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如何设计辅助销售岗位的浮动薪酬方案?

2018-09-19 打卡案例

  大家好,我们公司是一家外贸销售型公司,公司分为直接销售岗位和辅助销售岗位,辅助岗位包括运营、设计、推广以及职能等岗位。所有辅助销售岗位薪酬结构都为底薪+业绩提成模式,个人提成根据公司整体毛利润乘以岗位提成比例核算。由于辅助销售岗位提成只...

  大家好,我们公司是一家外贸销售型公司,公司分为直接销售岗位和辅助销售岗位,辅助岗位包括运营、设计、推广以及职能等岗位。所有辅助销售岗位薪酬结构都为底薪+业绩提成模式,个人提成根据公司整体毛利润乘以岗位提成比例核算。由于辅助销售岗位提成只与公司毛利润和岗位挂钩,无法提现个体差异,同时随着岗位人员不断增加,运营成本也会增加。有可能导致销售额增加了但利润未能相应增长。对于这种情况,我该如何改革薪酬方案呢?

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追根溯源,企业基业长青才有员工可持续收入

姚绿冬
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进入Vuca时代,人才在企业中的作用越来越突出,企业家对员工的认识也发生了巨大的转变。如何有效地激励员工,充分发挥其聪明才智,得到了许多管理学家和企业家的重视。目前在一些企业内部,通常将人员划分为直接销售岗位和辅助销售岗位。因此,在进行薪酬体系设计的时候,就有意将直接销售岗位和辅助销售岗位进行区别对待,对于销售而言,绩效成绩较容易量化,因此,只要提成方案符合行业规则、市场规律、企业现状等设计因素,大多不会存在较大的问题。但对于辅助销售岗位,因为岗位性质、工作内容等原因,绩效往往难以量化,甚至很难评估对销售业绩的直接影响,所以薪酬结构往往会设置为底薪+业绩提成模式。意在通过这种薪酬结构,让辅助销售岗位的员工也能关注公司业绩情况,实现强关联,但如果只是简单的将个人提成与公司整体毛利润挂钩,很容易出现辅助销售岗位业绩提成与公司利润倒挂的情况。所以,要想解决问题...

进入Vuca时代,人才在企业中的作用越来越突出,企业家对员工的认识也发生了巨大的转变。如何有效地激励员工,充分发挥其聪明才智,得到了许多管理学家和企业家的重视。目前在一些企业内部,通常将人员划分为直接销售岗位和辅助销售岗位。


因此,在进行薪酬体系设计的时候,就有意将直接销售岗位和辅助销售岗位进行区别对待,对于销售而言,绩效成绩较容易量化,因此,只要提成方案符合行业规则、市场规律、企业现状等设计因素,大多不会存在较大的问题。但对于辅助销售岗位,因为岗位性质、工作内容等原因,绩效往往难以量化,甚至很难评估对销售业绩的直接影响,所以薪酬结构往往会设置为底薪+业绩提成模式。意在通过这种薪酬结构,让辅助销售岗位的员工也能关注公司业绩情况,实现强关联,但如果只是简单的将个人提成与公司整体毛利润挂钩,很容易出现辅助销售岗位业绩提成与公司利润倒挂的情况。


所以,要想解决问题,就要对现存的薪酬设计问题进行剖析,我们不难发现,主要需要解决以下两个问题:

1、体现辅助销售岗位个体差异,避免提成一刀切的情况发生;

2、将辅助销售岗位与企业利润关联,避免出现销售额增加但利润未能相应增长的情况;

因此,追根溯源,只有企业基业长青,才有员工的可持续收入,所以,要想解决问题,可以从以下三个角度重新进行薪酬方案的设计:


一、建立辅助销售岗位绩效奖金池


很多企业在设计辅助销售岗位人员提成方案的时候,如果忽略一个问题,即公司可分配利润的总额度,容易导致员工提成与公司利润弱关联,出现提成总额大额大于利润总额的情况。因此,在分配辅助销售岗位提成之前,要明确公司预计可投入的总绩效奖金额度,所以,我们也可以把这样的机制理解为设立公司辅助销售岗位绩效奖金池。一般公式为:辅助销售岗位总绩效奖金额度=公司总净利润*固定系数。


通过辅助销售岗位绩效池的分配方法,一方面,既能强化辅助销售岗位绩效考核结果的作用,让辅助销售岗位的绩效奖金总额与公司绩效结果强联系,而不是传统的直接与个人考核结果相联系。也能让辅助销售岗位员工更直观的感受到,只有公司总净利润提升了,绩效奖金池这个蛋糕才能变得更大。所以,辅助销售岗位员工的工作重点,就是要与直接销售部部门一起努力,来保障部门总体目标和各项考核指标的达成,让整个公司的经营指标业绩达成预期甚至是超越预期。


另一方面,因为原来的方案是个人绩效直接与公司利润直接挂钩,所以容易导致随着岗位人员不断增加,运营成本也相应增加,而公司总利润反而下降甚至倒挂的情况。更为常见的就是人浮于事等大公司病的产生。通过辅助销售岗位绩效奖金池的建立,明确了可分配利润的总额度,也就意味着,蛋糕就那么大,如果员工越多,理论上人均可分配到的额度就越小。反之,如果整个公司在人员编制可控的情况下,净利润增加了,那人均可分配利润就多了。所以,实施绩效奖金池的公司,往往也提倡“降本增效”这个人工成本管控理念,促进在岗员工的工作积极性和主动性,挖掘员工的工作潜能,甚至可能出现“1个人干2个人的活,拿1.5个人的工资”这种情况,公司和员工都获得更好的收益。


二、推行辅助销售部门经营指标管理


辅助销售部门各部门经营管理指标管理,即设置托底指标、正常指标和挑战指标。相应也设置不同的奖金系数,如未达成托底指标,则取消绩效奖金,即奖金系数为0;完成托底指标,绩效奖金系数为0.8;完成正常指标,绩效奖金系数为1;完成挑战指标,奖金系数为1.2,具体可根据公司盈利情况来具体确定。


推行经营指标管理的好处在于,要求各辅助销售部门都必须完成年度经营指标,如果出现公司整体利润达标,而个别部门经营指标未达标的情况,则依然无法从绩效奖金池中获得奖励,从一定程度上,倒逼着辅助销售部门都要努力达成指标。有些公司在薪酬设计时会考虑“没有功劳有苦劳、没有苦劳还有疲劳”这个想法,所以会设置保底绩效奖金,如果采用这种方式的话,则必须拉开保底绩效奖金与激励性绩效奖金的差距。当然这种方式的弊端也有,例如部门与部门之间可能出现互相扯皮的现象,导致在具体指标认定的时候不太容易操作。


三、建立部门内部评估机制,体现员工个体差异


仅仅对部门进行经营指标管理还是不足以促进公司整体前进的,因为员工的指标也必须与部门经营指标挂钩,才能更有利于实现:公司目标、部门目标、个人目标的有效整合,达成目标逐级分解,压力逐级传递,业绩逐级保障的绩效管理目的。因此,需要建立部门内部评估机制,一方面有利于部门经理开展部门管理,对每个部门员工都有评价(考核)的权利;一方面,部门经理拥有对部门绩效奖金的分配权利,也让部门经理在管理上获得一定的自由裁量;另一方面,促进部门员工既能保持合作(为了获得实现部门奖金)、也能实现竞争(为了获得更高的个人奖金系数)。


