩效管理方案,最关键的要有相应的逻辑框架,并得到相关负责人的认可。在清晰的逻辑框架下,细节的设计相对简单。

1、公司绩效考核的整体框架

1) 业绩指标:来源于公司、部门、员工的核心重点工作,需要不断努力创造价值;

2) 履职指标:体现员工对本职工作的目标或任务量的完成情况;

3) 管理指标:体现考核对象管理人员对下属的管理和工作指导的绩效;

4) 协作指标:体现考核对象的团队合作精神,部门间相互打分;

5) 态度指标:体现员工工作的态度,从积极性、责任心等方面考评。

其中,履职指标对应我们前面所说的基本绩效指标,业绩指标对应主要绩效指标,管理指标、协作指标、态度指标可以根据公司管理情况自主选择,无需囊括所有。

我们按照上面这张表将公司、部门和员工层面的指标框架确定后,就要开始启动每一个层级的考核框架了。

2、各层级的考核框架(以员工层级为例)

从公司整体的绩效考核框架中,可以看到,员工层级的考核分位月度、半年度/年度。从时间维度上可以设置考核框架如下:

月度考核,包含履职指标和态度指标,主要考察员工每月本职工作的执行效率和质量,纳入到月度的绩效奖金当中;

半年度/年度考核,月考核成绩为基础,业绩指标设置为加分项,以激励为主,鼓励员工创造更高的价值,纳入到额外的奖金分配中。(业绩指标是否按照加分项,还是百分比设置依据企业的具体情况而定)

确定了各个层级的绩效考核框架,我们要了解下各个指标如何设置。

3、指标设置(履职指标和业绩指标)

1)履职指标

履职指标主要来源于岗位职责,考核旨在要求员工能保质保量地完成岗位份内的工作。所以在指标提取过程中,我们更多地会参考岗位职责中的业务流程。

以招聘流程为例,我们可以看到整个流程中都可以设置指标保证各环节的有效运行。但是对于绩效来讲,无法做到面面俱到,而且每个岗位的指标也不易过多,因此需要选取流程中的重点环节指标作为考核(如红五星所标示出的指标)。

以招聘成功率和计划完成率为例,我们再来设计核心指标,具体模板如下:

2)业绩指标

根据公司和岗位的不同设置的方式也不尽相同。

以业绩为主导的岗位(如销售),一般会按照完成任务量来设置;

以项目为主导的岗位(如研发、咨询)一般会按照项目的完成率设置绩效指标;

以支持为主导的岗位(如行政),如有没有可以设置的提升岗位外的价值工作,还有另外一种方式实现自我的增值。如主动承担职责之外的工作,可以实施绩效加分的模式,让执行岗位员工主动承担更多的工作。

以项目计分为例,设计模板如下:

实践情况是:通过计分的不同,各个员工最终的年度考核成绩和半年度考核成绩会出现差异,在实操过程中,从95分-170分差异不等,这种差异应用于奖金以激励员工实现更多的价值。


主基二元绩效考核法的思考

主基二元绩效考核法是一种理论模型,我们可以根据该方法延伸出不同的考核模式,把握住要点即可:

用基本绩效保证员工在本职工作中的质量和效率;

用主要绩效刺激员工不断创新,提高价值,贡献额外的力量。

上面是Summer选取了某个项目的部分案例,算是抛砖引玉。希望大家能在主基二元绩效考核法的模型之上,延伸出更多更有价值的绩效管理框架和操作内容。

针对设计绩效管理框架上,最后再啰嗦一句话:

管理无所谓对错,关键是能对企业对症下药,药到病除,才能称之为好方法。


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想要高效工作,先做好个人时间管理

江婉婉
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这周给公司员工做了一个时间管理的培训,培训内容中加了一个案例分析,一个笑话,一个视频和两个测试题,员工觉得有点意思,所以也想给小伙伴们分享一下。小伙伴们每天面对自己宝贵的86400秒巨额财富都是怎么花的呢?花得开心吗?每天是有条不紊的工作着,还是感觉过得太快工作老做不完,或是感觉时间过得太慢需要找时间打发,坐等下班?如果你觉得自己的工作或生活出现过手忙脚乱、杂乱无章、千头万绪的情景,欢迎跟我一起探讨一下怎么做好个人时间管理。一、理解什么是时间管理我们今天就不去论述牛顿、爱因斯坦等大“家”曾经的发表过的言论了,我们今天讨论的时间就是人们通常意义上定义的具体的时间区间。比如一个小时、一天、一年、一生。我之前看到过一个算法:假设一生按照80岁寿命来算,除睡觉、一日三餐、交通、电话、上网、看报、聊天、洗漱、休假、做白日梦、闹情绪、生病等时间,剩下的只有3年的时间用于...



这周给公司员工做了一个时间管理的培训,培训内容中加了一个案例分析,一个笑话,一个视频和两个测试题,员工觉得有点意思,所以也想给小伙伴们分享一下。


小伙伴们每天面对自己宝贵的86400秒巨额财富都是怎么花的呢?花得开心吗?每天是有条不紊的工作着,还是感觉过得太快工作老做不完,或是感觉时间过得太慢需要找时间打发,坐等下班?


如果你觉得自己的工作或生活出现过手忙脚乱、杂乱无章、千头万绪的情景,欢迎跟我一起探讨一下怎么做好个人时间管理。

一、理解什么是时间管理

我们今天就不去论述牛顿、爱因斯坦等大“家”曾经的发表过的言论了,我们今天讨论的时间就是人们通常意义上定义的具体的时间区间。比如一个小时、一天、一年、一生。

我之前看到过一个算法:假设一生按照80岁寿命来算,除睡觉、一日三餐、交通、电话、上网、看报、聊天、洗漱、休假、做白日梦、闹情绪、生病等时间,剩下的只有3年的时间用于创造价值!那么我们怎么运用好这短暂的时间呢?我们能管理时间吗?不对,时间管理应该是自我管理!那么,你自我管理得如何呢?


二、了解自己的现状

我培训的时候用了一套测试题,这类测试题网上随处也可搜到不同版本的,就当给大家娱乐一下吧。




为博卿一笑,百度了一笑话奉上:《只工作一天》

一员工向老板请一天假,老板推心置腹地说:

“你想请一天假,你在向公司要求什么? 一年里有365天,52个星期。你已经每星期休息2天,共104天,还剩下261天工作;你每天有16小时不在工作,去掉174天,还剩下87天;每天你至少30分钟时间上网,加起来每年23天,剩下64天;每天午饭时间你掉1小时,又用掉46天,还有18天;通常你每年请2天病假,这样你的工作时间只有16天;每年有5个节假日公司休息不上班,你只干11天。 每年公司还慷慨地给你10天假期,算下来你就工作1天,而你TMD还要请这一天假。


三、建立正确的时间管理观念

时间管理理论的一个最为基本的理念是管理自己,时间管理理论是个人管理理论的一部分,即如何更有效地安排自己的工作计划,掌握重点,合理有效地利用工作时间。简而言之,时间管理的目标是掌握工作的重点;其本质是管理个人,是自我的一种管理; 方法是通过良好的计划和授权来完成这些工作。


四、学习和掌握时间管理的方法

时间管理的方法现今有很多,如时间“四象限”法 、计划管理 、时间记录法 、时间ABC分类法、二八原则、时间统筹方法、番茄工作法、GTD、考虑不确定性 等,我就简单介绍两几个吧。


1、时间“四象限”法

第一象限重要而紧急的事情需要马上就做,第二象限重要而不紧急的事情应该定出时间去做(占50%以上的时间),第三象限紧急而不重要的事情学会授权别人去做,第四象限不重要不紧急的事情应该学会说NO,拒绝做。

时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上,这样可以做到未雨绸缪,防患于未然。在日常工作中,很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做,随着时间的推移,造成工作质量的下降。因此,应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上,需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约,自己的时间才不会被别人所占据,从而有效地开展工作。

2、计划管理

这是最日常最简单最常用的一个方法,即代办单、日、周、月、年计划。

待办单:将你每日要做的一些工作事先列出一份清单,排出优先次序,确认完成时间,以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留待明日。待办单主要包括的内容:非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意: 每天在固定时间制定待办单(一上班就做);只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项;待办单要为应付紧急情况留出时间;最关键的一项,每天坚持。日、周、月、年计划我就不用多说了吧。

3、时间统筹方法

统筹方法是一种安排工作进程的数学方法。它的实用范围极广泛,在企业管理和基本建设中,以及关系复杂的科研项目的组织与管理中,都可以应用。 怎样应用呢?就是把工序安排好。

讲个最接地气最易理解的例子:(自然答案也一眼能看出来了)



