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HR不懂技术,如何做好技术人员的工作分析呢?

2018-09-28 打卡案例 59 收藏 展开

大家好,我们是一家互联网公司,公司人数也不多。由于大多数员工都是技术岗位,工作内容就是写代码,各种程序语言,HR完全看不懂,导致一直都没有做过岗位分析以及岗位说明书。而去询问技术部门的管理人员,他们也说不出个所以然。

  大家好,我们是一家互联网公司,公司人数也不多。由于大多数员工都是技术岗位,工作内容就是写代码,各种程序语言,HR完全看不懂,导致一直都没有做过岗位分析以及岗位说明书。而去询问技术部门的管理人员,他们也说不出个所以然。

  各位小伙伴都来想一想,面对一个专业门框较高的岗位,我们HR如何做好工作分析呢?

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以终为始,以产出推职责

骆琪Cynthia
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对着同事好奇宝宝一般的眼神,一个朋友曾调侃:“难道你不知道这世上有个东西叫百度么?”嗯,世上有件事情,叫做检索。我不会说什么是工作分析、如何做技术岗位工作分析,我说说,你可以从哪几个方向做检索。1、你没必要看懂程序语言,但你要知道他们用哪种语言。有个误区啊,关于HR懂技术这个点。如果你听一个HR说Django、flask框架,聊C、Java、Python等语言都是一把好手,你认为他懂技术吗?不能一概而论。有可能他确实技术出身或受过专业培训,但更大的可能,是他知道自家公司技术用的主要语言、框架,以及主要技术手段,以此拓展资料,能在最短时间内筛选到合适简历,并在电话里让候选人了解公司主要业务及所需熟悉的语言和框架。想要快速着手,你可以问问目前在招的这个技术,需要熟练使用哪几种语言,需要有在哪些框架下编程的经验,等等。记住他们说的语言、框架,这是你可以去做做功课的东西,也是后期可以...
    对着同事好奇宝宝一般的眼神,一个朋友曾调侃:“难道你不知道这世上有个东西叫百度么?”
    嗯,世上有件事情,叫做检索。我不会说什么是工作分析、如何做技术岗位工作分析,我说说,你可以从哪几个方向做检索。

    1、你没必要看懂程序语言,但你要知道他们用哪种语言。

    有个误区啊,关于HR懂技术这个点。如果你听一个HR说Django、flask框架,聊C、Java、Python等语言都是一把好手,你认为他懂技术吗?

    不能一概而论。有可能他确实技术出身或受过专业培训,但更大的可能,是他知道自家公司技术用的主要语言、框架,以及主要技术手段,以此拓展资料,能在最短时间内筛选到合适简历,并在电话里让候选人了解公司主要业务及所需熟悉的语言和框架。

    想要快速着手,你可以问问目前在招的这个技术,需要熟练使用哪几种语言,需要有在哪些框架下编程的经验,等等。记住他们说的语言、框架,这是你可以去做做功课的东西,也是后期可以写进JD乃至岗位说明书的东西。


    2、你没必要逼他们说出个所以然,但你要看到他们的工作产出、客户终端。

    技术岗也有善于言辞的人,但是一般而言,需要你去主动同频与他们沟通。犹记得之前一个新人刚做技术岗招聘,和技术leader聊了10多分钟,回来疯狂抱怨……总结就是:啥都没聊出来。可也就是同一个技术leader,在另一个HR面前啥都说了。一方面是说话技巧、套话方式的不同,另一方面,也算是观察取胜。

    另一个HR是这么问的:我们公司面对所有客户,是不是都产出这同一类产品,如果是,技术需要实现产品的哪些功能;如果不是,针对不同产品,功能模块有哪些不一样,需要几人一起实现?现在需要的人是开发、数据分析还是产品类人员,开发的话,是前端还是后端……招聘他们是为了一起攻克难点、做开创性功能,还是做好执行就够了?汇报给谁?

    根据技术工种的不同,问的问题不会一样,这基于你对公司业务模式的观察和问询,以及你作为HR的沟通能力——就和面试一样,面对不同的人,你会做不同的功课,问不一样的问题。要想得到有效的答案,深入公司内部,其实也有很多检索的工作要做。

    3、你没必要囿于目光所及,世上招技术岗的公司不止一家,网上的JD又何止万份。


    招聘网站上大把招聘技术岗的JD,你可以说那些都是通用款,不切合公司实际,但它们是基本范式,告诉你岗位说明乃至岗位分析里需要体现出哪些要素。比如下面这个资深前端开发工程师的JD:


















    看出啥来了?编程语言、框架的要求,对标平台,需要熟悉的架构,需要具备哪些经验,等等。而这还只是一份,不妨多看一些,十几份理论上就足够了,梳理出共同点,再加入自家公司的独有需求进行调整,岗位JD一步步也就出来了。而有了岗位JD,岗位说明书也就不会远了。


    之所以这么说,因为岗位说明书,实质是表明企业期望员工做些什么、规定员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的文档(模版你也可以检索出来),此前已有牛人总结过,内容大体涵盖8个因素(6W1H1Q):谁做(WHO)、做什么(WHAT)、为谁做(FOR WHOM)、什么时候做(WHEN)、在哪里做(WHERE)、为什么做(WHY),怎么做(HOW),需要具备何种资格(QUALIFICATIONS)。上述三步逐步捋下来,当JD初见雏形,岗位说明书的基本要素,已然浮现。

    说到这儿,基本架构已经说完,而之前的文章里曾提过目标管理,指做事情之前想想做这个是为了什么,从0到1做岗位分析,简单的办法其实也就是先弄清楚招这个人是为了什么,他需要做到什么,再逆推回来做分析。难么?拆分下来,也就还好了对不对。我们无法控制即将负责的职位是什么,会不会依旧是没有接触过的岗,但我们能控制的,是解决问题的方法。

    用心搜集方法,作总结,手中有“渔”之法,就不怕需要钓什么“鱼”。加油啦。

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四步做好技术岗位说明书

江婉婉
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今天题主描述的内容正是我曾经亲身经历过的事情,中小企业hr如何应对技术岗的岗位说明书,我当时更是初出茅庐,“跨界”做HR,一大堆难题袭来~今天来聊聊如何做好技术岗位说明书?我们在做岗位说明书之前应该是已经遇上过关于技术岗的工作分析问题了,就是在招聘的时候。招聘JD怎么做?在中小企业,很少能遇到综合能力都比较强的技术管理层,换句话说,你可以请技术管理层在人员需求计划表里写清楚招聘该岗位的岗位职责和要求,但是如果他们也一头雾水不知道怎么写不可能就不做了吧,及时写了不管好不好就直接用吗?当然也是可以,这就是做一项工作,而不是做好一项工作了。更何况如果像我们研发中心刚成立的时候,还没技术部员工,请谁帮你写呢?所以,还是得自己学习。我记得我曾经在招聘模块写过,我是怎么一个个查单词,去分清楚哪些是代码语言,哪些是数据库,哪些是框架等等。(如果还不知道怎么做岗位说明书的...


今天题主描述的内容正是我曾经亲身经历过的事情,中小企业hr如何应对技术岗的岗位说明书,我当时更是初出茅庐,“跨界”做HR,一大堆难题袭来~今天来聊聊如何做好技术岗位说明书?

我们在做岗位说明书之前应该是已经遇上过关于技术岗的工作分析问题了,就是在招聘的时候。招聘JD怎么做?在中小企业,很少能遇到综合能力都比较强的技术管理层,换句话说,你可以请技术管理层在人员需求计划表里写清楚招聘该岗位的岗位职责和要求,但是如果他们也一头雾水不知道怎么写不可能就不做了吧,及时写了不管好不好就直接用吗?当然也是可以,这就是做一项工作,而不是做好一项工作了。更何况如果像我们研发中心刚成立的时候,还没技术部员工,请谁帮你写呢?所以,还是得自己学习。我记得我曾经在招聘模块写过,我是怎么一个个查单词,去分清楚哪些是代码语言,哪些是数据库,哪些是框架等等。(如果还不知道怎么做岗位说明书的,还应该学好基础知识)So,第一步是自学,而不是一开始就照抄别人的东西。


当我们看得懂一个招聘JD后再去借鉴才是真的借鉴,为什么这么说呢?在我们什么都看不懂的情况下,可能就是把别人的拿来直接用,因为看不懂,想改也不知道怎么改。这就是我一直强调的借鉴不等于照搬,当我们自己修改的时候,要去想哪些是适合自己公司的,为什么适合,别人能想到的为什么自己没想到,自己还能不能新增一些可用的,还有没有哪些方面需要补充的等等。所以,借鉴是第二步


如果你让用人部门凭空写一个岗位分析他可能写不出来,但是你请他修改一下还是能改的,对于他们的本职工作,需要用到一些什么技术、技能、知识还是知道的,这样的招聘JD基本上也可以做到合格了吧,这是第三步

在发布了招聘后,在面试过程中或应聘者的回访中收集信息,与用人部门讨论是否需要修改或新增一些内容,以完善招聘JD,这是第四步


我们通过简单的“四步曲”做好了招聘JD,也就给岗位说明书打下了基础(岗位说明书先做好也可以成为招聘JD的基础)。岗位说明书里的大概内容涉及到岗位名称、岗位编号、所在部门、岗位定员、直接上级、直接下属部门/岗位、职系、所辖人员数目、工资级别范围、岗位分析日期、本职概述(总概述)、职责与工作任务(职责一、二.....分别概述)、相关权限、汇报关系、工作协作关系、工作环境、使用工具设备、所需记录文档、任职资格等,分类大同小异,自行选择需要的内容,我强烈建议加上相关权限、所需培训科目和所需胜任能力这三项。

我先把这部分的表发给大家看一下,这是企业初创期时做的一个表,可能有些不成熟,主要是打个样。


相关权限:

§ 产品软件需求和概要设计的建议权;

§ 项目各阶段技术文档的拟定权;

§ 本部门预算内的费用使用权 ;

§ 本部门相关的项目文档、统计资料的索取权;

§ 在权限范围内,有代表企业对外联络的权力;

