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如何设计辅助销售岗位的浮动薪酬方案?

  大家好,我们公司是一家外贸销售型公司,公司分为直接销售岗位和辅助销售岗位,辅助岗位包括运营、设计、推广以及职能等岗位。所有辅助销售岗位薪酬结构都为底薪+业绩提成模式,个人提成根据公司整体毛利润乘以岗位提成比例核算。由于辅助销售岗位提成只与公司毛利润和岗位挂钩,无法提现个体差异,同时随着岗位人员不断增加,运营成本也会增加。有可能导致销售额增加了但利润未能相应增长。对于这种情况,我该如何改革薪酬方案呢?
  请问各位牛人,如何设计辅助销售岗位的浮动薪酬方案?
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就3招,搞定如何分钱和赚钱的老大难问题!
作者:陆喜梅 广东广州  20年专业历练,最早的SHRM国际会员。美国管理技术大...
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销售辅助岗位,也叫销售内勤,比如跟单、客服、销售助理,这些岗位人员不直接产生销售业绩,但没了他们,销售就干不好。

一个好的销售内勤,能够把每月的销售报表、财务对账、客户档案、客户接待弄得妥妥帖帖,这些事,往往是冲锋在前的销售员不擅长、不耐烦干的。

这类型岗位的薪酬应该怎样设计,才能既有激励性又避免运营成本的增长过快呢?

今天,我要摆脱开那些花钱的、和不花钱的所谓激励手段,和你分享3点马上能用的干货:

销售辅助岗位应该拿多少工资?有人会说,这还不简单,干多少活就拿多少钱嘛。这话,只适合那些可以量化的工作,比如,你可以评估一场招商会的客户接待量、每月和多少客户对了账来给销售助理发奖金吗?肯定不行!有些工作天然就很难被量化,而且,完全用量化的指标来考核工作是有弊端的,员工会为了完成任务而完成任务。

比如处理客户投诉,如果老板要求,十天之内必须处理所有顾客的投诉,就会让拖了八九天的投诉得到优先处理,哪怕最新的投诉最严重,也会被拖后,最后的结果就是顾客平均等待的时间变长。

如果考核标准变成尽可能减少客户的等待时间,那结果可能就是,员工只回复容易处理的投诉,那些问题最严重的投诉可能永远得不到答复。

如果这时候老板下命令,又得处理所有顾客的投诉,又得减少客户的等待时间,那员工就会理直气壮地要加班费。总之,有些工作很难用量化标准来要求员工。

这个问题怎么破?用“相对绩效”来判断谁更优秀,奖金发给最优秀的一些人。比如5个短跑运动员谁更优秀?最好的方法是让他们跑一场比赛,这种对比就叫“相对绩效”

“相对绩效”的好处是,非销售人员以固定薪酬为主,与业绩挂钩的奖金,可以控制在一定范围内不至于增长过快。但它也有副作用,会鼓励同事之间勾心斗角。既然看重的是相对绩效,那员工不愿意互相帮助也是理所当然的。


自主经营体、定岗定编!现在许多企业的困惑是各部门都喊人少,结果造成人员总数越来越多,人力成本不断加大,但企业效率却没有提高。因此,企业希望找到一种办法来有效控人力成本的投入、提高效率。有办法吗?有!“包产到户”呗,让每个团队的小Leader知道乱花钱会心痛!

怎么操作呢?有以下几个步骤:

1.     界定客户和市场的类型,把销售和辅销人员变成一个个的自主经营体。

2.     拆分销售目标,以自主经营体为单位,实行人、财、物的全面独立预算。

3.     自主经营体内部定岗定编,评估不同岗位的价值,形成按比例在薪酬总量的“蛋糕”上的总体分配机制。


以自主经营体的管理模式,激发员工主动性与创新意识,实现“放而不乱”的决策管理控制


人力资源有个不可违背的原则,就是精编,也就是尽可能压缩编制,永远让编制处于不够用的饥渴状态

笔者在大量的咨询项目经验中发现,绝大多数时候,公司的成功和人数恰恰是成反比的,一个公司中,业绩出色的部门绝对不会是那些人员冗余的部门。 对于个人也是这样,越忙的人,你越可以增加事情给他,他一定不会让你失望;越闲的人,你越不敢把事情交给他。

只有让编制永远处于人手不够的饥渴之中,才能激发人员的激情和斗志,才会逼迫着我们砍掉一些不该做的事情,逼迫我们提升每个人的作业效率,从而使效果更好更高。


以上的两招,可以解决你的薪酬成本管控问题。

但假如,你遇到的问题是运营成本增加的速度高于销售利润增加的速度,那么,你整个销售提成机制设计很可能不太合理!