但有些企业的内部评估机制设置为强制分配法,这点我不是很能认同,因为在实操过程中,强制分布法,对于个别优秀员工而言是种打击,另外也容易个别部门为了应对强制分布法,以“轮流坐庄”来应付。我觉得内部评估机制的主要着力点在于,对于员工正向绩效行为的鼓励,曾经我所在企业倡导:“反对被评价,提倡自我对标;参与式管理,客观数据支持;链条式培训,降低劳动风险。”的绩效管理理念,核心就是对于一些基层岗位员工的考核,实现员工参与式管理与激励方案。对于辅助销售岗位员工而言,可以采用“固定任务(必须完成)+特定任务(可选择完成)+临时任务(需多部门协同完成)”这种模式,设置不同的任务难度积分,最终根据任务积分来评出优秀与一般,实现对员工的正面评价。


最后想说的一些话


因此,整体而言,通过以上三个维度的设计,将员工提成与公司利润进行了紧密关联。但考虑到每家公司所处背景的不同,具体的薪酬结构还是需要基于更多企业内部咨询的基础上才能更好的实现方案匹配。辅助销售岗位的薪酬方案设计,也肯定是要从公司全局考虑,人力资源任何一个模块都不可能完全推动企业的方法,因此也需要将六大模块串联起来,才能更好的满足公司业务发展的需要和战略目标的最终实现。


我是姚绿冬,11年来专注招聘与培训领域实务研究。

欢迎点击头像订阅我~愿陪您共同成长!本作品系原创,转载须获得授权。


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三层面思考销售辅助人员浮动薪酬设计

巧思成文周敬文
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提成制是外贸销售公司比较普遍采用的一种浮动薪酬激励手段,但是对于辅助销售人员,包括运营、设计、推广以及职能等岗位也使用提成制,个人提成根据公司整体毛利润乘以岗位提成比例核算,我们看到以下几个问题:1、激励基数与个人业绩间无直接关联:1)个人提成的基数是公司整体毛利润,但是影响公司利润的因素会有很多,个人贡献对公司利润会有影响,但明显是弱联结。2)个人提成因素中只有岗位提成比例,没有个人业绩,因此员工会觉得干好干坏一个样。2、激励目标与岗位职责间无导向性:销售辅助人员的岗位职责核心就是支持、指导前线销售人员取得更优异的业绩,但是在现有的薪酬制度下,销售辅助人员激励高低与所支持的销售项目间无关联性,那么自然成本也不归属相关销售项目。这样一方面,会导致前线销售所期望得到的支持不能立刻得到回应,另一方面销售前线会通过不停向后方提要求,而后方通过不断增加人手能弥补...

      提成制是外贸销售公司比较普遍采用的一种浮动薪酬激励手段,但是对于辅助销售人员,包括运营、设计、推广以及职能等岗位也使用提成制,个人提成根据公司整体毛利润乘以岗位提成比例核算,我们看到以下几个问题:

      1、激励基数与个人业绩间无直接关联:

      1)个人提成的基数是公司整体毛利润,但是影响公司利润的因素会有很多,个人贡献对公司利润会有影响,但明显是弱联结。

      2)个人提成因素中只有岗位提成比例,没有个人业绩,因此员工会觉得干好干坏一个样。

      2、激励目标与岗位职责间无导向性:

      销售辅助人员的岗位职责核心就是支持、指导前线销售人员取得更优异的业绩,但是在现有的薪酬制度下,销售辅助人员激励高低与所支持的销售项目间无关联性,那么自然成本也不归属相关销售项目。这样一方面,会导致前线销售所期望得到的支持不能立刻得到回应,另一方面销售前线会通过不停向后方提要求,而后方通过不断增加人手能弥补激励牵引性不足,最后导致的后果就是该做的事没人做,不需要的人拼命加,整个企业为低效能买单。


      对应以上两个问题,对于销售辅助人员的浮动薪酬设计给出以下三大层面的解决思路:

      第一层面:从激励看激励,应用激励模型选择适宜方法

       从咨询实战案例来看,浮动薪酬设计方法千千万,但都可归结为两大种类:

       1、目标奖金制

       指企业基于岗位价值、个人能力及设定的目标提供相对可明确预期的年薪总收入。在日常操作中,实际奖金=目标奖金基数*绩效系数,此处的绩效系数一般都有上限和下限,主要基于基于岗位、能力来确定绩效奖金

       2、业绩提成制

       指除了每月给予固定工资(底薪)外,剩余收入的多少完全根据业绩情况计算。在日常操作中,实际奖金=业绩完成数量*对应提成系数,此处的提成系数一般为一个或一组固定数值,业绩完成数量则是一个靠“天时地利人和”而决定的不确定值,基于实际业绩来确定绩效奖金。

      对于企业最大化投入产出角度,当然业绩提成制是企业最爱首选,员工先有产出,然后公司才有一定投入。但是从前期激励方案的问题中,我们也发现,要实施好的业绩提成方案,员工的产出结果必须能够清晰核算,并且与其奖金间直接关联。

      因此,如果我们对于辅助人员浮动薪酬设计要从两个角度来问问题:

      问题一:对于他们的岗位价值是适宜结果性量化考核,还是只适宜定性过程性考核;

      问题二:对于他们的岗位产出是可以具体量化到人,还是只能归属到团队。

      依据问题的不同回答,再参考诚合益的奖金核算方案模型来选取适合的激励方式:

      方案一:两个问题皆答是,量化到个人,采用计件式的浮动奖金方案

      该方式计算过程清晰明确、易于理解且激励性高,员工明确知道完成一个推广方案、画出一张图能够拿到多少奖金,只要通过自己的工作与努力就能够得到。

      方案二:可以考核到个人,但成果不量化,采用依据个人目标完成情况计算奖金的目标奖金制

      按照一定时间段的综合考核指标确定员工绩效等级情况,员工奖金=个人目标奖金基数*绩效系数,绩效系数可以完全根据个人表现业绩确定,也可以综合加权考虑团队和个人两方面因素。优点是与员工实际业绩有所关联,又降低量化考核难度,但缺点是波动性、刺激性不强。


      第二层面:从组织看激励,重新定位辅助人员,综合设计激励与成本

      单纯从激励方式变动来看,我们可以选择的动作还是相对较小的,而且虽然能调动起一定的员工积极性,但是仍然未能从根本上解决前线与后台协作统一为一个目标而奋斗的最优状态。

      随着互联网时代组织管理模式的演进,越来越多的组织,开始划小核算单元,甚至运用小团队经营的模式,实施更加灵活、直接的团队激励模式。例如海尔的创客平台,内部组织之间互为顾客,相互内部定价、竞争;再如华为的“铁三角”模式,前线与支持人员共同组成一个销售项目组,团队作战、团队分利;还有像韩都衣舍的阿米巴式的“自主经营体”等。

      因此,从组织重新设计的角度,对于辅助销售型岗位可以从两个不同维度思考他们的定位与不同激励方式:

      平台式定位:辅助型岗位集合为对于前台销售支持的统一平台,按照不同的职能区分为不同的内部计价单元,所有服务型工作有定价,同时如果前台不采购平台也无法生存。

对应激励:根据内部计价所获得的收入情况实施提成激励。

优势通过市场逼迫支持部门提高服务的专业度、有效度;通过市场的选择自然区分出优秀员工与绩差员工,确保人尽于事。

      经营体式定位:辅助型岗位与前台销售间有直接对应关系,将其与前台销售间绑定为统一的业务经营团队,独立核算。

对应激励:按照团队经营情况核算到团队,团队内根据贡献度再做二次分配

优势:支持人员与前线人员业绩绑定,行动高度统一;成本归属业务单元,自然实现降本增效。


      第三层面:从战略看激励,聚焦战略导向全局思考薪酬体系

      所有的激励体系调整,最终目标还是要促进公司的经营发展,而且激励体系调整,甚至是组织架构设计往往是牵一发而动全身,因此必须深入思考公司的战略发展目标,依此明确薪酬体系的核心导向性。

      例如在实践中,也会遇到一些外贸性企业,他们的战略方向正在做调整,不再是以收入、利润等财务指标为当前核心要点,而是转向新型市场的拓展、品牌推广,那么这个时候战略指向性变化了,岗位的重要程度也不同了,  例如在品牌推广阶段,市场推广岗位可能就成为新型核心岗位,而非辅助型岗位。

      因此,从更高层面要求自己,我们还需要从战略指向性要求来思考整体薪酬框架的搭建与优化。

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首卡—薪酬方案干货!