4、GTD

GTD就是Getting Things Done的缩写,翻译过来就是“把事情做完”,是一个管理时间的方法。GTD是英文Getting Things Done的缩写,来自于David Allen戴维·艾伦的一本畅销书《Getting Things Done》。这本书的中文翻译本名称为《尽管去做:无压工作的艺术》,中国台湾译本的名称为《搞定!——2分钟轻松管理工作与生活》。

GTD的核心理念概括就是必须记录下来要做的事,然后整理安排并使自己一一去执行。个人感觉这已经是非常综合全面的一个时间管理方法了。

GTD的五个核心原则是:收集、整理、组织、回顾、执行。(换成图秒懂)


5、最后聊一下考虑不确定性

在时间管理的过程中,还需应付意外的不确定性事件,因为计划没有变化快,需为意外事件留时间。 有三个预防此类事件发生的方法:第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地,又饱受干扰的情况下,完成预计的工作。这并非不可能,事实上,工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作,对你自己能力有了信心,你已仔细分析过将做的事了,然后把它们分解成若干单元,这是正确迅速完成它们的必要步骤。

其他的小伙伴们有兴趣的可以一起讨论,也可以自己去查资料。



五、运用时间管理工具

传统的笔、纸质笔记本、便签纸、iPad、手机、电脑、收纳盒、日程表、电子邮箱等。

使用管理工具的原则:有效率地使用时间。凡是违背这个原则的管理工具都应该放弃。大家应该根据自身的条件才能选择出适当的工具。如果不知道怎样选择,就从最廉价纸和笔开始吧。等到不能满足再上PDA或更昂贵的产品。这样更符合经济原则哦。但是,现在是科技时代,所以更多小伙伴喜欢用软件,我也推荐几款吧:Listpro、To do list、clear、Pomotodo(主要针对拖延症)、AwesomeNote、Habit list......大家自行选择适合自己的。我用得最多的居然是笔和纸,是不是out了?


六、时间管理的技巧(又是半夜了,博同情偷个懒,一言以蔽之)

1、制定时间管理计划

2、养成快速的节奏感

3、学会授权

4、高效的会议技巧

5、养成整洁的条理的习惯

6、专心致志,有始有终

7、简化工作流程

8、一次做好,次次做好

9、克服拖延、现在就做

10、善用零散的时间

11、用节省时间的工具

12、高效的阅读法

13、高质高效的睡眠

14、改善拖延

15、能应对不速之客、等待时间、突发事件和干扰等浪费时间的因素

16、管理你使用的手机时间


在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的,时间却是有限的,时间是最宝贵的财富。没有时间,计划再好,目标再高,能力再强,也是空的。时间是如此宝贵,但它又是最有伸缩性的,它可以一瞬即逝,也可以发挥最大的效力,时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间,压缩时间的流程,使时间价值最大化。


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如何编制一份好的绩效管理方案

zerost
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开篇语:编制绩效管理方案是HR经理的一项重要职责,也是让HR经理比较头疼的事情。本文我结合自己的工作体会,谈谈如何编制一份绩效管理方案。绩效管理难做,不受欢迎,不被认可,这是事实。无疑,这已经成为许多HR经理的一块心病。毕竟,绩效管理是人力资源管理的核心业务之一,毕竟,企业对HR经理在绩效管理方面的表现抱有很大的期望,希望他们能在这方面有所突破,有一番作为。为挽回这种被动的局面,HR经理要做的就是一条:制定计划并快速行动。汤姆彼得斯说:制定计划并快速行动是青年人的修养。我想,这也应该是HR经理比较重要的一项修养。下面,我们就来谈谈HR经理在绩效管理方面应如何制定计划并快速行动。那么,编制绩效管理方案时应该考虑的要点有哪些?通常,编制一份操作性强的绩效管理方案应从以下四个方面入手:(1)人的要素;(2)产品要素;(3)结果要素;(4)汇报与推介要素。span在设计绩效管理方...

   开篇语:编制绩效管理方案是HR经理的一项重要职责,也是让HR经理比较头疼的事情。本文我结合自己的工作体会,谈谈如何编制一份绩效管理方案。

 

     绩效管理难做,不受欢迎,不被认可,这是事实。

 

     无疑,这已经成为许多HR经理的一块心病。毕竟,绩效管理是人力资源管理的核心业务之一,毕竟,企业对HR经理在绩效管理方面的表现抱有很大的期望,希望他们能在这方面有所突破,有一番作为。

 

     为挽回这种被动的局面,HR经理要做的就是一条:“制定计划并快速行动”。汤姆·彼得斯说:“制定计划并快速行动是青年人的修养“。我想,这也应该是HR经理比较重要的一项修养。

 

     下面,我们就来谈谈HR经理在绩效管理方面应“如何制定计划并快速行动”。

 

      那么,编制绩效管理方案时应该考虑的要点有哪些?

 

      通常,编制一份操作性强的绩效管理方案应从以下四个方面入手:(1)人的要素;(2)产品要素;(3)结果要素;(4)汇报与推介要素。

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      在设计绩效管理方案之前,HR经理应坐下来,对涉及绩效管理的诸要素进行全面的盘点,争取把所有的关键要素都考虑到方案当中。

 

     1.人的要素

 

      人是第一位的,人的要素,就是企业各级管理者和员工在绩效管理的责任分工的问题。

 

      这是必须首先搞清楚的问题,如果这个问题在方案里得不到有效的解决,后续的工作势必会更加困难,很多企业的绩效管理之所以流于形式,导致失败,多半是因为这个问题没有解决好。

 

      那么,在绩效管理中,企业员工的责任分工是怎样的呢?

 

      通常,一个企业员工有四个层面的分工,他们是:企业老总、HR经理、直线经理、员工。

 

      在绩效管理中,他们的责任分工有如下几点。

 

  (1)企业一把手的职责。主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持,推动绩效管理不断得到开展和深入。一把手责任的关键词是“支持”和“推动。

 

      也就是说,企业老总应是HR经理在绩效管理实施方面的“鼓手”和“啦啦队长”,为HR经理提供态度上的支持和智慧上的帮助,最大可能地帮助HR经理实现他们的专业想法,使绩效管理方案最大程度地被直线经理所了解和认可,获得推行。

 

      在推行的过程中,抽出更多的时间加以关心,使方案被正确地、有效地执行,推动绩效管理建设不断向深入和高效率的方向发展。

 

   (2)HR经理的职责。主要责任是设计绩效管理建设方案,组织各直线经理有效执行方案,使方案得到落实。HR经理责任的关键词是“组织”“培训”“监督”和“改善”

 

      HR经理作为企业内部的绩效管理专家,为直线经理提供实施过程中的咨询,帮助他们正确地理解绩效管理的理念、流程、工具和方法,不断提高绩效管理的技能,成为自己分管工作领域的绩效管理专家。

 

      实际上,HR经理要和直线经理成为“绩效合作伙伴”,HR经理提供管理平台,提供管理方法,提供管理工具,直线经理提供业务目标,提供完成目标的措施,提供目标分解的方案。

 

   在此基础上,双方持续保持沟通和合作,共同致力于“大目标”和“整体贡献”,把企业的绩效管理推进一个持续的经营管理流程,把绩效管理和企业的经营管理紧密关联起来,互为彼此,融为一体,真正致力于组织绩效的改善和员工的持续成长。

 

    (3)直线经理的职责。直线经理责任的关键词是“执行”和反馈。

 

      直线经理应该是企业绩效管理的中间力量,是桥梁,上对企业的战略负责,下对员工的发展负责,其重要性非同一般,他们的主要职责是执行和反馈,执行企业的绩效管理方案并将执行过程遇到的问题向人力资源部进行反馈,使绩效管理体系不断得到调整和提高,更好地直线经理服务。

 

   (4)员工的职责。员工责任的关键是“意识”和“主动权”。

 

      员工的绩效好坏不是经理打分打出来的,而通过自身努力程度和效果的真实体现。

 

      因此,员工是自己绩效的主人,拥有并产生绩效,他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。

 

      要想做好自己绩效的主人,员工就必须不断激发自己的意识,把自己的工作放在企业整体的大局里思考,把自己的目标和企业的目标不断结合,同时,更加积极主动地想办法,努力完成自己的绩效目标,获得个人成长。

 

      以上内容绩效管理中人的要素的一些关键点。

 

      这里,需要注意的关键点有两个。

 

      ① 企业一把手的认可和支持,这是问题的关键。毕竟,绩效管理企业是整个企业的管理变革,而且不是一般的变革,对有些员工来说,甚至是“灾难性”的,不可避免地要遇到一些阻力,遇到一些困难。

 

      这时候,仅凭HR经理一个人的力量是不够的,这就要求企业老总必须更多地站到前面,支持并推动绩效管理工作得以有效的开展,惟有获得企业老总的支持,绩效管理方案才可能和直线经理见面,否则,一切都免谈。

 

      所以,HR经理必须在如何和企业老总沟通并获得老总的认可方面着实下一番工夫。

 

      ② 直线经理的执行和反馈,同样非常关键。

 

      前面讲了,直线经理是绩效管理的中间力量,他们才是你的方案最终的推销对象,获得他们的首肯,是HR经理需要花大量时间做的工作。企业老总的支持是很重要,但执行要靠这些直线经理,如果他们在执行当中不尽力,不到位,前面的工作也是白做。

 

      所以,HR经理还必须认真做好一个“行销”计划,把绩效管理方案有效地推销给直线经理,让他们“买”的明白,用的舒心。

 

     2.产品要素

 

      实际上,绩效管理方案就是HR经理倾心打造的一个“产品”,产品的性能是否优秀,是否实用,使用的效果是否好,都将成为直线经理接受方案的检验标准。

 

      所以,在梳理清楚了人的要素之后,HR经理应着手考虑产品要素。

 

      产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。

 

   (1)为什么要做绩效管理?