很多企业都不喜欢太过复杂的销售计提方式,而喜欢这种画风:

这种简单粗暴的方式往往就是症结所在!为啥呀?

好吧,请你回答:上面①、②、③三个变量里面,你觉得应该先确定哪一个?你肯定会说当然是提成比率了,这代表公司明确的、不可反悔的和销售团队的分钱承诺。

你错了!这就是你对“激励”的误解。

真正激励销售团队的,是他们最终拿到实实在在的钱时“激励感觉的强弱”,而不是“提成比率的高低”。我举个例子:

一个基本收入是5000元的销售,他最终拿到多少提成时,被激励的“感觉”会比较强呢?100元?100元就和没有一样。他不会不要,但不会为了这100元而格外地努力工作。不努力就能拿5000,努力才多拿100,那我还是别努力了,省点精力做份兼职,说不定能赚更多呢。那2000呢?心潮澎湃。5000呢?如狼似虎;10000呢?遇佛杀佛。

但是,同样的5000元钱,能让基本收入是50000元的人如狼似虎吗?估计连让他心潮澎湃都不够。

“激励感觉的强弱”有一个“锚点”,这个锚点,就是你的基本收入。提成,相对于这个锚点的比率越高,你被激励的感觉越强。我们把这个比率,叫做“激励系数”。设计一个激励方案,你首先要确定的是“激励系数”,而不是“提成比率”。

豁然开朗了吧?!假如你行业的销售平均底薪¥5000元,你把“激励系数”定为100%,这就意味着,一个真正努力的销售,平均每月应该拿到的“提成金额”也是¥5000元。一个努力的销售,平均每月应该卖出X的量,销售金额¥50000元。¥5000元提成金额,相对于¥50000元销售金额,你推算出这个“提成比率”应该是10%。

然后,你用10%的提成比率招募销售,果然很快组建了一只“如狼似虎”的团队,两三个月内,销售金额就会获得了迅猛的增长。

这就是基于“锚点”的“激励系数”的力量。多和少、大和小、好和不好,都是一个相对的概念。每个人心中都有一条比较的线,有比较才有鉴别,有鉴别才有取舍的行动力!

这个逻辑,能用在更多的企业管理场景当中吗?给我留言,过过招怎么样?

本文作者陆喜梅博士,比较驱动理论创立者,著有《企业发展潜力综合评价》20万字课题研究。点击关注,可以第一时间收到她的最新文章哦~~~


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谈一谈

谈一谈 2018-09-19 22:51:17

学习了! 回复

南极冰棒

南极冰棒 2018-09-19 17:32:15

文中“激励系数”的概念是对销售人员奖励额度的界定吧,激励额度要达到足够让销售人员有被奖励的感觉,文中举例是以销售人员的工资额为基准,换言之,低于工资基准或者低很多的,是达不到激发销售人员被奖励的感觉,因为少了不在乎。
我的困惑是,按照这个思维逆向,相当于只设置高额激励,低额激励可以忽略,因为没激励效果,那么问题来了,根据成本核算后,去倒推获得高额激励 需要完成的业绩数据可能也会要达到很高的业绩才能达到获得这个高激励额,换言之,达不到很高的业绩,是不是连低额激励 都不给(都没有),员工也会算这笔账,算的更直白还是提成率太低。 回复

南极冰棒

南极冰棒 2018-09-19 17:23:00

看完感觉“激励系数”跟“提成比率”是一样的啊,能详解下么? 回复

青岛晓晓

青岛晓晓 2018-09-19 15:05:17

激励系数适合快销类或代理经营模式类销售,对于销售目标完成情况基本会有人预期,但对于开拓型销售,销售成果的不确定因素的非常多的情况,不太适用。 回复

Debbie62069

Debbie62069 2018-09-19 14:00:21

虽然有了激励系数,但达到使人心潮澎湃的程度,提成比例相对比较高,在企业利润率不高的情况下,很难是企业老板愿意拿出那么多的钱来激励员工。现在企业的利润率工业企业在15%左右就算好的了。 回复