§ 本领域(专业)获取信息、知识的工具的使用权;

§ 学习、研究权和接受再教育、培训的权利;

§ 办公工具和劳动工具的使用权;

§ 相关事情的知情权

所需记录文档:

§ 系统详细设计说明书

§ 代码

§ 版本测试报告

§ 工作进度和工作进展报告

所需培训的科目:

§ UML、设计模式和面向对象技术培训

所需胜任能力:

§ 团队合作;

§ 人际理解力;

§ 工作责任心;

§ 主动性;

§ 诚信;

§ 客户服务导向;

§ 重视次序、品质与精确;

§ 学习能力;

§ 分析式思考演绎能力;

§ 具备计算机软件专业的各项基础知识,包括操作系统基本原理、计算机网络原理及TCP/IP协议、编译原理和DBMS原理等;

§ 按照软件概要设计说明书,能独立完成程序模块的详细设计;

§ 按照详细设计说明书,独立完成程序单元的编码和调试任务;能定位程序问题,并尝试使用程序调试和数据库查看工具分析和解决问题;

§ 具有基本的项目管理的概念和理论知识,了解项目管理的工具;了解软件开发的基本过程,了解公司项目管理方面的相关制度,通过指导,能履行项目管理职能

§ 有一定的软件分析设计能力,熟悉CQRS设计模式,熟悉spring cloud,docker,netty等技术;熟练使用Eclipse或intellij idea等java开发工具

备注:

§ 

 

从这些内容中,可以体现出公司对员工培训和发展的重视,让员工清晰自己的责权,也给员工在该岗位及之后的职业发展指明了方向,清晰了员工需要学习和掌握的技术、技能等,以及企业文化的展现,所以,这三部分的内容我是强烈建议大家加上的。


岗位说明书对于招聘、晋升、绩效、薪酬等都具体指导性作用,做好岗位说明书也可以说是做好了一项基础工作。一些常见的岗位大家做起来都不陌生,对于技术岗位或其他未涉及过的岗位,都可以试试四步法:先自我学习该岗位的职位描述里的内容,再借鉴分析公司实际情况进行修改,然后请用人部门再次修改,最后根据应聘者的反馈与用人部门讨论进行补充修改。

另外还需要注意岗位说明书的定期和不定期修改,比如我最近刚忙完晋级晋升制度改革,那么也应该相应的把工程师的岗位说明书分为初、中、高、资深、专家等级别,定期(以及不定期修改)发放给员工。还有在公司该岗位所需技术技能有较大变化或比较重要的改变的时候,也需要及时更新岗位说明书,使其与公司的制度及发展能够同步。

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工作分析要学几种?从来就一个套路

乾元zZZ
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在万物寂静的世界里面,找到通行世界以外的规律。当确定的事情已成为套路,那么执行下去就变得平淡却无奇起来。用不变的真理去应对不断变化的世界,或者面对的东西并不相通,但是方式总是会被固定。所以把做过的事情归纳总结起来,时常思考这些问题,最终会得到一个逐步完善的结果。一、工作分析是什么?名词的定义是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析。并对该职务的工作做出明确的规定。且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析是指对工作进行整体分析,以便确定每一项工作的6w1h:用谁做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在哪里做(Where)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。分析的结果或直接成果...

在万物寂静的世界里面,找到通行世界以外的规律。当确定的事情已成为套路,那么执行下去就变得平淡却无奇起来。用不变的真理去应对不断变化的世界,或者面对的东西并不相通,但是方式总是会被固定。所以把做过的事情归纳总结起来,时常思考这些问题,最终会得到一个逐步完善的结果。

一、工作分析是什么?

名词的定义是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析。并对该职务的工作做出明确的规定。且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。

工作分析是指对工作进行整体分析,以便确定每一项工作的6w1h:用谁做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在哪里做(Where)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。分析的结果或直接成果是岗位说明书。

这句话有两层含义,首先前面告诉我们应该通过对于工作职位中,为什么设定这个岗位?这个岗位有什么任务,分别承担什么责任和权利,有哪些人参与其中?在什么情况下用什么工具,在什么环境下完成等一系列问题做出了搜集信息的问题,就顺便回答了第二个问题如何做工作分析的子信息。

其次划出考试重点,工作分析对于整体的人力资源管理非常重要所以要学好,而任何一个行业、公司、岗位分析的工作信息基本是一致的。只不过是对于不同信息得到的处理速度、效率、结果有所不同而已。

顺便百度还给了一个最常规的模型,6W1H如果不会询问,就可以参考这个模型。毕竟所谓的别人回答不上所以然,一定是提问的人找错了问题。


二、应该怎么样做工作分析?

1、首先,应该确认的是为什么做工作分析。如果不能回答这个问题工作分析是没有意义的,或者为了加强公司管理,又或者是为了合理的调整薪酬,总之这件事本身就不会是某个HR凭空自己想出来的。要有一个目的性,哪怕只是为了了解公司的工作情况。

2、其次,知道目的之后确定用那种方式进行工作分析,方式方法很多如问卷法、访谈法这种百度都找的到的问题实在是不该,但是还是希望各位看官,方便对照百度查阅,最不扰民也是我最喜欢的是访谈法和观察法。看是看不出门道的,但是看到了就可以有讨论的谈资,上班扯闲总是令人开心的,特别是遇见了外行更应该秀一波操作。而且还是公事,会让很多人非常乐于访谈。

操作也比较简单,站在工作的场地直接询问,三句咒语:一、做出的结果是怎么样的?(最终产生的结果是什么)二、你为什么要做这个事情?(确定前面一个环节指向哪里)三、做的时候需要什么?(是其他人提供的数据、还是其他人提供的指导、又或者只是需要一个三明治加电脑)。看三句话都没有扯到专业技术上,了解这三个问题就能明白他在做什么,哪怕他准备敲出一万行代码。

打个不恰当的比方,没人管你人从哪里来,在乎什么时候来?来的数量和质量怎么样。所以愉快的就能收集数据了。

3、然后,输出工作分析的结果。

如果在工作中遇见这样的工作应该怎么办?随手百度一下,所以得到这样的结果。

感谢万能的百度,但是光有工作说明的表格其实是不够的,更多的是需要了解和岗位的具体功能和作用。以及编辑的规则方式等等。

一般情况下前半部分会采取面谈或者观察分析公司岗位架构和人员的招聘信息为主,其次比较容易了解到的是工作的一个环节、工作时间工作的设备等等硬件。然后是工作的协同关系,上下级对接沟通的人之间的关系等等。最后会涉及最难的两个部分分别是工作的岗位职责,和工作的任职资格。除了最后两个部分其实其他的内容都可以不需要通过岗位就能了解。

那其他工作全责和任职资格怎么确定呢?先确定需要完成的任务。还记的第二步做的事情么?复述一次通过这个岗位的上级下级评价对于同一件事情的了解就能获得。然后倒退回来任职资格是什么?如果没有特别强的专业性,比如只需要分辨是红色还是绿色这种其实不需要特别多的能力。但是如果有一些专业技术,并且内部不容易简单培养的就需要自带资源或者门槛来达成。


三、打卡总是要凑一个三点的。

这时候问一个问题,为什么没有处理过的内容总是怂?而做过的事情做的太久且重复的工作又变得漫无目的无聊。虽然说不通事情的难度是不同的但是关键在于你怎么看待这个事情。技术岗位对于专业技术不了解,对于说的内容无法脑补,甚至完全无法理解隔壁在做那些内容,是如何做的。

那么应该解决的就是如何将这些行为变成可以描述的话术,比如写下100行代码~比如完成某一个功能的实施又或者通过使用某种魔法将一个东西实现~总之离奇却应该可以了解。而职责并没有什么特别不同的内容。

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如何对你看不懂的岗位做工作分析

任康磊
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文|任康磊HR不可能什么岗位都精通,对大部分岗位来说,HR只能做到略知一二。实际上略知一二也就够了,毕竟术业有专攻,HR真要是什么都懂,那还要业务部门的人干什么,真的要幻想自己可以耍帅似的挽起袖子对业务部门的人说:“你走开,让我开”嘛……岗位分析的方法有很多,比如工作实践法、观察法、问卷法和面谈法。这里简单的说,如果有一些岗位上手比较容易,你有机会实际操作体验,可以用工作实践法;如果有些岗位你能看得懂,那么用观察法就可以;如果有些岗位你大体知道是怎么回事,想更系统的了解,可以用问卷法;如果有些岗位你看不懂(比如一些专业技术岗位),运用引导式的面谈法是最有效的。咱们这次重点说面谈法的操作,其他方法感兴趣的朋友可以到我的畅销书《人力资源管理实操从入门到精通》中寻找。面谈法岗位分析指的是通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料,这种方法包括单独面谈和...