 

     通常,人们认为所谓的绩效管理,其实就是填表打分加扣钱,所以,人们对为什么要做绩效管理抱有成见,认为企业引进绩效管理,就是想用考核逼着员工增加工作量,延长工作时间,加大工作强度,而万一员工没有照做,就会被扣罚。

 

      这应该是一个比较普遍的认识。

 

      那么,HR经理在做绩效管理方案的时候,该如何解释说明这个问题呢?

篇幅所限,这里只做两点提示。

 

     ① 首先要把绩效管理从传统的人事考核层面上升到企业的经营业绩监控层面。也就是说,企业推行绩效管理首先关注的是如何管理企业,如何把企业的经营目标梳理清楚,如何跟进经营目标的完成情况,如何想办法改善经营状况,这是企业引进绩效管理的出发点和落脚点,也是所谓的“回归本源”。

 

     ② 其次要把绩效管理对于员工成长的价值说清楚。绩效管理始于“目标”,终于“贡献”,对每个人都是如此,而任何一个人想要获得成长,也必须把自己的目标说清楚,把自己对于企业整体的贡献说清楚。正如杰克·韦尔奇所讲的那样:“绩效考核是大爱”,而把自己的成长和“目标”以及“贡献”结合起来,就能得到这份爱。

 

      最重要的,要结合企业的实际,让方案更具备说服力。

 

      要使方案具备说服力,HR经理就必须对企业的绩效管理现状进行深入的调查研究,向管理层提供有说服力的报告,指出当前现状的不足,然后才是有针对性地提出解决方案。

 

    (2)绩效管理是什么?

 

      毕竟,和企业经营高度关联的绩效管理与传统的以人事为主的绩效考核有很大的不同,无论在理念、方法和工具上都有着很大的区别,如果HR不能很好地描述清楚绩效管理是什么,那么方案也有可能被拒收,甚至可能被彻底否定掉。

 

      所以,HR经理必须思路清晰地把绩效管理是什么的问题解释给企业老总和直线经理,不但要清晰,而且要简洁,太复杂的东西,恐怕也会被管理层以时间借口抹杀掉。

 

    关于绩效管理是什么,最核心的关键词就是:持续的管理流程

 

      绩效管理是和企业战略、经营高度关联的持续流程。所谓持续流程是包括从年度目标开始,到预算,到措施,到计划,到结果对比,到改进提升,到激励处罚,一个完成的经营管理流程。从这个意义上讲,绩效管理就是管理,绩效管理就是对企业绩效的管理。

 

  (3)绩效管理做什么用?

 

      解决了绩效管理是什么的问题之后,就要解决绩效管理做什么用的问题。

 

      与传统绩效考核的人事用途相比,绩效管理的用途更加丰富,更加让人着迷,也正因为如此,绩效更加不被管理层接受,他们认为华而不实,不如绩效考核来得直接,来得实在,所以,这也是HR经理必须费一番脑筋考虑的问题。

 

      那么绩效管理的用途有哪些?

 

      ① 监控企业经营目标的偏差,及时发现偏差并纠正。

 

     ② 奖励优秀的表现,对于完成目标的人给与及时足额的奖励,对于未完成目标的人给与相应的处罚和惩戒。

 

     ③ 帮助员工持续得到提升和成长,为企业培养选拔人才提供依据。

 

     ④ 营造绩效导向的文化氛围。

 

     ⑤ 持续提升管理者的绩效领导力。

 

    (4)如何让绩效管理发挥作用?

 

      如何发挥作用的问题,是流程的问题。对绩效管理来说,流程设计的是否妥当,将很大程度上影响它的实施。

 

      通常,一个完善的绩效管理体系,有如下五个流程。

 

      ① 设定绩效目标

 

      绩效目标是绩效管理的基础,没有绩效目标就谈不上绩效管理,更无从考核。

 

      落实到具体的操作上,在设定绩效目标阶段,主要的工作就是为员工制定关键绩效指标,形成关键绩效指标管理卡。

 

      所以,绩效管理方案必须对关键绩效指标的制定做出说明,引导直线经理走到指标管理的正确轨道上,使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。

 

      ② 绩效沟通与辅导,建立员工绩效档案

 

      在关键绩效指标制定完成以后,直线经理应就关键绩效指标的内容,与员工保持适时的沟通,辅导帮助他们不断提高能力,提升业绩。

 

      同时,为使绩效管理更加合理科学,直线经理应为员工建立业绩档案,业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核和绩效反馈中就可以很真切地感受到。

 

   ③ 绩效考核

 

      绩效考核被很多管理者奉为“圣经”,很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核,大有不把你“烤糊”势不罢休的架势。

 

      也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环,我以为这种提法是不妥的,似乎整个绩效管理都为了考核,除了考核就再没有其他的工作可做了。

 

      实际上并非如此,绩效考核只能是绩效考核本身的最为关键的一环,永远也成不了绩效管理的最为关键的一环。

 

      HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。

 

     ④ 绩效反馈

 

      绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。

 

      毕竟,绩效考评的结果是拿来用的,而不是拿来存档的,而没有反馈就根本谈不上使用,没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。

 

      没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可,就会乱加猜测,影响工作心情;没有绩效反馈,经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用,对继续进行绩效考评没有信心;没有绩效反馈,经理就不能有的放矢地指出员工的不足,更无法给员工提出建设性的改进意见,最终将导致员工的进步受到限制,管理水平也将无法得到有效的提高。

 

      这里,我总结了绩效反馈面谈的五步法。

 

   第一步,收集面谈资料

 

      面谈资料包括:绩效考核表、岗位说明书、绩效记录表、员工上一绩效周期的考核资料以及其他的相关资料(如工作计划、工作总结、临时的工作安排)。

 

   第二步,拟订面谈计划

 

      在进行面谈之前,直线经理应制定面谈计划,对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排,以便于有效地控制面谈过程,使面谈取得成效。

 

    第三步,将面谈计划通知相关员工

 

      在面谈计划拟订完毕之后,直线经理应提前通知相关员工,以便于他们能提前做好准备。

 

     第四步,实施面谈

 

      面谈采取一对一的方式,一次只约见一个员工,进行面对面沟通,双方对员工的业绩表现做综合全面的沟通,表扬正面表现,以扩大其影响,对负面的表现,本着“只描述不判断”的原则,提出建设性的改进意见,以帮助员工在未来的工作做得更好。

 

     第五步,形成面谈记录

 

      在面谈结束时,应形成书面的面谈记录,双方签字认可。

 

       ⑤ 诊断和提高

 

      绩效诊断和提高包括两个层面,一个是员工层面的绩效诊断,二是绩效管理体系的诊断。

直线经理作为员工绩效的管理者,要像员工的“绩效医生”一样,对员工的绩效表现进行诊断,发现问题,并帮助员工提升。员工绩效的诊断,可以采用“绩效诊断箱”工作,从知识、经验、态度和障碍四个层面进行。

 

      没有绝对完美的绩效管理体系,任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方,为使绩效管理体系不断得到改进和提高,我们必须在实施了一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断,使之不断得以完善。

 

      绩效管理体系的诊断可以采用绩效管理满意度调查的形式,从10个方面进行。

 

      另外,在解决怎么用的这个环节里,还有一个问题也很关键,就是工具的使用。

 

      使用什么的工具,HR经理应予以解决,根据绩效管理的流程,设计相应的管理工具,大概有如下几个工具:《绩效考核表》《绩效激励表》《绩效改进计划表》《绩效满意度调查表》《绩效申诉表》。

 

     当然,每个企业有每个企业的实际,HR在做这些表格的时候应紧密结合企业的实际,借用某著名管理专家的话说,就是对优秀的管理工具进行“5-10个percent的本土化”。