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  外贸公司的直接销售岗位不难理解,但看到辅助销售岗位时,会不会想到间接销售岗位?这里的辅助销售岗位,更像我们经常提到的运营系列,包括运营、设计、推广、咨询以及优化等岗位。
  另外,像销售内勤、助理等类似岗位,到底应该归为辅助销售岗位还是间接销售岗位?留给大家思考。今天我们不纠结于概念,主要来解决运营、设计、推广、咨询等岗位的绩效方案问题。
  “目前公司辅助销售岗位薪酬结构都为底薪+业绩提成模式,由于辅助销售岗位提成只与公司毛利润和岗位挂钩,无法提现个体差异,同时随着岗位人员不断增加,运营成本也会增加。有可能导致销售额增加了但利润未能相应增长。”
  从上面我们可以看出,这类分配模式的弊端有以下几点:
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   提成制是外贸销售公司比较普遍采用的一种浮动薪酬激励手段,但是对于辅助销售人员,包括运营、设计、推广以及职能等岗位也使用提成制,个人提成根据公司整体毛利润乘以岗位提成比例核算,我们看到以下几个问题:
   1、激励基数与个人业绩间无直接关联:
   1)个人提成的基数是公司整体毛利润,但是影响公司利润的因素会有很多,个人贡献对公司利润会有影响,但明显是弱联结。
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自己申请的卡,跪着也得打完,双手奉上干巴巴的首卡一篇,请各位大咖多多包涵!
案例分析
1、行业:外贸
2、主营产品:不明
3、公司业务:销售
4、内部部门划分:
①销售-业务部门;
②辅助支持—运营、设计、推广及职能
5、现行薪酬结构:固薪(底薪)+浮动薪酬
6、待解决问题:
①辅助销售岗位提成无法体现个体差异;
②辅助销售岗位不断增加,运营成本增加,会导致销售增长利润下降。
   公司现阶段重点在改进部分人员的个人优劣区分及成本控制上。但薪酬方案往往不能以“头疼医头、脚疼医脚”的方式进行单点改良,仍需要将关联的内容通盘考虑,才能达到“治本”的效果。...

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进入Vuca时代,人才在企业中的作用越来越突出,企业家对员工的认识也发生了巨大的转变。如何有效地激励员工,充分发挥其聪明才智,得到了许多管理学家和企业家的重视。目前在一些企业内部,通常将人员划分为直接销售岗位和辅助销售岗位。
因此,在进行薪酬体系设计的时候,就有意将直接销售岗位和辅助销售岗位进行区别对待,对于销售而言,绩效成绩较容易量化,因此,只要提成方案符合行业规则、市场规律、企业现状等设计因素,大多不会存在较大的问题。但对于辅助销售岗位,因为岗位性质、工作内容等原因,绩效往往难以量化,甚至很难评估对销售业绩的直接影响,所以薪酬结构往往会设置为底薪+业绩提成模式。意在通过这种薪酬结构,让辅助销售岗位的员工也能关注公司业绩情况,实现强关联,但如果只是简单的将个人提成与公司整体毛利润挂钩,很容易出现辅助销售岗位业绩提成与公司利润倒挂的情况。
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  贸易型公司辅助销售岗位的薪酬设计,确实是比较头疼的问题,不容易照顾好“个体差异”和“公平性”,针对本案楼主提到的一些问题,有以下几方面建议:
1、浮动薪酬三条腿
  如果要相对公平又体现个体差异,就销售岗位的浮动薪酬部分,可以从两方面来考虑:
1)岗位提成比例想办法
  正如楼主讲到的“岗位提成比例”,但不知道楼主讲的是固定永远不变的比例,还是其他别的什么。我认为,这个比例应当这样来设计:
  就拿运营/设计/推广/职能等岗位来说,可以根据当下具体负责的工作复杂程度、智力/体力、创新意识、责任大小、贡献大小等几个方面,经过员工本人、直接上级、部门负责人、人资部、公司领导共同协商,达成一个员工基准提成比例。
  另外,根据不同销售订单,各自所具体负责工作情况,赋予一个项目系数,可以由直接上级、部门负责人、财务部、人资部...

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(一)管理的目的是为了实现目标
      一本管理学著作里面写过这样一句话:“如果你不能描述,那你就不能衡量。如果你不能衡量,那么你就不能管理。“这句话解释了管理的核心本质问题。就是你想要什么?就能得到什么。究竟企业如此管理是为了实现什么?答案应该是唯一且恒定的,就是为了实现企业的愿景和价值。
      (二)浮动工资就是计件工资
      社会是分工的产物,未来会在某些事情上更加专注,每个人在这个潮流中会越来越精细化工作,那么如何证明自己的价值,或者对于企业管理者来说如何衡量一个岗位的价值成为最棘手的问题。通常来讲很多书...