李晶Kingking
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自己申请的卡,跪着也得打完,双手奉上干巴巴的首卡一篇,请各位大咖多多包涵!案例分析1、行业:外贸2、主营产品:不明3、公司业务:销售4、内部部门划分:①销售-业务部门;②辅助支持—运营、设计、推广及职能5、现行薪酬结构:固薪(底薪)+浮动薪酬6、待解决问题:①辅助销售岗位提成无法体现个体差异;②辅助销售岗位不断增加,运营成本增加,会导致销售增长利润下降。公司现阶段重点在改进部分人员的个人优劣区分及成本控制上。但薪酬方案往往不能以“头疼医头、脚疼医脚”的方式进行单点改良,仍需要将关联的内容通盘考虑,才能达到“治本”的效果。案例中的问题的解决需兼顾两方面的内容:一、激励总量可控众所周知,薪酬预算及成本是年初财务预算模型搭建及分解的重要依据,也是公司主营业务销售目标的制定需考虑的重要内容。从销售额到净利润的转化,可以用漏斗模式来表现。如上图所表,利润下降有诸多影...

自己申请的卡,跪着也得打完,双手奉上干巴巴的首卡一篇,请各位大咖多多包涵!


案例分析

1、行业:外贸

2、主营产品:不明

3、公司业务:销售

4、内部部门划分:

① 销售-业务部门;

② 辅助支持—运营、设计、推广及职能

5、现行薪酬结构:固薪(底薪)+浮动薪酬


6、待解决问题:

①辅助销售岗位提成无法体现个体差异;

②辅助销售岗位不断增加,运营成本增加,会导致销售增长利润下降。


      公司现阶段重点在改进部分人员的个人优劣区分及成本控制上。但薪酬方案往往不能以“头疼医头、脚疼医脚”的方式进行单点改良,仍需要将关联的内容通盘考虑,才能达到“治本”的效果。案例中的问题的解决需兼顾两方面的内容:

一、激励总量可控

      众所周知,薪酬预算及成本是年初财务预算模型搭建及分解的重要依据,也是公司主营业务销售目标的制定需考虑的重要内容。从销售额到净利润的转化,可以用漏斗模式来表现。


      如上图所表,利润下降有诸多影响因素,涉及到公司各个部门。如要解决根本问题,一方面将各种费用、成本预算管控与各个部门的浮动薪酬相关联,另一方面可以聚焦人力成本,通过行业内的mapping了解销售岗位与辅助销售岗位的合理配比,反推各部门岗位设置及人员需求的合理性。


  二、浮动薪酬分配兼顾公平及差异性

公平性

      设计辅助销售岗位的浮动薪酬,要横向参看销售岗位的浮动薪酬设计,在内部做到公平。也需要对比行业内同性质岗位的固浮比、固薪水平、其他福利等。

找差异

      影响浮动薪酬最终分配的是个体差异和岗位重要性差异,相同部门内重要岗位承担的责任也更加大,风险大收益也多,对相同岗位上不同能力的人进行的区分可以通过遵从一套标准进行解决。


      综上,重新描摹此公司的原型




      结合现有思路及组织架构方案设计思路如下:

      一、核定浮动薪酬预算

      对公司招聘预算进行盘点,沟通了解组织架构变化及招聘预算增补,根据公司年初销售目标、净利润、架构变化,核定浮动薪酬预算。

      二、设定薪酬结构

      根据浮动薪酬预算及同业对比,拟定薪酬结构,可参考下表:



      三、辅助销售人员重要岗位固薪标准设置参考

      岗位的重要性可以通过固定薪酬标准的设置来解决,对销售达成有重要影响的辅助部门重要岗位在固薪设计上可以参考市场的高位水平,其他保持正常水平即可。

      四、浮动薪酬关联指标

      浮动薪酬的获取,一般跟绩效考核结果关联,明确的指标让员工能感知公司导向。

      五、浮动薪酬分配原则

      浮动薪酬分配考虑组织内部整体平衡,如出现销售辅助人员的人均浮动薪酬高于销售人员的情况;或销售辅助人员的浮动薪酬高于预算总额是,可设置系数进行平衡性调整。

      -结束


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浮动工资在激励界的前世今生

乾元zZZ
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(一)管理的目的是为了实现目标一本管理学著作里面写过这样一句话:“如果你不能描述,那你就不能衡量。如果你不能衡量,那么你就不能管理。“这句话解释了管理的核心本质问题。就是你想要什么?就能得到什么。究竟企业如此管理是为了实现什么?答案应该是唯一且恒定的,就是为了实现企业的愿景和价值。(二)浮动工资就是计件工资社会是分工的产物,未来会在某些事情上更加专注,每个人在这个潮流中会越来越精细化工作,那么如何证明自己的价值,或者对于企业管理者来说如何衡量一个岗位的价值成为最棘手的问题。通常来讲很多书中包括畅销的和不畅销的书中都会给出一个常见的答案。叫做固定工资和浮动工资。那么什么叫做固定工资呢?其实就是计时工资,那么浮动工资就是意义上的计件工资。正如好像享受岗位不是底薪+业绩提成的模式就不能凸显企业是存在销售企业一样。一味追求公司保洁阿姨之间的差距,考核绩效、计...

(一)管理的目的是为了实现目标

       一本管理学著作里面写过这样一句话:“如果你不能描述,那你就不能衡量。如果你不能衡量,那么你就不能管理。“这句话解释了管理的核心本质问题。就是你想要什么?就能得到什么。究竟企业如此管理是为了实现什么?答案应该是唯一且恒定的,就是为了实现企业的愿景和价值。


       (二)浮动工资就是计件工资

       社会是分工的产物,未来会在某些事情上更加专注,每个人在这个潮流中会越来越精细化工作,那么如何证明自己的价值,或者对于企业管理者来说如何衡量一个岗位的价值成为最棘手的问题。通常来讲很多书中包括畅销的和不畅销的书中都会给出一个常见的答案。叫做固定工资和浮动工资。那么什么叫做固定工资呢?其实就是计时工资,那么浮动工资就是意义上的计件工资。正如好像享受岗位不是底薪+业绩提成的模式就不能凸显企业是存在销售企业一样。一味追求公司保洁阿姨之间的差距,考核绩效、计算打扫卫生强度是一种极度傻的行为。要知道作为一个职业的HR不能想当然的跟着老板的考核思路去走。要明白什么才是我们最核心需要控制、需要管理的。

       (三)工资的分配实际是一个公平问题

一切行为都是有成本的,如无必要勿增实体,这句话依然适用在这里。

       现代管理学的基础主要由现代心理学和现代经济学支撑,说到钱就自然联想到经济学,很多时候看书比较多的朋友一般都会把企业的不同时期、不同规模、企业所处行业、不同性质的岗位设定不同的浮动上下限,有全部浮动的,也有部分浮动的。通常用的比较多的就是奖金、绩效等方式。体现的是多劳多得的思想,但是有没有想过为什么不同岗位的薪酬是这样设定的,为什么销售就一定是固定工资加提成呢?销售不能多干活么?