 

      尤其是绩效考核表,不仅要结合企业的实际,更要结合员工的工作,从网上当下的考核表万万不可直接使用。

 

    3.结果要素

 

      绩效管理的每一个流程都会产生一些结果,对这些结果怎么使用,方案应给出明确的解释。

 

      关于考核结果应用的问题,最为关键的结果应用就是绩效考核系数的设计,关于考核系数的设计,有的企业用分数区间对应系数,有的企业用分数比例对应系数。

 

      我的观点是,对于中层以上人员的考核,可以采用分数比例对应系数,简单直接,而对于员工,则可以采用分数区间,设计一个较大的区间比例为1,例如,80-95分之间为1,这个区间不扣罚,不奖励,对于低于这个区间的人,采用0.8的系数,高于这个区间的人,采用1.2的系数。

 

      当然,这只是一个大概的区间和系数比例,企业可以根据实际做适当的调整。目的是强化管理层的考核,弱化员工的考核,抓住绩效管理的牛鼻子。

 

      4.汇报与推介要素

 

      HR经理在盘点完这些要素之后,应就每一要素的内容与总经理保持沟通,沟通应分多次进行,而且应在方案成型之前进行,否则等你方案全部出来,总经理一看又是个大部头,恐怕要倒胃口。

 

      所以,HR经理不要怕跑断腿,不断与总经理沟通细节,逐项达成共识之后,才着手开始写作完整的方案,这样总经理接受起来会比较容易一些。

 

      在方案定稿以后,HR经理应组织相关的培训研讨,把方案的详细内容逐项讲解给直线经理,把方案“卖”给他们,以获得他们的支持,使方案得以有效的推行。

 

      至此,一份完整的绩效管理方案就可以面世了。

 

     核心提示:

 

      (1)绩效管理方案的设计有两点要考虑。

 

      一是要有理论的高度,对绩效管理的理论有一个深刻的认识,才不会在一开始就走偏了方向,不会认为绩效考核就是绩效管理,不会把绩效管理方案做成绩效考核方案,所以在设计绩效管理方案之前,必须对绩效管理的理论有一个深入的学习,掌握绩效管理的目的、作用、流程、工具、方法,当掌握了这些理论,对方案的设计就更加有把握。

 

      二是紧密结合企业的实际,理论只有和企业的实际结合起来,才真正发挥作用,完全脱离实际的方案,恐怕第一关就被毙掉了。

 

      所以深入了解公司的产品、业务和流程是HR经理必须过的第二关,这一关主要是为绩效计划做准备,如何分解企业战略目标,如何设定绩效目标,这些内容在方案都要得到体现。

 

      而且,在方案获准推行之后,HR经理作为企业内部的绩效管理专家,应为直线管理者提供实施的咨询,这也要求HR经理做好上述两点。

 

     (2)绩效管理方案的文案设计很重要,但与企业老总和管理层沟通更重要。

   

      经过沟通的方案,才能被直线管理者理解和接受,管理者才会主动去执行,执行的效果才会更好。

 

      HR经理的方案不可能一次就获得通过,最终要经过数次沟通,包括与老总的沟通,与各个部门直线管理者沟通,逐步与他们达成共识,获得认可。

 

     (3)绩效管理方案定稿之后,HR经理还要组织对所有参与考核的员工进行一次宣导,让员工了解方案的制定过程以及方案的内容,使员工明白绩效管理需要他们的参与,他们不是被考核的对象,而是主要的参与者,以此取得员工的认同和支持,为方案的推动做好思想动员。

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人力资源规划——从模块走向管理之路

阿东1976刘世东
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有应届毕业生选择人力资源工作作为切入人身职场的第一步。殊为知,人力资源看似简单,实则包含人生百味。比之其他业务板块要复杂得多。其实规划是一个讲究方向与部门整体的工作,对目标的实现并不那么坚定,抱着可能会变动的感悟。后者-计划是对既定目标要想实现所做的具体的、可实施的指导性内容。基本沿着计划执行,实现目标就基本没跑。做力源必须明白其目的。只有明确的目的才能有制定有意义的而企业人力资源是是为企业发展规划服务的。只有在企业发展规划,甚至是的才能找到人力资源的工作方向。在这里,以年度规划来进行分享。,对力资源的需求公司的年度工作规划,由公司董事会或总经办发布。而企业架构中所有部门需要在企业年度下,围绕年度规划目标拟定各自的。所的需的有一个较为准确的预算。了解、分析部门的需求规划人资工作。与人资相关的信息一般有公司经营战略和目标、组织结构、职务说明书、人力资源...

有应届毕业生选择人力资源工作作为切入人身职场的第一步。殊为知,人力资源看似简单,实则包含人生百味。比之其他业务板块要复杂得多。

很多时候我们将工作规划与工作计划有所模糊。

其实规划是一个讲究方向与部门整体的工作,对目标的实现并不那么坚定,抱着可能会变动的感悟。

后者-计划是对既定目标要想实现所做的具体的、可实施的指导性内容。基本沿着计划执行,实现目标就基本没跑。

人力资源规划排在六模首位,但往往初做人力资源管理者却并未从人资规划开始。

其实是说人力资源规划,并不是随意HR做的事,这是全模经理做的事——要会安排。

        一、企业发展规划是方向

规划必须明白其目的。只有明确的目的才能有制定有指导意义的规划。

而企业人力资源是是为企业发展规划服务的。只有在企业发展规划,甚至是年度规划基础上,才能找到人力资源的工作方向。在这里,以年度规划来进行分享。

首先了解公司来年工作规划及力资源的需求

公司的年度工作规划,由公司董事会或总经办发布。而这是企业根据国家政策、市场发展、产品发展、客户需求、企业资源等情况综合分析后,确定的发展方向及年度目标。

而企业架构中所有部门需要在企业年度规划下,围绕年度规划目标拟定各自的年度工作规划并对于完成年度任务所的需的资源有一个较为准确的预算。

而综合了解、分析部门的需求,才能有效的规划人源的工作。

其次,人力资源规划需要剖析了解的基本内容。

与人资相关的信息一般有公司经营战略和目标、组织结构、职务说明书、人力资源的数量、质量、结构、培训及分布等、人资费用预算等内容

要想了解分析这样的数据。一般以人资管理调查问卷的形式,向各部门进行调研

调研包含如下内容:

1、员工情况。要有较为详细的个人信息分析。从基本情况、技能情况,冰山下的职品、职业发展、规划、学习力等需要进行一定的分析。

2、人力资源制度建设情况。含对制度了解状况、完善程度、执行情况、建设情况等。

3、人力资源管理状况。

组织管理:含对目前组织结构的看法、对部门和自己职责的了解、对目前岗位设置的看法、部门间的协调情况等。

招聘情况:本部门的人员配置、人岗匹配度、才储备情况、对招聘建议等。

培训情况:培训体系建设、是否按照规划实施、有无培训规划、年度培训计划合理、各部门对培训配合程度、培训对员工绩效作用、希望开展哪些培训、公司组织培训的满意度、希望如何改进等。

职业生涯规划:公司有无对员工职业生涯进行管理、有无完善职业生涯的措施等

薪酬绩效:对薪酬、绩效制度的了解、对绩效管理体系是否认识、觉得有无必要开展、有没有更好的绩效考核建议、现有薪酬对员工激励性、公正性、满意度等,觉得要如何来提高积极性与创造性等。


二、分析并评测人资需求

在收集企业及各部门的基本信息后,必须要对企业资源现在进行分析,并对达到年度预期目标所需资源进行预算。

1、人资管理现状分析

根据上述的调查情况,对公司的组织情况、部门情况、人力评估、人岗匹配度、人力需求情况等进行分析,将得出大致的人力资源管理从组织建设、制度建设、人资现状等有一个较为详细的了解。

2、人资管理需求预测。

依据上述调查问卷的内容,所分析反应出的问题,按块状进行分时段的解决分析。即要达到什么样的目标,需要做哪些工作,需要哪些方面的支持等。

3、制定人力资源年度规划。

针对企业目标,分析各部门的人力资源需求合理性。我们就可以按人资管理模块制定人力资源的年度规划了。可以将人力资源年度规划作成其他五大模块的集合。

年度规划一般包含:

总体目标:从组织的改善到人力资源工作效率提升等。

组织管理:对企业的组织架构、部门职责、岗位设置等进行优化。

招聘配置:招聘是企业人才之源,必须要保证各部门的人力需求。其中应包括招聘规划及推进计划、人力储备、招聘预算等等。

培训管理:都知道在企业成长的会更忠诚于企业(虽然会有白眼狼)。但培训是一个大的费用支出项目,要让培训产生应有的转化效益。

薪酬福利:要对来年的人力资源市场行情进行预测,并对如何吸引人才、留住人才,发挥薪酬福利的激励性进行设计。

绩效管理:是提升企业组织绩效与个人绩效的有效途径。但绩效是一个大的体系。从基础培训、沟通辅导、指标体系、考核评估、改善提升等都要有一定的计划才能做到有的放矢。

员工发展:企业最吸引人才的地方是什么?除了薪酬福利,就是企业平台能带给员工的发展了。而如何帮助员工进行职业规划、实现职业目标,是我们留住人才的重要举措。

员工关系:最易忽视的板块。如何做好员工关系,增加企业向心力和凝聚力是人资部门所必须考虑并要落实的。

文化建设:如果人资是包含有文建设工作的,必须要配合企业的发展规划,结合企业的成长历史,对企业文化要进行设计推进,促使企业文化的发展进化。

本部门建设:一般包含人员的工作管理、个人提升计划、团队建设等,

九大内容将托起企业的人力资源规划。而在规划的制定中,要明白人力资源部门是一个管理的组织部门。并不是整个规划就是人资一个部门的工作。

而是要从企业角度出发,制定指导各部门开展人力资源工作的方针政策。要将那种人力资源工作就是人力资源部门一个部门的事的认识给消除掉。


       三、人资部门的工作规划

人力资源规划是企业的规划。但为推进企业规划及人资规划的落实,人力资源部应对自己部门的工作一详解的工作推进计划。

在制定年度计划中,我们一般以季度、月、的推进计划为主。

一是年度工作规划。工作度末制定。依据实现规划的工作内容按时间先后,急间线进行到季度。如例所示。

《年度工作计划

序号

工作项目

预期目标

负责人

协助部门或人

2018

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1




二是季或月工作计划表。在季度工作内容已基本明确的基础上,我们可以制定季度工作计划,也可以跳过季度,直接制定《月度工作落实计划》。月度工作计划针对主要关键性工作制定分派到周。

而在工作计划的实施中,我们一般将月度工作计划,与绩效考核联系起来。其中最关键的是必须要明确各工作内容的完成标准。而不是在事后仅凭主观的打分。如下表所示。

月度工作计划考核表

项目

内容

责任人

完成时限

完成情况

问题及解决措施

工作完成标准

考核结果

月工作计划

周工作安排

第一周

第二周

第三周

第四周

备注

三是周工作实施安排表。在月度工作需要落实项的安排基础上,需要根据实际情况以周为单位进行推进安排。甚至可以根据预估细化到每天的时间段。如下表所示。

周工作实施安排

序号

本周主要工作

重点项

时间安排

周 一

周 二

周 三

周 四

周 五

周 末

2018年5月7日

2018年5月8日

2018年5月9日

2018年5月10日

2018年5月11日

2018年5月12~13日

1

某文件请总经理审批


08:00-08:30

全天休息

2

08:30-09:00

向总经理申报XX文件

当然,在规划中制定每个计划要考虑临时性的工作插单问题。但有工作规划及落实计划,会保证让你的工作能按一个既定方向持续进。

小结,企业人力资源规划只有根据企业总发展规划按资源需求与时间要求,从主要工作方向到工作细化落实。才能制定出一个具有指导意义的年度规划。

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正确的薪酬谈判策略,关注人才价值而非价格

姚绿冬
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在写了几篇关于招聘面试心理博弈的文章后,有朋友和我说,认为招聘面试最大的博弈应该是在薪酬谈判过程中,问我是不是能针对这方面说点什么。当然,做人力资源的都知道,能不能既找到优秀的候选人,又能降低人力成本,做到相对平衡,这个过程其实是非常考验谈判技巧的。就目前看来,很多招聘难做的原因之一就在于薪酬谈判的策略上。与其一味的研究如何在薪酬谈判中压低价格录用人才,倒不如转变思维,考虑如何用公平的薪资报酬吸引人才才是正途,否则,岂不是招聘管理越俎代庖,干了薪酬福利控制人力成本的活?购买人才价值远比单纯考虑增幅重要可能很多做招聘的都会遇到定薪问题(业务部门定薪的除外),关键纠结在如何确定候选人工资水平。虽然上了不少课,看了不少书,却都没有告诉你具体答案。突然发现,幸好有个数据叫历史薪酬,招聘官们如获至宝,开始研究候选人之前的薪酬是如何构成、如何发放、年薪几何,分析...


在写了几篇关于招聘面试心理博弈的文章后,有朋友和我说,认为招聘面试最大的博弈应该是在薪酬谈判过程中,问我是不是能针对这方面说点什么。当然,做人力资源的都知道,能不能既找到优秀的候选人,又能降低人力成本,做到相对平衡,这个过程其实是非常考验谈判技巧的。就目前看来,很多招聘难做的原因之一就在于薪酬谈判的策略上。与其一味的研究如何在薪酬谈判中压低价格录用人才,倒不如转变思维,考虑如何用公平的薪资报酬吸引人才才是正途,否则,岂不是招聘管理越俎代庖,干了薪酬福利控制人力成本的活?


购买人才价值远比单纯考虑增幅重要



可能很多做招聘的都会遇到定薪问题(业务部门定薪的除外),关键纠结在如何确定候选人工资水平。虽然上了不少课,看了不少书,却都没有告诉你具体答案。突然发现,幸好有个数据叫历史薪酬,招聘官们如获至宝,开始研究候选人之前的薪酬是如何构成、如何发放、年薪几何,分析增长趋势,然后要求候选人提供银行流水账或其他证明,整个过程跟弄股票K线图一样。等一圈全部核实完,再跟高管报备说,建议在这个基础上增幅不超过X%,最后才是和候选人去谈,能不能接受,这样看来,薪资谈判的前期准备是不是顿时觉得很轻松?


可是,薪酬谈判的焦点并不是简单的在于薪酬增幅这个问题,道理很简单,薪酬是什么,是对人才价值的评定,如果做过职级体系的就很容易理解这句话。就像有同行在我的社群里问某某岗位大概市场什么价格,就会有热心网友回答说,岗位工资根据不同行业、不同地域、不同公司性质、不同岗位职责等等无法给到具体的数字,级别越高的连区间范围都很难定。就好比目前互联网金融行业的专员级工资都有高达月薪20K的,可能比传统制造业经理级的工资持平甚至更高,但是从岗位价值来看,制造业经理级却很可能比金融行业专员级更高。再说的实际点,如果两位候选人同时跨行业应聘某主管岗位,制造业经理A要求工资增幅80%,而互联网金融业专员A只要求涨幅20%,到底面试评估的是他们的专业能力,还是仅仅因为80%的薪酬增幅就直接拒绝了A呢?


作为专业的招聘面试官,应当明确,历史薪酬并不能完全体现人才的价值,人才之所以选择跳槽,很大程度上就是寄希望于新公司能给予与其能力所匹配的报酬。招聘面试官只是在公司合理的岗位薪酬区间范围内,通过具有竞争力的薪酬购买优秀人才的专业能力与岗位价值,这,才应当是招聘面试官最核心的功能体现。


博弈心理只会让优秀人才拒绝Offer


很大程度上说,面试就像一次买卖,薪酬谈判则是讨价还价。候选人(卖方)尽可能的展现自己的优势从而获得更高的溢价筹码,而招聘面试官则代表公司(买方)对候选人进行评估,必要时挑剔一下缺点进行压价。这样的场面或许很多人都很熟悉。但,你有遇到过公司不压价反而抬价的嘛?