文|任康磊

HR不可能什么岗位都精通,对大部分岗位来说,HR只能做到略知一二。实际上略知一二也就够了,毕竟术业有专攻,HR真要是什么都懂,那还要业务部门的人干什么,真的要幻想自己可以耍帅似的挽起袖子对业务部门的人说:“你走开,让我开”嘛……

岗位分析的方法有很多,比如工作实践法、观察法、问卷法和面谈法。这里简单的说,如果有一些岗位上手比较容易,你有机会实际操作体验,可以用工作实践法;如果有些岗位你能看得懂,那么用观察法就可以;如果有些岗位你大体知道是怎么回事,想更系统的了解,可以用问卷法;如果有些岗位你看不懂(比如一些专业技术岗位),运用引导式的面谈法是最有效的。

咱们这次重点说面谈法的操作,其他方法感兴趣的朋友可以到我的畅销书《人力资源管理实操从入门到精通》中寻找。面谈法岗位分析指的是通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料,这种方法包括单独面谈和团体面谈。这种方法只需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧,而不需要对这个岗位了如指掌,甚至完全不了解也没关系。面谈法的标准实施流程如下。

1.面谈准备的重点和注意事项是:

l  明确规定面谈目标;

l  事先准备有关资料;

l  让面谈者做好准备;

l  事先做好时间约定;

l  地点选择不受干扰之处。

2.面谈开头的重点和注意事项是:

l  解释面谈的目的;

l  告诉对方你要记一些笔记;

l  获得对该工作的总体认知;

l  采用较友好的方式;

l  营造一个较为宽松的环境;

l  去除偏见;

l  保持目光接触。

3.获得应答的重点和注意事项是:

l  工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈,切记其目的是获得事实而非观点或偏见;

l  要引导整个面谈过程;

l  把对方带回主题;

l  让对方有时间思考。

4.澄清的重点和注意事项是:

l  使用提问和倾听技巧;

l  及时澄清任何不清楚的方面。

5.结束面谈的重点和注意事项是:

l  核查一下是否已获得了所有的信息;

l  询问对方是否还有话说;

l  总结关键信息并告知下一步行动;

l  感谢对方所投入的时间和努力。

6.反馈的重点和注意事项是:

l  趁你还比较记得细节时写出岗位说明书;

l  如果有什么还不够清楚再去询问;

l  向该岗位任职人员或其上级领导反馈;

l  讨论和修改。


在面谈时,根据要求的不同,可以将提问分成如下两种方式。

(1)提问式:提出问题要求回答。比如,在什么样的情况下你需要去获得上级的批准?(2)陈述式:直接要求被访人就某一方面问题进行陈述。比如,请告诉我……

根据提问问题的性质不同,可以将提问分为如下两种方式。

(1)开放式:对回答内容完全不限制,给被访者自由发挥的空间。比如,你的日常工作主要包括哪些内容?

(2)封闭式:回答通常是“是”或“否”,或者其他给定的选项。比如,你是否负有人员管理职责?


根据提问内容和时机的不同,可以将提问分成如下四种方式。

(1)探究式:对同一个问题进行追问,以获得全面、透彻的了解。比如,在组织用户活动中具体包括那几个环节?

(2)连接式:对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问。比如,在完成了用户小站现场安装后,还需要做什么后续工作吗?

(3)澄清式:对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被访者想表达的意思。比如,你的意思是你只有权审批500元以下的费用报销单,是吗?

(4)总结式:在被访人基本完成陈述后,总结其陈述内容,予以确认并追问是否有遗漏。比如,你刚才介绍了这个岗位的主要工作包括……,还有其他需要补充的吗?


在面谈时应注意避免如下四种提问方式。

(1)诱导性问题。比如,我觉得你不喜欢督导你的员工,是吧?

(2)连珠炮式问题。比如,你的日常工作是哪些?你每周要接触多少客户?下多少个订单?有没有权限审批费用?

(3)偏见式陈述。比如,库管人员常常没什么事干。

(4)多选式问题。比如,你是每周、每月、每两个月,还是每季度与客户见一次面?


“分析资料”是对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结,并进行必要的判断,从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。

1.岗位名称分析,是岗位名称标准化,便于了解工作性质和内容。

2.工作职责分析,包括工作内容、工作职责、工作关系等内容。

3.工作环境分析,包括物理环境、安全与健康环境、社会环境等内容。

4.任职资格分析,包括素质、知识、技能、经验、体能等内容。



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任康磊愿陪您一同成长!本作品系原创,转载须获得授权。


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注定的,你做不好工作分析

赵男
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小时候,有段时间特别迷五子棋,大家用本子画上格子,一人一只笔就开始了,一个用O表示落棋位置,一个用X表示落棋位置,想与众不同还有用三角、方块、梅花、五角星啥的表示自己落棋位置,谁先连到五个就赢了,操作特别简单易上手。上课玩,下课玩,在只有小霸王的年代仿佛成了最风靡的游戏。可能是因为智商稍微好一点,我总是赢的得意。直到有一天,我爸一个朋友的小孩来家里做客,我输的那叫一个惨,一局都没赢。我当然很不服气,后来才知道他是省队的,专业选手。专业选手,的确不能是业余水平可以比拟的,当时我这么想。多啥呢?我觉得可能是两点,第一是对于规则理解的深入,第二是整个布局的系统化布控,而不是如我目光短浅的只能看到一两城池,或者输给我的伙伴只能看到半座城池。前几天我一位认识了蛮久的HR问了我一个问题,我想到当年下棋这个事儿。他现在在一家互联网企业,大多数员工都是技术岗,工作内容是...


小时候,有段时间特别迷五子棋,大家用本子画上格子,一人一只笔就开始了,一个用O表示落棋位置,一个用X表示落棋位置,想与众不同还有用三角、方块、梅花、五角星啥的表示自己落棋位置,谁先连到五个就赢了,操作特别简单易上手。

上课玩,下课玩,在只有小霸王的年代仿佛成了最风靡的游戏。

可能是因为智商稍微好一点,我总是赢的得意。

直到有一天,我爸一个朋友的小孩来家里做客,我输的那叫一个惨,一局都没赢。

我当然很不服气,后来才知道他是省队的,专业选手。

专业选手,的确不能是业余水平可以比拟的,当时我这么想。

多啥呢?

我觉得可能是两点,第一是对于规则理解的深入,第二是整个布局的系统化布控,而不是如我目光短浅的只能看到一两城池,或者输给我的伙伴只能看到半座城池。


前几天我一位认识了蛮久的HR问了我一个问题,我想到当年下棋这个事儿。

他现在在一家互联网企业,大多数员工都是技术岗,工作内容是写代码,而他完全不懂技术,一直没有做工作分析和岗位说明书,问技术管理人员,也得不到什么合适的答案,于是来询问我,如何做好技术人员的工作分析?


对于HR这份工,我想他是专业的,因为是从业者且从业经验不低于5年。

提出这个问题,却稍显业余。


一、 做工作分析必须会做那份工?


    互联网企业的总经理,未必是个优秀培训师;

    酒店的总经理,未必是个好厨子;    

    你做个技术人员工作分析,难道就要会编程了?那你比总经理牛。

    业余的地方在于,好像开头那盘五子棋,规则理解浅表层,没有整体布局,盯着一座城池为了做工作分析而做,抬头就遇见技术壁垒,直接懵逼,接着忧郁,借酒浇愁,这不是人干的,没法做啊,老子又不懂技术?


    谁要求你懂了?

    工作分析表示,这锅我不背,背不起,你通过我的字面外套,深深的误会了我。

    就因为你误解我了,还不去查资料好好研究下就妄下定论,所以,注定的,你做不好工作分析。


二、 工作分析的自辩


    工作分析表示,我真的真的真的,是一项系统性工作,我觉得我可能包含三个部分:

1、

组织结构、部门、岗位,根据组织战略需求,到底我们需要组织和各部分结构、岗位需要提供什么,说白了,就是我要这些岗位,请这么多人,我想让他们给什么?

2、

工作内容、岗位需求,这个工作内容分析,我可没说是已经设定好的岗位,而是全产品(服务)流程的工作内容,包括工作步骤、流程、规则、设备、辅助等等内容,之后可以分析出岗位需求,名称、内容、部门、职能、工作量、相互关系,等。

3、

主体员工,通过以上,分析年龄、性别、爱好、经验、知识、技能等,从而确定知识结构、兴趣爱好、职业倾向等。

通过以上分析,最后形成岗位说明书,这样的过程,是我,我叫工作分析。


我哪一部分要求你会做这项工作了嘛?

我要求你做到:

1、

对组织需求的理解能力和对组织构架的设计能力;

2、

对工作内容的分析能力;

3、

对各岗位的需求的分析能力;

4、

对主体员工知识结构、兴趣爱好、职业倾向等与岗位需求匹配能力提取;

5、

对岗位说明书形成的文字表达能力。

   

结辩陈词:

我们总是喜欢看到一个名词后,马上想赋予它我们自己给的生命,妄下定义,经常导致我们深深的误解了很多人和事,而在进步的路上越走越远。多年前一个内地的朋友和我说,我小时候问我爸爸,广东人喝早茶是喝什么?他爸爸说就是一群人坐在一张桌子边,边喝普洱边聊天,当时我还打趣,为什么你爸爸要骗你?现在,我,工作分析,也好像当年南北信息不顺畅一样,作为一个广为流传的专业名词,一直被深深的误解。

我从没要求完成工作分析的人必须能做所有的工作,请给予我公正的评价,谢谢。


三、 我们为什么需要工作分析?


   有天我坐公交下班,坐我后面的女孩儿在讲电话,声音有点大,看的出来她特别激动。

   她说,我来了半年,辛辛苦苦的做了所有岗位的岗位职责,员工手册,几百页的文件啊我通宵达旦,今天开会,老板居然说我什么都没做,我能不能生气呢,明天我就辞职,老娘不伺候了。不用劝我了,P大点公司,不知道哪天快倒闭了,我在尽量规范化,老板一点管理都不懂,我做下去有什么意思?

   

女孩挂了电话之后,我像个4儿似的问她,靓女我对你职业很感兴趣,你为什么要做岗位职责呀?

女孩很骄傲的告诉我,因为企业需要规范,所以一定要做岗位职责。

我不好接话,只能陷入沉思。

工作分析是个复杂的体系性工作,我们为什么要做?要做的面面俱到嘛?


这个问题的答案,违背了5WHY原则,需要规范,是一个不明确的指向。

如果是因为企业达到了一定的市场份额,需要平稳的从初创期进入发展期,可能我们更需要优化组织,也就是女孩儿说的,为了规范,所以工作分析的重点,放在工作职责、权限的明确,将岗位更明确的对应到战略分解,同时加强岗位的边缘界限,对企业的贡献效果更好。

而如果企业短期内,对于人力资源的要求是,吸纳更多人才,那么工作分析结果的重点,放在教育程度、工作经验、知识、技能等的界定,并做好等级设定等,会更匹配企业当期的需求。

如果企业希望平衡薪酬关系,那么工作分析的重点结果,可能更多体现在岗位对组织的贡献度、技能水平、工作复杂性和强度等。

很多企业都希望做好绩效,所以工作分析的目的也可能是为了做好绩效管理,这时候输出结果强调岗位职责和细分的岗位任务界限,工作任务的重要程度和造成损失的程度等,更有利于建立更好的绩效管理体系。

近年也有不少企业希望做学习型组织,所以工作分析的目的,可能是为了建立培训导向,那么工作分析的结果,可能更强调样本工作、难点,工作中错误的分析与识别以及培训任务职责的界定等。


当然,可不可以做的又大又全呢?企业有这个实力,没什么不可以。



四、 工作分析是一根藤上七朵花

   

   工作分析常用的方法一般有七种。

人员倾向性的:

职务分析问卷调查(PAQ),工作要素法(JEM),管理人员职务描述问卷(MPDQ),临界特质分析系统(TTAS)

工作倾向的:

关键事件法(CIM),任务清单分析系统(TIA),职能分析法(FJA)


采用哪种呢?根据上一项分析结果,具体方法的应用,可以先自行检索学习,另文再详细展开。


五、你到底做不做?