       因为这涉及到人性的基本问题,或者说存在信息不对称的问题。一直都处在地产行业的所以对于信息不对称这件事又爱又恨,爱是因为很多人利用信息不对称赚钱,不爱也同样是因为信息不对称而坑钱。毕竟每个人的利益是不一致的,做老板的不能要求员工各个都是孔孟圣贤,用高标准的道德约束自己。同样的因为人员变大,个人的管理需要监督成本,对于品质和数量的管理都存在一定的管理成本。所以对于不同的岗位就应该采用不同的办法。


       (四)公平工资四个方案

       一、甲方乙方模式,风险在甲方。

       在工作中一般都会把付钱提要求的称为甲方爸爸,那么作为干活的乙方就需要完全懂得甲方的诉求,并且分析甲方诉求是否能满足自身盈利,如果自己的努力超过甲方给的薪酬那么就不会接单,这一般就适用于甲方能足够的知道自己想要什么并且对于乙方有监督检验的权利。所以一般这种情况下,甲方提出的要求目标乙方满足即可获得工资报酬,至于甲方爸爸提出这个需求要做什么乙方知道最好,不知道也可以。因为对于乙方来说最终目的是为了甲方给钱。而甲方只要给钱就是爸爸。

       在工作场上一般哪些容易监管结果,容易有标准时间和市场简单约定俗成的,又或者能大致估算平均社会劳动力的哪些工作,或者即时工资部分都是甲方乙方模式来归纳。当然如果这个完成目标比较复杂,较为难检测产品质量这样的工作就不使用甲方乙方的模式。

       二、利润分层模式,甲乙共担风险

       虽然要求是老板提出的,但是员工你不能不对结果负责。因为太专业老板不可能学专业来检测质量,所以就需要员工入股承担产品的风险,如果最终卖出去的那么可以得到利润的分成,如果最后结果是卖不动,那么不好意思你的分成记没有了。当然一开始我只能给你一半的费用。剩下一部分就当投资了,这就是常见的销售模式,因为甲方爸爸并不知道是否真的努力,如果一味的给你足够的费用,乙方以次充好,监督检测的工作非常的繁琐或者无法检测既好时又费力,所以一般会采用这种测量。

       三、平台租赁模式,风险在乙方

       一方没有资源,另一方想获得稳定的报酬,那么谁承当风险谁就应该获得更多的盈利。一方就和另一方协定,保证付出固定的成本,但是之后多余的部分就归我了。所以就会通过自己的专业技术、或者其他未获得的优势降低成本,提高品质让东西卖的更加的好。一般店面租金或者一些租赁固定物资设备的人会采取这样的手段。获得超额盈利。

       四、计件工资制,风险在甲方

       回归题目,第四种是今天题目中说的浮动工资的设计。什么时候用计件工资呢?

       一般还是第一种甲方提出需求乙方满足的情况下,甲方能对乙方的产品进行监管和控制,与第一类型不同的是,甲方会给出激励方案,最少你要做到多少这是正常的范围,超过了你可以多劳多得。这样能吸引一些愿意积极钻研学习提高自身能力的人,通过努力工作获得最大化的工资。


(五)破局思考路径

钱这回事每个人当然多多益善,马克思就说过:“如果有10%的利润,它就保证到处被使用;有20%的利润,它就活跃起来;有50%的利润,它就铤而走险;为了100%的利润,它就敢践踏一切人间法律;有300%的利润,它就敢犯任何罪行,甚至绞首的危险。”而经济激励只是激励的一个部分,除了拼刺刀更多的还是要多动脑子。正所谓君子爱财取之有道,提高浮动工资作为激励是否能激发动力降低员工成本作为外人并不知情。但是提升劳动力或者效率不是简单的激励就能解决的。很多时候看到团队都很努力,每天晚上加班加点,但是仍然满足不了企业需求,这属于能力问题。需要的是补充合适岗位人员和提升部门的专业能力。

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就3招,搞定如何分钱和赚钱的老大难问题!

陆喜梅
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销售辅助岗位,也叫销售内勤,比如跟单、客服、销售助理,这些岗位人员不直接产生销售业绩,但没了他们,销售就干不好。一个好的销售内勤,能够把每月的销售报表、财务对账、客户档案、客户接待弄得妥妥帖帖,这些事,往往是冲锋在前的销售员不擅长、不耐烦干的。这类型岗位的薪酬应该怎样设计,才能既有激励性又避免运营成本的增长过快呢?今天,我要摆脱开那些花钱的、和不花钱的所谓激励手段,和你分享3点马上能用的干货:销售辅助岗位应该拿多少工资?有人会说,这还不简单,干多少活就拿多少钱嘛。这话,只适合那些可以量化的工作,比如,你可以评估一场招商会的客户接待量、每月和多少客户对了账来给销售助理发奖金吗?肯定不行!有些工作天然就很难被量化,而且,完全用量化的指标来考核工作是有弊端的,员工会为了完成任务而完成任务。比如处理客户投诉,如果老板要求,十天之内必须处理所有顾客的投诉,就会...

销售辅助岗位,也叫销售内勤,比如跟单、客服、销售助理,这些岗位人员不直接产生销售业绩,但没了他们,销售就干不好。

一个好的销售内勤,能够把每月的销售报表、财务对账、客户档案、客户接待弄得妥妥帖帖,这些事,往往是冲锋在前的销售员不擅长、不耐烦干的。

这类型岗位的薪酬应该怎样设计,才能既有激励性又避免运营成本的增长过快呢?

今天,我要摆脱开那些花钱的、和不花钱的所谓激励手段,和你分享3点马上能用的干货:

销售辅助岗位应该拿多少工资?有人会说,这还不简单,干多少活就拿多少钱嘛。这话,只适合那些可以量化的工作,比如,你可以评估一场招商会的客户接待量、每月和多少客户对了账来给销售助理发奖金吗?肯定不行!有些工作天然就很难被量化,而且,完全用量化的指标来考核工作是有弊端的,员工会为了完成任务而完成任务。

比如处理客户投诉,如果老板要求,十天之内必须处理所有顾客的投诉,就会让拖了八九天的投诉得到优先处理,哪怕最新的投诉最严重,也会被拖后,最后的结果就是顾客平均等待的时间变长。

如果考核标准变成尽可能减少客户的等待时间,那结果可能就是,员工只回复容易处理的投诉,那些问题最严重的投诉可能永远得不到答复。

如果这时候老板下命令,又得处理所有顾客的投诉,又得减少客户的等待时间,那员工就会理直气壮地要加班费。总之,有些工作很难用量化标准来要求员工。

这个问题怎么破?用“相对绩效”来判断谁更优秀,奖金发给最优秀的一些人。比如5个短跑运动员谁更优秀?最好的方法是让他们跑一场比赛,这种对比就叫“相对绩效”

“相对绩效”的好处是,非销售人员以固定薪酬为主,与业绩挂钩的奖金,可以控制在一定范围内不至于增长过快。但它也有副作用,会鼓励同事之间勾心斗角。既然看重的是相对绩效,那员工不愿意互相帮助也是理所当然的。


自主经营体、定岗定编!现在许多企业的困惑是各部门都喊人少,结果造成人员总数越来越多,人力成本不断加大,但企业效率却没有提高。因此,企业希望找到一种办法来有效控人力成本的投入、提高效率。有办法吗?有!“包产到户”呗,让每个团队的小Leader知道乱花钱会心痛!