其实,面试过程中的博弈心理,让我们在信息不对称的情况下,都在为自己所代表的一方争取利益最大化,那这种利益到底该如何建立标准呢?或许每家公司都有自己的招聘标准和薪酬结构,但是,如果一味的依靠压低工资来获得人工成本上的利益最大化,极其容易造成优秀人才的流失。真正优秀的人才只有在适合的土壤里才能发挥最大的作用。

那些依然认为依靠薪酬谈判,压低优秀人才薪酬来实现控制人工成本的做法,恰恰是最得不偿失的。如果招聘面试官正在为又压低了一个候选人的薪酬而沾沾自喜时,候选人则可能已手握多个offer,第一个排除的肯定就是无法给予公平薪酬的企业。而另一方面,由于空岗导致的人工成本及团队士气打击,可能对在职员工甚至是企业运营带来多米诺式的恶性连锁反应。这一点,与教科书里提到的,高昂的员工离职成本及再招聘成本,都能得到应证。部分采用薪酬领先策略的企业,则往往员工效率得到提升,员工关系趋于缓和,服务品质领先同行,从长久利益来看,整体人工成本反而真正得到了控制。外企之所以具有足够的人才吸引力,可能很说明这一点。


薪酬谈判最佳平衡点在于人岗匹配



薪酬谈判归根到底说,就是在寻找平衡点。对于公司而言,这个平衡点应当是候选人与岗位要求之间的最大匹配。一定程度上说,宁可选择略低于岗位要求的候选人,而不要选择高于岗位要求的,就像彼得原理说的那样,在组织中,员工总是趋向于被晋升到其不称职的地位。如果员工一开始就已经完全胜任岗位要求了,要么就是对毫无挑战的岗位心生倦怠,要么就是被录用的时候就想好了混日子。结果都是浪费了公司宝贵的资源。


从这点来说,薪酬谈判的作用就是既要根据面试结果,将混杂在候选人议价空间里的水分给排除,也要通过有效的评估方法正确衡量候选人的价值,所以,越来越多的企业开始在招聘过程中应用到人才测评技术。当我们一直在谈如何找到企业迫切需要的优秀人才时,也应当通过薪酬来真正给予其价值与能力的肯定。薪酬谈判,既要围绕薪酬来肯定人才,也要通过非经济报酬来吸引人才,塑造一种人文关怀的企业文化,在目前看来,也是非常必要和有效的手段。其中,能打动候选人的人文关怀之一,就包括了招聘面试官的爱才之心和对人才价值的尊重。


因此,作为人才保留计划最开始的阶段,通过薪酬谈判实现人岗匹配的重要意义也显而易见。如果这个阶段没有做好,从一开始就没有找到最合适、最匹配的人才,那接下来的几个阶段想做好,也就变得颇具挑战了。




我是姚绿冬,11年来专注招聘与培训领域实务研究。

欢迎点击头像订阅我~愿陪您共同成长!本作品系原创,转载须获得授权。



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绩效评估环节需要注意哪些事项?

罗朝松
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  单从定义来看,绩效评估其实还算比较简单,无非是对各项指标的实际完成情况进行汇总,并对照实现制定的目标或标准,给出每一项考核指标的得分。但在企业实操过程中,却经常出现老板和员工都不满意的结果。究其原因,企业在评估方法选择、评估流程设置以及评估主体确定等方面都存在需要改善的方面,从而导致绩效评估工作费力不讨好。  大致来说,在开展绩效评估的时候,以下几个方面值得关注:  一、绩效数据的收集与核实  绩效数据的真实性、完整性会对指标的最终得分产生直接的影响,因此,在绩效评估环节,要确保绩效数据准确。比较常见的模式是由被考核者自己填写各项指标完成情况,然后上级核实。也有一些企业会设置专门的绩效考核人员去核算、提供相应的绩效数据。  如果由员工自己提供,可能会出现绩效数据不准确。尤其是那些定性指标,其完成情况不是具体的数据或日期,因此,被考核者或上级在填写...


  百度百科对于绩效评估是这样定义的:绩效评估是运用科学的方法、标准和程序,对行为主体的与评定任务有关的绩效信息(业绩、成就和实际作为等)进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合,并尽可能做出准确评价的过程,是企业绩效管理中的一个环节。

  单从定义来看,绩效评估其实还算比较简单,无非是对各项指标的实际完成情况进行汇总,并对照实现制定的目标或标准,给出每一项考核指标的得分。但在企业实操过程中,却经常出现老板和员工都不满意的结果。究其原因,企业在评估方法选择、评估流程设置以及评估主体确定等方面都存在需要改善的方面,从而导致绩效评估工作费力不讨好。

  大致来说,在开展绩效评估的时候,以下几个方面值得关注:

  一、绩效数据的收集与核实

  绩效数据的真实性、完整性会对指标的最终得分产生直接的影响,因此,在绩效评估环节,要确保绩效数据准确。比较常见的模式是由被考核者自己填写各项指标完成情况,然后上级核实。也有一些企业会设置专门的绩效考核人员去核算、提供相应的绩效数据。

  如果由员工自己提供,可能会出现绩效数据不准确。尤其是那些定性指标,其完成情况不是具体的数据或日期,因此,被考核者或上级在填写完成情况时,会倾向于往有利于得高分的方向填写。如果由专门的人员来收集数据,虽然结果相对更为客观,但成本又着实有些大。这种方式主要适用于公司级、定量的指标。但对于部门内员工的各项指标完成情况,这些人员很难有精力,也无法准确的了解,尤其是定性指标。

  那有没有一种成本较低、又有效的绩效结果收集方式呢?让客户来进行评价能够确保数据的准确性性,而且还有利于形成以客户为中心的价值理念。

  一方面,绩效结果到底怎么样,客户最有发言权,尤其针对那些无法直观判断完成情况的指标,让客户来描述最为客观、全面。当然,这里的客户并非是普通意义上的购买企业产品或者服务的人,而是该项指标的结果/产出的使用者,通常是流程中下一环节的主体。以招聘工作为例,表面上能够看到招聘了几个人,但是这几个人是否符合用人部门的需求、在实际工作中表现如何,这些情况只有用人部门最清楚。因此,让用人部门来填写招聘工作的完成情况更为全面、真实。

  另一方面,让客户来填写指标的完成情况,相当于等于让客户来对该项工作进行评价。虽然最终对结果进行评分的人员未必是客户,但评分人是根据客户给出的绩效数据,间接的实现了由客户来进行评价。这样一来,相当于客户决定了被评价者的绩效得分,员工在工作中会倾向于关注客户的感受而不是上级的感受,从而有利于形成以客户为中心而非以上级为中心的文化。

  二、绩效指标评分方法的选择

  由于指标类型、绩效考核工具、管理基础等的不同,所采取的指标评分方法也会有差异,常见的绩效指标评分方法如下:

表1 绩效指标评分方法示例


  三、评估主体的选择

  如果是定量指标,其实只要明确完成结果,按照事先确定的评分方法进行评价即可,客观性很强,谁来评价并不重要。但如果该项指标的评价标准不够具体的时候,对于同一指标,不同的评价者可能会得出不同的结论。因此,选择合适的评价主体很关键。

  通常情况下,指标的评价主体是被评价者的直接上级,因为他对于下属的工作相对比较了解,对于相关业务也比较熟悉,由其来判断指标的完成情况相对比较准确。

  此外,慎用员工自评。虽然通过自评与他评的差距能够让员工清楚自己对自己错误认知,但这个自评也可能会影响评价者的评价结果,在大多数情况下,上级往往给出与自评相近的结果。

  当然,如果是采用的360度评估方法,则需要选择不同的人员进行评估,但在选择评估人员的时候,必须遵循一个原则,就是评估人对于被评估人的相关表现是有所了解的。如果两者在工作中没有任何的交集,仅仅是凭个人印象来评分,就会导致评估结果出现偏差。

  四、评估结果的审核

  在整个绩效评估过程中,应当设置评估结果进行审核环节,这个环节通常是人力资源部门来进行。但在实际操作中,如果当企业的人员比较多的时候,审核工作量会比较巨大,通常只会对部门的绩效评估结果进行审核。而至于基层员工的评估结果方面的问题,就只有通过申诉渠道来解决。

  但实际上,可以采取一些方式即保证能够对评估结果进行审核,同时又不至于花费较多的时间。可以采取两种方式:

  一种方式是直接抽查具体的考核表,看看在绩效评估过程中,有没有评分偏差的现象,并与相关人员沟通,帮助其修正评估结果。

  另一种是通过数据的对比分析,对一些奇异值进行查阅。比如,对个人绩效考核结果环比,发现上升比较多或者下降比较多的可以重点关注;计算出部门内优秀、合格及较差人员占比,如果分布情况不太符合正太分布,或者跟以往分布有较大差异但部门绩效并没有较大变化的情况下,需要重点关注;部门平均绩效结果与公司绩效结果的对比,部门的绩效应当与公司的绩效结果走势,如果公司当期的绩效结果并不理想,但部门的结果异常的好,则需要进行评估结果的核查。

  五、确保评估程序合理

  在实施绩效评估的时候,比较常见的方式是评估者根据绩效数据、对照评分标准直接进行评分。这种方法的效率比较高,但可能会出现两种情况:一种情况是被考核这对于指标完成情况并不认可,据此得出的评分也无法获得被评价者的认可;另一种情况是有客观因素影响,亦即该项指标未完成是因为客观因素导致的,这种情况在评分时需要考虑。

  虽然这些问题可以在后面的绩效结果反馈时提出来,但如果将这一反馈环节进行前置,——在数据提供与评分中间增加一个被考核者核实的环节。这样一来,就将可能出现的异议从评估后的反馈转移到评估前,减少因绩效结果偏差带来的负面影响。