Hi,说你呢,提问的伙计。

不应该哈,做好几年HR了,问这个问题。

知道自己公司的互联网是什么互联网了嘛,哪个领域的,电商?通信?软件?移动端?

知道需要技术结果了嘛?

知道这个技术结果是如何形成的了嘛?

先由拥有什么技术的搭建框架?再由什么技术的做核心层?有嵌入开发嘛?硬件部分需要嘛?

他们都用什么语言工作?在什么环境下开发?



要么不做,要么好好做,夹在中间愁,不是个好风格,也注定的,做不好工作分析。

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学会引导技术,做一名专业的HR

侯熙儒
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(一)今天的这个问题,让我想起多年前的事。2008年,我在一家大型港资集团任HR总监。那一年,新的劳动法出台,公司高层很紧张,怕平时部门主管因为不懂法,会随意开除员工,从而给公司带来败诉,并导致不必要的经济损失的可能。为了查缺补漏,公司高管要求我带领下属对公司的所有HR制度进行重申,并特别说明对于各部门的《岗位说明书》进行更新。后来,我和各部门开会,要求大家对部门所有职位的《岗位说明书》进行更新,并规定了具体的期限。但在实施的过程中,我遇到了二个切实的问题。第一个问题是业务部说《岗位说明书》根本没用,说自己部门很忙,建议不要搞。我后来了解到,现有的《岗位说明书》是2003年写的,已经过去5年了,平时这些文件都锁在文件柜里,偶尔需要ISO复审时,才拿了来看看,但对实际工作并没有什么帮助。我说这个问题提得特别好,说明我们当初写的这个文件只是浮于形式,没有写到实处。当时,...

(一)


今天的这个问题,让我想起多年前的事。

2008年,我在一家大型港资集团任HR总监。那一年,新的劳动法出台,公司高层很紧张,怕平时部门主管因为不懂法,会随意开除员工,从而给公司带来败诉,并导致不必要的经济损失的可能。为了查缺补漏,公司高管要求我带领下属对公司的所有HR制度进行重申,并特别说明对于各部门的《岗位说明书》进行更新。


后来,我和各部门开会,要求大家对部门所有职位的《岗位说明书》进行更新,并规定了具体的期限。但在实施的过程中,我遇到了二个切实的问题。


第一个问题是业务部说《岗位说明书》根本没用,说自己部门很忙,建议不要搞。我后来了解到,现有的《岗位说明书》是2003年写的,已经过去5年了,平时这些文件都锁在文件柜里,偶尔需要ISO复审时,才拿了来看看,但对实际工作并没有什么帮助。


我说这个问题提得特别好,说明我们当初写的这个文件只是浮于形式,没有写到实处。当时,业务部正好遇到招工难的问题,我下面的招聘主管给他们见了不少人,但相中的并不多。后来我就问业务部门,现在新进的业务主管也不少,能不能花点时间把《岗位说明书》中关键任务写得实在一些,甚至平时与什么样的客户打交道,需要处理什么文件,这样对现实的招聘工作也有帮助,也能给业务部节省不少时间。


业务部的老大香港人觉得也很有道理,所以这个问题顺利搞定了。二周之后,他们交了上来,写得比之前详细得多。


第二个问题是公司在2007年成立了一个改善部,目的是统计生产数据,给生产及业务提供改善建议。这类似于内部的一个顾问部,但因为才成立一年,至今没有《岗位说明书》。这个部门的主管问我,别的部门都有现成的版本,只需要作些修修改改就可以了,但我们部门需要从零开始,怎么弄?


这就有点考我专业的意思。不过,我对此事一点也不怵,当时就对他说,没关系,到时候我们搞一个工作坊,让部门相关人员都过来,我们专门花几个晚上一起把这些文档弄出来。并且,我还对其他部门说,如果你们也愿意参与,可以参加这个工作坊,就当是一场培训。


回到部门后,我找到负责文档的H同事,我问她,改善部说不懂如何写《岗位说明书》,你能不能辅导他们一下?


H面有难色,说这个应该不难,但这个部门的主管是马来西亚人,恐怕自己的职位级别不够。我知道她心里有些怵,便笑着对她说,没关系,这事我来主导,你一起来参加吧。下次如果还有类似的任务,希望你能独立完成。她说“好”,然后在某个晚上,我们开始了工作坊。


(二)

在工作坊的开始,我向现场的同事问了几个问题:你听过《岗位说明书》这个名称吗?你觉得这个文件有什么用?


还真有人说,没有听过。于是,我用投影仪打开了二份样本,让大家了解了一下文件的基本内容,然后请大家在白纸上写这个文件的目的。


我之所以这么做,无非是让大家先动动脑子,对这个文件有个初步的印象。然后我花了几分钟说明这个文件的三大意义:


一、指导性:写清楚工作内容,当事人应对照此关键任务清单,看看自己平时的工作是不是到位,有没有偏离方向。


二、标准性:对于同一个职位族,工作内容有明确的统一的标准,不会随着主管的心情或者管理人员的变更发生位移(环境发生变化,需要变更的情况除外)。


三、参照性:提前规定好工作内容,用人部门对于未来的绩效评定,有着明确的书面依据。


说得直白一些,这是一个工作地图,只有明确了它,主管与下属才容易达成一致,HR在招聘时也容易与业务部达成一致,年终评绩效时也有明确的依据。我这么一说,大家都明白了任务的重要性和必要性。


但我补了一句,我不是业务部门,甚至我不太懂业务,今天我是带着大家来写这个文件。怎么写呢?每个人根据自己的理解,写出自己平时工作中的五大关键任务,比如“每天早上去现场察看订单完成情况,并通过报表跟踪员工的作业效率,如果效率降低5%以上,将马上召集相关人员调查原因并找到相应措施”。


很多人开始写得很泛,但我会进行现场指导,一定要求他们写出具体的行为,在何处,做什么,甚至写出其中的业绩指标。大概过了一刻钟,所有人都完成了自己的作业。


然后,我让从事相同职位的人的信息汇集起来,并让大家排序。这个过程很有意思,因为大家写的有相同的地方,但也有很多不同点。这个过程,我先不作判断,只是先汇总,然后让大家投票来给工作排序,最后请部门主管来审核。


后来发生了什么?部门主管对员工说,你们说的绝大多数都是对的,但忘了最重要的二件事,然后他根据自己的理解,把他认为最重要的二项工作任务写到了文件中。


我听到主管的话中有一些隐隐的批评,便及时站出来鼓励大家,说大家能写出这么多,真的很了不起,说明大家平时都很负责云云。然后,我再次引导发问:每项任务的KPI又应该怎么定?如果要招一个新人来,他们需要什么样的能力?


这个场景让人印象深刻,因为整个过程都很活泼,我一直在肯定他们。他们在白纸上写了很多,主管后来也夸奖他们很有想法,充满创意。


一年以后,那位改善部的香港主管离开了这家公司,他还专门来到我的办公室向我告别,和我说起那天晚上的事。他说那天写《岗位说明书》的场景,让他再次深深感觉,对于同一个职位,主管和当事人的看法有时会大相径庭。


(三)

我是2010年才转行,从事职业培训的。但在我转行之前,我就明白一点:HR很难精通业务,但一定要懂得引导。


可惜生活中,不懂引导的人占大多数。他们本想获得一些信息,但因为不懂得引导,说了二句就让对方闭了嘴。


举一个常见的例子。孩子没考好,拿了一张不到80分的试卷让妈妈签名,妈妈不太高兴,便问孩子,班上最高分是多少?孩子说98分,妈妈不高兴地问,你怎么考这么多呢?孩子不作声,说有些题不会做。妈妈虽然有些生气,但还是耐着性子问:哪些题目不会做呢?是不是上课没有认真听讲啊?孩子低着头不说话,妈妈问,到底是什么原因呢?你告诉我啊,每次问你都不作声,真是被你急死了。


每每听到这样的对话,我都觉得很无奈。因为不懂引导,话说到一半,就再也说不下去了。


估计话题中的案例也差不多,当事人觉得自己不懂技术,但又要做工作分析,便硬着头皮去问:能否说说你平时主要做哪些工作?对方说,不用问了,我们就是写代码的。


如果是这个情景,一开始这样问就有问题,因为对方没有感觉到工作分析的重要性。假如是我,会和他先说明工作分析的意义,然后说明表面上他们每天只做“写代码”一件事,但实际上还有其他的支持性工作。然后我再启发他们,假如说这个职位最重要的工作是三项任务,你觉得分别是什么?先不要讨论,每人写出来,大家再比较一下。


带着问题,带着好奇心,带着认可的心,只有这样的引导,才能带着当事人做好工作分析这项工作。当然这个时候,是考你的功力的时候,是判定你是一名专业的HR还是一名伪HR的时刻。依我看,专业的HR,一定是懂培训甚至引导技术的。


可是问题来了,如果现在我还不懂引导、不懂培训怎么办?问题很简单,看书、听课、学习就好啦,比如订阅擅长引导的侯老师的专栏,定期来读读侯老师的文章,听听侯老师的线上课程。欢迎与我联系哦!