怎么操作呢?有以下几个步骤:

1.     界定客户和市场的类型,把销售和辅销人员变成一个个的自主经营体。

2.     拆分销售目标,以自主经营体为单位,实行人、财、物的全面独立预算。

3.     自主经营体内部定岗定编,评估不同岗位的价值,形成按比例在薪酬总量的“蛋糕”上的总体分配机制。


以自主经营体的管理模式,激发员工主动性与创新意识,实现“放而不乱”的决策管理控制


人力资源有个不可违背的原则,就是精编,也就是尽可能压缩编制,永远让编制处于不够用的饥渴状态

笔者在大量的咨询项目经验中发现,绝大多数时候,公司的成功和人数恰恰是成反比的,一个公司中,业绩出色的部门绝对不会是那些人员冗余的部门。 对于个人也是这样,越忙的人,你越可以增加事情给他,他一定不会让你失望;越闲的人,你越不敢把事情交给他。

只有让编制永远处于人手不够的饥渴之中,才能激发人员的激情和斗志,才会逼迫着我们砍掉一些不该做的事情,逼迫我们提升每个人的作业效率,从而使效果更好更高。


以上的两招,可以解决你的薪酬成本管控问题。

但假如,你遇到的问题是运营成本增加的速度高于销售利润增加的速度,那么,你整个销售提成机制设计很可能不太合理!

很多企业都不喜欢太过复杂的销售计提方式,而喜欢这种画风:

这种简单粗暴的方式往往就是症结所在!为啥呀?

好吧,请你回答:上面①、②、③三个变量里面,你觉得应该先确定哪一个?你肯定会说当然是提成比率了,这代表公司明确的、不可反悔的和销售团队的分钱承诺。

你错了!这就是你对“激励”的误解。

真正激励销售团队的,是他们最终拿到实实在在的钱时“激励感觉的强弱”,而不是“提成比率的高低”。我举个例子:

一个基本收入是5000元的销售,他最终拿到多少提成时,被激励的“感觉”会比较强呢?100元?100元就和没有一样。他不会不要,但不会为了这100元而格外地努力工作。不努力就能拿5000,努力才多拿100,那我还是别努力了,省点精力做份兼职,说不定能赚更多呢。那2000呢?心潮澎湃。5000呢?如狼似虎;10000呢?遇佛杀佛。

但是,同样的5000元钱,能让基本收入是50000元的人如狼似虎吗?估计连让他心潮澎湃都不够。

“激励感觉的强弱”有一个“锚点”,这个锚点,就是你的基本收入。提成,相对于这个锚点的比率越高,你被激励的感觉越强。我们把这个比率,叫做“激励系数”。设计一个激励方案,你首先要确定的是“激励系数”,而不是“提成比率”。

豁然开朗了吧?!假如你行业的销售平均底薪¥5000元,你把“激励系数”定为100%,这就意味着,一个真正努力的销售,平均每月应该拿到的“提成金额”也是¥5000元。一个努力的销售,平均每月应该卖出X的量,销售金额¥50000元。¥5000元提成金额,相对于¥50000元销售金额,你推算出这个“提成比率”应该是10%。

然后,你用10%的提成比率招募销售,果然很快组建了一只“如狼似虎”的团队,两三个月内,销售金额就会获得了迅猛的增长。

这就是基于“锚点”的“激励系数”的力量。多和少、大和小、好和不好,都是一个相对的概念。每个人心中都有一条比较的线,有比较才有鉴别,有鉴别才有取舍的行动力!

这个逻辑,能用在更多的企业管理场景当中吗?给我留言,过过招怎么样?

本文作者陆喜梅博士,比较驱动理论创立者,著有《企业发展潜力综合评价》20万字课题研究。点击关注,可以第一时间收到她的最新文章哦~~~


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浮动薪酬三条腿 增加毛利两张嘴

秉骏哥李志勇
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  贸易型公司辅助销售岗位的薪酬设计,确实是比较头疼的问题,不容易照顾好“个体差异”和“公平性”,针对本案楼主提到的一些问题,有以下几方面建议:1、浮动薪酬三条腿  如果要相对公平又体现个体差异,就销售岗位的浮动薪酬部分,可以从两方面来考虑:1)岗位提成比例想办法  正如楼主讲到的“岗位提成比例”,但不知道楼主讲的是固定永远不变的比例,还是其他别的什么。我认为,这个比例应当这样来设计:  就拿运营/设计/推广/职能等岗位来说,可以根据当下具体负责的工作复杂程度、智力/体力、创新意识、责任大小、贡献大小等几个方面,经过员工本人、直接上级、部门负责人、人资部、公司领导共同协商,达成一个员工基准提成比例。  另外,根据不同销售订单,各自所具体负责工作情况,赋予一个项目系数,可以由直接上级、部门负责人、财务部、人资部协同商定,这就是员工项目系数。  在计算员工...

  贸易型公司辅助销售岗位的薪酬设计,确实是比较头疼的问题,不容易照顾好“个体差异”和“公平性”,针对本案楼主提到的一些问题,有以下几方面建议:

1、浮动薪酬三条腿

  如果要相对公平又体现个体差异,就销售岗位的浮动薪酬部分,可以从两方面来考虑:

1)岗位提成比例想办法

  正如楼主讲到的“岗位提成比例”,但不知道楼主讲的是固定永远不变的比例,还是其他别的什么。我认为,这个比例应当这样来设计:

  就拿运营/设计/推广/职能等岗位来说,可以根据当下具体负责的工作复杂程度、智力/体力、创新意识、责任大小、贡献大小等几个方面,经过员工本人、直接上级、部门负责人、人资部、公司领导共同协商,达成一个员工基准提成比例。

  另外,根据不同销售订单,各自所具体负责工作情况,赋予一个项目系数,可以由直接上级、部门负责人、财务部、人资部协同商定,这就是员工项目系数。

  在计算员工提成时,计算公式为:公司整体毛利润*员工基准提成比例*员工项目系数。员工参与了多少个销售订单的工作,就计算多少次,当然,每次的“员工基准提成比例”是不变的,而“员工项目系数”可以是每次不同的。

  如果想拿高薪,员工就得多参与销售订单的工作,而且想办法要负责更多任务,这样,赋予的“员工项目系数”才可能更高。无疑,这样的鼓励和指挥捧效果,是可以激发员工的积极性、主动性的,对公司是非常有利的。

2)绩效考核用起来

  辅助销售岗位,需要积极、主动为销售一线员工服好务,不能简单、轻松的根据提成办法就能全额拿到提成工资的,必须要给予业绩考核,这样也可以有一定的浮动了。

  考核内容可以有:服从性、团结性、满意度、奖惩情况等,当然需要定性准确或量化到位,这里就不去具体展开说了。

  考核工资:当然是当月全部提成工资了。

  至于绩效目标、加扣分细则、结果运用等,这里也不细说。只想告诉大家,可以用绩效考核这个办法来使提成浮动起来,更能让员工服务于销售一线、服从于上级管理。

3)及时奖励

  员工在某个销售项目或订单有特别贡献,比如:连更连夜加班、主动配合一线销售处理某重大事件、完成某份外工作、为公司挽回或节省多少损失、提出某合理化建议为公司带来多大经济效益等。