图1 绩效评估流程图示例

  但需要注意的是,这样可能会导致整个评估环节变长,如果企业自身并没有使用相关软件,需要慎重考虑这一方式。

  六、建立相应的惩处机制

  我们经常讲,真正用绩效管理的是各级管理者,因此,在绩效管理各个环节都会给予各级管理者相当大的自主管理权限。虽然从流程设计上加入了人力资源人员及隔级主管的审核环节,但仍然不排除在这一过程中会出现不公平的现象。因此,除了正常的审核监督之外,还是需要从机制上建立处罚机制。比如,如果下属申诉或者人力资源部门检查发现管理者在绩效管理实施过程中存在弄虚作假的,会对其年度绩效等级进行限制(比如年度发生两次,年度绩效等级不超过B级),乃至岗位下调。

  除了上述几个需要注意的方面之外,如果条件允许,最好能够运用相关的管理软件来实现绩效管理,这样在绩效评估阶段会更为方便。比如,对于量化的指标,只要数据提供部门上传数据之后,相关指标的结果自动计算。

  由于绩效评估是最终确定成绩的环节,尤其受到员工的关注,因此,在评估过程中,要尽可能客观、公正,多用数据说话,从而保证结果的客观性、准确性与公平性。


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招聘团队管理与招聘组织效能的提升

孙莹大师兄
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上个月,初次尝试了用ppt的方式进行课程小组话题分享。效果非常不错。很多小伙伴在话题后面留言,表示对我课件的兴趣。再次感谢大家的关注。今天,我又有一个新的ppt给大家分享,这一回,是关于基层招聘者向招聘管理者晋升的过程中,需要走过的道路分享。管理这一门学问,所辖极广。管理学相关的培训和书籍,也比比皆是。庞大的选择库,反而造成了我们的初晋升管理者们,有了“无所适从”的反应。很多身边的朋友希望我能开一门课,专门针对中基层管理者,给这类人员提供一种学习管理的方向和通道。希望这个通道尽量的狭窄一点,方便迅速上手。基于这样的原因,我研发了这么一个课件。在诸多管理理论中,独独挑出这么一个狭窄的条线,赠送给新晋升或新空降的中基层管理者们。希望能够从方向上对需要的人们进行提醒。课件因为是新研发的状态,因此略显单薄。如果对这门课程感兴趣,希望各位在话题下面留言。好啦,废话不...


上个月,初次尝试了用ppt的方式进行课程小组话题分享。

效果非常不错。很多小伙伴在话题后面留言,表示对我课件的兴趣。

再次感谢大家的关注。


今天,我又有一个新的ppt给大家分享,这一回,是关于基层招聘者向招聘管理者晋升的过程中,需要走过的道路分享。

管理这一门学问,所辖极广。管理学相关的培训和书籍,也比比皆是。

庞大的选择库,反而造成了我们的初晋升管理者们,有了“无所适从”的反应。

很多身边的朋友希望我能开一门课,专门针对中基层管理者,给这类人员提供一种学习管理的方向和通道。希望这个通道尽量的狭窄一点,方便迅速上手。

基于这样的原因,我研发了这么一个课件。

在诸多管理理论中,独独挑出这么一个狭窄的条线,赠送给新晋升或新空降的中基层管理者们。

希望能够从方向上对需要的人们进行提醒。

课件因为是新研发的状态,因此略显单薄。如果对这门课程感兴趣,希望各位在话题下面留言。

好啦,废话不多说,上ppt!


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【干货分享】如何计算新版个人所得税

任康磊
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文|任康磊2018年8月31日,十三届全国人大常委会第五次会议表决通过了关于修改个人所得税法的决定,这是我国个人所得税法自1980年出台以来第七次大修。为了让纳税人尽早享受减税红利,根据财政部、国家税务总局发布的《关于2018年第四季度个人所得税减除费用和税率适用问题的通知》,2018年10月1日至12月31日期间(过渡期),纳税人实际取得的工资、薪金所得,减除费用统一按照5000元/月执行,并执行新的税率表。本次个税法修改和我们最相关的三大特点是:1.提高了个税的起征点。2.引入了专项附加扣除。3.合并了一些征收关系。专项扣除,包括居民个人按照国家规定的范围和标准缴纳的基本养老保险、基本医疗保险、失业保险等社会保险费和住房公积金等;专项附加扣除,包括子女教育、继续教育、大病医疗、住房贷款利息或者住房租金、赡养老人等支出。这几项支出,可以在税前扣除。这也就是说,专项附加扣除,是在原...

文|任康磊

2018年8月31日,十三届全国人大常委会第五次会议表决通过了关于修改个人所得税法的决定,这是我国个人所得税法自1980年出台以来第七次大修。

为了让纳税人尽早享受减税红利,根据财政部、国家税务总局发布的《关于2018年第四季度个人所得税减除费用和税率适用问题的通知》,2018年10月1日至12月31日期间(过渡期),纳税人实际取得的工资、薪金所得,减除费用统一按照5000元/月执行,并执行新的税率表。

本次个税法修改和我们最相关的三大特点是:

1.提高了个税的起征点。

2.引入了专项附加扣除。

3.合并了一些征收关系。

专项扣除,包括居民个人按照国家规定的范围和标准缴纳的基本养老保险、基本医疗保险、失业保险等社会保险费和住房公积金等;

专项附加扣除,包括子女教育、继续教育、大病医疗、住房贷款利息或者住房租金、赡养老人等支出。这几项支出,可以在税前扣除。这也就是说,专项附加扣除,是在原来的基本费用扣除基础上,新增了教育、医疗、住房和养老这几类。这部分主要是照顾中等收入群体。可以根据家庭的具体情况,对于教育、医疗等支出予以税前扣除。


这几项扣除应该怎么操作呢?

财政部副部长程丽华说:修改后的税法设立了六个专项附加扣除项目,根据税法授权,国务院下一步将对扣除的范围、标准和实施步骤作出具体规定。也就是说目前只有大方向,具体实施细则还有待后续出台。

国家税务总局总审计师刘丽坚说,在具体操作中,主要有这么几个考虑:

“一是申报就能扣除。纳税人只要结合自己的实际情况申报就能享受扣除。申报时尽量减少资料报送、简化办税流程,相关资料和凭证尽量不用报送到税务机关。

二是预缴就能享受。个人还可以将专项附加扣除信息提供给单位,每个月发放工资、代扣个税时,单位就可以根据个人的实际情况进行扣除,这样大家在每个月的预缴环节就可以享受到改革红利了。

三是未扣可以退税。如果大家没有将自己的相关信息告诉单位,预扣预缴环节没有享受到或者没有享受到位的,大家也不用着急,可以到第二年办理汇算清缴的时候申请退税,我们将为大家提供快速、便捷、安全的退税服务。

四是多方信息共享。在这次个税改革中,税务部门将与多部门实现第三方信息共享,核对申报信息的真实准确性,最大限度地减少纳税人提供证明材料,‘让信息多跑网路,让纳税人少跑马路’。”

也就是说目前正在研究的实现专项附加扣除的方式大约有这么四种,总的原则是在保证税收严肃性的基础上最大程度的给群众提供方便。


新版的个人所得税应该如何计算呢?

个人所得税的计算公式如下:

应纳税所得额=综合所得-依法规定的免征额-5000元(基本减除费用)-社保公积金个人部分(个人基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、住房公积金等专项扣除项目)-专项附加扣除项目(子女教育支出、继续教育支出、大病医疗支出、住房贷款利息或者住房租金、赡养老人支出等)。

个人应缴纳的个人所得税=应纳税所得额×税率%(分级计算税率)。

举个例子,张三在2018年11月份的月工资为10000元,无其他收入,社保公积金个人部分和其他扣除项目为2000元,那么,张三在11月份应缴纳的个人所得税是多少呢?

应纳税所得额=10000-5000-2000=3000(元)

符合级数1的税率3%。

个人应缴纳的个人所得税=3000×3%=90(元)

如果按照上一版的个人所得税计算方法,算出来的个人所得税是345元。可见新版的个人所得税对中产阶级个税的负担减少还是很明显的。

因为个税要分级计算,和原版个税的简化计算方式相同,为了方便计算,我们可以把税法中的税率表变化一下,把全年应纳税所得额转化成月,增加速算扣除数。

这个时候,个人应缴纳的个人所得税=应纳税所得额×税率%-速算扣除数。

比如,张三在2018年11月份的月工资为15000元,无其他收入,社保公积金个人部分和其他扣除项目为3000元,那么,张三在11月份应缴纳的个人所得税是多少呢?