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HR搞工作分析,不懂技术,组织工作要做好

zerost
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开篇语:会干不会说,是一个普遍的现象在企业中,业务部门多是业务高手,对自己的专业十分精通,而在管理语言、规章制度制定上则经常是一知半解,会干不会说,应该说这是一个普遍存在的现象。记得曾经的一个咨询项目上,项目组采用的是教练式的咨询方式,给中高层干部安排了作业,并组织开会讨论,会上请老板出席做观察员。会议过程中,与会的管理者针对事先设定的会议议题展开分析讨论,而作为观察员的老板则细心观察每一个人的表现。在会议结束时,做观察总结的时候,老板说:开了一天会,我跟着听了一天,我感觉我们公司的干部有一个普遍的问题,就是会干不会说。平时工作都干的挺好,但是在发表见解的时候,却是张嘴说不出话,不能完整表达观点,对事情的认识也不够深刻。所以,我建议大家看一看最近的电影《国王的演讲》。后来,在一次周六的工作例会上,项目组还真的组织大家观看了这部电影。这是一个典型的会干...

 

 

      开篇语:会干不会说,是一个普遍的现象

 

      在企业中,业务部门多是业务高手,对自己的专业十分精通,而在管理语言、规章制度制定上则经常是一知半解,会干不会说,应该说这是一个普遍存在的现象。

 

      记得曾经的一个咨询项目上,项目组采用的是教练式的咨询方式,给中高层干部安排了作业,并组织开会讨论,会上请老板出席做观察员。

 

      会议过程中,与会的管理者针对事先设定的会议议题展开分析讨论,而作为观察员的老板则细心观察每一个人的表现。

 

      在会议结束时,做观察总结的时候,老板说:“开了一天会,我跟着听了一天,我感觉我们公司的干部有一个普遍的问题,就是会干不会说。平时工作都干的挺好,但是在发表见解的时候,却是张嘴说不出话,不能完整表达观点,对事情的认识也不够深刻。所以,我建议大家看一看最近的电影《国王的演讲》。”

 

      后来,在一次周六的工作例会上,项目组还真的组织大家观看了这部电影。

 

      这是一个典型的会干不会说的案例。

 

      实际上,这种现象在很多企业都普遍存在,业务部门的人员往往专注于具体的工作,能按照经验把事情做好,但让他们介绍具体做法的时候,往往是三言两语,只能说个大概,无法把事情的前因后果表达完整。

 

      结合本次打卡的案例,HR部门在主导推动编制岗位说明书时所遇到的问题,也是一个会干不会说的典型。

 

      那么,我们该如何解决这个问题?

 

      我觉得,解决这个问题,可以从三个方面入手:

 

      第一,HR部门在推动岗位说明书之前做足功课,给业务部门准备实操性的课件、样例范本和要点提示。

 

      第二,通过作业的形式推动岗位说明书编制,给业务部门布置作业,把要求提明确,发动业务部门内部讨论,群策群力,共同商定。

 

      第三,为保证效果,HR部门要对业务部门进行针对性的辅导,必要时,通过访谈的形式,把岗位职责逐一问出来。

 

      下面,我们逐一谈一下这三个方面的内容。

 

      1.做足岗位说明书编制前的功课

 

      作为岗位说明书编制的推动部门,HR要提前做足功课,这些功课包括:

 

      (1)一份精心制作的岗位说明书编写培训课件

 

      作为HR,在推动部门进行工作分析时,首先要对岗位说明书编制的方法进行一个整理,精心制作一份岗位说明书编写课件。

 

      实际上,一份好的岗位说明书最重要的部分有两个,一个是岗位的职责,也就是说岗位是做什么的,承担哪些职责;一个是岗位的任职要求,也就是说,具备什么样能力素质的人才能担任这个岗位,具体包括学历、工作经验、工作技能等。

 

      这是两个核心要件。

 

      因此,在岗位说明书编写课件里要把这两点特别讲清楚。

 

      那么,该如何描述才能说清楚岗位职责呢?

 

      工作职责描述的通用模式是:

 

      “表达权限和参与方式的动词”+“需要完成的工作或动词指向对象”

 

      例如,组织编制公司人力资源规划,指导分公司执行,并对执行情况进行检查,提出整改要求,监督落实。

 

     工作职责部分的填写应该按照先重要、后次要的原则逐项分析。

 

     需要特别强调的是,工作职责描述的是该岗位必须执行的工作要点,而不是当前或未来需要完成的一项阶段性任务或目标。

 

      例如:“依据公司年度营销规划,组织制定公司年度销售目标,并组织分解”是一项职责,而“完成公司2012年度3000万的销售任务”则是一项具体的任务或者目标。

 

      这是基本的表达模式,实际更好的模式是把工作职责描述得更详细、更具体、更鲜活,这个方面我们后面会讲到。

 

     借助这个模式,业务部门可以照葫芦画瓢,把自己平时做的事尽可能地表达完整。

 

     当然,我们在实际操作中,可能仍然会遇到案例中企业这样的问题,不着急,我们后面再说如何更好地解决这个问题。

 

     关于任职资格方面,就相对容易一些,学历、经验、技能这些内容业务部门的负责人通常都能提供建议,因此,并不是本文的重点。

 

     (2)一份描述详细的岗位说明书样例范本

 

     除了准备课件之外,还要给业务部门准备一份描述详细的岗位说明书样例范本,以便于业务部门在编写时可以参照。

 

     这个样本可以采用HR部门的。

 

     HR部门对自己部门的业务最熟悉,岗位说明书编写要求又是自己提出来的,因此,提供一份详细的自己部门的岗位说明书给业务部门参考也是应该的。

 

     (3)一份要求具体的岗位说明书编写规范

 

      实际上,岗位说明的编写是一个规范性要求比较强的工作。

 

      因此,在推动业务部门编制岗位说明书编写的时候,HR部门要精心制作一份详细的岗位说明书规范。

 

     规范的内容实际上就是对岗位说明书模板的每一个部分都做详细的要求,通常一份完善的岗位说明书包括六个部分,分别是:分别是“基本信息、岗位概要、工作职责、工作沟通、任职资格、工作环境”等。

 

      2.明确责任,分工合作

 

     实际上,岗位说明书编制的责任人是岗位的任职者和直接上级,而非HR部门。

 

     因此,作为HR部门,不要主动包揽业务部门岗位说明书编写的工作,要通过流程,发动业务部门的负责人推动部门内部,通过讨论的形式完成编写。

 

     通常,岗位说明书的编写流程如下:

      因此,在着手实施此项工作时,一定要把流程和责任说清楚,一定要发动全员,每个岗位的任职者先写初稿,直接上级审核修改,必要时,由部门负责人组织讨论完善,再交由HR部门审核。

 

      3.强化辅导沟通,协助业务部门把信息补充完善

 

      案例企业的主要问题是HR部门不懂技术,技术部门自己也不清楚怎么描述自己的职责。

 

      那么,HR部门到底该怎么做?

 

      实际上,这就是考验HR部门专业能力的时候了。

 

      为什么说是考验HR部门专业能力的时候呢?

 

      原因很简单,这项工作的推动部门是HR部门,岗位说明书编写方法的培训是HR部门做的,岗位说明书的模板是HR部门做的,岗位说明书编写的规范要求也是HR部门提供的。

 

      当然,最终的审核把关责任也在HR部门。

 

      由于技术部门在会干不会说方面太过突出,如果HR部门不能给与针对有效的辅导,怕是最终双方都交不了差。

 

      因此,这时候,作为HR部门,是要展示自己的专业知识的。

 

      那么,如何展示专业知识呢?

 

      我觉得,有三个方面是可以做的。

 

      第一,找找参考资料。

 

      现在的网络很发达,各种知识都可以从网络上找到,岗位说明书更是如此。

 

      可以通过几个渠道找一找,一是百度文库,里面也许可以找到很多和企业类似的岗位说明书资料;二是招聘网站,相关岗位的任职要求里,通常都会由一些岗位职责描述的内容,一份不足够,多找几份,也就凑成了一个相对完整的职责描述。

 

      第二,坐下来,和业务部门的负责人聊一聊,提出一系列问题,包括:

 

    (1)部门平时都具体做了哪些事?

 

    (2)每一件事都是怎么做的?

 

    (3)做事的先后顺序是什么?

 

    (4)每一件事要达到的标准是什么?

 

    (5)每一件事包含哪些具体细节?

 

    (6)每一件事最终输出什么结果?

 

    (7)每一件事情的审核权限是什么样的?

 

    (8)工作中都有哪些专业术语?

 

    (9)平时和哪些部门配合比较多?

 

    (10)具体都是怎么配合的?

 

      通过访谈,收集一手的鲜活资料,保证了岗位说明书的实操性。

 

      在这个基础上,HR进行梳理编写,按照岗位说明书编写的规范要求,逐条列举,形成初稿,拿给业务部门负责人审核修改。

 

      第三,找到明白人,对相关细节进行验证。

 

      实际上,每个企业都会有几个明白人。

 

      所谓明白人,就是这个人无论是在技术方面还管理方面,懂得都比较多,而且也愿意和别人交流。

 

      曾经我在一个管理咨询进行工作分析时,我和所有的部门负责人都访谈了一遍,收集了基础资料。

 

      在访谈的时候,我发现负责机电设计的主管对整个企业经营管理的各个环节都非常精通。

 

      我就把我整理的各部门职责拿去和他逐一交流,他很认真地对其中的细节提出建议。

 

      经过他的修改,不但职责描述更加具体,而且更加鲜活,语言更加符合企业的特点,而且还对很多细节进行了更深层次的挖掘,使得工作标准更加明确具体,工作流程更加清晰。

 

      这就是明白人的价值,HR要善于发现明白人,拜他为老师,把他的经验加入进来,让岗位说明书更具操作性,更符合企业的需要。

 

      结束语:工作分析是一个比较基础,却又十分重要的工作,想要做好,确实要着实花费一番功夫。

 

      同时,深度参与工作分析,对HR部门来说也是一次熟悉企业业务的机会,抓住这个机会,和业务部门做好互动沟通,既高质量完成了工作,也同时提升了自我,值得做!

 

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技术员除了写代码,他们还在干嘛?

