文|任康磊

部门的绩效结果与员工的绩效结果可以有关系，但不应当有必然的联系。如果有一些公司的总经理非要给他们强加联系的话，那真的是在一厢情愿的胡闹。为什么这么说呢？

我们可以想象一下，这个道理就好像世界上突然出现了一个上帝，和我们说：怎么你们奥林匹克运动会里面弱国的人也能得冠军？你们这群无知的人类！以后你们再举办这种运动会，根本就不需要让运动员比赛，你们直接比国力不就好了嘛。哪个国家的国力强，哪个国家就是奥运会的总冠军。各个国家的奖牌数量就按照国家的GDP和世界GDP的总和按比例分配就好了。你说这荒唐不荒唐？

国家强不强，和国家里面的运动员强不强有个毛线关系？如果非说有关系，也是，从奥运会的结果来看，基本上国力强的国家金牌数量都会排在前面，但那显然不绝对是国力的排名（如果是的话，中国08年就不会是第一），而且那绝不是一个想扮演上帝的人剥夺弱国在平等条件下争取冠军权利的借口！

人才是人才，部门是部门，对于部门来说，为了增强团队意识和团队协作，强调一荣俱荣，一损俱损是没有问题，但是需要注意，这里的荣和损，主要是针对团队的。对个人来说，要注意可以损个人的利，但不应当损个人的名。

也就是说，部门的绩效结果较差，整个部门的绩效奖金池可以比其他绩效较好的部门更少。但是绩效结果较差的部门内部的员工，同样应当有绩效较优的员工和绩效价差的员工。你可以因为部门的绩效结果差，给这个部门内绩效评为A的员工比相似部门绩效评为A员工的奖金更低（因为部门奖金池少）。但是你不能因为部门的绩效结果差，就说整个部门员工的绩效结果就不应该有好的。

你不能因为三国时期的蜀国比较差，就说蜀国里面所有的将领都是渣。我们来看一下三国时期魏蜀吴的三国的国力情况。

魏在三国之中占据长江以北的广大中原地区，人口稠密，经济发达。户六十六万余；推行屯田制，组织流民耕种官田。这使得恢复社会秩序，增强魏实力。魏重视农业的另一实证是其大兴水利，其工程的规模和数量在三国中首屈一指。从兵力上讲，总兵力在40-45万左右。如果给魏国做绩效评定的话，那当之无愧是A级。

蜀汉鼎盛时期占据荆州、益州。从中获取了大量的物资、人口、装备以及矿产等天然资源，国力强盛。总兵力在10-13万左右。蜀国在拥有荆州时综合国力一度能够达到第二位，可由于各种原因，却导致了蜀国在三国中最先灭亡。如果给蜀国做绩效评定的话，从结果上看，只能算C级。

吴国在孙权统治时，江东经济有显著发展。主要靠航运。江南也出现了象吴郡的顾、陆、朱、张那样的占有大量土地和童仆，而且各有门风，世居高位的大族。他们和世袭领兵的武将同是孙吴政权的主要支柱。总兵力在20-25万左右。如果给吴国做绩效评定的话，那应该算B级。

好了，对部门的绩效评价结束，现在要开始做员工的绩效评价。难道绩效评定为C的蜀国里面的人才全部都应该是三流人才？蜀国能人太多，我们就不做人才盘点和详细介绍了，随便闭着眼举一个例子就好。

赵云跟随刘备将近三十年，先后参加过博望坡之战、长坂坡之战、江南平定战，独自指挥过入川之战、汉水之战、箕谷之战，都取得了非常好的战果。除了四处征战，赵云还先后以偏将军任桂阳太守，以留营司马留守公安，以翊军将军督江州。除此之外，赵云于平定益州时引霍去病故事劝谏刘备将田宅归还百姓，又于关羽张飞被害之后劝谏刘备不要伐吴，被后世赞为有大臣局量的儒将，赵云去世后被追谥为“顺平候”，其“常胜将军”的形象被广为流传。

赵云最经典的事迹：《三国志·赵云传》：初，先主之败，有人言云已北去者，先主以手戟擿之曰：“子龙不弃我走也。”顷之，云至。建安十三年（公元208年），曹操大军南下荆州，刘备军势力弱小，不足以抵抗，往江陵败逃，因为荆州十余万百姓相随，致使行军速度非常缓慢。曹操派麾下精骑快马追赶，于在当阳长阪附近追上了刘备。危急之下，刘备丢下妻子和孩子，仅带着张飞、诸葛亮、赵云等数十骑向逃跑，混乱中不见了赵云，有人对刘备说赵云往北边曹操那里去了，刘备直接用手戟打过去说：“子龙是不会弃我而去的。”而后，赵云怀抱刘备的幼子刘禅，保护着刘备的妻子甘夫人，平安地回到刘备身边。

像赵云这种有勇有谋，甚至不论是在正史中，还是在演义中，都被认为是三国时期的完美人物，不是当之无愧的绩效评定为A？这种人才放眼当时整个中原地区，难道能找出很多？难道又有个扮演上帝的人要说因为他在绩效评定为C的蜀国，所以他的绩效评定也应该是C？岂不荒唐可笑？

看完文章别忘了订阅+点赞哦，意犹未尽，欢迎点击我头像看主页加群共同学习探讨，还可了解我的新书。

任康磊愿陪您一同成长！本作品系原创，转载须获得授权。

查看原文

      案例回顾：公司实施的是季度考核的方式，总经理对最近一次的考核结果提出质疑，主要集中在“为什么部门的绩效不达标，而部门内部的员工考核得分却很高？”

      分析原因时发现，部门的考核指标根据年度任务分解，而员工的考核指标则是根据对应级别的工作业绩设定。

      为给总经理一个满意度的答复，保险起见，案例的主人没有当场给与答复，而是想通过诊断系统发现问题。

      案例诉求：部门与员工的绩效结果不一致，这种情况是否正常？如果需要优化，该如何进行诊断？

      开篇语：考核结果倒挂是一个“管理通病”