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薪酬的设计是一个分解和匹配的过程。薪酬作为人力成本的重要一部分,同时也是企业运营成本中的重要部分。只有将薪酬与企业的经营挂钩,与岗位职责挂钩,即我们常说的“责、权、利”当中的,“责、利”挂钩的问题。才能够取得更好的成本控制和激励的作用。
本次专题提出的内容,其实主要涉及到有两个要解决的问题:
1、如何设计市场运营岗位以及行政后勤岗位的薪酬激励问题。
2、如何控制或解决因运营人员不断增加导致运营成本增加、毛利润减少而产生的提成降低的问题?
接下来,我们一个个来分析解决这两个问题的思路。
首先,看看市场运营岗位以及行政岗位的薪酬,如何设置更加有激励性,对岗位的工作效果有效进行评价。
从题目来看,这家公司是一家销售型的公司,放到大型公司里面,就是销售部门。任何一家公司在经营的时候,都会有一个单位时期...

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辅助销售岗位如何设置浮动薪酬
作者:任康磊 北京东城区  大型上市公司HRD MBA 十余年经验 人力资源实战专...
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文|任康磊
圣经中有一句话是“上阵的得多少,看守器具的也得多少。应当大家平分。”(butashispartisthatgoethdowntothebattle,soshallhispart
bethattarriethbythestuff:theyshallpartalike.)企业中如果只让直接参与销售的人员吃肉,销售辅助岗位连喝汤的份都没有,肯定是不行的,那以后后方的工作谁又愿意做呢?
可是如果后方的人拿的和前线的人一样,真的和前线的人一样“平分”果实。那前线的人肯定就不愿意了。所以对辅助销售岗位的薪酬设计既要考虑这些岗位本身的感受,还要考虑直接从事销售人员的感受。辅助销售岗位的浮动薪酬设计可以参考如下内容。
1.销售推广类岗位
销售推广类岗位指的是那些能够帮助销售人员做产品推广的岗位,这类岗位在有的公司并不直接接触客户。有的公司把这类岗位和销售人员做相同的权责管理,有的公司是分开管理的。
这...

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203楼 刀口耳木木夕王大可⭐️

其实不同的岗位就有不同的绩效,不同的绩效有不同的奖金薪酬,就像生产单位的员工主要按计件工资,而经营单位的薪资则按绩效奖金。销售经营人员的薪酬应该和效益挂钩 起到更好的激励作用。所以因公司类型、岗位等来匹配不同的薪酬。

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201楼 贾耀锋

辅助销售岗位的薪酬设计既要考虑这些岗位本身的感受,还要考虑销售人员的感受。个人观点,辅助销售岗位的薪酬比例设计,固定工资占比60%,月度奖金占比30%,年终奖励10%。非销售类岗位固定工资部分设置比例稍高一些,会让这些岗位的人员有安全感,同时,将月度奖金与经营业绩挂钩,使得更好地为销售服务。最后,根据公司全年业绩情况,对非销售岗位也进行按比例奖励,会增加这些岗位人员的存在感。

2018-09-20 17:47:17 回复 赞(1)

200楼 欣欣向蓉

其实无论什么岗位的工资设计出发思路都是公司整体薪资水平,销售情况,岗位职位以及行业水平,从这些点出发,然后结合实际情况进行绩效设计,个人观点:辅助销售岗位是帮助让销售业务做的更好的岗位,可以有一部分设计激励薪酬,做好一件事可以收获什么的角度,多劳多得,这样调动大家的积极性。当然销售业绩有时淡旺季,所以还要和销售业绩有关系,多少比例的设计根据毛利润情况实际设计。

2018-09-20 16:00:42 回复 赞(0)

199楼 宏太阳

销售辅助岗位就是业务内勤,跟单、付款,记账这些人员不直接产生销售业绩,但没了他们业务就干不彻底,一个好的业务内勤,能够把每月的销售报表、财务对账、客户档案、客户接待弄得井井有条,这些事往往是冲锋在前的业务员不擅长、不耐烦干,所以业务辅助岗位浮动工资应考虑业务量,根据单子和利润适当考虑辅助岗位浮动工资。

2018-09-20 15:33:53 回复 赞(0)

198楼 Louis67360

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197楼 Carol76615

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189楼 浮生1986

怎么连续打卡啊,有没有办法提醒。

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188楼 星矢30310

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