Vv小夏覃漪澜
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如何做技术人员的工作分析?首先,先回归到人力资源专业上的工作分析的本质是什么呢?工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。工作分析的主要内容是岗位职责和资格条件,简单的来理解就是技术人员的工作岗位,主要是做什么工作?以及现在在岗位上的技术人员,他们具备的技能、经验、素质等方面是怎样的?结合以上两个条件,综合评估人与岗的匹配度又是怎样的?经过分析,该如何配置才最合理?小规模的互联网公司,大多数是技术岗位,在技术岗位上也有不同的职责别类的,我们不能单纯的只看到技术员的工作就是写代码,除了写代码,还有前期的调研、需求沟通、研发、实施、测试、质量管理、配置管理、技术文档管理,甚至连后期的维护还是那个写代码的来干的...


    如何做技术人员的工作分析?

    首先,先回归到人力资源专业上的工作分析的本质是什么呢?工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。

    工作分析的主要内容是岗位职责和资格条件,简单的来理解就是技术人员的工作岗位,主要是做什么工作?以及现在在岗位上的技术人员,他们具备的技能、经验、素质等方面是怎样的?结合以上两个条件,综合评估人与岗的匹配度又是怎样的?经过分析,该如何配置才最合理?

    小规模的互联网公司,大多数是技术岗位,在技术岗位上也有不同的职责别类的,我们不能单纯的只看到技术员的工作就是写代码,除了写代码,还有前期的调研、需求沟通、研发、实施、测试、质量管理、配置管理、技术文档管理,甚至连后期的维护还是那个写代码的来干的。


    规范的公司会把岗位分工刨得很细,一个程序员写代码就是专职写代码,前期的需求调研有产品经理,架构设计有架构师,实施部署有实施人员以及测试人员,例如某gu歌公司,一个程序员配两个测试人员,保证代码的规范和质量,后期运维也有专职的运维人员等等。

    所以,要对技术岗位做工作分析,不要只盯在看不懂的代码上,而是应该从项目管理的角度,去梳理出流程性的工作内容。


    那么,工作分析的流程是什么呢?

(一)准备阶段

    在准备阶段,要先明确工作分析的目的,题中的HR为什么要做工作分析呢?为了梳理出技术岗位的岗位说明书呢?还是为了后期的招聘、培训、考评、薪酬管理提供基本依据?或者说是为了分析技术人员的工作效率等等。

    然后,要做好前期的沟通工作,取得用人部门的认同和配合,建议是可以从人力资源的专业角度出发,为了规范公司的职位说明书,以及为后期的招聘、培训、调职调薪提供依据等工作为由,借入到部门现有的岗位做一个工作分析。

    接下来,要提前列出一个工作分析的框架思路,例如要分析的岗位及内容,涉及到的在岗人员以及占用的工时。同时,选定好开展工作分析的方法,观察分析法、访谈分析法、主管人员分析法、问卷调查法等等。根据案例交代的公司是人数不多的小型互联网公司,倾向建议是通过访谈分析法,因为人员不多,耗费的工时量不会很多,而且可以充分的了解到每个在岗人员的工作内容。

(二)实施阶段

    在实施阶段,可以先就HR自己对技术岗位的工作观察,以书面形式梳理出一个大概的工作内容,然后,比照观察得到的内容,去做一个深入的访谈分析。

    最基础的部分是工作岗位本身的内容是什么,深入挖掘到技术员的实际工作,真的是单纯写代码呢?还是除了写代码,还有更多本不应该是技术人员干的工作,且彼此分类后工作量的比重分别是多少?

    在工作分析的访谈过程中,还能顺便做一下人员盘点和分析,在我的经验中,大多数技术员的想法都是非常单纯的,就是能专注的写技术代码,至于其他的工作虽然他们也很努力在做,但,心理还是有几份隐藏的抗拒的。同时,也可以结合人员的分析,对应分析岗位的任职资格条件。

    最后,将访谈结果形成书面的分析总结,为工作评价做好准备。

(三)工作评价和运用阶段

    工作评价是依据工作分析的结果,按照一定标准,对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异,进行综合评价的活动。

    工作评价的中心是“事”不是“人”,所以,要保持客观回到工作岗位上,切勿在人员上纠结。工作评价的方法有排序比较法、因素比较法、因素评分法、市场定位法等等,如果觉得太难,一切都可以从简单的开始,就选最简单的排序比较法即可。

    经过以上的一系列的工作,会得到几个东西:1、工作岗位的工作内容;2、工作评价的结果;3、在岗人员的工作状态;从而,可以快速整理出岗位说明书。


    工作分析是涉及人力资源管理的方方面面,从定岗定编定员的规划开始,需要做工作分析;从获取招聘需求上,需要做工作分析;从培训定位上,需要做工作分析;调薪依据要做工作分析;绩效指标确定,需要做工作分析;平衡员工关系管理,需要做工作分析。

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外行是怎么管理内行的

秉骏哥李志勇
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  环顾四周,不少领导可以说对技术都不是专家,比如:国家管好用好了两弹一星的元老们,促使上世纪六十年代让中国人挺直了腰杆在世界上说话。  上至国家,上至企业,不懂技术的人员,只要充分管好用好这些技术人员,是可以干出许多我们意想不到的事情的,更不要说工作分析这种小事情了。  我认为,以下几点想法,是值得深思的:1、办成事情的流程是相通的  HR虽然不懂技术,但知道岗位分析、岗位说明书出台的流程、需要的内容、基本结构和框架。其中的流程可以是这样的:  岗位分析具体有哪几个主要方面(比如:素质条件、胜任要求、工作内容、职责大小、技术复杂程度、业绩要求等)、这几个方面可以量化哪些指标并分成多少个不同等级、让单数人员依规定的表格分别填写(专家、部门负责人、技术人员等人员组成)、比较分析并集体讨论出初稿并...

  环顾四周,不少领导可以说对技术都不是专家,比如:国家管好用好了两弹一星的元老们,促使上世纪六十年代让中国人挺直了腰杆在世界上说话。

  上至国家,上至企业,不懂技术的人员,只要充分管好用好这些技术人员,是可以干出许多我们意想不到的事情的,更不要说工作分析这种小事情了。

  我认为,以下几点想法,是值得深思的:

1、办成事情的流程是相通的

  HR虽然不懂技术,但知道岗位分析、岗位说明书出台的流程、需要的内容、基本结构和框架。其中的流程可以是这样的:

  岗位分析具体有哪几个主要方面(比如:素质条件、胜任要求、工作内容、职责大小、技术复杂程度、业绩要求等)、这几个方面可以量化哪些指标并分成多少个不同等级、让单数人员依规定的表格分别填写(专家、部门负责人、技术人员等人员组成)、比较分析并集体讨论出初稿并审、批准后试运行、每年修改完善。

  其实啊,这与规章制度出台、法律法规制订的流程大同小异。HR只需提供格式化的表格,或做出一定的要求和规定(比如:何时提交、认真对待、做为日常工作任务那样检查监督等)就好了。

  如果不这样,即使HR的学习能力再强,也不可能学了技术,再精业务,又精财务,还懂设施设备维护,那样万事精的人绝对不可能。

  我们只有掌握好做事的方法,善于使用公司内外部各种能力,才能让事情办得好、完成得顺利,否则,即使废尽心力,也难办成事情。

2、需要注意几点

  让这些技术人员或专家帮助HR来进行岗位分析或完成岗位说明书,这个过程其实并不会很长,但与他们在事先交流沟通的时间和心思却不会少,所以,其中应当注意:

1)尊重他们。

  技术人员一般不会太擅长表达,但他们往往都比较有傲气,认为自己掌握的技术和具备的能力,是与别人不同的,或者说比别人更有特色、更加高明,如果别人在他们面前表示出一些吹嘘、看不起等,他们是非常不乐意的,相反,如果你主动赞扬他们的贡献、技术能力或他们做出的产品(比如:设计图纸、技术方案等),他们是愿意与你交谈的,时间长了,也愿意配合你完成一些工作上的事情。

  当然,如果业余时间,多与他们交流谈心、品茶进餐、一同玩耍,那么,关系会更好,相互配合工作就会更协调。

2)说明厉害

  如何一味的尊重,只会让他们觉得你根本就不懂技术,或者说可以随便欺骗你也无所谓。所以,还必须给他们说明岗位分析、岗位说明书的重要性。

  比如:如果分析得不好、量化得不详细或不能很好切合公司实际,技术人员的工资、奖金、绩效考核、加薪晋升等都会受到影响,老板从中也会看出大家工作的尽心努力程度。HR部门只能提供骨架,血和肉还需要大家据实填充,当然,大家的意见还需要由公司领导最终批准。

  特别是技术部门的管理人员、部门负责人,一定要给他们讲明白,这既是自己的份内工作,也是在为下属谋取公正合理的待遇,更是为部门和公司发展留下自己宝贵的业绩材料。

3)管理小组

  应当成立岗位分析小组,组长可以是老板或其他高管,副组长可以是人资负责人、技术负责人,具体负责推进岗位分析各项工作进度,其他技术管理人员则是小组成员,具体负责分析工作。

  当然,小组成立了,何时完成、奖惩如何等,都需要有相应的管理办法,当然可以用项目制来规范管理。

4)协调工作

  岗位分析,不能影响到技术部门的正常工作,可以利用下班后或周末集中进行,公司最好适当考虑一定的奖金或加班费。

  这样的分析,由于他们没有相互串通,真实性更强,可信度更高。

5)鼓励争辩

  在分析时,HR要鼓励大家拿出自己独有的意见和理由,他们必然出于各自角度,存有一定的私心,让他们之间相互拿意见,必要的争辩也是可以的,只要不争吵、说脏话,这样,就能让旁观的HR或公司管理人员看得更清楚了,在充分的辩论之下,做怎样的选择题,是不是就容易多了。


  外行为什么可以管好内行(比如:人资老大不是学人资的,技术老大不是学技术的,业务老大不是学业务的等等),旁观者为什么清,当局者为什么迷,HR干嘛要看懂那些技术代码,如果陷入技术中去,不从管理角度思考并寻找到相对适合公司实际的办法,HR是很难管理好技术和业务部门的。


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5分钟学会一套轻松搞定工作分析的方法

陈学杨-古道
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有很多HR的同仁,一谈到做工作分析,就觉得非常伤脑筋。因为HR不是神人,不可能对公司的所有岗位都很精通。但是,HR必须把每个岗位的工作分析,或者叫工作说明书做出来,以作为整个人力资源管理的基础资料。如果工作分析没有做对,后续整个人力资源管理将出现严重的偏差。所以,大家在工作分析这个工作项上,都非常谨慎。尤其是对一些专业类岗位的工作分析,在HR的心里,简直就是魔咒。其实,工作分析并不是一个很难的工作,主要是需要HR尽力去把它做细,剩下的就是一些工作方法的问题了。下面我就讲一讲如何做工作分析会更加有效,以解决HR的后顾之忧。工作分析,就是通过一个系统正式的程序来研究一项工作,以获得有关组织中每一个独特角色的重要信息的过程。这些信息主要包括工作岗位的性质、任务职责权限、岗位的关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等等。工作分析是人力资源管理所有活...