应纳税所得额=15000-5000-3000=7000(元)

符合级数2的税率10%。

个人应缴纳的个人所得税=7000×10%-210=490(元)


旧版个人所得税对企业和劳动者之间是劳动关系和劳务关系个人所得税的计算方法是不同的,劳务关系要缴纳的个人所得税明显高于劳动关系要缴纳的个人所得税。

新版的个人所得税把劳务关系和劳动关系个人所得税的计算方法做了合并,算法一样,但是劳务关系反而要缴纳个人所得税更少了。

新税法规定:劳务报酬所得、稿酬所得、特许权使用费所得以收入减除百分之二十的费用后的余额为收入额。稿酬所得的收入额减按百分之七十计算。

我分析是国家在鼓励自由职业者发展,鼓励个人与企业更灵活的分工协作而不是员工必须服务于一家企业。同时在鼓励知识服务的劳动者。

新版个税对个体工商户的生产、经营所得和对企事业单位的承包经营、承租经营所得适用的个人所得税税率表适用如下:

对个体工商户业主、个人独资企业和合伙企业自然人投资者、企事业单位承包承租经营者2018年取得的生产经营所得,用全年应纳税所得额分别计算应纳前三季度税额和应纳第四季度税额,其中应纳前三季度税额按照税法修改前规定的税率和前三季度实际经营月份的权重计算,应纳第四季度税额按照税法修改后规定的税率和第四季度实际经营月份的权重计算。



任康磊愿陪您一同成长!本作品系原创,转载须获得授权。


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想合法降低社保成本,这些招数你必须知道

冼武杰律师
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9月20日,讲过一个《社保即将入税,企业怎么合法合规降低社保成本》的线上课程。俺也是要踩热点滴。因为,俺只懂得讲实操,不懂得讲理论。而且俺好像比较擅长用最通俗易懂的方式,将复杂的知识简单化,让HR小白也能一听就懂。一、影响社保的三大因素是什么?当企业和员工都无需缴社保时,自然而然,企业的社保成本就降低了。3、社保的缴费基数。二、怎么降低社保的缴费比例?但是,真的没有操作空间吗?上海市:(养老保险)单位缴费比例20%,个人缴费比例8%;苏州市:(养老保险)单位缴费比例19%,个人缴费比例8%;你会发现,缴费比例虽然是法定的,但是,各地法定的标准是不一样的。因为,各地的情况不一样。那上海公司想降低社保成本,怎么操作?2、深圳公司跟绝大多数员工签订劳动合同、缴纳社保、发放工资。4、上海公司把社保和工资转回深圳公司。-----解决财务上的平账问题。《关于贯彻执行〈中华人民...

前言:

9月20日,讲过一个《社保即将入税,企业怎么合法合规降低社保成本》的线上课程。

没办法,这个是当下的热点,是企业的痛点,是HR急迫需要学习的知识点。

俺也是要踩热点滴。

有HR小伙伴听完后反馈说,俺的课程,比她在线下花几千元去听的课程,更落地实操一些,对她的启发和帮助更大。

因为,俺只懂得讲实操,不懂得讲理论。而且俺好像比较擅长用最通俗易懂的方式,将复杂的知识简单化,让HR小白也能一听就懂。

本篇打卡就攫取课程的部分片段,分享给卡卡们。


一、影响社保的三大因素是什么?

1、不用缴社保的情形。

当企业和员工都无需缴社保时,自然而然,企业的社保成本就降低了。

2、社保的缴费比例。

3、社保的缴费基数。

当社保的缴费比例和缴费基数都变小时,自然而然,企业的社保成本就降低了。


二、怎么降低社保的缴费比例?

估计有HR会说,社保的缴费比例,是地方性法规规定的,不是企业单方面可以决定的,所以,在缴费比例这一点上,只有法定一说,企业是没有操作空间的。

但是,真的没有操作空间吗?

我们来看看几组数据

上海市:(养老保险)单位缴费比例20%,个人缴费比例8%;

武汉市:(养老保险)单位缴费比例19%,个人缴费比例8%;

苏州市:(养老保险)单位缴费比例19%,个人缴费比例8%;

深圳市:(养老保险)单位缴费比例13%,个人缴费比例8%。


你会发现,缴费比例虽然是法定的,但是,各地法定的标准是不一样的。因为,各地的情况不一样。

比如说:上海的缴费比例,就比深圳的缴费比例高很多。

那上海公司想降低社保成本,怎么操作?

1、在深圳注册成立公司。

2、深圳公司跟绝大多数员工签订劳动合同、缴纳社保、发放工资。

3、上海公司和深圳公司签订《人员借调协议》。----解决上海公司怎么使用深圳公司员工的问题。

4、上海公司把社保和工资转回深圳公司。-----解决财务上的平账问题。


法条链接:

《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》

7.用人单位应与其长期被外单位借用的人员、带薪上学人员、以及其他非在岗但仍保持劳动关系的人员签订劳动合同,但在外借和上学期间,劳动合同中的某些相关条款经双方协商可以变更。

-----借用员工,在法律上是找得到依据的。


应对思路:选择在社保低洼地来成立公司,缴纳社保。


三、不用缴社保的情形有哪一些?

讲到经济合同关系,我要讲一个我作为仲裁员审理的案子

申请人是一个地产中介,被申请人是一家地产中介公司。

公司的答辩意见是跟申请人之间不建立劳动关系,双方之间是业务合作关系。

申请人提供了银行流水、社保清单,证明公司给她转账发过工资、缴纳过社保。

从这些证据看,双方是劳动关系。

公司对上述证据都予以确认,但认为,双方原来是劳动关系,后来,双方解除了劳动关系,建立了业务合作关系。

公司提交了《协商解除劳动合同协议》、《业务合作协议》。

《协商解除劳动合同协议》是双方在2015年9月签订的,内容是双方协商一致解除劳动合同。

《业务合作协议》是公司跟个体工商户签订的,双方就房屋经纪业务进行合作,个体工商户的经营者是申请人。

原来,申请人跟公司之间是劳动关系,申请人干的活就是地产中介业务,工资是底薪+提成,公司还给申请人买社保。

后来,双方解除了劳动合同,签订了《业务合作协议》,申请人干的活还是以前的活(地产中介业务),公司发放业务合作佣金,标准比提成高,但是没有底薪了,也没有社保。

这个案子,我认定:从2015年9月起,双方没有建立劳动关系。


我们复盘一下地产中介公司的操作:

它是怎么样把一个原来是劳动关系的劳动者,后来,这个劳动者还是做相同的事情,然后就变成了非劳动关系(业务合作关系)?

第一步,先签订一个解除协议,解除劳动关系。

第二步,给员工,申请一个个体工商户的营业执照。

第三步,跟个体工商户签订业务合作协议,约定双方的业务合作内容(员工以前的工作内容)以及具体的权利和义务,明确双方不是劳动关系,公司不给员工买社保,不对员工进行劳动管理。

这样操作就是将B2C的劳动关系,变成了B2B的业务合作关系,这是一种经济合同关系,就不再是劳动关系了。

不是劳动关系,就可以合法不买社保了。


应对思路把劳动关系变成经济合同关系。


四、怎么降低社保的缴费基数?

社保的缴费基数是什么?

按照月工资总额来缴纳社保。

有些地区,是上个月的月工资总额,比如:深圳。

有些地区,是上一年度的月工资总额,比如天津、重庆、上海、北京等地。如果是新入职员工的,就按照入职第一个月的工资标准来确定缴费基数,年度内,都按照这个标准来缴纳社保。


有一个重庆的HR朋友就问了:“公司2019年的社保缴纳基数,是按照2018年度的月平均工资来确定。现在都已经9月了,公司之前未做缴费基数的筹划,该发的工资都发了,个税也如实缴纳了,年终奖也发了。那么2019年新政实施后,公司的社保缴费基数就会非常高?这种情况下,公司怎么操作才能合法合规地降低社保缴纳基数呢?”


这种情况下,能不能脑洞大开一下。

比如说,把员工的劳动关系转移到另一家公司去,让员工和另一家公司签订劳动合同,新公司承认原来公司的工作年限。

这样子操作,是不是可以不用考虑2018年的月平均工资了,只要考虑新公司第一个月的工资数额就可以了?

那我们新公司第一个月的工资少发一些,第二个月再采用额外奖金的方式把工资补回来。

这样,新公司第一个月的工资数额足够低,是不是就是变相降低了社保的缴费基数了?


这种人为地转移劳动关系,设计新公司第一个月工资数额较低的操作,就是我们今天晚上讲到的第十种应对思路。


PS:

俺一共归纳总结了一十八种超级实用的应对思路。

每一种思路都会告诉你如何操作,让你拿过来就可以直接用,不用费力去思考应对之策。

每一种思路都会让你有不一样的新启发,扩散你的思维方式。

听完之后,你会觉得非常惊艳(对比市面上的同类课程)。

如果你也想听这个应对课程,可以点赞打赏订阅完后加俺主页的微信号联系俺

当然,想听这个课程的人多的,俺可以在三茅上录制这样一个课程,供卡卡们学习。

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