      案例反应的问题很明显，就是部门的考核不达标，而部门内部员工的考核却都得分很高，两者之间出现了“倒挂”现象。

      那么，这是一个什么样的问题？

      如果给这个问题定性的话，我们常常用“考核结果倒挂”这样的词语。

      所谓的“考核结果倒挂”，有两个层面的意思。

      第一个层面是企业的整体业绩完成不好，而部门的考核结果却个个都是优秀；第二个层面指的就是部门业绩完成得不好，而部门内部员工的考核结果却个个都是高分。

      在实际操作中，很多企业的绩效考核都存着这两个层面的问题，实际上，“考核结果倒挂”并非个例，而是很多企业的管理通病。

      1.什么原因导致了考核结果倒挂？

      为什么会出现这样的现象呢？

     根据我对企业绩效实践的观察，大致我们可以把造成这种现象的原因归为三个方面。

     第一，绩效目标缺乏整体性和一致性。

     我们知道，但凡我们要实施绩效管理，第一步就是要建立完善的目标体系，绩效是针对目标而言的，没有目标绩效就无从谈起。

      那么，我们企业的目标管理做得如何呢？

      我觉得，很多企业的目标管理工作非常不扎实，目标管理不成体系，甚至非常凌乱，想到哪里做到哪里。

      基本上都是按照传统的管理习惯，沿用企业以往的目标，而且大多数目标都是以销售收入、成本、费用等财务结果类为主，所谓的定目标，实际上就是拍脑袋定数字，在去年的基础上提高一个百分比，就算是定目标了。

      而这样的目标管理，导致企业在源头上就缺乏了系统性、整体性，缺乏了管理思想的融入，只是做了一些表面文章，定了一些财务数字。

      这是源头上的缺失，目标管理这一环做得不够扎实，不够深入，不够全面，造成了后续目标分解环节的依据缺失，从而将目标引向了发散的状态。

      第二，考核指标分解走过场，流于形式

      谈完目标，我们再来看具体的考核指标的分解和制定情况。

      在考核指标制定上，企业又做得如何呢？

      我觉得，在这个工作上，可以用一个词来表达，就是所谓的“表格上的舞蹈”。

什么意思？

      意思就是说，很多企业在定考核指标的时候，通常都会由考核部门编制一些绩效考核表的模板，有的企业叫“目标责任书”，有的企业叫“业绩合同”或者“绩效合约”，总之，先是有一份格式化的考核表模板。

      有了这份模板之后，考核部门会把相关的表格发给部门和上级领导，由部门和上级领导来填写这些表格。

      从责任的角度讲，所谓的考核，其实应该是直接上级的责任，是部门的直接上级，他们想考核部门哪些指标，从哪些方面引领部门的工作方向，由他们来提出考核指标、目标值、衡量标准和权重。

      而部门的直接上级确定好这些内容后，需要通过一个正式的“绩效计划会议”，把这些指标和部门负责人沟通清楚，沟通的内容包括：公司的战略目标是什么，分解到部门的目标有哪些？部门今年重点的提升方向是什么？部门的考核指标有哪些？分别的具体含义是什么？要达成什么程度？量化的目标值是多少？定性的评定标准有哪些？完成这些指标的措施计划是什么？等等。

      这些内容是分解指标的基础，也是上下级直接针对公司目标分解落实的讨论会。

      从规范的角度，企业应该这样分解目标，落实指标。

      那么，实际的情况怎么样呢？

      实际的情况是，在很多企业，考核部门把绩效考核表模板发到具体被考核的部门负责人手里，由部门负责人填写，填写好之后交给上级审核。

      那么，部门负责人一般怎么填呢？

      部门负责人首先关注的是我能完成哪些指标，我能做到哪些工作，我能做得什么程度，然后量力而行，把自己能控制的工作都填上去，而对于超出自己控制范围之外的工作，则一概忽略不计。

      好了，部门负责人填好了，下一环节就是直接上级审核了。

      直接上级怎么审核？

      负责任的直接上级会看看企业的整体目标，看看部门的指标是否支持企业的目标，看看权重是否给的足够；而工作很忙又对绩效管理不太感冒的直接上级，基本上就大笔一挥，在考核表签上字就算完事了。

      这大概就是很多企业在绩效考核指标分解时的场景。

      这还是部门层级的考核指标，到了员工层级的考核指标，就更加形式化了，部门内部有一个文字功底不错的人，把所有的人考核表都填了，经理大致看一下就算是交差了。

      那么，请问，这样的绩效考核指标分解和确定流程能保证企业目标的严肃性和一致性吗？

      显然是不能的。

      第三，考核打分靠主观，严者恒严，宽者永宽

      谈完目标体系和指标分解的问题，第三个方面的问题就和本案例的症状表现直接相关了，那就是在考核打分环节。

      由于前面的基础没有做扎实，标准不明确，缺乏挑战性，造成最后部门负责人打分的时候，要么员工真的都完成了，因为指标的标准不高，都是日常工作，所以这种可能是大有存在的；要么就是部门负责人在打分的时候，根本不看标准，也很少考虑员工具体的工作完成情况，只是为了完成考核部门的“任务”，在考核部门的催促下，按照自己个人的标准给员工打分。

      这种打分的方法造成的结果就是平时对员工要求严格的部门负责人每次给员工打分的时候都是偏于严苛，扣分较多；而平时对员工要求松懈，疏于管理的部门负责人，则通常都是给出高分，最多员工之前差个1-2分，大部分都是逼近于满分。

      因此，我们谈到这里，对于案例主人提到的A部门考核结果倒挂的现象，其实也就不难理解了，是从源头上的目标管理的松懈到指标分解的随意逐步延伸到最后考核结果的主观和失真。