有很多HR的同仁,一谈到做工作分析,就觉得非常伤脑筋。因为HR不是神人,不可能对公司的所有岗位都很精通。但是,HR必须把每个岗位的工作分析,或者叫工作说明书做出来,以作为整个人力资源管理的基础资料。如果工作分析没有做对,后续整个人力资源管理将出现严重的偏差。所以,大家在工作分析这个工作项上,都非常谨慎。尤其是对一些专业类岗位的工作分析,在HR的心里,简直就是魔咒。

其实,工作分析并不是一个很难的工作,主要是需要HR尽力去把它做细,剩下的就是一些工作方法的问题了。下面我就讲一讲如何做工作分析会更加有效,以解决HR的后顾之忧。

工作分析,就是通过一个系统正式的程序来研究一项工作,以获得有关组织中每一个独特角色的重要信息的过程。这些信息主要包括工作岗位的性质、任务职责权限、岗位的关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等等。工作分析是人力资源管理所有活动的基石和导向,为人力资源获得整合,保持激励,控制与调整,开发等模块提供前提和依据,从某种程度上说,工作分析是人力资源管理的基础性工作。

通过工作分析,我们可以解决以下几个问题:1、员工完成什么样的体力和脑力劳动;2、此项工作将在什么时候完成;3、此项工作将在哪里完成;4、员工如何完成此项工作;5、为什么要完成此项工作;6、完成此项工作需要哪些条件。


我们常用的工作分析法主要有三种:

(一)问卷调查法

问卷调查法是进行工作岗位调查与分析最常用的方法。问卷调查法可用于各类岗位的调查,但要求被调查者对调查问卷有一定的理解能力与书面表达能力。

优点:能在短时间内对大量人员进行调查,可采取纸质或网络形式,这样被调查者可以避开忙碌时间来填写调查问卷。

调查问卷一般包括如下一些内容:

1、该岗位是否负有决策沟通或社会方面的责任;

2、该岗位是否需要执行熟练的技能性活动;

3、该岗位需要操作的相关设备工作内容及工作衔接性,工作能力要求等。

具体的调查问卷在这里我就不附在文章里了,我们在网上可以搜到很多样本。


(二)工作现场观察法

也叫做工作岗位写实法,方法强调对员工的正常工作状态进行观察与记录,一般按时间顺序记录某个岗位员工在整个工作日内的工作活动情况,以获取工作信息,得出工作分析的结论。

这种方法适用于大量标准化工作,周期短,以体力活动为主的工作。


(三)关键事件法

关键事件法,通过对岗位员工完成工作的关键性行为进行记录,来反映该岗位特别有效和特别无效的工作行为。主要是得出岗位设置的合理性与准确性。

关键事件法适用于岗位工作行为,是可以观察的,可测量的工作岗位,如生产岗位,销售岗位等。反映的是对岗位的重点、关键人物的关注,并可有效理解工作成功与失败的行为原因。其弊端是需要花费大量的时间,收集每个岗位的关键事件,同时不能反映本岗位的全部工作。


我的经验分享

在我的工作经历当中,我基本上都是调查问卷法。因为我自己本身是法学专业毕业。对一些理工科的,尤其是专业很深的工作岗位几乎没办法精通。但是如果用对了工作方法,收集上来的调查问卷几乎都是准确的。

工作分析这项工作的频率不高,一般是几年才会做一次或者有新岗位的时候才做。因为公司整体的业务流程变化不会太大。在工作实施的定位上一定要清楚,人力资源部的人员在整个工作分析这项工作上面的定位是策划和组织,具体实施由各部门配合进行。除非个别的公司,岗位不多,而且人力资源人员又非常专业的情况下,可以由人力资源部将所有工作全部做完。


在工作方法上,我一般会按照如下的流程来进行:

1、建立工作分析工作小组。工作分析小组由各个部门的负责人及其关键人员组成。组长由公司高层,甚至总经理担任,这个具体看公司规模大小。这项工作必须获得高层的支持,因为它将涉及到整个公司人力资源管理未来的准确度和科学性,并将整个工作分析的推进工作纳入绩效管理。

2、对工作分析小组的成员进行培训,教他们看懂和会使用调查问卷表。

3、根据各个部门岗位数量的多少,确定一个问卷调查的期限,要求其按期返回。

4、对于返回的第一卷调查问卷,除人力资源部要认真的审核其填写的要求外,还应当进行抽查。一个方式是观察,就是到现场,根据调查问卷表的内容进行观察;第二个方式是面谈,有些疑问的岗位,人力资源人员一定要同该岗位的工作人员做进一步的沟通,了解其详细状况,保证调查问卷内容的真实准确。

5、利用好各部门的流程管理资料。比如说生产系统或者有的公司会有“岗位标准操作法”。这个标准操作法,几乎就将整个岗位的运作流程描写的很详细了。

6、工作分析是一个长期的完善和跟进的过程。不用担心工作分析做出来之后会遇到问题,要正确的去看待这些问题。在后续的应用中,发现问题并及时改进。相信这个修改面不会太大,只是个别问题。经过一段时间的应用之后,这套工作分析的资料就会相当的准确,以后只在公司存在较大的岗位流程变化的或者新岗位产生的时候,再做类似的工作分析。


相信做到以上的几步,所得出的工作分析资料会非常的好用。从以上的流程也可以说明,要做好人力资源管理工作,不单单是要努力的去学习人力资源的相关专业知识和技能。更要注重工作开展的方法和技巧。很多工作经验短的HR,并不是不清楚理论知识,而是缺乏实战经验。就像军校毕业的大学生,学了很多战法,但一到战场上就不知所措,甚至伤亡重大。我也希望我的这些工作经验能够给初入HR行业的同仁带来帮助。

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先学“外语”,技术人员的工作分析之四步走

晨曦Vicky
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   许久未打卡,看到楼主的问题,同样身处互联网公司,我懂你。身处互联网公司,尤其技术人员人数占比大的公司,不了解技术的HR工作便很难开展,因为不懂“外语”呀。期待我们做人力资源的同行给你讲述这门“外语”,有点不现实,毕竟我们也知之甚少,不过因为自己也经历过,所以关于如何自学这门“外语”的方法可以告诉您。楼主是想做工作分析和岗位说明书来做什么呢?是为了招人还是为了做绩效?虽说应该先有岗位分析再招聘,可是知之甚少的情况下,招聘也得做下去,边做边听边问,知道的多了自然会了,这就是最简单的方法-实践中出真知

   工作分析,以便确定每一项工作的7个w:用谁做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在那里做(Where)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件,它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来,以便管理人员使用。要说岗位分析说明书都包括什么,至少需要岗位主要职责及工作内容,岗位任职资格要求,薪酬范围,汇报关系,有的还会有晋升途径,每年的工作目标。落实到具体做技术人员的岗位说明书,可以有以下的步骤参考:

第一,先将人员分类,分类定主线:

我们公司把程序员分为管理层,高级开发工程师,中级开发工程师,初级开发工程师,实习生等。我们就是按工资级别分类的。需要先看目前公司的人员分类大致分为什么类别?每个类别多少人?按工作难易程度或者按项目或者按工作层级分都可以,看你们公司的实际情况。每类都有多少人,每个岗位定编应该是多少人,先分好类。

第二,每类岗位的工作职责有难易的区别,对应的任职资格也有不同。

是参与重点开发项目还是负责维护项目?每个人的工作模块都有哪些?分别负责哪些项目与项目中具体负责哪些模块?是负责重要模块还是基础模块?技术差别在工资上应该也会有所差别。岗位要求最好表述越细越好,但是招聘需求的话,就写的不要那么明显,因为现在的候选人看你写什么要求,简历就变成你最喜欢的样子,结果一问三不知,浪费彼此时间。对内的文件还是可以标清楚的。

举个例子:招聘java web方向的技术人员,是选什么框架SSM还是SSH?高级工程师必须做的工作有哪些,用到哪些技术?请教你认识的做JAVA的朋友。需要分布式还是不会搭框架也可以,必须做过同类型项目?还是其他相关过往经验的就可以。公司开发工具是用eclipse还是idea,还是都可以。是不是必须用过LINUX操作系统等?这些问题脑子里面要清楚的知道合格人才的标准是什么。另外像沟通能力,团队合作的等要求看具体岗位也可以写在任职资格里。

第三:了解各岗位工作职责与分工。

依据上面的分类,列出目前主要的项目与工作。想知道部门内部员工的工作分工,除了请教员工就是摸排调查,没有其他办法,除非他们领导愿意告诉你。我们谁也不知道你们公司内部人员如何分工,有两个途径:

一个是招聘新人的时候,复试跟着去,听明白到底问了哪些问题,需要会哪些技术语言,要此人解决什么问题?如何提问题能筛选出一批候选人?