  公司可以专门制订员工奖励管理办法,对那些做出较大贡献的员工,可以给予额外的奖励,包括物质和精神方面,对员工努力工作起到激励作用,也可以对薪酬有浮动效果。

  这样,员工项目系数、绩效考核、及时奖励,就能较好体现员工的“个体差异”,员工基准提成比例也能真实体现公平性,可以让员工工作更为主动。

 2、谨慎增加员工

  如果公司毛利润不增加或增加较少,而公司销售量增加许多的话,这就是我们通常讲的“薄利多销”或“微利”,可能就不得不增加员工数量,我认为,如果增加员工数量,无疑就会减少员工收入,就不易留住员工。

  所以,不能盲目增加员工,即使要增加,人资、财务也要通过计算员工收入可能会“增加、持平或减少”,然后让部门负责人和公司领导知晓,供他们决策时参考,必要时,可以组织相关员工讨论:即如果增加员工,大家的收入就可能减少。

  言下之意是,大家多分推点工作,没办法,同行竞争激烈,毛利减少了。如果大家不愿意多担工作,那么,就只好招聘新员工,大家就不能抱怨自己收入低了。

3、增加毛利润两张嘴

  提成多,是留住员工的重要方面,当然,毛利润增加是关键,那么,就可以从以下两个方面来想办法:

1)出少点

  采购、包装、广告、出差、办公、物流、招待、管理等销售各环节都需要想办法降低费用。

2)进多点

  特别是亏本、持平或微利的订单,想办法尽早不做,同时,想办法拓展高利的项目和订单,这既需要灵敏的市场嗅觉,还需要统筹兼顾,搞好通盘考虑。这是非常考验公司管理层智慧,而且需要随时全方位监测市场各方面信息,保持高度的敏锐和成熟稳重,不能有丝毫的意气用事。


  如果毛利润减少了,不管怎么设计薪酬方案,巧妇也难无米之炊,所以,要员工稳定,收入或提成增加是关键,这就需要公司管理层更多的从订单利润、管理内功上想办法,切实履行自己的管理和经营的职责。


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辅助销售岗位如何设置浮动薪酬

任康磊
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文|任康磊圣经中有一句话是“上阵的得多少,看守器具的也得多少。应当大家平分。”(butashispartisthatgoethdowntothebattle,soshallhispartbethattarriethbythestuff:theyshallpartalike.)企业中如果只让直接参与销售的人员吃肉,销售辅助岗位连喝汤的份都没有,肯定是不行的,那以后后方的工作谁又愿意做呢?可是如果后方的人拿的和前线的人一样,真的和前线的人一样“平分”果实。那前线的人肯定就不愿意了。所以对辅助销售岗位的薪酬设计既要考虑这些岗位本身的感受,还要考虑直接从事销售人员的感受。辅助销售岗位的浮动薪酬设计可以参考如下内容。1.销售推广类岗位销售推广类岗位指的是那些能够帮助销售人员做产品推广的岗位,这类岗位在有的公司并不直接接触客户。有的公司把这类岗位和销售人员做相同的权责管理,有的公司是分开管理的。这类岗位的提成比例可以根据公司所处的行业、公司业务情况、产品...

文|任康磊

圣经中有一句话是“上阵的得多少,看守器具的也得多少。应当大家平分。”(but as his part is that goeth down to the battle, so shall his part

be that tarrieth by the stuff: they shall part alike.)企业中如果只让直接参与销售的人员吃肉,销售辅助岗位连喝汤的份都没有,肯定是不行的,那以后后方的工作谁又愿意做呢?

可是如果后方的人拿的和前线的人一样,真的和前线的人一样“平分”果实。那前线的人肯定就不愿意了。所以对辅助销售岗位的薪酬设计既要考虑这些岗位本身的感受,还要考虑直接从事销售人员的感受。辅助销售岗位的浮动薪酬设计可以参考如下内容。

1.销售推广类岗位

销售推广类岗位指的是那些能够帮助销售人员做产品推广的岗位,这类岗位在有的公司并不直接接触客户。有的公司把这类岗位和销售人员做相同的权责管理,有的公司是分开管理的。

这类岗位的提成比例可以根据公司所处的行业、公司业务情况、产品的特性以及竞争对手的薪酬水平计算而来,而销售提成基数的确定最常见的有三种方式。

(1)按照公司销售的实际回款金额计算,这种方式的好处是能够有效避免销售人员一味地追求销售合同金额、发货量或成交量的持续增长,忽略实际到账金额,而造成公司产生大量呆账、坏账等现金流风险。

(2)直接根据销售合同、发货量或成交量的金额提成,这种方式并不是完全不可取。比如公司最新推出一款新产品,希望快速推广应用时,或公司最新发展了一项新业务,正处在初期阶段,缺乏经验和成熟度,希望快速得到市场的认可和应用时,这种方式提成方式就相对比较有效。

(3)将提成分成两部分,一部分按照销售合同、发货量或成交量的金额提成,另一部分按照实际回款的金额计算。这种方式的好处是既考虑新产品或新业务的拓展,又考虑了公司现金流的风险。

一般来说,销售提成基数的选择如下。


2.市场营销或运营类岗位

市场营销类岗位和运营类岗位作为销售辅助岗位同样与销售业绩之间存在一定的关联性。相对于直接参与销售的岗位来说,这类岗位的视角应当更加宏观,视野应当更加长远。尤其是对于站在战略视角的高度看公司整体的品牌策划和建设的重要管理岗位来说,其重要性和长期性不亚于任何岗位。

因此,对市场营销类岗位和运营类岗位的薪酬设计不应过分聚焦在直接参与销售或者销售推广类岗位的较短期激励上。比如销售类岗位的提成可以按照月度或季度。市场营销类岗位或运营类岗位则应尽量做到半年度或年度。当然,行业和公司不同,也不可一概而论,但相对直接参与销售的岗位来说,给这类岗位远期性激励是应该的。

市场营销类岗位和运营类岗位的薪酬结构比例可以参考下表。

对于辅助销售的市场营销类岗位和运营类岗位的薪酬设计中,一般不宜将固定工资部分设计的过低。目的是给这类岗位一定的安全感。毕竟不是吃提成的,就别过分的强调这一点。同时,激励工资比例也不宜设置的过低。目的是让这类岗位能够有一定盼头的同时,感受到一定的压力,从而产生一定的动力。


3.产品设计类岗位

产品设计类岗位作为销售辅助岗位来说,其产品设计的质量、功能、适用性影响对销售业绩会产生较大的影响。然而有的公司却很容易忽略这类岗位与业绩之间的关联性,给他们设置的薪酬过于固定。

产品设计类岗位的薪酬应当以价值驱动,应当重视产品设计岗位创新或设计成果被后的价值结果。为此,有一些公司会直接把其定义为设计产品对应的销售业绩或利润。在这种薪酬类型中,通常绩效奖金/提成奖金在产品设计类岗位的薪酬结构中所占比例会比较高。

产品设计类类岗位与销售之间的对应关系可以参考下表样例。

根据项目产品对应的销售额情况,划分为100万元-300万元、300万元-600万元、600万元以上三个层级,随着销售额的增长,每个层级对应给产品设计人员的绩效/提成奖金比例分别为1%、1.5%、2%。


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任康磊愿陪您一同成长!本作品系原创,转载须获得授权。


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如何匹配岗位职责和薪酬结构才能促进激励

古道陈学杨
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薪酬的设计是一个分解和匹配的过程。薪酬作为人力成本的重要一部分,同时也是企业运营成本中的重要部分。只有将薪酬与企业的经营挂钩,与岗位职责挂钩,即我们常说的“责、权、利”当中的,“责、利”挂钩的问题。才能够取得更好的成本控制和激励的作用。本次专题提出的内容,其实主要涉及到有两个要解决的问题:1、如何设计市场运营岗位以及行政后勤岗位的薪酬激励问题。2、如何控制或解决因运营人员不断增加导致运营成本增加、毛利润减少而产生的提成降低的问题?接下来,我们一个个来分析解决这两个问题的思路。首先,看看市场运营岗位以及行政岗位的薪酬,如何设置更加有激励性,对岗位的工作效果有效进行评价。从题目来看,这家公司是一家销售型的公司,放到大型公司里面,就是销售部门。任何一家公司在经营的时候,都会有一个单位时期的发展规划,不会有哪家公司是过一天算一天的。短一点的,按照半年或者一年,...