      2.该如何解决，才能减少考核结果倒挂现象？

      上面，我们从“目标体系、指标分解、考核打分”三个方面分析了案例中提到的考核结果倒挂现象的原因。

      下面我们来谈一谈，该从哪几个方面着手，来逐步减少和弱化考核结果倒挂现象？

      首先，我们要明确一点，由于绩效考核是一个非常系统、全面的工作，而且它和人的因素关系最为密切，因此我们不能完全解决考核结果倒挂的现象。

      也就是说，我们不会去努力消除它，我们只能通过一些努力，最大程度地减少和弱化这种因素的影响，使它的负面影响减低到最小。

      最后，我们可以忽略它的存在。

      那么，该从哪几个方面着手，才能逐步减少和弱化考核结果倒挂现象的影响呢？

      我们也来谈三个方面。

     （1）首先，从绩效理念的统一着手，更新管理者对绩效管理的认识，统一管理者的绩效思想。

      实际上，在企业推行绩效管理的时候，在绩效管理理念导入环节往往比较忽视，很多企业都是跨过绩效理念的导入，直接引入KPI的概念，编了几张考核表，写了几页考核制度，就开始着手实施绩效管理了。

      这样的做法，非常简单高效，直接捞干货，给管理者工具、方法，定指标，定流程，定考核结果，定员工薪酬。

      但是，我们也会发现，缺乏了绩效理念的导入，人们对绩效管理的认识通常都倾向于“扣分罚钱”，认为绩效考核是企业监督员工的工具，是做不好就扣分。

      于是，对绩效考核就产生了抵触情绪，认为绩效考核是一种额外的工作负担，是在考核部门工作。

      我们想想看，抱着这种心态参与绩效管理，那我们的绩效管理的价值是什么？

      很显然，这样状态下的绩效管理的价值就是“扣分罚钱”，管理这么认为，老板也这么认为，员工更是如此，企业上下都卯足劲地玩着“猫捉老鼠”的游戏。

      因此，我们在推行绩效管理变革的时候，一定要把绩效管理理念的导入放在首位，系统梳理绩效管理的理念，做成课件和研讨资料，给管理者和员工讲授，组织大家讨论，把大家的思想统一到绩效管理的真实价值上来。

      什么叫绩效管理的真实价值？

      所谓真实的价值，有两层意思。

      第一层意思是指绩效管理不是一个单独存在或横空出世的东西，它是和企业的经营管理紧密关联的管理方法，是帮助企业落实战略目标和经营目标的持续的管理流程。

      因此，绩效管理的实施，就是企业的经营管理目标措施的落实，绩效管理和企业的经营是一体的。

      第二层意思是指绩效管理是管理者必须掌握的工具方法，作为一个管理者，要想带领部门取得高绩效，就必须懂得如何梳理目标、如何分解指标、如何帮助员工完成指标。

      从这个意义上讲，绩效管理是建立部门负责人和员工绩效合作伙伴关系，帮助员工持续成长的工作流程。

      当然，在这两层面之下，还有非常多的绩效管理理念需要宣导，考核部门需要充分准备，编制完善的课件。

     （2）其次，自上而下沿着目标、举措、指标、目标值、衡量标准、权重的逻辑顺序逐层建立目标和指标体系。

      在前面分析问题时我们已经谈到了这个层面的内容。

      实际上，目标和绩效是紧密关联的，没有目标，就不存在绩效。

      当然，好的目标带来好的绩效，不好的目标带来差的绩效。

      因此，我们在推行绩效管理时，一定要从上到下，从企业整体层面到部门层面到员工层面，层层建立互为支撑的目标体系，并以此为基础，分解完成目标的“措施”，根据措施确定“指标”，根据指标确定“目标值”，进而确定权重和衡量标准。

      为保证这个过程得到有效的控制，在企业整体层面和部门层面的目标和指标，一定要由考核部门组织，全部中高层参与，通过目标计划会议的形式，对所有的目标和指标进行深度的讨论确定。

      很多大企业其实非常重视目标管理的环节，通常都会拿出差不多一个季度的时间来梳理和确定年度的目标和考核指标。

      实际上，这个时间花的是值得的，有了共同的目标，人们的努力才更有价值。

      对于部门内部员工层面的指标分解，考核部门一方面要提供考核模板，提供方法、工具的培训，另一方面根据需要参与帮助部门负责人确定，让他们逐步掌握方法；同时，还要对各部门的考核指标进行审核、备案，强化考核指标的严肃性。

      这是目标指标层面的一致性，非常值得花时间投入进去。

      （3）再次，强化过程管理，大力营造绩效导向的文化氛围，提高管理者的绩效领导力。

      很多企业的绩效考核之所以始终不能取得好的效果，有专业技术层面的原因，也有思想心态层面的原因。

      而造成绩效管理始终不能做好的更深层次的原因，我觉得有两个方面，一个是绩效导向文化氛围的塑造，一个是管理者绩效领导力的提升。

      如果企业高层不重视绩效导向的文化塑造，就会导致企业在引导管理者定目标、分解目标、检查目标和改进提升等方面存在严重缺陷，导致绩效考核和企业经营两张皮。

      企业高层不能从文化层面引导干部员工追求高绩效，不能通过绩效管理系统把优秀的人才识别出来并给予合适的激励，同样也不能对业绩低下的员工给予及时的惩戒，不但不能建立良好的绩效导向文化氛围，反而造成恶性循环。

      另一方面，如果企业管理者绩效领导力不能得到持续提升，不知道如何解读公司战略方向，不知道如何分解战略目标，不知道如何通过教练式的方式帮助员工提升，在考核打分和反馈面谈方面也做得非常平庸，会进一步加剧恶性绩效文化的循环。

      这两个方面已经得到了企业的一些关注，但还存在严重不足。因此，未来，决定企业间绩效管理实践是否优秀的根本区别于就在于企业是否抓住了“绩效导向的文化氛围塑造”和“管理者绩效领导力提升”这两个要害。