第二,就是有技术离职时候,抓紧做详细的离职面谈,把部门内部除了离职员工外的情况尽可能多的了解清楚,如何分工如何配合,有何问题等。将公司目前进展的项目了解清楚后,就可以按照类别写出工作职责,每个工作5条主要工作内容就可以。

最后,通过自己的努力,岗位说明书的初稿应该成型了。如何修改完善,还是将初稿请教技术总监或者各个项目负责人。如果他们刚好需要招人的时候,他们会更加上心地和你一起修改。

  只要努力地融入他们,他们岂有拒人千里之外的道理,前提是:我们真的需要找到那个突破口让自己跟技术人员有共同语言,让他们知道你作为HR可以给他们创造价值,可以帮他们筛选合格的候选人提高他们的复试成功率,可以听懂他们的讲话,他们才会更愿意教你,你就会成长的更快。

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   许久未打卡,看到楼主的问题,同样身处互联网公司,我懂你。身处互联网公司,尤其技术人员人数占比大的公司,不了解技术的HR工作便很难开展,因为不懂“外语”呀。期待我们做人力资源的同行给你讲述这门“外语”,有点不现实,毕竟我们也知之甚少,不过因为自己也经历过,所以关于如何自学这门“外语”的方法可以告诉您。楼主是想做工作分析和岗位说明书来做什么呢?是为了招人还是为了做绩效?虽说应该先有岗位分析再招聘,可是知之甚少的情况下,招聘也得做下去,边做边听边问,知道的多了自然会了,这就是最简单的方法-实践中出真知


   工作分析,以便确定每一项工作的7个w:用谁做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在那里做(Where)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件,它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来,以便管理人员使用。要说岗位分析说明书都包括什么,至少需要岗位主要职责及工作内容,岗位任职资格要求,薪酬范围,汇报关系,有的还会有晋升途径,每年的工作目标。落实到具体做技术人员的岗位说明书,可以有以下的步骤参考:


第一,先将人员分类,分类定主线:

我们公司把程序员分为管理层,高级开发工程师,中级开发工程师,初级开发工程师,实习生等。我们就是按工资级别分类的。需要先看目前公司的人员分类大致分为什么类别?每个类别多少人?按工作难易程度或者按项目或者按工作层级分都可以,看你们公司的实际情况。每类都有多少人,每个岗位定编应该是多少人,先分好类。


第二,每类岗位的工作职责有难易的区别,对应的任职资格也有不同。

是参与重点开发项目还是负责维护项目?每个人的工作模块都有哪些?分别负责哪些项目与项目中具体负责哪些模块?是负责重要模块还是基础模块?技术差别在工资上应该也会有所差别。岗位要求最好表述越细越好,但是招聘需求的话,就写的不要那么明显,因为现在的候选人看你写什么要求,简历就变成你最喜欢的样子,结果一问三不知,浪费彼此时间。对内的文件还是可以标清楚的。

举个例子:招聘java web方向的技术人员,是选什么框架SSM还是SSH?高级工程师必须做的工作有哪些,用到哪些技术?请教你认识的做JAVA的朋友。需要分布式还是不会搭框架也可以,必须做过同类型项目?还是其他相关过往经验的就可以。公司开发工具是用eclipse还是idea,还是都可以。是不是必须用过LINUX操作系统等?这些问题脑子里面要清楚的知道合格人才的标准是什么。另外像沟通能力,团队合作的等要求看具体岗位也可以写在任职资格里。


第三:了解各岗位工作职责与分工。

依据上面的分类,列出目前主要的项目与工作。想知道部门内部员工的工作分工,除了请教员工就是摸排调查,没有其他办法,除非他们领导愿意告诉你。我们谁也不知道你们公司内部人员如何分工,有两个途径:

一个是招聘新人的时候,复试跟着去,听明白到底问了哪些问题,需要会哪些技术语言,要此人解决什么问题?如何提问题能筛选出一批候选人?

第二,就是有技术离职时候,抓紧做详细的离职面谈,把部门内部除了离职员工外的情况尽可能多的了解清楚,如何分工如何配合,有何问题等。将公司目前进展的项目了解清楚后,就可以按照类别写出工作职责,每个工作5条主要工作内容就可以。


最后,通过自己的努力,岗位说明书的初稿应该成型了。如何修改完善,还是将初稿请教技术总监或者各个项目负责人。如果他们刚好需要招人的时候,他们会更加上心地和你一起修改。

  只要努力地融入他们,他们岂有拒人千里之外的道理,前提是:我们真的需要找到那个突破口让自己跟技术人员有共同语言,让他们知道你作为HR可以给他们创造价值,可以帮他们筛选合格的候选人提高他们的复试成功率,可以听懂他们的讲话,他们才会更愿意教你,你就会成长的更快。

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要做岗位工作分析还得摸清岗位条件

阿东1976刘世东
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要做岗位工作分析还得摸清岗位条件偶看标题还以为是要代技术人员做工作分析呢?这就有点让人为难了。自己没有做的工作如何能代人做分析呢。幸好看内容只是要帮助技术岗位对岗位工作进行分析。第一部分:岗位分析的一般内容一般岗位分析包含以下内容:一、岗位基本情况岗位设立名称:具有直指岗位工作内容的代号。如编程员,结构工艺员等。岗位设立目的:要将该岗位设立的目的搞清楚。是为公司解决什么问题的。岗位管辖权属:是属于哪个部门管,接受谁的领导。二、岗位职责情况要该岗位平时做的工作,对企业的作用和支持进行总结。一般突出其主要职责就行了。如程序员A岗位,主要负责哪个游戏的工具设计或漏洞的查找、假攻、设防等程序的编写。而职责板块中要包含以下内容:职责描述:要语言简洁,清晰,不易产生误解。职责衡量标准:工作做到什么状态,表示工作的成功或达标。工作开展依据:如,依据项目计划或质量程...


要做岗位工作分析还得摸清岗位条件

偶看标题还以为是要代技术人员做工作分析呢?这就有点让人为难了。自己没有做的工作如何能代人做分析呢。幸好看内容只是要帮助技术岗位对岗位工作进行分析。


第一部分:岗位分析的一般内容

一般岗位分析包含以下内容:

一、岗位基本情况

岗位设立名称:具有直指岗位工作内容的代号。如编程员,结构工艺员等。

岗位设立目的:要将该岗位设立的目的搞清楚。是为公司解决什么问题的。

岗位管辖权属:是属于哪个部门管,接受谁的领导。

二、岗位职责情况

要该岗位平时做的工作,对企业的作用和支持进行总结。一般突出其主要职责就行了。如程序员A岗位,主要负责哪个游戏的工具设计或漏洞的查找、假攻、设防等程序的编写。

而职责板块中要包含以下内容:

职责描述:要语言简洁,清晰,不易产生误解。

职责衡量标准:工作做到什么状态,表示工作的成功或达标。

工作开展依据:如,依据项目计划或质量程序文化,还是国家相关标准。还是公司安排。

职责工作量:要对每个职责的工作量进行测量和评估,以此估算工作的负荷情况。

职责权限:要对该岗位的职责在工作所应持有的权限进行解释。

三、工作年历安排

这是对该岗位工作的日常常规工作内容的罗列。这些工作是不可少的,却又一直都要做的,属重复性工作,只是在于频率高低。。

可以按主要工作的频次进行区分:日、周、月、季度、年来进行罗列。

如哪项工作每天都需要做;哪些工作半年才做一次。同时对每次进行该工作的持续时间要有估计,对贡献度进行确定。

四、岗位的岗际关系

要对该岗位在组织架构中所处的位置,与其他岗位、部门的联系进行描述。

在部门内部的联系岗位:对应岗位名称,主要关联业务。如技术资料员,提供国家标准等文件。

在其他部门业务联系:对应部门及岗位,主要关联业务。如销售服务,需要客户的体验报告等。

在公司外的业务关联:对应部门及岗位,主要关联业务。如质监局,标准审核,备案等业务。

四、岗位胜任模型

要具有什么样的能力才能适应该岗位的相关工作。我们一般以四个方面的内容来进行要求:

知识:

岗位涉及的与业务直接相关的专业理论知识,如操作设计软件;应该知道了解的知识,如国家相关标准;对公司如产品制造、工艺流程、竞争产品的知识等,如在设计中应该更关注哪方面的能力而需要应用的知识等。

经验:

佐证的有:专业经验内容,学历及专业,相关工作年限并有什么经验收获等;专业资格,是否具有必须的证书,达到什么级别等。如工程师,是高工,还是一般;如律师证、会计师等。

技能:

指业务运作能力,业务是否熟练,国家规定是否了解,能否独立开展工作等;业务变革能力,指创新能力,能否对原有工作提出新的设计和建议,能否将前线的想法变成设计;指导和影响能力,能不能指导和帮助同事或其他人的工作等。

行为:

一般包含六个方面内容:

职品——职业道德、法规、诚信等;

追求利益最大化——能否关注成本,能否找到扩大利益或发现机会的能力;

客户至上——理解客户,服务客户等;

跨部门或职能协作——沟通能力,合作能力,是否有整体荣誉感,大局观等;

创新意识——能否适应变化,有无持续学习能力,能否突破常规思考;

挑战高目标——能否适应公司的标准,是否敢于更高的目标(压力),对困难的坚持度与破坚能力等。

五、岗位工作条件

硬性条件:如年龄、性别、身体状况,其他要求等

岗位配备:如上班时间,办公环境,办公设施要求,工作地点,其他等。

六、该岗位其他方面有无必须说明的东西。

如,是否涉及职业病,有无安全提升等。


第二部分:如何开展岗位分析

要针对本问如何解决技术岗位的工作分析问题,我想只要按照上述内容一条一条的进行落实。自然就能有一个大致的内容了。

一是组织技术部门员工一起就上述分析内容进行学习。这需要组织他们进行解读,并将你想表达的内容以简明的语言进行沟通。同时最重要的是要告诉他们:公司的目标或产品是什么,他们部门设立的目的是为了解决什么,公司要他们来是为提供什么结果。

二要让技术部门人员分别填写。就如作一份岗位调查一样,告诉他们,按他们自己的理解进行填写。但必须围绕解决公司问题而进行。

三是在收集意见后,要与技术部门领导一起分析综合。技术部门领导定然对该部门工作专业性更加强大。只有借鉴他的专业才能让你的分析更贴近实际。

四是完善你的岗位分析。


小结,要为自己不懂的岗位进行工作分析,就得明白岗位工作分析的板块。结合实际岗位工作中的要求,让部门人员共同参与,齐发挥才能完成一份贴合实际的岗位工作分析。

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