薪酬的设计是一个分解和匹配的过程。薪酬作为人力成本的重要一部分,同时也是企业运营成本中的重要部分。只有将薪酬与企业的经营挂钩,与岗位职责挂钩,即我们常说的“责、权、利”当中的,“责、利”挂钩的问题。才能够取得更好的成本控制和激励的作用。

本次专题提出的内容,其实主要涉及到有两个要解决的问题:

1、如何设计市场运营岗位以及行政后勤岗位的薪酬激励问题。

2、如何控制或解决因运营人员不断增加导致运营成本增加、毛利润减少而产生的提成降低的问题?


接下来,我们一个个来分析解决这两个问题的思路。

首先,看看市场运营岗位以及行政岗位的薪酬,如何设置更加有激励性,对岗位的工作效果有效进行评价。

从题目来看,这家公司是一家销售型的公司,放到大型公司里面,就是销售部门。任何一家公司在经营的时候,都会有一个单位时期的发展规划,不会有哪家公司是过一天算一天的。短一点的,按照半年或者一年,长的会做到三年或五年计划。文中没有提到公司的具体计划。我们就按照,“年”作为单位来进行举例。


薪酬成本,属于公司运营成本的一部分。年度计划薪酬总额在企业经营中的结构占位如下:

利润=销售额-产品成本-销售费用-运营费用-人工费用(薪酬总额)-管理费用-税费-其他。

基本的公式是这样,但每家公司根据自己的特点,会有一些差异化调整。这是一个操作方法的问题,我们不在这里做太多的分析。


如果一家公司想要有计划的去运行,公司里各个项目他们都会进行测算。比如说年销售达到一个亿,利润要达到2000万,那其他的各个板块的成本,如何进行管理控制,就由各个业务性部门来进行计划。至于计划准不准,就要看制定计划的各个部门的水平,以及当年的市场的风险情况。

当这些指标都已经计划确定以后,薪酬总额自然就出来了。再把它分解到各个部门。我们就会非常清晰每个部门薪酬总额是多少,他计划有多少人,计划每个岗位的年收入状况等,就会有一个计划的结果。也会让每个员工都会非常清晰,如果完成对应的销售任务,他的收入会拿到多少。让员工看到这大饼,如果有吸引力,他们就会全力冲刺;如果没有吸引力,可能他们会选择跳槽。计划结果才是实实在在的,否则,下一步在岗位薪资设计上怎么玩,都没有意义。


关于岗位薪酬的结构设计。我个人认为,销售部门或者销售类的公司,尽可能简单粗暴一些,让他们能快速看到结果。所以,“底薪(岗位工资、基本工资)+提成”的方式是合适的。其实,我还建议加一个项目叫“奖金”,即:“底薪(岗位工资、基本工资)+提成+奖金”。

底薪+提成。在计划的岗位年度收入上面,总额=底薪+提成。这里不讨论总额的吸引度问题。我们谈谈底薪和提成的分配比例问题。建议如下表:

以上数据仅做参考,根据公司的产品市场销售情况以及内部管理运作调整。


底薪的功能是,对员工应当在岗位上做到的、例行的事情的考核挂钩。比如说,销售的员工需要遵守劳动规章制度、业务流程的,以及相应的岗位业务指标(非销售额指标)的完成情况,投诉等等。


提成是直接与销售业绩挂钩的部分。有的公司是跟销售额挂钩,有的公司是是跟毛利润挂钩。这个根据不同的公司的特点的设置。提成部分主要的目的,是强调对应的岗位与销售结果关联的成都,让对应岗位的员工加强对销售的关注,甚至负责。如果是销售人员,肯定是要全情投入关注这个指标的完成情况;其他非直接操作岗位,根据公司的管理特点,要求他们对销售情况进行关注。一般的业务流有两种:

A、非销售人员服务销售人员,销售人员服务客户;

B、非销售人员服务销售人员,以及协助销售人员服务客户。

面对A类非销售人员,可以减小其岗位与销售额挂钩的比例,加强销售岗位对其的考核力度,来强调对销售的支持。会出现两种情况:非销售人员完成任务,但销售人员没有完成,这样不应该过多扣减非销售人员的工资;或者销售人员完成了情况,非销售人员没有完成好工作,一样需要扣罚。做到奖罚分明,避免吃大锅饭。

面对B类,要加大对非销售类岗位与销售业绩挂钩的力度,因为他们共同对客户负责,只是力度不同而已。

究竟选哪种方式,根据企业的运营情况来选择使用,还可以演变处其他的方式,这里只做简单的探讨。


奖金。这个项目主要是体现在超过了计划销售额的情况下,对员工的激励。具体设置比例根据公司的成本核算来设置。但要把握以下两个要点:

A、奖金尽可能有激励性。因为是计划外的超过部分,可以比提成更有激励性一些。同时,如果长期都有奖金的话,对第二年的指标设置,也会有一个有效的参考标准。

B、奖金的发放既要体现及时性,也要体现长期性。也就是说某个月的奖金,一定要及时告知员工,但发放的时候尽量不要在当月全部发放完,可以分成2到3个月发放完,让他们持续关注后续的业绩结果。如果后面的月份完不成任务的,会用前面月份的超额来填补。那自然后面的奖金就减少来或者没有了。


   如果企业年度经营很好的话,还可以考虑从利润分红重抽取一点出来奖励有特殊贡献的人。


这里要强调是,很多初创型的公司,短期内可能无法做出比较准确的薪酬计划,或者计划很模糊,有可能真的是走一步看一步。如果遇到这样的情况。做HR的千万不要说不做计划。有一个模糊的计划,再根据实际运营来不断调整,总会越做越完善。同时这个计划,也是HR家和公司之间的一个业务参考标准。有这个计划,有些事情还能够谈;没有这个计划,HR会非常被动,几乎就是跟着老板走,出问题还得背锅。


其次,看看第二个问题,关于运营人员增加,导致人工成本增加,从而影响,毛利润的问题。

这个其实不是薪酬管理要讨论的问题,是整个公司的运营预算要讨论的问题。如果后面真的因为计划的准确度不够,运营人员需要增加,人工成本及相应的运营成本肯定会上升,影响毛利润。那这一部分增加的成本,到底是由其他成本来分摊转嫁,比如说,向供应商压价,还是由公司整体提高销售任务指标,通过扩大基数来消化掉,这个要提请公司来做决定。人力资源部门只要把人工成本极可能会超标的事情向公司进行反馈。


这里只谈到了薪酬结构上对专题问题的解决建议。人力资源的管理,不能够靠单一模块的管理来解决。要做好各业务模块之配套的动作,比如绩效考核,日常的招聘培训等,所有工作协调一致,才能稳定整套系统的运行。

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绩效跟随战略,浮动薪酬也是如此

曹锋
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外贸公司的直接销售岗位不难理解,但看到辅助销售岗位时,会不会想到间接销售岗位?这里的辅助销售岗位,更像我们经常提到的运营系列,包括运营、设计、推广、咨询以及优化等岗位。另外,像销售内勤、助理等类似岗位,到底应该归为辅助销售岗位还是间接销售岗位?留给大家思考。今天我们不纠结于概念,主要来解决运营、设计、推广、咨询等岗位的绩效方案问题。“目前公司辅助销售岗位薪酬结构都为底薪+业绩提成模式,由于辅助销售岗位提成只与公司毛利润和岗位挂钩,无法提现个体差异,同时随着岗位人员不断增加,运营成本也会增加。有可能导致销售额增加了但利润未能相应增长。”从上面我们可以看出,这类分配模式的弊端有以下几点:1、无法体现差异化;2、岗位人员增加导致运营成本增加;3、可能导致销售额增加但利润未增加。可见,所谓的新绩效方案,首先是如何解决这三个弊端,然后才能谈到方案超值。一、运营岗...