       抓住了这两点，就是抓住了绩效管理落地实施的关键，就能在绩效管理推动战略目标实现和推动直线经理创造价值上做出卓越的成绩。

      而这两方面的工作都需要考核部门进行规划设计和推动。

       因此，考核部门一方面要着力完善自身的专业知识，广泛涉猎绩效管理理念、文化以及管理者管理技能等方面的内容；另一方面要强化自身的工作推动能力，强化和各个部门的沟通，提高问题解决的能力，在实施过程中遇到问题解决问题，把企业的绩效管理导向于以“绩效文化氛围塑造和管理者绩效领导力提升”为核心的持续的业务管理流程。

      结束语：绩效考核结果倒挂是一个管理现象，其背后的实质是企业对绩效管理操作的不规范，是绩效管理理念的不统一，是绩效管理过程控制的失效。

      为了减少和弱化这一现象，企业应从整体上规划，系统思考，全面把绩效管理和企业经营结合起来，致力于建立一个持续的绩效流程，让绩效管理真正发挥经营改善的价值。

查看原文

根据目前介绍的相关情况，就该公司绩效管理的问题，做如下的分析和建议：

现状分析：

文中只提到了薪酬的考核打分不合理问题，没有实际的详细情况，以及与薪酬挂钩的问题。从文中，我们可以看到一些有效的信息，整理如下：

1、季度考核

2、部门绩效是根据公司的年度任务分解而来，员工的指标是根据其其级别对应的工作业绩来设定

3、部门业绩未达标，员工得分高

诊断：

其实，把有效的信息处理后，问题就显现出来了：

1、 季度考核，员工业绩反馈慢，等到出问题，部门很难及时调整。小问题好处理，积压了一个季度的问题，有些要处理起来，就要花大力气了。

2、 部门的绩效指标是由上往下分解，员工的考核指标是基于岗位由下往上设置，两头的数据不对应，无法合拢，形成一套体系。在两套体系里面分开打分，肯定不一样了。

3、 如果在一个体系里面打分，有可能个别员工个的分数，高过部门，但是，如果绩效分解和权重设置做得好的话，部门所有员工加权平均分，应当是等于部门的考核分的。当然，也不排除部门领导打分在权限范围内偏高的情况。不过，提供的信息不足，只是推测，从逻辑上看，应该是两套标准打分造成。

改善建议：

目前，已经在实施旧的绩效考评了，不能再扩大影响。要借着老板要求改善绩效管理的时机，拿着鸡毛当令箭，快速推进改善。

1、 企业如果有明确的，科学的经营目标，就采用从上至下的目标分解的方式，将完的目标分解成各个任务项，把任务项分解到部门，各部门根据分解的任务项，再根据部门架构的设置，分解到岗位，最终将公司的目标分解都能够落到每个员工身上，再做测算，设置权重和打分细则，确保考核激励能够适当。如果企业的经营目标准确度不足，就是常说的有些虚，有些空。就把里面实的部分提出出来，层层分解；虚的部分，再设置一个保守目标和一个冲刺目标。讲保守部分也层层分解，冲刺部分另行激励。

2、 在做权重设置的时候，一定要关注项目与最终目标的重要程度的关联性，引导员工将工作重心做区分。

3、 对于考核指标，一定要各部门科学的设定，务实的指标，一定要跟经营结果想匹配；冲刺性的指标，另行一套激励系统来促进。

4、 将季度考核变为月度，推动绩效沟通，及时跟进指标的运行情况，避免差距扩大，有问题可以得到及时处理。

5、 在绩效考评环节，设置好相应的指标权重后，除个别项目受主管影响打分外，可以跟数据挂钩的项目，均采用输入实际数据，自动算出得分的方式，减少人为打分的干预。

6、 至于采用什么管理工具，则根据企业具体的管理方式来选择，这里没有详细的信息来判断。但在选择的时候，要认真思考，用对工具。

7、 月度考核结果，及时应用到薪酬管理等地方，让员工能够快速体验到绩效带来的影响，促进工作的提升。

8、 在这个季度，已经得出考评分的情况下，再重新修改考核办法，员工肯定有意见。法不溯及既往，跟领导申请，这个季度按照旧的办法来操作，然后及时推进调整后的绩效办法，在次月实施，并做好员工沟通工作，减少员工的负面情绪。

   绩效管理是双刃剑，做好了，功劳是业务部门的；做不好，影响会很强烈。所以，要慎之又慎，真正起到推动企业发展的功效。

查看原文

我们很多公司都会遇到这样的状况，整个公司的业绩不好，但各部门的绩效很不错，部门的业绩不佳，但下属员工的业绩却很好。出现这样的状况，公司要进行反思绩效对标的问题。

我们通常情况下，规划三步法：战略规划—战略计划—年度计划，而指标分解又是三步法：公司指标—部门指标—个人指标，然后，来年的工作差不多就定了，方向有了，目标有了，剩下的就去做了，表面上来看，这个好像没什么问题，然后操作的时候，就会出现1+1<2的问题。我们从三个角度来分析：

一、绩效指标分解合理性：

1、公司分解到部门的合理性：我在职业经理人的交流会上，经常听到有人吐槽，说老板在做年度工作计划的时候，经常是拍脑袋的。再任何要素没有变化的情况下，根据以往三年，年业绩和利润增长都没有超过15%，而来年的业绩增长需要增长100%—150%，然后下任务，年年如此，然后年年都没有完成目标。大家都习惯了……这就是典型的指标分解不合理。最佳方式是以往三年15%，今年增长20%，明年增长30%，如此进行小碎步增加。当然，如果遇到产业风口，猪都能飞的情况下，增长两倍三倍也就不足为奇了。

2、部门分解到个人的合理性：部门在分解任务的时候，经常会犯两个极端：一是会忽略人的成长性，二是忽略人的极限性。忽略人的成长性，一年前分配的什么任务，在一年后，还依然以这种眼光来看待。尤其是管理幅度比较大的时候，经常犯这个错误，会导致下属学不到更多的东西而离职。忽略人的极限性，就是我们常说的鞭打快牛，已经很忙了还要加工作量，也会容易导致离职。除此之外，还会发现忙的要死的绩效不好，闲的要命的反而绩效很高。

3、静态观察和动态跟踪：在绩效管理中，绩效面谈一定是绕不开的一道坎。绩效面谈是掌握下属人员情况的一个有力工具。每一次的绩效面谈其实就是对下属一次全面的评估。在发现人员能力增长后，要给予更多的任务或者更重要的事项。在发现如有有员工任务过重的时候，需要进行重新分配。这要对下属的工作情况很了解，也是作为组织管理者必修的功课之一。

二、绩效方案设计合理性：

1、绩效方案出发点的问题：很多公司在做绩效方案的时候，有问过，绩效考核的出发点是什么吗？我以传统公司的八大部门（销售、市场、供应链、研发、采购、人力、行政、财务）来说，哪个部门是最接近客户？那么，其他部门和客户之间是什么关系？最终就推断出，绩效的最终目标是什么？表面看是为了完成公司计划目标任务，而实际，是满足客户（外部客户、内部客户），当入眼点和出发点发生改变，那么整个绩效的设计方法就会做出改变。

2、绩效方案适用性的问题：我们很多公司在做绩效方案的时候，极度容易犯一个错，就是喜欢一揽子买卖。就是从整体出发，然后一个方案涵盖了所有的部门，比如说，我们通常用KPI去考核所有的部门，将KPI的指标一层层的进行分解，分解到末端诸如文员的头上。如果这么去考核，就会出现末梢分值很高，但部门分数不高，部门分数很高，但公司业绩不高。知道为什么吗？因为每个人都看着自己的指标，而不会考虑整体的业绩指标如何。

3、绩效修正的问题：绩效是需要进行修正的，一旦发现整体业绩小于个体业绩相加之和，就要对指标进行修正了。

三、组织管理者的能力问题

1、组织管理者管理能力：中国的职业经理人，绝大多数还是受到东方儒家思想熏陶比较严重，绝大多数人来说，还是以和为贵，不轻易得罪人。哪怕是下属也是如此。所以在打分的时候，很多人都不会严格按照KPI的来进行打分。从潜意识里，是希望避免冲突的。而在绩效管理中，冲突或者博弈是不可避免的，所以，组织管理者的管理水平不足，工作任务难以分下去，就会出现下属分数高，而自己忙得要死还分值低。

2、组织管理者专业能力：在中国企业的管理者，真的不太好做，既要有管理能力还要有专业能力。在做绩效管理中，部门的指标往往是由部门的管理者承担，然后再由自己进行分配给他人，但很多的任务是不太适合分配给下面人的，比如一些方案的设计任务、方案推行和落地的任务，如果这些达不到要求，也会出现部门业绩很低，而下属业绩任务很高的情况。

四、解决方案：

要解决组织业绩和个人业绩相一致的问题，必须要从根源上进行解决。这里也给出几个建议：

1、要对公司的发展做准确的预估：根据公司以往N年的因素和业绩之间的关系，建立出数值模型，并对下一年度，各要素之间的投入预算，得出业绩最佳值。只有做科学的预估，才能做科学的决策（年度计划，季度修正）。如果预估差异太大，就会导致后续的一系列的政策失控。比如预估明年业绩要100%增加，那么人员就要大幅度增加，同时，人员就要增加。如果业绩不达标，人力就会成为成本，再进行削减。造成大量浪费。

2、方案设计：在方案设计中，要考虑不同部门的性质，采用何种考核指标，才能最大化的让各部门面对客户（包含外部客户、上下游供应链客户），而不是仅仅为了盯着目标和指标。形成部门壁垒。比如我们的销售部门是否用KPI的形式，职能部门是否可以用OKR和360？职能部门都是为了业务部门（比如销售、供应链部门）服务。

3、管理人员能力：对管理人员的能力进行培训，尤其是管理能力。我们很多的部门管理人员是通过内部提拔上来的，提拔的时候，可能是看中业务或者专业能力，而管理能力却没有跟上来。在提拔上了管理岗位之后，还是喜欢自己一个人单打独斗，在这个情况下，团队闲而个人忙，就需要对部门负责人进行培训。

4、设置系数：如果以上都没有问题，那么，就要考虑方案系数的问题，比如个人的最终绩效需要和部门绩效和公司绩效挂钩，设置相关系数或者权重，但有一点，如果最终年底公司完成相关任务，个人的绩效要补全：

公式1：个人最终绩效分值=个人绩效分值*部门系数*公司系数

公式2：个人最终绩效分值=个人绩效分值*权重1+部门分值*权重2+公司分值*权重3

五、总结：

1、绩效管理是个系统化的工作，从个人绩效相加不能等于组织绩效，说明需要组织管理者对绩效进行反思。

2、在绩效设计、计划分解和管理者能力这三项是我们组织管理中，最常见的绩效完成情况影响的三大要素。

3、在解决方案中，我们一定要根据公司和组织的实际情况，解决绩效管理和导向的问题。

狼叔出品，纯属实操（本文首发三茅人力资源网，如有转载请说明）

如果此文章对你有帮助，毛豆、点赞、订阅、赞赏我统统欢迎。

查看原文

  部门与员工绩效结果不一致，这种情况确实不多见，可以说是“不正常”的现象，根据楼主提供的信息，可以这样来处理：

1、不一致的原因分析

  A部门绩效未达标而部门员工得分却很高，根据楼主的信息，是由于“员工按照对应级别的工作设定绩效指标”“部门根据公司年度任务分解来定绩效”。

有点意思，这其中有两个问题：

  一是方向不一致。部门按照公司任务分解来考核，是可以理解的，只有这样，才能保证公司目标的有效完成。而员工根据不同级别对应的工作来考核，这是什么意思呢？

  比如：同样是销售员，一级二级三级员工的工作目标不同吗？难道同样销售区域的销售收入，一级需要100万达标，而三级需要150万才达标？设定这些指标时，不用考核与公司分解给部门的目标吗？