    外贸公司的直接销售岗位不难理解,但看到辅助销售岗位时,会不会想到间接销售岗位?这里的辅助销售岗位,更像我们经常提到的运营系列,包括运营、设计、推广、咨询以及优化等岗位。

    另外,像销售内勤、助理等类似岗位,到底应该归为辅助销售岗位还是间接销售岗位?留给大家思考。今天我们不纠结于概念,主要来解决运营、设计、推广、咨询等岗位的绩效方案问题。

    “目前公司辅助销售岗位薪酬结构都为底薪+业绩提成模式,由于辅助销售岗位提成只与公司毛利润和岗位挂钩,无法提现个体差异,同时随着岗位人员不断增加,运营成本也会增加。有可能导致销售额增加了但利润未能相应增长。

    从上面我们可以看出,这类分配模式的弊端有以下几点:

    1、  无法体现差异化;

    2、  岗位人员增加导致运营成本增加;

    3、  可能导致销售额增加但利润未增加。

    可见,所谓的新绩效方案,首先是如何解决这三个弊端,然后才能谈到方案超值。

一、运营岗位的绩效思路

    从广义的角度上说,一切围绕产品进行的人工干预都叫运营。从工作内容讲,运营包括计划、组织、实施和控制;从另一个角度讲,运营也可以是对产品和服务的设计、运行、评价和改进。常见的运营,主要体现在统计分析,过程控制,流程改造,单价调整等方面,最终达到公司整体业绩的提升。

    绩效跟随战略,如果公司对运营的定位是提升业绩,那么绩效分配的来源可以定义为业绩的增长额。以外贸公司为例,运营负责人的月度绩效就是整个外贸业务的增长额,而运营专员则可以分为进口业务和出口业务两块,以各自月度业务增加额为基础。

     这种绩效属于高激励模式,需要相对稳定的底薪。如果业务低于同期或预算,则可能一分绩效都拿不到;如果业绩出现井喷,也可能拿到超高薪。如我们对5月的进口业务收入预算为2000万,实际结算收入如果低于2000万,则负责进口业务运营的一分钱都拿不到;如果收入超出200万,则按照0.5%的提成比例计算,可以拿一万绩效。后面的事情就简单了,只需要再提炼出适合运营的考核指标,就可以二次分配了。

    很多老板认可让运营拿增长额提成,但对于这种忽高忽低的模式很排斥。于是我们这样适当变通:

    1、降低预算标准,让每月会产生一点增长额,使得员工接受起来不那么困难;

    2、在降低预算标准的基础上,采用阶梯式提成模式,起到控制总额的目的;

    3、考核指标多采用过程指标,对目标值预算量化,避免因鸡肋指标影响而流于形式。

二、咨询等岗位的绩效方案

    在谈咨询岗位绩效时,其实应该把优化、竞价岗位的绩效也考虑进来,因为咨询从来不是孤立的,没有优化和竞价,也就没有咨询。

    咨询其实是可以产生业绩或有结果呈现的。我们要考虑的是有效咨询量及转化率,然后与任务目标结合。

    如果业务相对成熟,咨询量与转化率都是可以预算的。我们可以形成以下思维的绩效模式:

    1、以转化后实际交易金额为绩效核算基础,如交易金额为100万,按1%的提成比例计算,那么他可以拿一万元的绩效。然后设置考核指标,进行二次分配,这样的话,咨询量与转化率都是比较关键的过程指标。

    2、以咨询量为依据,然后通过对咨询内容的侧重,设置不同的单价,形成咨询的绩效分配来源。很多时候会设置阶梯式激励,如完成50个咨询,按每个5元奖励,完成100个咨询,按每个十元奖励……

    3、结合目标任务,进行奖励,如完成任务目标奖励800元;完成目标及转化率达标奖励1000元;完成爆发目标奖励1500元;完成目标及转化率达标奖励2000元。

    咨询、竞价、优化其实是合作关系,因此,如果从结果考虑,二次分配时,只需要确定三者之家的比例关系即可。

    当然,每个岗位都是自身的特点,如竞价与成本关系更为密切,即每一个来公司的客户都会产生成本,具体可细分为突破成本、到司成本、任务成本等。

    我们可以这样设置奖励: 成本每低于突破成本的1%,奖励1000元(完成基数的基础上),奖励=(突破成本-到司成本)/突破成本*10000。

三、设计、推广、宣传等岗位的绩效思维

    设计、推广、宣传等岗位很少直接产生业绩,但的确对收入的增减有很大的影响,如与之相关的文案、营销计划、平面设计等内容,会产生关注、转载、吸粉、锁粉、转化等行为。

    很多公司会实行包干制,即在一定的工作内容与编制内,固定一个绩效分配金额,作为绩效二次分配的来源。这样的弊端是如果有新工作内容时,如果没有绩效激励,大家总觉得在做分外的工作,如果再给一份绩效,可能像滚雪球一样,绩效分配额越来越大。

    另一种做法是细分客户来源渠道,如将公司的收入分为推广平台,社交平台,展会,发开发信、媒体广告等项目,将与这些岗位相关的收入作为绩效核算的依据。

    但这样的收入周期往往比较长,另外不稳定,因此很多企业会先按岗位设置固定绩效,然后将收入部分作为浮动绩效。

    相对企业岗位而言,这类岗位的考核指标更为关键,如企划费用控制率、品牌市场价值增长率、媒体正面曝光次数、广告投放有效率、危机公关处理及时性以及费用控制率。

四、关于编制及运营成本问题

    以上几个岗位的绩效方案,更多的是通过确定增长额、收入、工作量等内容,体现差异化。

    至于提升销售额还是利润,其实更多的在于战略目标,我们只要参照战略目标,调整考核指标及其权重,就可以对销售额或利润有比较明显的影响。

    控制成本或引导利润,这些指标不要找员工,最好让领导层背,直接与其年终奖挂钩,效果一般不会差。

    企业应该有自己的编制规则,但不可否认,绩效思维与方案也会对绩效起到一定的影响。

    很多公司会有一个指导思想,将更多的资源分配给更优秀的人。以咨询为例,如果你的业绩很一般,尤其转化率比较低,下次我可能不一定给你分配这么多资源了!我会将这部分资源分给转化率更高的人,避免资源的浪费。

    其实,这也隐含了一个条件,即淘汰。如果这个的模式长期推行,势必会有一些人没有资源可做,只能被淘汰,因此不会产生为了业绩不断增加人员的现象,更不会出现运营成本失控的问题。

    辅助岗位的绩效,以上只是一些思路,仅供借鉴,在实施时,一是要考虑整个市场的薪资水平与企业的薪酬战略,二是要通盘考虑,避免绩效失控,影响到人事费用率。

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