  考核项目都不同，方向也有异，难免会出现员工得高分、部门不达标的情况，如果出现员工、部门同时得高分或同时得低分或同向得分的情况，反而是偶遇的事情了。

  二是项目难重合。员工对应级别的工作业绩的考核项目，是不是一定与公司任务分解给部门的项目完全重合，显然是不太可能的，考核的项目、目标都不同，其得分怎么可能有一致感呢。

  三是平均值过低。在对员工考核时，即使刻意保证其考核项目与公司任务分解的目标一致，由于是事先设定的员工各级别业绩目标，怎么能够保证部门员工的平均目标与部分分解目标一致呢，导致员工得分高、部门不达标的情况，说明部门员工平均目标比公司分解目标低，进而说明员工各级别对应的工作业绩要求过低，即使员工不努力或不怎么努力工作，都可以达标甚至得高分，然而，部门的目标还是无法完成和达标的。

2、必须马上优化

  员工考核得了高分，理应让员工拿到比较高的绩效工资，然而，部门业绩不达标，如果公司要扣部门的绩效或奖金，难道只能扣部门负责人的钱钱，而部门员工躲在树下乘凉或哈哈大笑看笑话，显然既不合理也不合乎“重担人人肩上挑”的逻辑。

  这样的考核，比走形式还要严重，更有破坏性，一旦让员工舒服惯了，越往后走，越拖越严重，纠正起来越加困难，所以，必须立即马上今天就优化。

3、优化三重点

  当然，优化一定是建立在充分的调查了解和诊断之上的，根据前面简单的原因分析，我认为诊断的方式可以有研究考核方案、员工调查、领导层意见等，这个过程可能会占用一段时间，但必须充分诊断，然后才能准确优化，这里就不去细述了。主要说下三个需要重点优化的方面：

1）任务分解到员工。

  优化掉员工考核根据其级别对应的工作业绩这种做法，改为将部门从公司处领到的目标逐一分解到员工头上的做法，只要岗位相同，考核项目、目标、加扣分办法、结果运用等就完全一致，必须将部门的所有目标完全分解下去，不得有漏项，相反，可以根据不同岗位设置多余公司目标的项目，也就是说，员工的考核项目可以多于部门从公司处领受到的考核项目。

2）加严员工目标。

  公司分解给部门的考核目标，在分解给员工头上时，不能简单的分解完就可以了，应当适当加严，只有这样，才能保证部门目标的实现。比如：公司分给部门的销售收入是300万，那么，部门分解给员工时，可以提高到330万左右来分解，如果只分解300万下去，如果每个员工都不能较好完成，不能完成的空缺就会很大，相反，如果提高任务来分解，就容易更大程度提升员工的努力程度，即使完不成而打点折扣，离300万这个任务的目标也要小一些。

3）改季考为月考。

  一个季度结束了再来算总账，往往容易导致不少工作“既成事实的差业绩”，一年也只有四个季度，到了年底，极可能出现不少工作完不成，只能等来年了，这样，年复一年何时休，面对竞争激烈的市场，公司的业绩怎么能够保证，公司的发展壮大就难以有保障。所以，员工或部门的业绩必须在较短的时间内了解、发现、跟踪到位，只有这样，才能及时跟进、监督、调整、干预。

  所以，季考改为月考，更短的周考也不太合适，因为考核还是会花费一些时间和精力的，可以将周度考核目标，分解为周工作计划，这样就可以用周这个时间周期来监督和促使月目标的完成。

4、优化步骤

  任何改革创新都不是一件容易的事，必须周密布置，方可有一定收效，否则，改掉的是自己的职位，革掉的是自己的薪水，所以，楼主的考核优化，可以这样来进行：

1）获得高层支持。

  经过充分的调查了解后，楼主可以专项书面汇报给领导，陈述现在考核的事实、规定、弊端等，根据公司实际情况，提出考核的优化方案，方案可以分激进和保守两套方案，激进是全方位的改革，保守是一两个方面的创新，以及改革的实施步骤、时长、可能的效果等。

只有获得高层的全力支持，优化方案才可能有效实施，即使有的部门或员工有意见，也是可以较好解决的，要么充分解释说明，要么友好分手。

2）部门试点。

  优化方案虽然获得了批准，表面上看起来也很有逻辑和道理，但实施效果会如何，会出现哪些新情况新问题，一定是难以全面掌控的。所以，新方案不宜在公司内各部门全面展开，因为，如果出现的问题多了，人资部门或公司领导都是难以控制、解释的，那样，会让员工认为公司管理水平有问题。

  根据领导意见，不妨就以A部门来开刀试点，因为这里问题更突出，更引起领导不满了。

3）经验总结。

  试点过程中，出现了哪些新问题，部门领导、员工有什么合理的意见，员工考核得分、收入、工作努力程度等几者之间的关系如何，都需要调查了解、典型问询等，搜集整理这些信息，与公司领导讨论，完善优化方案。

4）全公司推开。

  完善后的优化方案，经公司领导批准后，就可以在全公司各部门推行了，这样，就保证了各部门或相似岗位采用了同样的考核方案，当然，也可以根据特殊部门的特殊情况，采取一些特殊考核方式，只要不失公平性，考核方案、结果都公开，就不怕别的部门有意见。

  考核是一个永远说不完的话题，真正的考核，是员工自己与自己比，自己的今天与昨天比，明天与今天比，只要有进步，就是可以的，而不是与别人比，但是，只有岗位相同，考核的目标就应当一致，只是如果你业绩不好，收入不同就行了，而不是将员工分成不同的级别，从而对应不同的业绩目标来考核。比如：同样的要求，你业绩60分以下，绩效工资就没有了，如果得了90分，甚至可以全额拿绩效工资，但是，考核需要达到的目标都是一样的啊。

查看原文

    “为什么A部门的绩效未能达标，部门内部员工的得分却很高”，这种现象是否合理？

    这让我想起昨晚足球先生评选闹剧：拿到最佳门将大奖的库尔图瓦，却没能入选FIFA评选的年度最佳阵容。据说最佳球员和最佳门将的投票，与最佳阵容的投票方式不同。

    你说合理不？网友说不合理，各种喷，但人家解释的听着挺有道理。

    理论上，企业绩效、部门绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。

    实际上，纵向的指标分解只适用于金字塔结构的组织形态，而对于以任务为导向的新型企业，更要处理好平行部门与岗位之间的协调关系。

  在目标分解时，老板难以做到“心中有数”，这个目标，往往是上下多次博弈的结果；在平时，因管理水平、打分尺度、心理等方面的差异，会导致出现大锅饭现象。

    因此，出现部门与员工绩效结果不一致，不足为奇，我们的重点在于如何避免这种矛盾。

一、从绩效分配总额入手，弱化员工个人绩效

    如果我们将每个部门视为一个独立的利润中心，各利润中心的绩效分配总额与其完成的目标直接相关，内部员工绩效评分高低，并不影响其他利润中心的绩效。

    我们的重点在于部门目标完成情况，即通过部门目标完成等指标，计算出部门的绩效分值，然后将分值与绩效应分配总额匹配，得到部门绩效实际分配总额。

    如部门应分配绩效总额为20000元，部门绩效分值为105分，则部门实际应分配绩效总额为20000*105%。当然，有的企业喜欢用绩效系数，原来是想通的。 

    确定了部门绩效分配总额后，无论部门二次分配方案如何设计，都不会影响到企业的绩效总额，因此内部员工的绩效评分是高是低，老总并不会特别关注，完全变成部门内部的公平问题。  

    这个矛盾在销售部门并不突出，但在后勤部门，影响相当大。因此，给后勤部门绩效定额，然后将企业的收入等经济指标作为考核指标之一，是解决部门与员工绩效结果的根本。

二、将部门绩效与个人绩效直接挂钩

    最常见的是相乘法，即将个人绩效与部门绩效完全挂钩，在操作过程中分别得出个人绩效系数，部门绩效系数，按照相乘的方式得出员工的绩效。

    如个人绩效系数1.0，部门绩效系数1.1，求两人的实发绩效，则个人绩效系数为1.0*1.1=1.1，有些公司不考虑绩效系数，直接用分数等同于百分比。

    当绩效工资所占比例较大，而部门绩效不理想时，这种模式可能会对绩差员工薪酬影响过大。或者造成员工薪酬浮动太大，完全脱离市场水平。

    大家有没有注意到，这种挂钩是没有权重存在的，如果加入权重会怎样？

    加权法，即将个人绩效与部门绩效半挂钩，每个人的对部门目标负责内容不同则权重不同，简单来说，部门绩效不再全部影响个人绩效，而是部分影响个人绩效。

    如原来个人绩效系数为1.0，权重为0.4，部门绩效系数为1.1，权重为0.6，则个人绩效为1.0*0.4+1.1*0.6；如果权重发生变化，则个人绩效结果也相应发生变化。

    按照惯例，越是事务性工作的员工，部门绩效权重占比越低，越是管理类职位，部门绩效权重占比越高。事务性工作员工对部门绩效影响不大，管理类员工对部门绩效影响较大，根据员工对部门贡献度来决定权重。

    在此基础上，也可以将加权法做了延伸。在部门进行二次分配时，除了依据分数，还会参照部门人数、部门工作量等指标。

    如进行部门二次分配时，分数占40%，工作量占30%，人数占20%，分配时，先提取20%的部分绩效额度按人头平均，然后剩余的80%再按照工作量与分数所占比例分配。

    当然，也有一些部门的绩效，很适合核算到个人，除了部门负责人对部门绩效负责之外，员工只需要做好个人绩效即可。如医院的门诊医生，计件工种等。

三、将部门绩效与个人绩效间接挂钩

    根据部门等级设定部门内部员工绩效等级的比例，又叫做正太绩效分布，即强制分布法，核心是评定部门等级，然后根据部门等级分配员工绩效等级名额。

    这种模式将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%；良占20％；中占40%；基本合格占30%；不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。

    我们还可以通过时间维度将部门绩效与员工绩效挂钩，最终将部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。

    很企业员工绩效考核为月度考核，部门绩效考核为季度考核，两者在指标上有联系更有差异。

    在季度考核时，将部门绩效考核结果与员工绩效考核相结合。人力资源部在计算员工季度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入员工季度最终考核结果，按50％比例计入员工年度最终考核结果。

    在出现部门与员工绩效结果不一致，我们不要急于断定正常与否，更应该分析其产生的原来、带来的影响，以及改善的空间，最终让绩效发挥作用。

查看原文

绩效之——团队绩效由个人绩效托起

——高完中就不能考重本了？

我们读高中的时候，觉得在一个完中就读就是很好的机会了，但后来才知道只有普通高中才能是完中，而重点高中却不能设立初中。

在90年代那个千军万马过独木桥的时代，一个普高想考上大学真的很不容易，就算是专科都很难，更别说重本，什么清华北大？

但没有谁能否认或怀疑普高也会有人考上重本，甚至是清华北大。虽然可能在比率上会比重点高中低很多，但依然有那么一两个优秀的，没有资本去到重高，或后来才发力的学生。

不象现在考大学的机会，就算是以前一年只能考取一两个大学生的高中，也能高中几十个，虽然可能是专科、三本、二本。

所以，看到这个话题我就觉得有点恼火。虽然部门的绩效整体水平不好，但没有谁说部门的员工就不能做出好成绩（就不能是优秀员工）。

谁规定，部门的整体水平必须要高于个人的水平呢？所以如果只是少数个别人的绩效高于部门绩效，那就是正常的。

一、团队绩效由个人绩效托起——个人也可独秀于林

在绩效的指标设置中，我们都一直在倡导组织、团体和个人必须存在一个包含与被包含的关系。只有一层层的指标承载，才能最终实现组织的目标。

组织及团队绩效是个人绩效的根源 。

在《绩效之——绩效管理中的个人绩效价值贡献》中我对如何设置个人的绩效指标及在部门绩效中的个人价值贡献有过较为详细的分享。

在其中，我提到：个人的指标来源于两个方面，一是部门的绩效指标，这必须由部门员工予以承载；二是个人的岗位职责（而岗位职责中的其他指标也必须为部门指标服务）。在部门绩效指标中，不会完全包含某岗位的所有职责。

个人绩效是团队绩效的基石。

因此，一个部门的绩效的好坏，由部门所有人员承载。如果部门绩效很差，表明部门人员的绩效平均水平一定较差。

但这并不能说明在该部门里就不有个别优秀的人才不能有自己的高绩效。只是他的高绩效在团队中被拉低了。

但如果是出现团队所有成员，以个人绩效进行合计的总平会高于团队绩效。那只能是一个原因：

在指标的设置中，一是没有将团队的绩效指标有效的分解到个人指标；二是分解了却另外设置了个人指标，与团队绩效指标毫不相干。导致就算团队指标为零，个人依然有着其他绩效的完成。

个人绩效与团队绩效的关系

企业、部门、个人在整体组织中的关系，其实就是一个整体、局部和个体之间的关系。他们相互包含，互为成就。而在绩效管理中，三者的目标成就同样如此。

只有将指标的层层分解，由低到高层层托起才能支撑组织的目标实现。而这样的指标关系是组织的目标，对团队目标具有方向指引作用，而团队目标则指导着个人的工作开展。三者之间从上到下是为指引作用，而从下往上起到基石的托举作用。

基础与上层之间，个人与团体之间。上层与团体的影响要大于基础与个体。

个人情况决定了其在团队中的影响力。负责整体的人，大于负责局部的，局部的又大于个体本身的。

而有那种特别优秀的人才，作为特殊个体也会影响团体的工作。在这种情况下，个人的专业能力会起到重要的影响作用。但由于个人的力量毕竟是有限的，在影响团队的绩效中，在平庸人数的平均下，个人的优秀对团队绩效的拉升作用也不会太明显。

这时优秀个人就可能会出现个人的绩效高于团队成员平均绩效。而个人的绩效看起来就是在一个差的团队绩效中，反而个人绩效却很优良。

二、如何平衡组织、团队与个人之间的绩效。

要想让组织、团队与个人的绩效能顺利承载，不会出现倒挂的现象，我们必须将指标从上到下严格分解，并在整个指标体系中占据绝对的地位。

首先、绩效成绩与绩效奖金（工资水平）总额度要挂钩。

个人绩裁与团队绩效间得到平衡关键，主要表现在以下几方面：

第一、目标在分解的时候定要强调自上而下的分解过程。

首先制定公司的发展目标，明确实现该目标企业需要采取的措施，部门需要承接的目标，部门为了实现这些目标，又需要采职什么样的措施，只有这样才能更保证企业的目标真正落实下去。

第二，指标的设定应尽可能的量化和明确化，但不能为量化而量化。

在制定绩效计划时，企业总是强调这是企业与员工的之间的某种收入与绩效关系的契约。既然是契约就要事前规定好，让员工知道如何努力，做到什么程度会有什么样的结果。

第三，团队的良好绩效是全体员工的共同努力才得以实现的，每个人的绩效都是构成团队绩效不可缺少的部分。

员工个人除了尽力完成个人的绩效目标外，还应该努力配合部门同事的工作，实现团队总体绩效的提升。个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。

第四，大河无水小河干，要将企业绩效奖金的总和与企业的整体绩效挂钩。

企业的整体绩效好，员工总的绩效奖金才多，反之则少。

一方面，能促进部门内部的团队协作意识的培养，强化员工对本部门的责任心和荣誉感。

另一方面，能保证部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。

其次、个人绩效成绩要与部门绩效、组织绩效成绩挂钩。

要想将个人的绩效与部门严格挂钩，除进行绩效指标的分解承载外，我们还要将个人的绩效奖励与部门的绩效成绩挂起钩来。

一是将个人绩效与部门绩效都进行分值等级化。

在如何将年底双薪改为季度绩效的分享中。我在季度考核与工作激励直观可行为好一文中提到要将绩效成绩进行分值等级评估（同样对于部门的绩效成绩同样可以如何设置）。在该文中并没有仔细阐述。

在此补充如下：

一般情况下我们将考核结果分为五个等级，分别用ABCDE表示。

A：115~125分，超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成工作目标。

B：105~114分，完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越；

C：95~104分，符合岗位常规要求，保质、保量、按时地完成工作目标；

D：85~94分，基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺；

E：低于85分，不符合岗位要求，对于管理人员，需立即调岗或降级；对于一般员工，需转为再学习期或调岗。

而每个等级相对应的考核系数，将是员工该工作期间的绩效工资领取系数。

在其中设定C等为完全得分标准“1”。而其他等级以此为基准进行设置。

一般对应系数可设置为（当然也可以加大系数阶差）：

A、1.2；代表在完成该期基本工作外，还有重大的贡献。

B、1.1；代表完成超额完成该期任务。

C、1.0；代表完成任务很标准。

D、0.8；代表基本完成任务。

E、0。进行培训学习或调整岗位。

例表：员工工作考核评价表（部门评价参照）

二是绩效奖金的核算。

如绩效工资为1000元时，个人绩效等级为A，所在部门的绩等级为D。则个人领取系数为1.2×0.8，即你当期绩效工资=1000×1.2×0.8=960元。

如果是在企业确定绩效奖金还会随着企业整体组织绩效的变化而变化。那么你的绩效还需要乘以组织的绩效系数。

如果以些绩效成绩来进行奖金的分配。同样可以如此进行。

小结，要想组织、团队、个人的绩效能相互影响和成就，就得让指标形成相互关联、包含的指标体系，且在体系中的其他无关组织绩效的指标要尽量少或不要。

而要让奖励或绩效工资严格与组织、团队、个人的绩效成绩挂钩。才能指导员工努力提升个人绩效，以此托起组织的绩效提升。

查看原文